"Особенности политики мотивации персонала корпораций"

Содержание:

В В Е Д Е Н И Е

Эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Одной из большого основных проблем в менеджменте важную роль играет вопрос совершенствования управления персоналом корпорации. Любой руководитель знает, что необхо­димо побуждать людей работать, но при этом почему-то считает, что для них достаточно материального вознаграждения. Но данная политика не всегда бывает верной. В настоящее время в России ощущается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей целью и превратился в средство выживания. В таких условиях речь не может идти о качественном и высокопроизводительном труде, а так же развитии инициативы сотрудников и о формировании трудовой мотивации.

Управление персоналом включает в себя множество составляющих. Среди них такие как :

• кадровая политика;
• взаимоотношения в коллективе;
• социально-психологические аспекты управления;

Ключевым звеном является определение способов повышения производительности, а также стимулирование и мотивация сотрудников организации.

Руководитель, не имеющий определенного опыта, не сразу может заметить процесс потери интереса сотрудника к труду, его пассивность; первому приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными. В связи с этим эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю прибыли в организации, руководство должно добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления «человеческим ресурсом» менеджеру необходимо выделить конкретные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он сможет воздействовать на психологическое состояние исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

Любой руководитель, который хочет добиться плодотворной работы и видимых результатов от своих подчинённых, должен не забывать о стимуле трудиться.

Мотивация персонала – это основное средство обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Актуальность проблемы мотивации одна из важнейших в наши дни. Главной особенностью многих компаний является ограниченность, а иногда и вовсе отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Причина данной проблемы заключается в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретной организации. Комплекс мероприятий по мотивации каждого предприятия должен разрабатываться с учетом его специфики работы. Как правило, существуют два пути привлечения сотрудника к выполнению определенной задачи – принуждение и мотивация. Можно согласиться с тем, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Для компаний мотивационный механизм является определяющим фактором мотивации персонала на выполнение поставленных задач.

Объектом исследования является система мотивации акционерного общества «Эталон» ( АО «Эталон»).

Предметом исследования являются социально-экономические и организационные факторы, влияющие на эффективность системы мотивации персонала.

Целью является разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала в современных условиях на примере АО «Эталон».

Для достижения поставленной цели в работе были поставлены следующие задачи:

1. Исследовать теоретические основы и современные тенденции мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия.
2. Дать характеристику деятельности АО «Эталон».
3. Проанализировать систему мотивации персонала АО «Эталон».
4. Разработать комплекс мероприятий направленный на совершенствование системы мотивации труда.

Для раскрытия темы курсовой работы использованы научные труды Анисимова О.С., В. Врума, Давыдова А.В., Зайцевой О.А., Радугина А.А., Барановой И.П., Маклакова А.Г., С.А. Шапиро, Суторминой Л.И.

Глава 1. Теоретические подходы к изучению мотивации персонала

1.1. Сущность понятия мотивации

В современном менеджменте большое значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности сотрудника. Соответственно, меняется и соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины соотношения отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Смысл мотивации заключается в выполнении персоналом работы в соответствии с поставленными ему правами и обязанностями.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. На данный момент попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, тем самым затрудняется практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется также слабо развитой изученностью особенностей мотивации сотрудников, занятых в определенных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов, посвященных данной тематике, всё же был опубликован. Определенную помощь в изучении структуры мотивации и стимула персонала руководителям организации могут оказать социологические исследования, которые проводятся по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности на сегодняшний день.

При планировании и организации работы руководитель выявляет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда должен это выполнять. Если выбор этих решений сделан верно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих сотрудников и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководители организации воплощают свои принятые решения в действия, осуществляя на практике основные принципы мотивации. Сотрудники, трудящиеся в современных организациях, обычно более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единой схемы выработки механизма эффективной мотивации сотрудников к труду. Эффективность мотивации всегда связана с конкретной ситуацией.

Мотивацию можно рассмотреть с разных сторон. С одной, под мотивацией понимают готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения своих собственных потребностей; совокупность внутренних и внешних воздействий, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, сконцентрированную конкретно на достижение определенных целей. В понятие «мотивация» входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек.^[1] С другой стороны, мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.^[2]

Авторское определение мотивации трудовой деятельности – это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда сотрудников.

В данном определении сочетаются два основных фактора, принимаемых руководителями в качестве тождества: мотивация и стимулирование.

Мотивация и стимулирование – это разные вещи, хотя и служат для достижения единой цели – повышения эффективности труда сотрудника. Процесс удовлетворения – это мотивационная политика, выстраиваемая руководством на основании известных им потребностей и интересов работников. Комплекс мер – это стимулирование труда, всегда дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

В первую очередь рассмотрим различие «стимула» и «мотива». Приведем три определения стимула.

