Особенности политики мотивации персонала малых предприятий

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация – множество внешних и внутренних факторов, которые побуждают к деятельности, определяя её границы, формы и направленность для достижения определенной цели.

В современных условиях активного экономического развития сферы малого предпринимательства данная тема весьма актуальна. Особенно актуальны вопросы, связанные с организацией и регулированием системы мотивации труда, такие как: выбор оптимальной системы мотивации труда для увеличения производительности работы компании и разработка эффективной системы трудовой мотивации персонала с учетом особенностей конкретного предприятия. Все эти вопросы имеют практическую значимость.

Сегодня, в условиях рыночной экономики, основой механизма мотивации являются социальные, психологические и экономические факторы. К экономическим факторам относится конкуренция, которая заставляет работников лучше работать и держаться за свое место, а руководителей совершенствовать систему мотивации предприятия, а также размер заработной платы. К социальным факторам мотивации можно отнести возможность самовыражения, одобрения, участия в трудовом процессе, т.е. всё то, что удовлетворяет социальным потребностям человека. Психологические факторы обусловлены обеспечить сотруднику максимальный психологический комфорт во время нахождения работника на рабочем месте.

Различные аспекты системы мотивации достаточно подробно разработаны в различных исследованиях. Вопросам разработки эффективной системы мотивации труда на предприятии посвящено большое количество работ зарубежных и отечественных авторов. Зарубежными представителями теорий мотивации являются: А. Маслоу, К. Албдерфер, Ф. Герцберг, Э. Локк, С. Адамс, В. Врум, Э. Диси, Р. Раян, работы ученых были изучены в первой главе данной работы. Среди отечественных ученых необходимо отметить работу советского психолога Л. С. Выгодского «История развития высших 10 психических функций», значительная часть которой посвящена вопросу «борьбы мотивов». Выгодский стал одним из первых ученых, разделяющих значение понятий мотив и стимул.

Каждая организация выстраивает собственную систему мотивации труда в зависимости от масштабов деятельности, финансовых возможностей фирмы, целей, которые ставит компания перед работником. Любая организация, желающая занять устойчивую позицию на рынке и осуществлять свою деятельность с положительным финансовым результатом, должна серьезно относиться к вопросам управления персонала и разработать собственную эффективную систему стимулирования и мотивации персонала, что и является проблемой данного исследования.

Цель работы – исследовать особенности системы мотивации на предприятиях малого бизнеса и сформулировать рекомендации по совершенствованию действующей системы мотивации.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты мотивации труда;

- исследовать систему мотивации на примере предприятия розничной торговли;

- выявить проблемы в действующей системе на исследуемом предприятии;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда.

Объект исследования – предприятие розничной торговли г. Москва ООО «Космос».

Предметом исследования является система мотивации труда.

Практическая значимость данной работы заключается в том, что результаты исследования могут быть использованы в ООО «Космос» для повышения эффективности труда работников и увеличения уровня удовлетворенности сотрудников работой именно на этом предприятии.

1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1. Значение, сущность и содержание системы мотивации в современных условиях

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей [14].

В настоящее время наиболее сложной практической проблемой управления является организация эффективной системы мотивации. Трудности, с которыми сталкиваются множество компаний при разработке и внедрении системы мотивации заключаются в следующем: [11]

1) Рабочее место признается мотивирующим фактором. Это говорит о недостаточном понимании руководства компании значения мотивации персонала. В данной случаи возможны ситуации, когда один сотрудник трудится с полной самоотдачей, а второй сотрудник работает «спустя рукава».

2) Большинство руководителей предпочитают ругать сотрудников за допущенные ошибки, чем хвалить за достигнутые результаты, предполагая, что это сотрудник обязан работать эффективно. [1]

3) Ожидания и интересы сотрудников не принимаются во внимание. Эта ситуация может возникнуть тогда, когда мотивационная система разрабатывается не на анализе потребностей сотрудников, а на основании выдвинутых требований собственника бизнеса. В данном случае не будет получен эффект обратной связи.

4) Между достижением эффективного результата сотрудником и его поощрением возникает слишком большой временной интервал. Поощрение должно быть выдано в максимально короткие сроки, после получения результата, чтобы сотрудник смог почувствовать связь между трудом и его вознаграждением. Выдача поощрения через слишком большое время может стать серьезной ошибкой и вызвать обоснованную критику в адрес руководства.

5) Отсутствует мониторинг системы мотивации. Необходимо постоянно контролировать и отслеживать эффективность работы системы мотивации. Изменение интересов, ожиданий или просто привычка к мотивирующему фактору перестанет приносить экономических эффект труда для предприятия. [14]

6) Отсутствует поддержка системы мотивации. Руководители многих компаний «успокаиваются» на разработке системы мотивирования, забывая о том, что важно поддерживать эту систему в рабочем состоянии.

7) У персонала отсутствует информация о факторах мотивации. Сотрудник должен иметь четкое представление о поощрительной оценке со стороны руководства в случае выполнения поставленных задач.

8) Нестабильность системы мотивации [15].

Организации, у которых отсутствует эффективная система мотивации труда или степень эффективности применяемой системы весьма незначительна, часто сталкиваются с такими проблемами как: [2]

- высокой уровень текучести кадров;

- высокая степень конфликтности;

- нерациональность мотивов поведения исполнителей;

- низкий уровень трудовой дисциплины;

- низкая эффективность труда;

- нарушение принципа социальной справедливости заработной платы;

- отсутствие условий для самореализации творческих и иных потенциалов сотрудников;

- низкий авторитет руководителя;

- низкий уровень межличностных коммуникаций;

- проблемы при создании команды для решения общих задач;

- отсутствие перспективы карьерного роста, отражающееся на рабочем тонусе сотрудников;

- слабая удовлетворенность работой;

- низкий квалификационный уровень персонала;

- отсутствие инициативы у сотрудников;

- персонал негативно оценивает деятельность руководства;

- тяжелый морально психологический климат;

- недостаточное оборудование рабочих мест;

- отсутствие желания у сотрудников повышать свою квалификацию;

- отсутствие премирования в системе оплаты труда персонала;

- отсутствие единого духа в коллективе [16].

Для того, чтобы построить эффективную систему мотивации руководителю требуется изучение теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования [17].

Таким образом, мотивация в управлении персоналом рассматривается как процесс активизации совокупности мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения к качественной трудовой деятельности. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Движущие человеком мотивы могут меняться в зависимости от воздействия целого комплекса внешних и внутренних факторов. Например, влияние могут оказать личные способности, образование, социальное положение, материальное благосостояние, общественное мнение и прочее. Прогнозировать поведение сотрудников на различные системы мотивации весьма затруднительно. [14]

Управлять человеком — это значит управлять мотивами его поведения. Этот вид воздействия, т. е. воздействие на мотивы, признается наиболее результативным в сравнении с прямым (административным) воздействием. Но одновременно это и более сложный путь воздействия, поскольку требует выбора стимулов, не только точно соответствующих тем целям, которые стоят перед организацией, но и мотивам поведения работников.

Важнейшую роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечения систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива. [14]

В современных условиях на работника все в большей степени переносится ответственность за достижение высоких результатов и соблюдение требуемых стандартов в работе. Однако это не исключает мотивации, более того, изменения в характере и содержании труда вносят инновационные моменты в трудовую мотивацию персонала. Функция управления мотивацией одновременно находится в компетенции менеджмента всех уровней и направлений деятельности. Однако до сих пор во многих российских организациях выбор инструментов мотивации основывается на интуиции менеджера, который опирается в своих кадровых решениях на опыт работы, контакты с людьми, информацию о подчиненных. Однако сведения о действительных мотивах, побуждающих конкретного человека к труду, не всегда объективные. Поэтому общей целью мотивации персонала следует считать управление ею, оценку и контроль соответствующих управленческих решений с точки зрения достижения бизнес-целей организации. [3]

Несмотря на широкую практику использования механизма мотивации в управлении персоналом, существует весьма существенный разброс в определении самой категории «мотивация». Указанный разброс во многом определяется принадлежностью автора к той или иной области научных знаний — экономике, управлению, психологии или социологии. Обобщение определений позволяет сформулировать позицию по поводу сущности мотивации.

Мотивация — внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. При выборе форм и методов мотивации прежде всего необходимо учитывать мотивы людей, т. е. побуждения, вызывающие те или иные их действия на рисунке 1 [18].

Рисунок 1 – Механизмы мотивации персонала[14]

В основе взаимодействия между индивидами лежит реализация потребностей людей. Они выступают внутренним побудителем к взаимодействию, его внутренней причиной. Само же взаимодействие человека является внешним проявлением существования человека. Оно возникает как результат осознания потребности, т.е. формирования интереса. [4]

К индивидуальным характеристикам работника относятся: пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы в организации, трудовые ценности и установки, ведущие потребности. Понятие «интерес» в психологичекой литературе отождествляется с понятием «мотив» и рассматривается как мотивационное состояние, побуждающее к познавательной, трудовой или иной деятельности [19].

В экономической литературе интерес рассматривается в качестве предмета заинтересованности, желания и побудительных мотивов, действий экономических субъектов. В свою очередь, мотив или побуждение трактуется в контексте осознания ощущения недостатка в чем-то в сочетании с готовностью к устранению этого недостатка. [14]

Многие менеджеры стараются сформировать рабочий штат по интересам, чтобы разработанная система мотивация была общей для всего коллектива. Дифференцированная классификация интересов личности по признаку статуса человека в организации, либо по характеру выполняемых в ней функций, представлена в виде таблицы 1 [20]:

Таблица 1

Интересы основных групп сотрудников организации.