Стимул – это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (от лат. stimulus – стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.^[3]

Стимул – физический раздражитель, воздействующий на орган чувств (рецептор).^[4]

Из вышеперечисленных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Также стимулу свойственно «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Можно сказать в широком смысле, что стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, выгодному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Вывод заключается в том, что стимул задается человеку кем-то извне (рис. 1).

В отличие от стимула мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека; это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета.^[5] Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как отмечал классик психологии А.Н.Леонтьев, лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. «Встреча потребности с предметом есть акт ... опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень»,^[6] то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, идет изнутри (рис. 2)

Объект в качестве стимула воспринимающий стимулирующее воздействие

автор
стимулирования
воздействия

действие в соответствии со стимулом

2 1

Рис.1 Стимулирующее воздействие

Внутренний план сознания человека актуальная потребность

Совокупность потребностей человека

Рис. 2 Мотивообразование

Подводя итоги, следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование сотрудников.

Также необходимо учесть, что основными факторами эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет реально действенным , а также личностно значимым.

1.2. Система мотивации персонала труда

В современной организации одной из главных задач является создание эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом. В настоящее время в экономике сложилась достаточно непростая ситуация, которую можно назвать «кадровым голодом». Преобладает острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным звеном системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний. ^[7]

Существует огромное количество мотивационных тенденций, из которых складывается понятие мотивации и которые свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения мотивации не существует. Разные авторы дают определение мотивации исходя из своего подхода к проблеме.

Рассмотрим систему прямой материальной мотивации и определим основные характеристики и особенности, а также ответим на вопрос: почему необходимо построение эффективной системы прямой материальной мотивации персонала в современной организации.

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных.

Базовый оклад – это постоянная часть заработной платы работника.

Премиальные – это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена.

Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически является системой оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значимую роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей профессии, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала.

Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

Каждая организация использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики данной компании, целей и управленческой стратегии.

Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником:

Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы. Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, неудовлетворенность в работе у сотрудника будет усиливаться, что в дальнейшем повлечет за собой плохой результат в его работе.

Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда.

Основной проблемой в выстраивании эффективной системы оплаты труда является поиск оптимального соотношения в компромиссе между сотрудником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы.^[8]

Существует две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная, а также ряд их производных, трансформируя которые различными способами, компании получают индивидуальные системы оплаты труда, адаптированные к конкретному бизнесу.

Технология построения системы оплаты труда достигается выполнением следующих этапов:

Анализ рабочих мест (детальный анализ должностных обязанностей сотрудника, условий труда и т.п.).

Мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной политики в организациях с аналогичными характеристиками и показателями.

Разработка принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта работы.

Создание тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с принципами ранжирования персонала компании.

Составление штатного расписания компании, в соответствии с разработанной тарифно-квалификационной сеткой.

Составление/оптимизация премиального положения компании, где должны быть определены способы премирования и ключевые показатели работы каждого подразделения/сотрудника.

Непосредственное внедрение системы оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда – это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутриорганизационными документами – положением о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием.

По мере роста компании и прохождения ею различных циклов развития роль системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает. Формировать эффективную систему оплаты необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса.

Рассмотрим подробно систему косвенной материальной мотивации, определим ее основные характеристики в современной компании.

Система косвенной материальной мотивации – это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет – это привилегии, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от его должности, профессионализма, опыта работы и т.д.

В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 части:

► Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством): оплата больничных, ежегодных отпусков, обязательное медицинское страхование, отчисления в фонд обязательного пенсионного страхования.

► Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе):

Добровольное медицинское страхование (работнику оформляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги);

Пенсионные накопительные выплаты (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, имеющему трудовой стаж в данной организации);

Оплата дополнительных выходных дней (компания предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день);

Оплата дополнительных дней отпуска;

Оплата услуг мобильной связи;

Корпоративный автотранспорт до места работы и обратно или компенсация стоимости проезда;

Оплата путевок в оздоровительные санатории (полностью или частично);

Оплата питания;

Оплата посещения фитнес-центров или спортивных секций для детей сотрудников;

Выдача служебных квартир сотрудникам на период работы в организации и т.п.

Система бенефитов не ограничивается вышеуказанными компенсациями и может быть индивидуальной для каждой конкретной организации.

Рассмотрим сущность системы нематериальной мотивации персонала.

Система нематериальной мотивации – это совокупность внешних стимулов неденежного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда работников.

Практика показывает, что заработная плата и используемая система бенефитов не всегда являются решающим фактором повышения интереса сотрудников к работе. Очень важным условием для разрешения данной ситуации является применение методов нематериального стимулирования.

Примерами нематериальной мотивации могут служить следующие стимулы:

► Традиционные методы нематериального стимулирования:

Карьерный рост сотрудников;

Гибкий график;

Регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

Предоставление места для парковки автомобиля;

Устная или письменная благодарность за плодотворную работу или успешно реализованный проект;

Проведение конкурсов среди сотрудников, с награждением;

Проведение корпоративных мероприятий и праздников.

► Нетрадиционные способы нематериального стимулирования (в отечественной практике используются редко):

Предоставление сотрудникам дополнительных дней отдыха;

Подарки сотрудникам компании на различные праздники.

Список вышеупомянутых видов стимулирования не заканчивается. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой организации и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации). ^[9]

При внедрении системы нематериального стимулирования в организации и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних стадиях определить, как отдельный сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. В результате можно выделить две категории сотрудников:

Сотрудник-индивидуалист. Не сопоставляет свои интересы с интересами организации, ориентирован на максимальную материальную мотивацию.

Сотрудник-коллективист. Считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами организации.

В зависимости от того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть метод нематериального стимулирования, для него наиболее действенный. Логично считать невозможным создание единой универсальной мотивационной системы для всех сотрудников, система должна быть разработана грамотно и учитывать как «ценность специалиста», так и его индивидуальные достижения на своей должности.

Для современных работодателей очень важно выделить основные мотивы, которые заставят работать его сотрудников эффективно и с полной отдачей для достижения целей фирмы, а также создать соответствующую систему мотивации персонала. Многие руководители испытывают затруднение, каким образом они мотивируют своих работников. По мнению психологов, энтузиазм работников зависит от следующих факторов:

Уверенность работника в том, что его работа приведет к запланированной профессиональной цели;

Уверенность работника в том, что его профессиональные успехи будут оценены и вознаграждены.

Работодатель, исходя из этого, может выстроить эффективную систему мотивации персонала, которая позволит заранее отыскать возможные демотивирующие причины и свести к минимуму свои риски в управлении персоналом.

Одна из основных причин, которая побуждает людей работать – это получение материального вознаграждения за свой труд. В наше время бóльшая часть населения России зависит от работы по найму, как основного и единственного источника дохода. Из этого следует, что разработка эффективной системы материального стимулирования является одним из главных составляющих элементов всей цепи управления персоналом.

Правильно разработанная система мотивации персонала, (состоящая из трех вышеуказанных составляющих) позволит работодателю:

1. Четко согласовать цели работы сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

2. Решить проблемы с текучестью кадров и «кадровым голодом», удерживая высококвалифицированных специалистов, подходящих именно этой компании;

3. Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;

4. Сформировать сплоченный коллектив, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с нацеленностью на результат.

В конечном итоге правильно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим имидж и стоимость компании – через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).

1.3. Теоретические основы мотивации

Ввиду неоднозначности мотивационного процесса на сегодняшний день существует множество теорий мотивации, в которых делается попытка дать объяснение этому феномену. Все они сведены в 2 группы: содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории основаны на анализе факторов мотивации, а именно, на выяснении тех внутренних потребностей, которые заставляют человека поступать определенным образом, и имеют целью определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждения в целях побуждения человека к эффективному труду. К содержательным теориям, прежде всего, относятся:

• иерархии потребностей А.Маслоу;
• теория существования, связанности и роста К.Альдерфера;
• теория приобретенных потребностей Д МакКлелланда;
• теория двух факторов Ф.Герцберга.

Иерархии потребностей А.Маслоу ^[10]. Маслоу определил мотивацию как «изучение предельных целей человека», хотя все люди имеют одни и те же цели, различные культуры оказывают влияние на пути, которыми эти цели достигаются. Важная составляющая часть теории Маслоу заключается в том, что людям не дано полностью достичь своих целей. Если удовлетворена одна потребность или цель, другая потребность или цель приходит им на смену. Вся совокупность потребностей у А.Маслоу систематизирована в « пирамиду Маслоу» (рисунок 1.3.).

Потребность в самовыражении

Потребность уважения (почитания)

Потребность в принадлежности к социальной группе, причастности, поддержке

Потребность в безопасности и защите

Физиологические потребности

Рисунок 1.3. - Пирамида (иерархии) человеческих потребностей

У человека, согласно его концепции, с рождения последовательно

появляются и сопровождают личностное взросление следующие семь классов потребностей:

1. потребности физиологические;
2. потребности в безопасности;
3. потребности в принадлежности и любви;
4. потребности уважения (почитания);
5. познавательные потребности;
6. эстетические потребности;
7. потребности в самоактуализации.

Большая часть книги А.Маслоу «Мотивация и личность» посвящена обсуждению самореализующейся личности, существенным признаком такой которой является ее индивидуальная установка по отношению к жизни.

Основной недостаток теории иерархии потребностей – невозможность для рядовых сотрудников распознавать различные уровни иерархии, а если их нельзя идентифицировать, то для менеджеров трудно индивидуализировать и конкретно адресовать мотивационные программы.

Теория существования, принадлежности и роста Клейтона Альдерфера ^[11]. Согласно этой теории, человеческие потребности разделены на три категории: существование, принадлежность, социальные отношения и рост.