Работодатель	Собственник	Увеличивать прибыль, уменьшать расходы, достигать цели организации. Не переплачивать работникам. Усиливать мотивацию, лояльность персонала. Уменьшать собственные усилия к стимулированию труда.
	Менеджмент	Увеличивать своё вознаграждение. Усиливать мотивацию, лояльность сотрудников. Заботиться о своих сотрудниках. Уменьшать усилия к мотивации персонала.
	Кадровая служба	Заботиться об удовлетворенности потребностей всех работников. Быть стратегическим партнёром директора или собственника. Выполнить HR – проект, реализовываться профессионально.
Работник	Персонал	Иметь меньше обязанностей, а зарплату больше. Понимать, что требует руководство. Иметь возможность повышать заработок. Иметь стремление к стабильности.

Источник: Симоненко С. И. Мотивация персонала: тайное становится явным // Управление развитием персонала. 2012. №2. С. 128-136

С точки зрения управления поведением, необходимо знать, какие интересы имеются у работника для того, чтобы осуществлять воздействие не на уже свершившийся результат поведения, а заблаговременно влиять на формирование направленности деятельности в соответствии с целями управления. Поэтому существует необходимость классификации интересов, например: [5]

- по принадлежности (общественные, групповые, личные);

- по степени устойчивости (в зависимости от длительности сохранения);

- по сфере проявления (материальные, духовные, политические);

- по глубине и длительности (частые, долговременные, ближайшие, коренные);

-по широте (сконцентрированы в одной/многих областях);

- по цели (носят непосредственный характер).

Различия в составе интересов требуют адаптации инструментов мотивации применительно к категориям персонала. Под влиянием результатов подобных исследований многие работодатели сегодня осознают, что создание эффективных мотивационных схем является отличным методом снижения текучести кадров и удержания лучшего персонала. А задачей менеджера является понимание и выявление движущей силы, которая может привести к эффективному труду конкретного сотрудника. [14]

1.2 Формы и методы мотивации трудовой деятельности

Представленные в предыдущей главе различные теории мотивации раскрывают разнообразие существующих способов мотивации персонала. Для каждой теории характерно свое эффективное сочетание таких способов. В самом общем виде мотивация делится на материальную, косвенноматериальную и нематериальную мотивацию. [6]

Система мотивации считается эффективной, если в соответствии с возможностями организации и потребностями сотрудников разработаны и реализуются различные виды или формы мотивации, представленные на рисунке 2: [9]

Рисунок 2 – Формы мотивации персонала [14]

Итак, как представлено на рисунке, форма мотивации может быть: [7]

• материальная (экономическая), которая в свою очередь делится на:

- монетарную (денежная мотивация, связанная с оплатой труда);

- немонетарную (в этом случае работодатель вкладывает определенное количество денег на улучшение условий труда сотрудника, но эти выплаты не носят прямого характера и не увеличивают доходы сотрудника);

• нематериальная (внеэкономическая).

Некоторые авторы выделяют немонетарную мотивацию, как косвенноматериальную мотивацию [21]. Далее более подробно будет рассмотрена каждая форма мотивации.

Материальная мотивация — это самый эффективный способ поощрения сотрудников за достижения и в то же время отличный стимул к тому, чтобы они стремились к выполнению своих обязанностей в кратчайшие сроки и с наивысшим качеством. Это известные и понятные денежные выплаты: оклад, премии, бонусы, надбавки и пр. Именно материальная мотивация персонала считается наиболее важной в общей системе мотивации. Материальную мотивацию, в свою очередь, можно разделить на монетарную и немонетарную [22]. Монетарная мотивация предполагает стабильный доход — среднерыночную заработную плату, а также дополнительные начисления, на уровень которых действительно может влиять сам сотрудник, в общем, всё то, что касается оплаты труда сотрудника.

К выплатам, составляющим структуру заработной платы в практике отечественных предприятий, относятся:

- базовая заработная плата в зависимости от иерархического уровня управления;

- премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за определенный период;

- премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за выполнение плана, комиссионный процент, поддержка обучающихся сотрудников, и т.д.);

- премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

Сущность заработной платы, заключается в том, что она является основным источником дохода для большинства людей [23]. Заработная плата имеет множество функций, рассматривать которые необходимо в совокупности. Нельзя уделять большее значение одним, недооценивая другие, так как это может привести к нарушению их единства и, как следствие, ошибочным выводом при организации системы оплаты труда на предприятии.

В современной экономической литературе выделяют четыре основные функции заработной платы [24]:

- воспроизводственная - предполагает восстановление рабочей силы;

- стимулирующая (мотивационная) – повышает заинтересованность в развитии компании;

- социальная – реализует принцип социальной справедливости;

- учетно-производственная – учитывает долю затрат на оплату труда в общих издержках.

Некоторые функции заработной платы приводят к её выравниванию, другие, наоборот, к её дифференциации. Для создания эффективной системы мотивации необходимо усиливать одни функции и ослаблять другие, разрабатывая идеальную систему для конкретного предприятия. [14]

Экономическая природа заработной платы состоит в том, что за счет этого дохода удовлетворяются материальные и духовные потребности, обеспечивающие процесс воспроизводства рабочей силы. Величина заработной платы зависит от экономического, социального, культурного уровня развития общества, а также от уровня производительности и интенсивности труда, его сложности и от рыночной конъюнктуры. [8]

Существует ряд показателей, измеряющих эффективность заработной платы на предприятии. Например, коэффициент отдачи средств на оплату труда, с помощью которого определяют сумму выручки, приходящуюся на один рубль заработной платы. Производительность труда показывает сумму выручки, которую приносит один сотрудник организации. Все эти показатели имеет значимость при разработке системы материальной монетарной мотивации для конкретного предприятия.

В условиях рыночной экономики на величину заработной платы воздействуют ряд рыночных и внерыночных факторов, в результате чего складывается определенный уровень оплаты труда. Среди рыночных факторов, влияющих на ставку заработной платы, можно выделить следующие факторы, представленные на рисунке 3 [25]:

Рисунок 3 - Факторы формирования заработной платы [14]

Организация оплаты труда - отражает механизм по возмещению затрат труда работников в соответствии с их качественными и количественными характеристиками. Элементами организации оплаты труда являются формы и системы оплаты труда, которые обеспечивают учет количественных и качественных показателей труда, материально мотивируют работников к улучшению своих рабочих результатов и итоговых результатов организации. [10]

Формы и системы труда имеют различия в начислении заработной платы, но какая бы система не использовалась на предприятии, работник должен понимать каким образом ему начисляется заработная плата, как соотносится качество его работы с величиной его заработной платы. Форма оплаты труда зависит от объекта учета труда, подлежащего оплате, им может быть рабочее время, либо количество выполненной работы. Существует две основные формы заработной платы: повременная и сдельная. [21]

Итак, основой материальной монетарной мотивации на предприятии является заработная плата сотрудника, эффективная организация которой позволит ей стать мотивом для улучшения качества труда, от которого зависит общий результат компании. [12]

Немонетарная мотивация предполагает, что работодатель вкладывает определенное количество денег на улучшение условий труда сотрудника, но эти выплаты не носят прямого характера и не увеличивают доходы сотрудника. Элементами немонетарной мотивации могут быть:

- предоставление ДМС;

- спортивные или иные абонементы;

- оплата дней дополнительного отпуска;

- организация отдыха для детей сотрудников;

- предоставление туристических путевок от компании;

- вручение подарков на день рождения и Новый год [16].

Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать в компании самых ценных сотрудников. Конечно, руководители знают, что деньги - не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы - доски почета, корпоративные праздники, общие ценности. Но, как показывает опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью - потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют рвения и энтузиазма.

Итак, материальная мотивация — это поощрение результатов работы персонала с помощью денег. Этот способ мотивации считается самым эффективным, ведь от дополнительных денег никто не откажется. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических потребностей. [14]

Нематериальная мотивация, как и материальная, также призвана привлечь сотрудников к работе, при этом их желание трудиться для достижения определенной цели основывается не на получении материальной выгоды, а на более тонких психологических моментах. При помощи нематериальной мотивации можно влиять на лояльность к компании, к бренду, к руководству [17].

К нематериальной мотивации можно отнести такие дополнительные возможности, как:

- гибкий график работы;

- возможности карьерного и профессионального роста;

- корпоративные мероприятия, в том числе праздничные и командообразующие, относящиеся к элементам корпоративной культуры;

- присуждение звания «лучший продавец года» или «самый перспективный сотрудник»;

- фотографии на корпоративной доске почета;

- заметки на сайте компании и многое другое.

Желательно, чтобы эти два вида мотивации, материальная и нематериальная, применялись одновременно, т.к. известно и неоднократно доказано, что только материальными благами сотрудников удержать довольно сложно. Кроме того, чтобы система мотивации была действенной, она должна быть прозрачной и понятной каждому сотруднику.

Также следует выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие самооценку сотрудникам своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании [18]. Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации.

Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников - разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становиться все более популярной. [14]

И, наконец, присутствует форма самомотивации руководства и сотрудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы [25]. Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируется на его управленческий стиль и деятельность всей компании.