Альдерфер, в отличие от Маслоу, не определяет потребности в рамках иерархической структуры и утверждает, что все потребности могут быть активными в любой момент. Кроме того, Альдерфер считает, что при удовлетворении потребностей движение идет в обе стороны: процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, процесс движения вниз – процессом фрустрации. Главным достижением теории было наличие двух направлений движения, открывающих дополнительные возможности в путях мотивирования людей.

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда ^[12] во власти, в успехе, в причастности к выработке решений. Эта теория особо сконцентрирована на одной потребности: потребности достижения, которая проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее.

Основополагающей в исследовании МакКлелланда была тема того, что мотив к достижению в определенной мере является определяющим для экономического роста общества по той причине, что мотив к достижению порождает больше энергичных предпринимателей, которые и ускоряют экономический рост.

Теория двух факторов Фредерика Герцберга ^[13]. В книге « Мотивация к труду» Ф. Герцберг вместе со своими соратниками подчеркивал, что исследования, в которых рассматривались факторы, влияющие на установку рабочих на труд, лишь в редких случаях охватывали последствия этих установок. Исследования же последствий установок на труд почти не касались их происхождения. Не хватало исследований отношения персонала к работе в целом, в которых одновременно рассматривались бы факторы, установки и последствия. В книге это называлось комплексом «факторы-установка-следствие». Герцберг показал, что мотивацией на практике служит не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей.

Герцберг подчеркнул, что определенные аспекты труда (например, гигиенические факторы) есть суть «необходимые, но недостаточные условия мотивации». Политика компании, контроль, производственные условия, заработная плата, межличностные отношения удовлетворяют лишь необходимые потребности, но если они отсутствуют, то это резко снижает стимулы к активной деятельности.

Мотивирующие же факторы содержат возможности достижений, признания хорошо сделанной работы, возможности взять на себя больше ответственности, иметь интересную работу,предусматривают служебный рост.

Огромная заслуга Герцберга заключается в том, что он, несомненно, дал идею обогащения труда, которая играет важную роль в новейшей практике мотивации. В основу подхода одной компании, использующей идеи Герцберга, были положены три фундаментальных принципа, вытекающие из теории ^[14]:

1. Распределение рабочих заданий таким образом, чтобы были установлены естественные сферы ответственности работников и логические задания.
2. Предоставление рабочим больших возможностей контроля и ответственности за работу. Это предусматривает выполнение рабочими определенных управленческих функций на своем рабочем месте.
3. Организация обратной связи по производительности с рабочим, что подразумевает наличие чувства ответственности, достижения и признания.

Согласно процессуальным теориям, конкретный вид поведения и распределение усилий каждым человеком в определенный момент времени зависит от его восприятий и ожиданий, связанных с данной ситуацией. На сегодняшний день существуют следующие теории:

• • теория ожиданий;
  • теория справедливости;
  • теория постановки целей;
  • теория оперантного обусловливания Скиннера;
  • теория партисипативного управления.

Наиболее показательными, на наш взгляд, являются две первые теории.

Теория ожиданий предусматривает оценку самим работником результатов, которые будут получены в процессе выбора одного из поведенческих вариантов, когда поставлена простая цель максимизации отдачи. Человек рассматривается здесь как рациональный агент, ориентированный на поиск максимальной выгоды от ограниченных затрат энергии. Суть теории позволяют понять три элемента:

• ожидание – «вера в то, что за определенным действием последует определенный результат»;
• валентность – привлекательность каждого конкретного результата;
• результат – средство получить что-либо, представляющее определенную ценность.

Теорию ожиданий нелегко применить на практике. Она абстрактна и сложна в одном отношении и достаточно конкретна и проста в другом: все мы осознаем важность ожидаемого результата для формирования нашего поведения, а теория ожиданий позволяет применить все, что мы знаем о себе, к мотивации тех, с кем мы работаем.

Теория ожиданий дает четыре важных вывода, которыми должны руководствоваться менеджеры ^[15]:

1. Ожидание вознаграждения более значимо, чем это часто полагают. Люди делают выбор, исходя из того, что произойдет в будущем, чем на основе событий прошлого.
2. Вознаграждение следует связывать с действиями, которые необходимы для данной организации.
3. Люди по-разному ценят вознаграждение, поэтому, распределяя вознаграждение соответственно получаемым организацией результатам, следует учитывать желания каждого отдельного работника.
4. Вознаграждение должно быть эквивалентно усилиям, затрачиваемым на выполнение задания.

Теория справедливости подчеркивает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущим периодом, так и, и это основное в ней, с вознаграждениями других людей. На основе этого сравнения человек модифицирует свое поведение.

Выделяют шесть возможных реакций на состояние неравенства:

1. снижение интенсивности и качества труда;
2. требование повышения оплаты, продвижения по службе;
3. переоценка своих возможностей;
4. попытка индивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц;
5. изменение для себя объекта сравнения;
6. попытка перейти в другую организацию.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Конечно, даже самый отзывчивый менеджер не может создать программу мотивации, которая бы устроила всех работников. И всё же менеджеры должны относиться к своим работникам как к личностям, которые имеют уникальные способности и потенциал для того, чтобы содействовать достижению целей организации.

Глава 2. Исследование системы мотивации персонала АО «Эталон»

2.1.Характеристика деятельности

Акционерное общество «Эталон» - строительно-инвестиционная компания основана в 1993 году. Основной вид деятельности - реализация строительных проектов, строительство и последующая эксплуатация торговых комплексов.

Основные этапы работы заключаются в приобретении права долгосрочной аренды земельного участка, обеспечение проектирования, строительства и организации эксплуатации объекта.

В рамках своей деятельности АО «Эталон» предоставляет следующие услуги:

• Выступает как заказчик застройщик (технический заказчик) при проектировании и строительстве, а также капитальном ремонте зданий и реконструкции зданий. Как заказчик застройщик, компания управляет строительством и осуществляет все необходимые согласования проектной и иной документации.
• Проектирование: проектирование жилых комплексов, торговых центров и спортивных сооружений, оздоровительных центров, производственных зданий, заводов, проектирование складов. Выполнение проектов при реконструкции и капремонте.
• Строительство в качестве генподрядчика: строительство складов, промышленных объектов, жилых домов и коттеджных поселков, ФОК, спорткомплексов, торговых центров - выполнение строительно-монтажных работ силами собственного генподрядного подразделения
• Капитальный ремонт зданий и реконструкция здания: проектирование и строительные работы при комплексном капитальном ремонте и реконструкции жилых многоэтажных домов, спортивных центров, клубов и домов культуры.

На сегодняшний день в «портфеле» общества 8 проектов. Все восемь находятся на разных стадиях реализации. Первым, основным и знаковым для компании является проект строительства ТПУ «Планерная».
Транспортно-пересадочный узел «Планерная» располагается на территории общественно-коммунального назначения между жилыми микрорайонами №2 и №3 района Северное Тушино в непосредственной близости от станции метрополитена, его общая площадь — 51 тысяча квадратных метров, рядом располагается паркинг на 600 машино-мест общей площадью 21 тысяча квадратных метров. Пропускная способность ТПУ — 15 тысяч пассажиров в час. ТПУ включает в себя:

- Автовокзал с уютными залами ожидания и крытым переходом от станции метро к платформам посадки пассажиров на автобусы и троллейбусы, что сделает пересадку особенно комфортной в непогоду;

- Система «Безопасный автобус» разработана в целях обеспечения транспортной безопасности. Помимо оборудования на базе ГЛОНАСС, «Безопасный автобус» оснащен камерами видеонаблюдения, фотокамерой, системой информирования пассажиров, скрытой «тревожной кнопкой», датчиками учета пассажиропотока, задымления и температуры в салоне и другими устройствами. Предполагается, что в рамках построения ИТС Москвы, «Безопасные автобусы», в скором времени будут курсировать по маршрутам столицы.

- Торговые галереи, в которых пассажиры смогут скоротать время и купить товары первой необходимости;

- 3 этажа парковки, удобны как для пересадки на другие виды транспорта, так и для комфортных покупок в комплексе;

- Супермаркет «Перекресток», в котором можно приобрести продукты и другие необходимые товары;

- Ресторанный дворик, где можно отдохнуть и вкусно перекусить.

По разработанному ОАО «НИС» техническому заданию, на «Планерной» планируется создание одного из трех зональных центров по Управлению пассажирским транспортом , контролирующих передвижение автобусов ГУП «Мосгортранс» и коммерческих перевозчиков Москвы. Все транспортные средства будут оснащены навигационно-связным оборудованием на базе ГЛОНАСС, что позволяет в режиме реального времени отслеживать их перемещение и оперативно реагировать на возникающие нештатные ситуации, вызывать экстренные службы к месту происшествия.

Сейчас компания является управляющей компанией двух торговых объектов, расположенных в АО: ТЦ «На Багратионовской» и ТК «Дорогомиловский».

Приобретенный в 1999 году колхозный рынок «Дорогомиловский» был технически устаревшим и имел менее 200 торговых мест. Проведенная за 2 года реконструкция данного здания, имеющего площадь более 10 000 кв. метров, позволила увеличить количество торговых мест до 384 в продовольственной зоне и создать 150 магазинов для реализации сопутствующих товаров.

В настоящее время колхозный рынок «Дорогомиловский» является ведущим предприятием в сфере торговли сельскохозяйственной продукцией.

На этом предприятии созданы все условия, отвечающие современным требованиям, для завоза, хранения, контроля за качеством продукции и ее реализацией, которые позволяют обеспечивать продажу более 1 000 наименований сельскохозяйственной продукции. В 2002, 2004, 2007 годах по итогам конкурса на «Лучший рынок города Москвы» ТК «Дорогомиловский» признан лучшим и награжден за I-е место.