Самомотивация руководителя передается сначала линейному менеджменту, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя в свои подразделения, руководители среднего звена управления через свое настроение и отношение к работе вдохновляют исполнительский персонал. Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, в организации мероприятий по их мотивации - необходимое внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотивации, пожалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую этим потребностям, в этом случае между руководителем и персоналом возникает настоящее партнерство. [14]

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным «правилам игры», для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации. Способом достижения целей различных форм мотивации является применение того или иного метода мотивации, нацеленного на стимулирование такого поведения у персонала, которое будет отвечать потребностям бизнеса. [17]

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивации на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия [20]. Классификация методов мотивации может быть осуществлена на выделении:

- организационно-производственных (административных) методов;

- экономических методов (методы материального стимулирования);

- социально-психологических методов.

Данная классификация является одной из наиболее распространенных и основана на мотивационной ориентации методов управления.

Далее более подробно рассмотрен каждый из методов.

1. Организационно-производственные (административные) методы основываются на создании благоприятных условий труда, обогащении труда и возможностью производственных ротаций. [21]. Под улучшением условий труда предполагается совокупность факторов рабочей среды, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье сотрудников. Среди элементов условий труда можно выделить:

- санитарно-гигиенические условия (микроклимат, освещение, уровень шума и т.д.), которые должны соответствовать стандартам и нормам;

- физиологические элементы (физическая, нервно-психическая нагрузка, монотонность труда, темп и ритм работы и т.д.);

- эстетические элементы (художественное, архитектурное оформление экстерьера, дизайн и комфорт фирменной одежды, интерьер рабочего места и т.д.).

Обогащение труда имеет связь с двухфакторной моделью теории мотивации Герцберга, при которой работа должна быть значимой для сотрудника и давать возможность для достижения положительного результата. Основные элементы обогащения труда: [14]

- сотрудник самостоятельно планирует рабочий процесс, выстраивает свой рабочий день;

- сотрудник получает информация о результатах проделанной им работы, т.е. поддерживается «обратная» связь;

- для сотрудника работа содержит элемент уникальности и т.д.

Производственные ротации предполагают перемещение сотрудников с одной должности на другую в рамках организации. Ротация может осуществляться за счет перемещения сотрудников по следующим причинам: [14]

- повышение в должности;

- изменение названия самой должности без изменения должностных обязанностей;

- географический перевод сотрудника (в другой офис, в другой город);

- полное изменение должностных обязанностей, перевод на другую должность, т.е. горизонтальное перемещение сотрудника.

Гибкий график – это особый режим рабочего времени, при котором сотрудник отрабатывает норму часов, при этом продолжительность рабочего дня, а также количество рабочих и выходных дней определяется по соглашению сторон трудового договора [22]. Гибким графиком может быть скользящий график работы сотрудников.

Поощрение роста качества рабочей силы – может быть отнесено к нескольким методам мотивации трудовой деятельности. Если качество поощряется денежным вознаграждением - это будет экономический метод, в случаях выделения сотрудника перед коллегами (доска почета) - можно рассматривать как психологический метод, в данной работе рассматривается как самостоятельный метод мотивации.

Совершенствование системы повышения квалификационного уровня предполагает разработку программ по дополнительному обучению, развитию персонала, проведение различных тренингов, семинаров и т.д. для профессионального роста сотрудников и может относиться к экономическому методу. [4]

Система создания должностного роста предполагает возможность карьерного роста сотрудников. На различиях создания систем должностного (карьерного) и профессионального роста хотелось бы остановиться подробней.

Рост сотрудника может проходить в двух направлениях: горизонтальный рост предполагает профессиональный рост, связанный с глубоким изучением особенностей своей профессии и формирование сотрудника как высококлассного специалиста. [14] Такой рост практически незаметен для окружающих, поскольку направлен на углубленное изучение профессиональных тонкостей, оценить которые могут только ориентирующиеся в этом направлении коллеги или руководители. Вертикальный рост предполагает карьерный рост, связанный с расширением полномочий и ответственности сотрудника. В процессе такого роста сотрудник приобретает управленческие навыки, и такой рост заметен для окружающих, поскольку это отражается на должности сотрудника. Оба вида роста сотрудников важны для работодателя, поскольку для эффективного функционирования любая компания должна иметь грамотного управленца, руководящего процессом деятельности организации и профессионала, ориентирующегося в рабочем процессе и четко выполняющего свои функции. [17]

Задачей менеджера по работе с персоналом в данном случае будет определить тип личности сотрудника и подобрать к нему мотивационной рычаг в виде карьерного или профессионального роста. Для того, чтобы определить тип личности менеджеру необходимо оценить следующие характеристики сотрудника:

- самооценка (самоуважение, адекватность оценки к происходящему, уверенность в личных и профессиональных силах);

- уровень притязаний (при высоком уровне притязаний сотрудник стремиться к вершинам, готов на риск в решении сложных задач, алгоритм действий для которых не разработан, сотрудники с низким уровнем притязаний предпочитают действовать согласно инструкции, довольствуются низкими или средними должностями); [5]

- показатель ответственности (готовность сотрудник взять ответственность на себя при решении каких-либо ситуаций).

В зависимости от перечисленных выше характеристик выделяется 6 типов личности: [14]

- альпинист (сознательно делает карьеру, работает с полной внутренней отдачей, отличный профессионал и менеджер, самостоятельно заявляет о своих требованиях и добивается желаемого результата, не склонен к резким необдуманным решениям, не терпит вмешательств в профессиональное пространство, не бросит компанию в трудную минуту);

- иллюзионист (стремиться к высотам и верит в свои силы, мастер «видимостей», не склонен брать на себя большую ответственность, без угрызений совести уйдет к конкуренту при более выгодном предложении);

- мастер (представляют интерес новые области в своей профессии или даже смежные профессии, продвижение по служебной лестнице интересует мало, если поставленная задача представляет интерес - легко справится с двойной нагрузкой);

- муравей (мастер своего дела, отличный исполнитель, боится ответственности за принятие решений, поэтому предпочитает действовать по инструкциям);

- коллекционер (имеет гору дипломов, но без реального опыта работы, туманно представляет себе свой карьерный путь, но четко знает, что «хотел бы стать начальником»);

- узурпатор (надеется только на себя, чувствует себя ответственным за происходящее на фирме, старается контролировать не только свою работу, но и работу соседних подразделений, произвольно расширяя свои полномочия, ориентирован на вертикальную карьеру) [23].

Таким образом, выявление типа личности, поможет менеджеру сформировать индивидуальную систему трудовой мотивации для сотрудника, который на его взгляд, кажется необходимым для работы компании. Как видно из перечисленных выше характеристик типов личности, одних сотрудников интересует карьера, других размер оплаты труда, третьих статус компании в глазах общественности, четвертых интересная работа и т.д. [8]Поэтому при разработке эффективной системы мотивации менеджеру необходимо учитывать индивидуальные особенности личности сотрудников.

Не смотря на то, что мотивация карьерой применима не для всех сотрудников, она является важной составляющей организационно-производственного метода мотивации и целостной системы мотивации предприятия. [14]

2. Экономические методы, основанные на материальной мотивации.

В основе методов - материальная мотивация, то есть ориентация на выполнение определенных задач и показателей, и осуществление после их достижения денежного вознаграждения по результатам работы. Использование данных методов обусловлено планом работ, осуществлением контроля над выполнением показателей, а также экономическим стимулированием труда, то есть целесообразной системой оплаты труда, предполагающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество. Выделяют пять основных элементов экономических методов мотивации, которыми являются: [24]

1) Основная заработная плата, состоящая из оклада (по тарифу) и доплат в виде выплат компенсирующего характера, например: доплата за работу в праздничные дни и ночное время, компенсация за тяжелые условия труда, за вредность, за совмещение профессий, также доплатами считаются установленные районные коэффициенты.

2) Дополнительная заработная плата в виде премий и надбавок. Премии начисляются в соответствии с разработанными на предприятии показателями премирования (например, по результату работы) и могут быть ежемесячными, ежеквартальными и годовыми. Премии могут быть единовременными, в этом случае они не входят в систему оплаты труда. [15]Надбавки к заработной плате включают в себя выплаты стимулирующего характера, которыми могут быть надбавка за стаж работы в компании, за профессиональное мастерство, за знание иностранного языка и пр. Начисление заработной платы осуществляется на основании действующей на предприятии системы оплаты труда.

3) Социальные расходы – денежные средства, которые тратит организация, заботясь о здоровье сотрудников, проявляя внимание к личности каждого сотрудника, а также к детям сотрудников, если речь идет о подарках или организации отдыха для детей сотрудников. [1]

4) Участие в собственности компаний предполагает наличие в организации программы долгосрочного вознаграждения, когда за особые достижения сотрудникам выдаются акции компании, или же предлагается выкупить акции компании по специальным условиям. Данный метод мотивации является очень мощным, поскольку позволяет: вовлечь сотрудников в процесс деятельности компании; накопить денежные средства к моменту выхода сотрудника на пенсию; развить чувства бережливости к имуществу и ответственности при принятии решений у сотрудников; решить проблему текучести кадров; повысить результативность труда до 15% [25].

Данный метод мотивации используется в американских компаниях и предназначен для мотивации сотрудников высшего звена управления в сфере крупного бизнеса.

5) Участие в прибыли организации может осуществляться двумя способами:

- в виде процента от чистой прибыли организации, начисление происходит по итогам месяца, квартала или года исходя из финансового результата компании. Данный метод мотивации целесообразно применять для персонала, работа которого непосредственно нацелена на результат, например для директора или начальников отделов;

- в виде дивиденда, когда распределение прибыли происходит между акционерами, собственниками, учредителями компании. [14]

3. Социально-психологические методы, применяются с целью повышения социальной активности работников. С помощью этих методов осуществляется воздействие на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии [16]. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов. Социальные методы мотивации могут рассматривать вопросы относительно: [14]

- уровня жизни сотрудников;

- жилищных условий (возможности предоставления жилья за счет компании);

- условий дополнительного медицинского обслуживания;

- условий отдыха сотрудников и членов его семьи и др.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач фирмы [17].

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива.

Психологическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования относится: [14]

- формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников; - комфортный психологический климат в коллективе;

- формирование личной мотивации сотрудников;

- минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

- формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников. [6]

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба, состоящая из социальных психологов [18]. Социально-психолгические методы играют важную роль в управлении мотивацией персоналом.

Таким образом, к методам мотивации персонала относят экономические методы управления, обусловленные материальными стимулами; организационно-административные методы, связанные с условиями труда; социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников и психологического комфорта. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

Таким образом, в данном разделе были рассмотрены два основных подхода к изучению теории мотивации, раскрыто значение мотивации труда на современном этапе. Приведена характеристика формам мотивации и способы её реализации с помощью методов мотивации персонала, а также перечислены этапы разработки и внедрения системы мотивации на предприятии. При разработке и внедрении системы мотивации в сфере малого бизнеса необходимо помнить о соответствии системы мотивации виду деятельности и целям компании.

Основные принципы формирования системы мотивации для основных сотрудников сферы розничной торговли:

- прозрачность и объективность системы мотивации;

- связь между результатом и поощрением (наличие мотивационной системы оплаты труда, состоящей из основной и дополнительной заработной платы, к которой относится процент от выручки и премиальная выплата на основе KPI);

- разнообразие элементов нематериальной мотивации;

- охват системой всего персонала компании, с учетом индивидуальных особенностей личности;

- соответствие мотивационной системы целям компании.

2. Анализ системы мотивации труда ООО «Космос»

2.1 Общая характеристика ООО «Космос»

ООО «Космос» - организация в г.Москва, имеющая большее количество розничных точек по городу, предлагающая широкий ассортимент товаров для детей, детского питания, детской одежды, одежды для беременных женщин, женского белья и сопутствующих товаров, работающая с 2001 года. С первого дня своей деятельности занимает ведущую позицию в данной отрасли. ООО «Космос» — это клиенториентированная компания, в которой используется современные управленческие и торговые технологии. Продукция и товары поставляются из многочисленных стран мира, от ведущих отечественных и зарубежных производителей. Доступный ассортимент более 36000 различных товарных позиций. Сотрудничество с партнерами основано на строгом соблюдении всех обязательств и взаимоуважении.

На сегодняшний день в составе компании 3 магазина формата супермаркет, осуществляется разработка и внедрение интернет-магазина. В 2017 году планируется открытие еще одного магазина в новом жилом микрорайоне города Москвы.

Сотрудники компании постоянно обучаются новым технологиям по уходу за товарами и технологиям продаж. Каждый сотрудник компании имеет возможность профессионального и карьерного роста.

«Космос» – специализированные магазины детских товаров, детской одежды, и детского питания расположенные в центре жилых микрорайонов, магазины предназначены для совершения ежедневных покупок и позволяют покупателям существенно экономить благодаря возможности купить все необходимое для малыша в одном месте. Сервис и качественное обслуживание - важнейшие конкурентные преимуществ компании. Покупатель всегда может рассчитывать на помощь квалифицированного персонала. Супермаркеты «Космос» предлагают оптимальный ассортимент товаров для детей от 0 до 12 лет. У покупателей есть возможность заказать уникальные товары по предварительной договоренности. Действующая в магазинах дисконтная программа для покупателей позволяет серьезно экономить.

Магазины «Космос» предлагают своим покупателям широчайший выбор товаров для детей и их мам в городе Москве по вполне доступным ценам. В отличие от большого количества других магазинов детских товаров Москвы, в магазине есть возможность закупить все, что нужно в одном месте. Опытные консультанты помогут разобраться в огромном ассортименте предлагаемой продукции и предоставят нужную информацию о ценах, действующих акциях и возможных скидках.

При покупке товара на определенную сумму возможно предоставление существенных скидок. При покупке товаров на сумму от 1000 рублей, покупателю выдается дисконтная карта, дальнейшие покупки заносятся на эту карту, суммируются и от общей суммы определяется процент дальнейшей скидки. При совершении покупок на сумму 10000 рублей процент скидки составит 7%. Максимальный процент скидки составляет 20%. Также в продаже имеются подарочные карты на сумму 500, 1000 и 1500 рублей.

Форма собственности – частная.

Организационно-правовая система – общество с ограниченной ответственностью.

Среднесписочная численность 70 человек.

Миссия ООО «Космос»: «Мы помогаем женщинам сделать мир комфортным и красивым. Основная причина существования нашей компании это «Утверждение семейных ценностей». Мы работаем для того, чтобы, делая покупки для Ваших детей, каждый получал удовольствие, предлагая отличный товар по честной цене. Мы стремимся оправдать ожидания покупателей, желающих получить полезные, безопасные, свежие и оригинальные товары. Мы гордимся тем, что работаем на благо главной семейной ценности. Ценность семьи - любимые дети!»

Цель компании – стать эталоном магазина с широким ассортиментом качественных товаров для детей с рождения до подросткового возраста, а также их мам.

Структура управления предприятия линейно-штабная.

Руководитель держит принятие всех решений в своих руках. Кроме того у директора есть юридический и финансово-экономический отделы и личные помощники директора в должности управляющего (регулирует деятельность всех магазинов) и секретаря. Генеральный директор и управляющий – должностные лица всех трех магазинов. В отдел бухгалтерии входят:

- главный бухгалтер (обязанности: организация бухгалтерского учета хозяйственной деятельности, начисление заработной платы, страховых взносов и налогов, контроль за их своевременной оплатой, подготовка бухгалтерской финансовой и прочей отчетности, ежедневный контроль кассовых и банковских операций);

- бухгалтер-кассир (помощник главного бухгалтера, обязанности: составление личных карточек новых сотрудников в базе предприятия, ведение табеля учета рабочего времени в базе, выдача заработной платы и авансов, ведение кассовой книги, контроль отчетов кассира-операциониста розничных точек, проверка актов сверок с поставщиками услуг);

- бухгалтер материальной группы (обязанности: взаимодействие с сотрудниками склада по учету и перемещению товара, поведение инвентаризации товаров в розничных точках, составление платежных поручений, ведение системы клиент-банк);

- бухгалтер реализации (обязанности: контроль поставок продукции, оприходование и отгрузка товара на основной склад, анализ продаж определенных видов товара, проведение актов-сверок с поставщиками товаров).

Отдел менеджмента, в состав которого входят:

- менеджер (анализ продаж, контроль наличия товара, заказ товаров, работа с поставщиками, ценообразование);

- операторы – три штатные единицы, являются помощниками бухгалтера материальной группы, бухгалтера реализации и менеджера.

Выполняют текущую работу, замещают своих руководителей во время их отсутствия. В отдел управления персоналом входят:

- менеджер по работе с персоналом;

- менеджер по кадровому делопроизводству.

Структура складского отдела:

- заведующий складом;

- кладовщик-грузчик (две штатные единицы).

Кроме того к каждому магазину прикреплен один менеджер, в обязанности которого входит: контроль ассортимента товара, оприходование и отгрузка товара на конкретную розничную точку, работа с поставщиками, мерчендайзерами, покупателями, сотрудниками. И оператор ПК - помощник менеджера. Обязанности оператора: контроль кассовых документов, отчетов кассира-операциониста, отчетов ККМ и банковских отчетов, контроль сдачи наличных денег инкассаторам. Рабочие места менеджера и оператора находятся в конкретной розничной точке, за работу которой они несут ответственность.

Более подробно рассматривается организационная структура одного магазина. Это самый большой супермаркет торговой сети, площадь которого более 400 кв. м., торговая площадь - 148 кв.м. Остальные супермаркеты имеют аналогичную организационную структуру, исключение составляет только количество штатных единиц продавцов-консультантов. В магазине 1 и 3 количество продавцов составляет 12 человек с учетом старшего продавца и его заместителя. Продавцы-консультанты выполняют функцию кассиров в очередном порядке.

Структура ООО «Космос» представлена на рисунке 4:

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «Космос»

В отдел управления персоналом ООО «Космос» входят:

• менеджер по работе с персоналом, в обязанности которого входит:

- регулярный анализ рынка труда, в том числе контроль уровня средней заработной платы по отрасли торговли;

- размещение информации о вакансиях, проведение собеседований с кандидатами;

- информирование сотрудников об открытых вакансиях на предприятии;

- составление профессиограммы для каждой вакантной должности;

- создание кадрового резерва, оперативный поиск специалистов, планирование потребностей в сотрудниках;

- работа с документами, знание основ ТК РФ, основ делового общения, грамотная устная и письменная речь;

- организация программ обучения, аттестации и профессиональных тренингов для продавцов-консультантов;

- поиск индивидуального подхода к каждому сотруднику;

- разработка мотивационной модели;

- контроль за соблюдением трудовой дисциплины, решение трудовых споров;

• менеджер по кадровому делопроизводству, в обязанности которого входит:

- ведение кадрового делопроизводства;

- ведение учета кадров, связанного с приемом/переводом/увольнением сотрудников;

- анализ движения кадров и контроль соблюдения правил трудовой дисциплины сотрудниками;

- хранение и заполнение трудовых книжек сотрудников в соответствии с требованиями;

- подготовка документов для установления компенсаций и льгот, а также оформления пенсий сотрудникам;

- участие в разработке программ по обучению и аттестации сотрудников, в разработке мотивационной модели и мероприятий по снижению текучести кадров и улучшению трудовой дисциплины;

- занесение информации о кадрах в базу персональных данных сотрудников организации.