Компания является централизованной организацией, т. к. большинство решений принимают вышестоящие руководители, например, решения, связанные со стратегическим планированием деятельности, формированием финансовых планов, поддержанием договорных отношений с партнерами и т. д.

Функциональные цели формируются в таких областях, как:

Маркетинговая — завоевание позиций на рынке, укрепление уже имеющейся позиции.

Инновационная — заключается в освоении более новых методов работы, разработка принципиально новых услуг, обновление уже имеющихся услуг.

Производственная — привлечение дополнительных ресурсов, а также повышение производительности труда.

Финансовая — финансовые показатели работы — увеличение прибыли.

В течение всех лет деятельности компания сотрудничает с Префектурой и районными Управами, оказывая финансовую и организационную помощь.

Государственные организации: Департамент потребительского рынка и услуг г. Москвы, Управа района Дорогомилово, Префектура ЗАО, Федеральная служба по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека (Роспотребнадзор), Ветслужба ЗАО, ОБЭП ЗАО, ОВД «Дорогомилово».

Конкуренты: «Азбука Вкуса», «МЕТРО» для оптовиков, «Даниловский» рынок, «Кунцевский» рынок, «Глобус Гурме».

В целом АО «Эталон» можно охарактеризовать, как структуру среднего звена. Компания входит в число тех предприятий, которые работают с отечественным рынком, не претендуя на выход из рублевой зоны. Именно на работе средних, самостоятельных в своей деятельности и конкурентоспособных предприятий, подобных АО «Эталон», и будет базироваться экономика России в дальнейшем.

2.2. Анализ мотивации сотрудников предприятия АО «Эталон»

Структура АО «Эталон» включает в себя 6 структурных подразделений, которые выполняют следующие функции:

Финансовое управление – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Коммерческое управление – разрабатывает маркетинговую концепцию и стратегию реализации инвестиционного проекта и оптимизирует готовую концепцию объекта коммерческой недвижимости.

Юридическая служба – осуществляет правовое обеспечение деятельности Общества, находится во взаимодействии со всеми руководителями и сотрудниками структурных подразделений компании.

Управление строительных проектов – обеспечивает развития и реализацию проектов, предпроектная и проектная проработка единой технической политики при проектировании и строительстве различных объектов.

Общий отдел – осуществляет ведение системы делопроизводва, формирование, хранение, учет и использование архивного фонда компании.

Служба управления персоналом - организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия. Обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

Весь персонал АО «Эталон» делится на:

• Топ-менеджеров (управленческий состав) – Генеральный директор и Управляющие структурными подразделениями, отвечающие за определённое направление деятельности предприятия.
• Специалистов.
• Вспомогательно-технический персонал - работники, обслуживающие деятельность руководителей и специалистов.

В таблице 2.1. представлены данные по движению кадров за период 2014-2015 гг.

Таблица 2.1.

Движение кадров за рабочий период 2014-2015гг.

№ п/п	Наименование категории персонала	годы		Темп к 2015 г. (чел.)
		2014	2015	2012
1	Общее количество сотрудников	69	75	+6
	в том числе:
1.1.	Топ-менеджеры	7	7	0
1.2.	Специалисты	22	20	-2
1.3.	Вспомогательно-технический персонал	40	48	+8

Данные таблицы 2.1. показывают, что в 2014 году по сравнению с 2013 годом произошло увеличение количества сотрудников на 6 человек: увеличение сотрудников вспомогательно-технического персонала на 8 человека, уменьшение специалистов на 2 человека, состав Топ-менеджеров остался неизменным.

Штат компании на 1 января 2015 года согласно штатному расписанию составляет 75 человек.

Под структурой персонала понимается соотношение численности персонала по различным категориям (образование, возраст, стаж работы и др.). Этот анализ дает возможность сделать выводы о влиянии той или иной категории персонала на общие результаты работы компании.

Целью анализа действующей системы мотивации персонала компании является создание представления о ее недостатках и, таким образом, возможности ее целенаправленных корректировок и целостного формирования.

Для применения фактора заработной платы в практике мотивации персонала первоначально необходимо выявить его значение для конкретного работника.

В этих целях было проведено анкетирование сотрудников общего отдела, отдела УСП и коммерческого отдела.

Указанным сотрудникам было предложено ответить на вопросы анкеты «Исследование мотивационного профиля сотрудников», приведенной в приложении 3.

Первая часть анкеты (вопрос 1) нацелена на выявление привлекательных для сотрудников условий труда и, соответственно, потребностей в них. Каждая потребность получила определенный ранг, соответствующий среднему арифметическому от тех рангов, которые были поставлены сотрудниками. Результаты представлены в виде диаграммы на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. – Результаты исследования мотивационного профиля
сотрудников

В результате выявлено 5 наиболее актуальных потребностей для сотрудников вышеназванных отделов (рисунок 2.1.):

1. размер заработной платы (полученный ранг - 8,2 балла);
2. общение с коллегами, партнерами и клиентами (8,0 баллов);
3. интересная работа, требующая творческого подхода (7,3 балла);
4. наличие условий для самовыражения и развития (6,5 балла);
5. признание и одобрение со стороны руководства (5,7 балла).