Корпоративная культура компании «Космос» представляет собой совокупность приемов, направленных на адаптацию организации к условиям внешней среды и формированию отношений между сотрудниками, путём создания общей системы ценностей. Элементами корпоративной культуры ООО «Космос» являются:

- единый стиль одежды продавцов-консультантов (розовый жакет с бейджем), деловой стиль одежды у сотрудников офиса, единая униформа у работников склада;

- наличие канцелярских товаров с символикой организации для сотрудников офиса, наличие товаров с символикой организации для покупателей (упаковка, подарочные сертификаты, дисконтные карты);

- строгие требования соблюдения правил этикета при общении с покупателями, сотрудниками и руководством компании;

- пунктуальность и соблюдение распорядка рабочего дня всеми сотрудниками;

- налаженная система обучения новых сотрудников и возможность повышения квалификации старых сотрудников за счет посещения специализированных тренингов;

- традиция отмечать день рождения компании 12 апреля с проведением совместных культурных мероприятий;

- традиция поздравлять сотрудников с днем рождения (каждому полагается подарок от организации) и с новым годом (полагается подарок сотрудникам и их детям);

- предоставление сотрудникам возможности приобретения товаров со значительными скидками;

- участие организации в программе по борьбе с табакокурением (поощрение некурящих сотрудников в виде дополнительного обеденного часа один раз в неделю).

Корпоративная культура представляет собой важный компонент и условие существования компании, руководство компании уделяет должное внимание развитию культурных образцов, способствующих укреплению межгрупповых отношений. Корпоративная культура компании ориентирована на сплочение команды за счет разработанных единых стандартов.

2.2 Анализ системы мотивации труда в ООО «Космос»

Основными работниками в ООО «Космос» являются продавцы-консультанты, которые составляют 60% общей численности сотрудников и от результата работы которых зависит будущее компании. Анализ действующей системы мотивации и предложения по её совершенствованию будет производиться для этой должностной категории.

В компании «Космос» действует система материальной и нематериальной мотивации, элементы которой представлены в таблице 2:

Таблица 2

Система мотивации продавцов в ООО «Космос»

Элемент мотивации	Форма мотивации	Метод
1. Рабочее место сотрудника	Материальная немонетарная	Организационно-производственный
2. Место отдыха сотрудника	материальная немонетарная	Организационно-производственный
3. Стильная фирменная одежда и рабочие предметы с фирменной символикой	материальная немонетарная	Организационно-производственный
4. Производственные ротации	нематериальная	Организационно-производственный
5. Соблюдение работодателем норм трудового законодательства	нематериальная	Организационно-производственный
6. Уважительное отношение к сотрудникам со стороны руководства компании	нематериальная	Социально-психологический
7. Система обучения новых сотрудников	нематериальная	Социально-психологический
8. Культурно-развлекательные мероприятия	материальная немонетарная	Социально-психологический
9. Подарки для сотрудников и их детей	материальная немонетарная	Социально-психологический
10. Дополнительный час отдыха один раз в неделю некурящим сотрудникам	нематериальная	Социально-психологический
11. Повышение квалификации за счет посещения тренингов	Материальная немонетарная	экономический
12. Возможность приобрести товар со скидкой	материальная немонетарная	экономический

Источник: составлено автором

По данным таблицы можно сделать вывод о том, что на предприятии преобладает нематериальная и материальная немонетарная мотивация. Приоритетными направлениями в действующей системе мотивации являются вопросы организации труда, а именно:

1. Рабочие места сотрудников оборудованы современной техникой, полностью автоматизирован процесс продажи и учёта товаров;

2. Для места отдыха сотрудников выделена служебная зона, с местом для переодевания, кухней, гостиной и ванной комнатой. Все служебные помещения оборудованы современной бытовой техникой, комфортной мебелью, необходимыми предметами интерьера и климатическим оборудованием, также имеется аптечка, которая своевременно пополняется медицинскими препаратами первой необходимости.

3. При приёме на работу сотрудникам выдается фирменная одежда в виде розового жакета, который индивидуально шьётся для каждого сотрудника в специализированном магазине-ателье г. Москвы «DEKOS», расходы на пошив одежды полностью берет на себя работодатель. Кроме того сотрудникам выдаются канцелярские товары (ручки, карандаши), кружки с эмблемой компании.

4. Производственные ротации осуществляются в основном по географическому принципу. У сотрудников есть возможность перевода в любой из трех действующих магазинов. Обычно сотрудники выбирают место работы исходя из принципа «близости к дому». В случае смены места жительства, сотрудник может поменять место работы, продолжив работу в компании в той же должности.

5. Соблюдение норм трудового законодательства: своевременная выплата заработной платы, охрана труда и здоровья сотрудников, соблюдение режима работы и отдыха – обязательные принципы работы компании. Перечисленные выше моменты связаны с организацией трудового процесса на предприятии, который соответствует высоким стандартам качества. Кроме этого, на предприятии разработаны и другие элементы мотивации, реализуемые через социально-психологические методы, такие как:

6. Уважительное отношение к сотрудникам организации, основанное на правилах делового этикета и доверия к сотрудникам со стороны руководства компании.

7. Система обучения новых сотрудников осуществляется за счет введение в рабочий процесс нового сотрудника менеджером по персоналу и прикреплением «новичка» к опытному сотруднику. В процессе наблюдения новый сотрудник перенимает необходимые навыки и устанавливается межличностное отношение, помогающее сглаживать коммуникативные барьеры, возникающие между «новичком» и сформированным рабочим коллективом.

8. Культурно-развлекательные мероприятия компании являются неотъемлемой частью корпоративной культуры и включают в себя празднование дня рождения компании и других государственных праздников.

9. Сотрудники периодически получают подарки от компании, которые не отличаются высокой стоимостью, но являются знаком внимания к каждому сотруднику.

10. Руководитель компании ведет исключительно здоровый образ жизни и на личном примере показывает значимость этой позиции для здоровья каждого сотрудника. В соответствии с этим, был разработан данный вид мотивации к здоровому образу жизни. Экономя время на «перекурах», сотрудник получает дополнительный час отдыха, которым может распорядиться по своему усмотрению: либо прийти на работу на час позже остальных (по предварительной договоренности), либо провести его в комфортных условиях в служебной зоне, либо покинуть рабочее место на время обеденного перерыва с учетом дополнительного часа. Перечисленные выше социально-психологические методы направлены на сплочение коллектива, на формировании доброжелательных отношений внутри компании, на создании комфортного психологического и эмоционального климата во время рабочего процесса.

В таблице 2 указано всего два экономического метода:

11. Повышение квалификации за счет посещения тренингов осуществляется каждые 6 месяцев. На тренинги приглашаются желающие сотрудники, работающие дольше 6 месяцев. Тренинг «Профессиональные продажи для продавцов розничного магазина» продолжительностью 20 часов по программе обучающего курса: «Развитие коммуникативных способностей в рамках розничных продаж» проводится специалистами консалтингового агентства г. Москва «Нева». Затраты полностью берет на себя работодатель, по окончанию тренинга участникам вручаются сертификаты. Предоставляя сотрудникам возможность прохождения тренингов, работодатель рассчитывает на повышение результативности их труда, которое повлияет на общий результат компании. Сотрудник же получает конкурентное преимущество в качестве претендента на более высокую должность.

12. Возможность приобрести товар со скидкой предоставляется каждому сотруднику компании. В момент трудоустройства сотруднику вручается фирменная карта, размер скидки составляет 3% . После того как сотрудник отработал шесть месяцев – размер скидки увеличивается до 5% и так долее до максимального размера скидки 20% после 5 лет работы в компании. В момент увольнения сотрудника размер скидки возвращается на 3%. Если же причина увольнения вызвана особыми обстоятельствами, по решению руководства, скидка может быть не уменьшена.

Данные методы мотивации направлены на заинтересованность сотрудников в продолжительной работе на предприятии. Однако в таблице с элементами мотивации полностью отсутствует материальная монетарная форма мотивации, которая связана с оплатой труда.

Для изучения этого вопроса необходимо ознакомиться с системой оплаты труда, которая действует в организации. Вопросы, связанные с оплатой труда регулируются локальными документами организации, а именно: положением об оплате труда организации; штатным расписанием организации; коллективным и трудовыми договорами.

Согласно Положению об оплате труда заработная плата в ООО «Космос» выплачивается два раза в месяц: 5 и 20 числа. Форма оплаты труда всего персонала – повременная, отсутствует система премирования. Начисление заработной платы осуществляется на основании табеля учета рабочего времени.

Основной численный состав компании: продавцы-консультанты, выполняющие посменно обязанности кассиров. В таблице 3 представлено штатное расписание самого крупного магазина компании, среднесписочная численность которого составляет 21 человек.