Первое место в списке потребностей занимает зарплата, что является традиционным показателем для России. Считается, что примерно 70 % работников ставят именно этот фактор на первое место по привлекательности ^[16]. Основная трудность в применении фактора зарплаты в мотивации персонала обычно заключается в том, что ему придается слишком большое значение. При этом другие факторы мотивации, с помощью которых можно снизить неудовлетворенность заработной платой и даже на некоторое время ее нейтрализовать, недооцениваются. Так, проведенное исследование показало, что коммуникативный фактор, отображающий потребность сотрудников в общении, имеет сопоставимое с предыдущим значение, хотя и относится к нематериальным мотиваторам.

Итак, заработная плата имеет для основной массы сотрудников УСП решающее значение и, следовательно, может быть использована как реальный мотиватор. Для того, чтобы выяснить уровень удовлетворенности в данной области и предложить более подробные рекомендации, необходимо проанализировать вторую часть анкеты, представленной в приложении 2 (вопросы 2-5). Результаты показаны на рисунке 2.2.

В настоящее время размер заработной платы удовлетворяет лишь половину опрошенных, о чем свидетельствуют ответы на вопросы 1 и 4. При этом лишь 43 % опрошенных считают справедливым получаемое за свой труд вознаграждение. Настораживает такой высокий уровень отрицательных ответов на вопрос 2, что подтверждает возможное наличие нарушения принципа справедливости в распределении доходов компании и говорит о нежелательном снижении мотивирующего значения заработной платы.

Рисунок 2.2. - Уровень удовлетворенности заработной платой и справедливость в её распределении – сводный график

В данной ситуации результаты труда работника становятся ниже и при одинаковой зарплате. 73 % респондентов показали недовольство сложившейся формой оплаты труда и не видят прямой связи между затраченными усилиями и получаемой зарплатой, что также негативно влияет на активность сотрудников.

Установлено, что в настоящее время на АО «Эталон» сотрудникам отдела УСП и коммерческого отдела заработная плата рассчитывается исходя из оклада, выплачиваются премиальные к праздникам (Новый год, 8 марта, 23 февраля). Прямая зависимость между количеством заключенных договоров и размером получаемого сотрудника отсутствует.

Вторая проблема, выявленная в ходе исследования, и безусловно, влияющая на мотивацию персонала, - это нарушение принципа справедливости в оплате труда разным сотрудникам. Согласно концепции справедливости, многие сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них, выполнив одинаковый объем работ за равное время. Если при сравнении объемов работ и полученных зарплат (своей и коллеги), работник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит высокую мотивацию^[17].

Используя данные, полученные в результате анкетирования сотрудников (рисунок 2.2.), необходимо подробнее рассмотреть индивидуальные «мотиваторы» нематериального характера. С целью эффективной мотивации сотрудников необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения, так как это дает человеку ощущение полезности, необходимости.

Второе место в списке потребностей, конкурирующий по степени значимости для сотрудников с заработной платой, занимает фактор общения с коллегами, клиентами, сотрудниками других отделов. Как правило, данная потребность имеет мотивационное значение для людей молодых и имеющих активную жизненную позицию: открытых, общительных, подвижных людей. Этот тезис нашел свое подтверждение и в данном конкретном случае. Сотрудники отдела маркетинга, средний возраст которых составляет 27 лет, по результатам опроса, считают это условие одним из самых привлекательных в работе.

Далеко не последнее место в списке привлекательных условий работы для персонала АО «Эталон» занимает потребность в сотрудничестве с руководством, в его признании и одобрении. Такая потребность характерна для эмоциональных и открытых людей, что необходимо учитывать руководству компании.

Подробно рассмотрев первые 5 позиций в полученном рейтинге потребностей, можно отметить следующую особенность проведенного исследования. Большая часть опрошенных сотрудников – отдела УСП, коммерческого отдела, общего отдела - люди молодые, активные, преимущественно не семейные. Шкала ценностей, составленная отдельно для сотрудников производственного подразделения, где работают более опытные сотрудники, а также сотрудники финансового управления, отдела технической эксплуатации, вовсе не охваченных исследованием, выглядела бы несколько иначе.

Шестое место со средним баллом 5,5 разделили потребность в заботе руководства о здоровье сотрудников и в позитивной атмосфере в компании. Проанализировав собранные анкеты, можно сделать вывод, что такое расположение этих потребностей в системе привлекательных условий труда объясняется не равнодушным к ним отношением основной массы опрошенных, а наоборот, низким значением для работников отделов маркетинга и очень высоким для производственного отдела.