Таблица 3

Штатное расписание магазина «Космос»

Должность	Кол-во штатных единиц	Оклад + РК	Сумма (руб.)
1.Менеджер	1	19 500	19 500
2.Оператор	1	18 200	18 200
3.Старший продавец	1	17 550	17 550
4.Заместитель старшего продавца	1	16 900	16 900
5.Продавец	13	16 250	211 250
6.Старший администратор	1	16 900	16 900
7.Администратор	2	16 250	32 500
8.Уборщик	1	9 100	9 100
Итого ФОТ за месяц:			341 900

Источник: составлено автором

Поскольку в данной работе рассматривается основной персонал компании, который представляют продавцы, целесообразно будет рассмотреть пример расчета заработной платы для некоторого количества продавцов. Внутренняя структура каждого магазина состоит из трех отделов:

- детское питание и гигиена;

- детская одежда;

- женское белье и товары для беременных женщин

. Соответственно, следует взять расчет заработной платы для продавцов одного отдела, которые работают по сменному графику шесть рабочих смен через три выходных дня. В расчет было выбрано начисление заработной платы за апрель 2018 года, которое приведено в таблице 4:

Таблица 4

Пример начисления заработной платы и расчет стоимости одной смены для продавцов магазина

Продавец	Кол-во смен по графику	Отработано смен согласно табелю	Начислено (оклад+РК)	Стоимость одной смены (оклад/кол-во смен)
1. Бикуева	21	21	16250,00	773,81
2. Куличкина	18	18	16250,00	902,78
3.Медведчик	21	21	16250,00	773,81

Источник: составлено автором

Из таблицы 4 видно, что все сотрудники отработали время, согласно графику без отклонений и им была начислена заработная плата в размере месячного оклада в соответствии со штатным расписанием.

Расчет стоимости одной смены продавца выявил существенную разницу, между оплатой труда сотрудников. Это произошло в связи с тем, что на предприятии оплата труда осуществляется по фактически отработанному времени и сотрудникам, при сменном графике работы, установлен оклад за месяц. Таким образом, происходит нарушение функции социальной справедливости заработной платы. За разное количество труда – одинаковая заработная плата.

Следует рассмотреть целесообразность применения повременной месячной оплаты труда при сменном графике работы сотрудников.

Повременная оплата труда является для работника гарантией стабильного заработка, внутри рабочего коллектива царит положительная атмосфера, в связи с отсутствием соревнований между коллегами в погоне за экономическим результатом, это является положительной стороной данной системы. Минус повременной оплаты в том, что у работника отсутствует мотивация к улучшению качества своего труда. Поэтому в организации устанавливается жесткая система контроля, отслеживающая эффективность использования рабочего времени.

Во всех торговых залах и помещениях внутреннего назначения установлена система видеонаблюдения с возможностью он-лайн просмотра в главном офисе компании. Иногда контроль рабочего времени переходит разумные рамки. В случае опоздания работника на одну минуту, отлучения продавца от рабочего места с отклонением от графика, сотрудник обязан писать объяснительную. Это приводит к скрытому проявлению негатива у работников к руководству, демотивации к работе и скоплению бумажной документации в офисе компании.

Повременная оплата труда не связывает индивидуальный вклад сотрудника в рабочий процесс с системой оплаты, не позволяет учитывать качество и результативность труда сотрудников.

Все выводы относительно применяемой системы оплаты труда не имеют значения без расчета показателей движения кадрового состава, представленного в таблице 5 и анализа финансовых возможностей организации.

Таблица 5

Показатели оценки движения кадрового состава в магазине «Космос» за 2017 год

Показатель	Методика расчета	Обозначение	Результат, %
1. Коэффициент текучести кадров	число уволенных сотрудников/среднесписочную численность	отражает долю уволенных сотрудников в среднесписочной численности	6/21*100=29
2. Коэффициент постоянства	число сотрудников, проработавших более года/ ср.сп. численность	отражает долю сотрудников, проработавших больше года	15/21*100=71
3. Коэффициент обеспеченности кадрами	численность фактическая/ численность по штатному расписанию	отражает соответствие численности по штатному расписанию	21/21*100=100

Источник: составлено автором

По данным таблицы видно, что в организации имеются проблемы с текучестью кадров. Норма для коэффициента текучести составляет 5%. Проблем с обеспеченностью кадрами не наблюдается, поскольку менеджер по персоналу создает кадровый резерв.

Отрицательные стороны высокой текучести кадров для компании:

- расходы на рекламу о вакансиях;

- расходы на обучение принятых сотрудников;

- упущенная экономическая выгода вследствие потери опытного продавца и недостаточного опыта продаж у нового сотрудника;

- нагрузка для отдела управления персоналом;

- отрицательный имидж компании на рынке труда;

- перераспределение нагрузки в рабочем коллективе.

При расчете коэффициента текучести кадров используется числовой показатель количества уволенных сотрудников по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины. За 2017 год в подразделении ООО «Космос» было уволено 6 продавцов, основанием для увольнения стало заявление работников с просьбой уволить их по собственному желанию. Результаты опроса продавцов относительно причины увольнения представлены в таблице 7:

Таблица 7

Анализ причины увольнения продавцов

Названная причина увольнения	Расшифровка	Количество сотрудников
1. Неудовлетворенность оплатой труда	отсутствие возможности повлиять на размер ЗП	1
	одинаковая оплата труда при разном количестве вложенных усилий (кто-то работает, кто-то отдыхает)	1
	недостаточное вознаграждение за качественный труд	1
2. График работы	физически тяжелый график работы	1
	очень сложно найти того, кто согласится подменить в случае необходимости	1
3. Другая причина	ошибка в выборе профессии	1

Источник: составлено автором

Анализ причины увольнений помогает понять, что большинство уволенных сотрудников недовольны действующей системой оплаты труда, вторая часть недовольна графиком работы и лишь один продавец назвал другую причину увольнения. Первые две причины увольнения можно устранить, разработав мотивационную систему оплаты труда и пересмотрев принцип построения рабочего графика.

Третья причина увольнения имеет личный характер и не зависит от работодателя. При разработке методов мотивации сотрудников, в результате которых не будет возникать первых двух причин увольнения, компания найдет подход к управлению кадрами, а оставшаяся третья причина текучести будет находиться в допустимых пределах – 5%. Перед тем, как приступить к разработке мотивационной системы оплаты труда, необходимо провести анализ экономических показателей магазина, для определения финансовых возможностей по изменению и предполагаемому увеличению фонда оплаты труда работников. Анализ показателей представлен в таблице 8:

Таблица 8

Анализ товарооборота и расходов на заработную плату для магазина Космос

Показатель	Ед. изм.	2017 год
Выручка от реализации	тыс.руб.	88600
Расходы	тыс.руб.	82 800
В т.ч. заработная плата	тыс.руб.	4070
Прибыль магазина	тыс.руб.	5800

Источник: составлено автором

Таким образом, видно, что магазин работает успешно, чистая прибыль организации составляет 6,5% от годового товарооборота, расходы на заработную плату составляют 4,5% от выручки магазина. Это говорит о том, что у компании имеется возможность для увеличения фонда оплаты труда, разработки системы премирования с целью внедрения системы материальной мотивации сотрудников для увеличения заинтересованности продавцов в результатах работы, эффективности их труда и сокращения текучести кадров, что приведет к увеличению прибыли компании.

В ходе анализа мотивационной системы, показателей оценки движения кадрового состава, финансово-хозяйственной деятельности ООО «Космос», можно сделать вывод о том, что организации необходимо поменять систему оплаты труда и пересмотреть принцип составления рабочего графика для продавцов, составляющих большую часть трудовых ресурсов компании. Отсутствие материальной мотивационной системы не вызывает личной заинтересованности у продавцов в своих прямых обязанностях. Дополнительными основаниями для изменения системы оплата труда в ООО «Космос» являются:

1. Расширение бизнеса. Повременная система оплаты труда действует в организации с 2001 года, когда ООО «Космос» имело единственную розничную точку, а штат компании составлял 7 человек. За пятнадцать лет деятельности штат компании увеличился в десять раз, с 7 до 70 человек среднесписочной численности.

2. Жалобы покупателей на уровень обслуживания: отсутствие кассиров на рабочем месте в «час-пик», некомпетентность продавцов-консультантов. Причиной является отсутствие личной заинтересованности персонала в результатах компании.

3. Неудовлетворенность сотрудников жестким контролем рабочего времени и загруженностью не по существу.

4. Отсутствие эффективной системы внутреннего контроля учета рабочего времени. Сотрудники устраивают перерывы не когда это разумно (в момент отсутствия покупателей), а когда руководителя нет на рабочем месте. С другой стороны, во время отсутствия покупателей, руководитель загружает сотрудников бесполезной работой, не давая воспользоваться возможностью предоставленного перерыва.

5. Отсутствие учета системы качества труда. При повременной оплате труда, продавец получит заработную плату в полном объеме, не зависимо от качества, количества труда и индивидуального вклада в рабочий процесс. Сотрудники не видят связи между собственными интересами и интересами компании.

Роль материальной заинтересованности работников обусловлена тем, что она ломает уравнительную систему оплаты и дает развитие личности, повышая при этом эффективность труда и личную заинтересованность в работе. В современных экономических условиях оплата труда рассматривается не как традиционная заработная плата, а приобретает функцию инвестиций собственника компании в трудовые ресурсы. Применяемая в организации система оплаты труда работников должна отвечать следующим требованиям:

- оплата труда работников осуществляется в соответствии с качеством, количеством и результатами труда и соответствует рыночной стоимости рабочей силы;

- наличие разработанной системы материального вознаграждения за высокие результаты и личный вклад в деятельность компании;

- оказание стимулирующего воздействия на сотрудников;

- обеспечение работодателю в процессе хозяйственной деятельности экономического результата, позволяющего покрыть расходы и получить прибыль.

В данной главе был проведен анализ мотивационной системы предприятия, выявлены её положительные стороны, касающиеся высокой организации труда, основанные на соблюдения норм трудового законодательства и заботе о сотрудниках со стороны руководства и соблюдении трудовой дисциплины со стороны со стороны сотрудников. Отсутствие системы материальной монетарной мотивации, основанной на системе оплаты труда сотрудников и тяжелый рабочий график (шесть рабочих смен через три выходных дня) являются существенными недостатками мотивационной системы предприятия.