Поэтому следует предложить возможный алгоритм действий руководства и в отношении с этими, не менее ценными сотрудниками.

Как было выяснено, не все, но многие сотрудники имеют потребность в надежности и безопасности: физической, экономической, эмоциональной. Проблемы с условиями работы, опасными для жизни и здоровья, для данного предприятия не характерны. Под экономической безопасностью принято понимать ожидание персонала иметь вознаграждение, обещанное по договору. Задержки заработной платы, выплаты меньших по сравнению с оговоренными сумм также не наблюдаются. В связи с этим, представляется, что речь должна идти, прежде всего, об эмоциональной безопасности - душевном спокойствии персонала, а также об отношениях с руководством.

Установлено, что в АО «Эталон» отсутствуют планы карьерного роста. На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала АО «Эталон» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании

2.3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала
АО «Эталон»

Необходимо провести следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала АО «Эталон»:

1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных;

2. Активное использование корпоративных мероприятий для скорейшей адаптации нового сотрудника в компании и к сотрудникам отдела;

3. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использоваться во вновь создаваемой системе мотивации;

4. Усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры;

5. Оказание материальной поддержки новым сотрудникам для создания комфортных условий работы в первые дни работы в компании. В этом случае благодарный сотрудник будет проявлять повышенную работоспособность, полностью посвящать себя работе в компании;

6. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться;

7. Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления; насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных;

8. Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством;

9. Усовершенствования в системе оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно-административные, экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Анализ системы мотивации труда на предприятии позволяет сделать вывод о том, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые АО «Эталон» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Также может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на АО «Эталон» могут стать: дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Предложенные формы материального стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Анисимов О.С. Методологическая версия категориального аппарата психологии, Новгород, 1990;

2. В.Врум.Работа и мотивация. Издательство Jossey-Bass, 2011;

3. Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. М.: Новосибирск, 2007;

4. О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. Основы менеджмента. М.: Юнити, 2006;

5. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова, психологический словарь, 2-е изд., М.: Педагогика-Пресс, 1996;

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабуш­кин. – 6-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2007;

7. Шлендер П., Управление персоналом организации-2010 г.-113-210– С.

8. Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произве­дения. Деятельность. Сознание. Личность, т.2, М.: «Педагогика», 1983;

9. И.В. Лехин и проф. Ф.Н. Петров, словарь иностранных слов, М.: ЮН­ВЕС, 1995;

10. Д.Милкович. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала. Изд.Вершина, 2009;

11. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организа­ции/ Пер. с. анг. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2009;

12. Г. И. Михайлина, М.: Дашков и Ко, управление персоналом, 2006;

13. Подопригора М.Г. Организационное поведение: учебное пособие для студентов старших курсов и магистрантов. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008;

14. Руденко В.И. Менеджмент. Пособие для подготовки к экзаменам. Ростов н/Д: Феникс, 2007;

15. З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др., менеджмент организации: учебное пособие. М.: Юнити - Дана, 2008;

16. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000;

17. Фринцевич А.С. Принятие управленческих решений в организации // Экономический вестник. – 2009. - № 2 (12);

18. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. – М.: Гардарики, 2006;

19. В. М. Цветаев, управление персоналом, М.: СПб, 2002.

20. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина,2012.

1.  Подопригора М.Г. Организационное поведение: учебное пособие для студентов старших курсов и магистрантов. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008, С. 261 ↑

2. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000, С. 108 ↑

3. И.В. Лехин и проф. Ф.Н. Петров, словарь иностранных слов, М.: ЮНВЕС, 1995, С.205 ↑

4. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова, психологический словарь, 2-е изд., М.: Педагогика-Пресс, 1996, С.187 ↑

5. Анисимов О.С. Методологическая версия категориального аппарата психологии, Новгород, 1990, С. 334 ↑

6. Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. Деятельность. Сознание. Личность, т.2, М.: “Педагогика”, 1983, С. 295 ↑

7. В.Врум. Работа и мотивация. Издательство Jossey-Bass, 2011, С.404 ↑

8.  Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. М.: Гардарики, 2006, С.384  ↑

9. Фринцевич А.С. Принятие управленческих решений в организации // Экономический вестник. – 2009. -  № 2 (12), С.4-5. ↑

10. Мишунова И.В. Управление мотивацией персонала. – МарТ, 2010. – С. 13. ↑

11. Шлендер П., Управление персоналом организации-2010 г.-113-210. – С. 113. ↑

12. Шлендер П., Управление персоналом организации-2010 г.-113-210– С. 115. ↑

13. Мишунова И.В. Управление мотивацией персонала. – МарТ, 2010. – С. 25. ↑

14. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2009.- № 3. - С. 121. ↑

15. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. – С.142. ↑

16. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина,2012. – С. 34 ↑

17. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина,2012. – С.30. ↑