3. Разработка системы материальной мотивации и рекомендации по совершенствованию системы нематериальной мотивации

Разработка системы материальной мотивации основана на изменении системы оплаты труда, действующей в ООО «Космос» с 2001 года.

Система имеет следующую структуру:

- основная заработная плата в виде оклада;

- переменная часть в виде процента от выручки;

- премиальная часть, оценивающая индивидуальный вклад сотрудника.

На следующем этапе необходимо определиться с размером заработной платы, которую может платить организация сотрудникам с учетом своих финансовых возможностей.

Согласно штатному расписанию, заработная плата продавца с учетом районного коэффициента составляет 16250 рублей в месяц. Средняя заработная плата по Московской области в 2017 года составила 20630 рублей [49], таким образом, средняя заработная плата в ООО «Космос» на 21% меньше средней заработной платы по региону.

Рыночная стоимость труда продавца-консультанта составляет от 15000 до 30000 рублей, кассира от 13000 до 20000 рублей, в зависимости от вида реализуемой продукции.

Таким образом, предлагается повысить заработную плату продавца, чтобы её примерный размер соответствовал среднерыночной цене и составлял около 20000 рублей.

Кроме того, целесообразно ввести разделение должностей на продавцовконсультантов и кассиров, поскольку данные должности должны отвечать разным требованиям. На первоначальном этапе разработки системы оплаты труда не следует значительно дифференцировать заработную плату между этими должностями, достаточно будет разработать различные показатели эффективности труда для премиальной системы.

Выбранной для внедрения системой оплаты труда продавцовконсультантов и кассиров стала комиссионно-повременная система оплаты, стимулирующая продажи и премиальная система выплат, основанная на расчете ключевых показателей эффективности. Комиссионно-премиальная система оплаты предполагает определенный размер базовой части, но не меньше минимальной заработной платы и комиссионную выплату в виде фиксированного процента выручки от продажи товара. Кроме того, предполагается внедрение премиальных выплат. Анализируя приведенные выше данные, следует установить следующие размеры выплат:

1. Фиксированная стоимость за одну рабочую смену (по предыдущей системе оплаты в расчете участвовал месяц) продавца-консультанта и кассира с учетом районного коэффициента составит:

- смена продавца и кассира – 845 рублей;

- смена заместителя старшего продавца – 910 рублей;

- смена старшего продавца – 975 рублей.

2. Комиссионная выплата в виде фиксированной ставки процента от дневной выручки магазина составит 0,15%;

3. Соответствие сотрудника каждому показателю эффективности оценивается в 200 рублей. Система премирования продавцов-консультантов разработана на основе трех показателей эффективности:

- внешний вид;

- работа с покупателями;

- работа с товаром.

Каждый из этих показателей имеет внутреннюю градацию из пяти подпунктов. За соответствие каждому показателю начисляется премия в размере 200 рублей.

Разработанная система премирования представлена в виде таблицы 9:

Таблица 9

Оценка эффективности трудовой деятельности продавца для расчета премии

1.	Показатели эффективности внешнего вида	Соответствие показателю
1.1.	Скромный макияж, отсутствие пирсинга на лице, отсутствие видимых татуировок
1.2.	Аккуратный маникюр, отсутствие длинных ногтей, допускается использование лака для ногтей постельных оттенков, чистые и ухоженные руки
1.3.	Чистые собранные волосы естественного цвета
1.4.	Чистый рабочий халат, чистые манжеты, отсутствие дефектов одежды, приятный запах, допускается разумное использование парфюма
1.5.	Чистая обувь не ярких цветов с закрытым «носком»
2.	Эффективность в работе с покупателями при выборе товара
2.1.	Этика общения, доброжелательная улыбка
2.2.	Умение построить беседу
2.3.	Умение работать с сомнениями и возражениями покупателей
2.4.	Умение завершить продажу
2.5.	Деликатно попрощаться с покупателем
3.	Эффективность в работе с товаром
3.1.	Знание товара
3.2.	Знание свойств товара и эффекта его использования
3.3.	Способность ориентироваться на полочном пространстве
3.4.	Способность ориентироваться на складе товаров
3.5.	Работа со сроками годности товаров

Источник: составлено автором

Максимальная премия продавца при условии соответствия всем показателям может составить 3000 рублей.

Разработанная система премирования продавцов включает в себе дифференциацию заработной платы между опытными продавцами и начинающими в пункте эффективности работы с товаром. Результат по этому пункту вычисляется по средствам проведения аттестации. Новому сотруднику потребуется определенное количество времени, чтобы соответствовать данным показателям, поэтому премия по ним на начальном этапе начисляться не будет. Премиальная система кассиров основана на скорости обслуживания покупателей и представлена в таблице 10:

Таблица 10

Оценка эффективности трудовой деятельности продавца для расчета премии

1.	Показатели эффективности внешнего вида	Соответствие показателю
1.1.	Скромный макияж, отсутствие пирсинга на лице, отсутствие видимых татуировок, чистые собранные волосы естественного цвета
1.2.	Аккуратный маникюр, отсутствие длинных ногтей, допускается использование лака для ногтей постельных оттенков, чистые и ухоженные руки
1.3.	Чистый рабочий халат, чистые манжеты, отсутствие дефектов одежды, приятный запах, допускается разумное использование парфюма
2.	Эффективность обслуживания покупателей
2.1.	Этика общения, доброжелательная улыбка
2.2.	Знание особенности обслуживания дисконтных и подарочных карт, информирование покупателей об условиях
2.3.	Скорость обслуживания (проверяется по количеству чеков за день)
3.	Эффективность рабочего места
3.1.	Порядок на рабочем месте (чистота, отсутствие лишних бумаг и личных предметов)
3.2.	Наличие на рабочем месте достаточного количества упаковочных пакетов
3.3.	Наличие на рабочем месте дисконтных и подарочных карт

Источник: составлено автором

Максимальная премия кассира при условии соответствия всем 79 показателям может составить 1800 рублей. В случае однократного несоответствия показателю эффективности, сотрудник лишается 50% премии за соответствующий пункт, во второй раз – 100%. В следующий раз премия за данный показатель будет начислена только после 15 отработанных смен без претензий менеджера к данному показателю.

Ответственным за контроль соответствия продавцов и кассиров показателям эффективности назначается менеджер розничной точки. Управляющий и директор могут вносить корректировки по своему усмотрению. Менеджер по работе с персоналом может осуществлять выездные проверки в розничные точки с целью контроля. Изменения коснутся и графика работы продавцов и кассиров, поскольку в названных причинах увольнения, сотрудники ссылались на тяжелый график работы.

Стандартный график работы продавцов-консультантов и кассиров будет состоять из двух рабочих десятичасовых смен и двух выходных. Среднее количество рабочих часов в неделю будет составлять 34,7, это не выходит за рамки максимального рабочего времени, установленным ТК РФ. В качестве дополнительного элемента мотивации персонала, продавцам и кассирам предприятия будет предложено формировать график работы самостоятельно. Утверждать график будет менеджер по кадровому делопроизводству за один месяц до предполагаемого старта. Продавцы и кассиры могут изменять количество рабочих и выходных дней, кто-то может работать по графику один рабочий/один выходной, либо три рабочих/два выходных и т.д.

Введение новой системы требует разработки локальных документов, отражающих информацию об оплате труда, разработку графика внедрения, кадровое оформление документов сотрудников, связанное с переводом на другую систему оплаты труда, моральную подготовку самих работников и полное перестроение системы расчета заработной платы в программном обеспечении. Информацию об изменении системы оплаты труда нужно зафиксировать в положении об оплате труда, коллективном договоре и штатном расписании компании, куда следует вписать новые размеры окладов. Также необходимо разработать положение о премировании. Все изменения в локальных документах производятся на основании приказа директора.

Разработанная система оплаты труда предполагает увеличить заинтересованность каждого сотрудника в общем результате компании, путем вовлечения его в процесс деятельности организации. Расчет заработной платы сотрудников, исходя из количества и качества труда, позволит повысить эффективность труда каждого работника, это приведет к увеличению объема выручки от продаж и росту прибыли. Примерный расчет заработной платы продавца по старой и новой системе, с учетом изменений рабочего графика представлен в таблице 11:

Таблица 11

Начисление заработной платы по разным системам оплаты труда

Продавец-консультант Медведчик И.А. Расчет ЗП за февраль 2016 год
Простая повременная (применяемая ) система	Комиссионно-повременная система+премия (разработанная)
Показатели для расчета ЗП График работы: 6/3 Оклад+РК (руб.) за месяц: 16 250, 00 Кол-во рабочих смен : 20 (200 часов) Отработано смен согласно табелю учёта: 20 (200 часов)	Повременно График работы: 2/2 Оклад+РК (руб.) за смену: 845 Кол-во рабочих смен по графику: 15 (150 часов) Отработано смен согласно табелю учёта: 15 (150 часов) Начислено повременно: 15*845=12 675,00
	2. Комиссионная выплата 0,15% Данные по выручке: 0,15% 01.02.16 247365,25 371,05 02.02.16 241015,6 361,52 05.02.16 261021,3 391,53 06.02.16 279156,32 418,73 09.02.16 229165,39 343,75 10.02.16 231654,9 347,48 13.02.16 265784,31 398,68 14.02.16 271099,2 406,65 17.02.16 238700,5 358,05 18.02.16 224123,7 336,19 21.02.16 298754,9 448,13 22.02.16 287145 430,72 25.02.16 241015,55 361,52 26.02.16 231450 347,18 29.02.16 233125,7 349,69 5670,87 Начислено по % от выручки: 5 670, 87
	3. Премия по показателям эффективности Стоимость одного показателя (руб.) 200 Согласно предоставленному отчету сотрудник соответствует всем (15) показателям Начислена премия: 15*200=3 000,00
Итого начислено: 16 250,00	Итого начислено: 12 675+5670,87+3000=21345,87
Среднедневной заработок: 16250/20=812,50	Среднедневной заработок: 21345,87/15=1423,06

Источник: составлено автором

Как видно из таблицы, произошел рост заработной платы до планируемого размера в 20000 рублей, который находится в пределах допустимого значения увеличения расходов на оплату труда продавцов.

Изменение структуры заработной платы изображено на рисунке 5:

Рисунок 5 – Структура заработной платы продавца в ООО «Космос»

С момента внедрения разработанной системы оплата труда, заработная плата каждого продавца-консультанта и кассира будет зависеть от определенных показателей, фиксировать которые очень важно. Поэтому следует разработать собственный учётный бланк, например, ведомость учёта ключевых показателей эффективности. Данная форма должна содержать все реквизиты первичного документа. Образец ведомости учёта следует оформить приложением к приказу об учётной политике организации. Начисление заработной платы будет осуществляться на основании следующих документов:

1) табель учета рабочего времени для расчета окладной части;

2) отчет о выручке для расчета комиссионной выплаты;

3) отчет по соответствию KPI.

Ожидаемый результат от разработанных изменений в системе расчета продавцов-консультантов и кассиров:

- разделение должностей на продавцов-консультантов и кассиров позволит улучшить качество и скорость обслуживания, что позволить привлечь новых покупателей. Важно осуществить разделение правильно, кассирами должны стать наиболее активные, «быстрые» сотрудники, а продавцыконсультанты должны обладать знаниями о товарах;

- график работы 2/2 не будет больше причиной увольнений сотрудников, при таком графике не будет переработки, а соответственно не будет вопросов у трудовой инспекции. Кроме того внедрение гибкого графика будет мотивировать сотрудников на работу именно в этой компании;

- введение фиксированной стоимости одного рабочего дня позволит связать количество труда с его оплатой;

- комиссионные выплаты в виде процента от выручки направлены на повышение эффективности труда продавцов и кассиров, путем улучшения качества обслуживания покупателей и их количества. Материальная мотивация разовьет способности продавца оказывать влияние на покупательские решения во время консультирования, будет способствовать постоянному контролю продавцов за полочным пространством;

- премиальная система также направлена на улучшение качества обслуживания покупателей и увеличение их количества. Предполагается, что премиальная система будет мотивировать сотрудника на соответствие высоким стандартам компании.

Систему нематериальной мотивации предлагается дополнить следующими элементами:

1) Программа «Сотрудник месяца». На выходе из магазина предлагается поместить магнитную доску с фотографиями сотрудников и магнитные кнопки. При выходе из супермаркета, покупатель может поставить кнопку под фотографией продавца-консультанта или кассира, если ему понравился уровень обслуживания. По результатам месяца, на той же магнитной доске будет определен лучший продавец-консультант и кассир. Мнение покупателей будет сопоставляться с ключевыми показателями эффективности.

2) Награждение сотрудников дипломами на корпоративных праздниках, в частности во время празднования дня рождения компании. Дипломы и письма благодарности следует вручать всем сотрудникам с учетом индивидуального вклада каждого в рабочий процесс компании.

Ожидаемый результат от внедрения системы мотивации:

- ориентация сотрудников на достижение целей компании;

- личная заинтересованность сотрудников в финансовых результатах компании;

- создание благоприятного психологического климата внутри фирмы, который отражается на качестве обслуживания покупателей;

- снижение текучести кадров;

- увеличение производительности труда, увеличение объема продаж, что приведет к росту выручки и чистой прибыли компании.

Общие рекомендации для совершенствования мотивационной системы ООО «Космос» является:

- внедрение материальной мотивации;

- расширение элементов нематериальной мотивации;

- постоянный анализ эффективности применяемой системы мотивации персонала на предприятии, с помощью опроса и анкетирования сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала имеет две формы: материальная и нематериальная и может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от общей системы управления и особенностей деятельности самой организации. Классификация методов мотивации, в зависимости от ориентации на воздействие тех или иных потребностей, представлена организационно-распорядительными, экономическими и социально-психологическими методами.

Основными тенденциями развития системы мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Во второй главе была рассмотрена система материальной и нематериальной мотивации труда на предприятии розничной торговли ООО «Космос». Положительные стороны системы мотивации касаются высокой организации труда, которая основана на соблюдения норм трудового законодательства и заботе о сотрудниках со стороны руководства и соблюдении трудовой дисциплины со стороны сотрудников. Недостатки действующей системы мотивации: отсутствие материальной монетарной мотивации и тяжелый рабочий график, оба этих недостатка являются основной причиной высокой текучести кадров.

В работе было предложено разработать и внедрить мотивационную систему оплаты труда, позволяющую оценить не только количество, но и качество труда каждого сотрудника. Рекомендуемой для внедрения системой оплаты труда продавцов-консультантов стала комиссионно-повременная система оплаты, стимулирующая продажи и премиальная система выплат, основанная на расчете ключевых показателей эффективности.

Для повышения эффективности системы нематериальной мотивации рекомендовано: предоставить возможность сотрудникам самостоятельно формировать рабочий график, поместить доску почета для выявления лучшего сотрудника месяца, и награждать сотрудников дипломами и благодарственными письмами на корпоративных праздниках. Разработанная система мотивации для ООО «Космос» соответствует следующим принципам:

- прозрачность и объективность системы мотивации;

- связь между результатом и поощрением (наличие мотивационной системы оплаты труда, состоящей из основной и дополнительной заработной платы и премиальных выплат на основе KPI);

- разнообразие элементов нематериальной мотивации;

- охват системой всего персонала компании, с учетом индивидуальных особенностей личности;

- соответствие мотивационной системы целям компании.

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий по разработке мотивационной системы в сочетании с совершенствованием иных методов управления, позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

• Ариели Д. Поведенческая экономика. Почему люди ведут себя иррационально и как заработать на этом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
• Зиновьева И., Кутуков К. Мотивация трудовой деятельности работников и пути её совершенствования // Менеджмент сегодня. 2014. №6. С. 13-23.
• Зуб А. Т. Психология управления: учебник и практикум / М.: Юрайт, 2014. 372 с.
• Казарян И. Г., Лапина В А. Управление поведением персонала в организации: учебное пособие / Чита: ЧитГУ, 2013. 181 с.
• Каминова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд. 2012. №9. С 23-29.
• Карпова Н. В. Экономика и социология труда: социально-трудовые процессы в системе рыночного хозяйства: учебное пособие. Старый Оскол: Тонкие наукоемкие технологии, 2012 . 367 с.
• Лазарев С. В. Карьерная мотивация молодых специалистов // Мотивация и оплата труда. 2013. №2. С. 142-148.
• Лапшова О.А. Оплата труда персонала. Учебник и практикум. М.: Юрайт, 2016. 310 с.
• Лукасевич И. Я. Финансовый менеджмент: учебник / М.: Национальное образование, 2013. 768 с.
• Милаева Л. Г. Стимулирование персонала // Мотивация и оплата труда. 2015. №3. С. 186-193.
• Миляева Л.Г. Методические аспекты активизации стимулирующей функции заработной платы персонала предприятий // Нормирование и оплата труда в сфере обслуживания. 2013. №7. С. 20-27.
• Одегов Ю. Г. Мотивация персонала: учебник / М.: Альфа-Пресс, 2011. 640 с.
• Пальмина Е. Ю. Мотивация торгового персонала // Управление продажами. 2015. №1. С. 2-8.
• Пластинина Н. В. Способы мотивации работников с постоянным окладом // Мотивация и оплата труда. 2014. №2. С.110-114.
• Психология управления: учебник для вузов / под ред. Козлова В. В. М.: Издательский центр «Академия», 2013. 240 с.
• Руденко Г. Г. Мотивация персонала: учебник / М.: Альфа-Пресс, 2011. 640 с.
• Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах или как платить меньше, чтобы работали лучше: М.: Проспект, 2014. 238 с.
• Семеновых О. П. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников отдела продаж // Управление продажами. 2013. №4. С. 38-44.
• Семенцов А. Б. Мотивация персонала // личные продажи. 2013. №2. С. 66-74.
• Симоненко С. И. Мотивация персонала: тайное становится явным // Управление развитием персонала. 2012. №2. С. 128-136.
• Станкин М. И. Психология управления персоналом: учебное пособие / М.: Инфра-М, 2012. 250 с.
• Толмачёв И. А. Заработная плата при упрощенной системе налогообложения / 6-е изд., перераб. и доп. М.: Дело и Сервис, 2011. 307 с.
• Фидельман Г. Н. Менеджмент систем. Мотивация // Стратегический менеджмент. 2015. №1. С. 10-17.
• Фидельман Г.Н. Менеджмент систем. Кросс-группа // Стратегический менеджмент. 2013. №4. С. 262-267.
• Шаломеенко Т. Г. , Очеретлова Г. В. Немонетарная мотивация – путь к развитию конгруэнтности и лояльности // Мотивация и оплата труда. 2010. № 1. С. 40-45.