Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала корпораций

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития общества и в условиях формирования новых механизмов хозяйствования поиск эффективных способов организации труда, которые обеспечивали бы активизацию человеческого фактора, является одной из важнейших задач для предприятий различных форм собственности. Вклад каждого сотрудника в успешную деятельность организации несомненен, что подтверждает значимость сотрудников в конечном результате работы, поскольку отсутствие у персонала желания работать, т. е. отсутствие мотивации, приводит к проблемам, среди которых низкая производительность и качество труда, отсутствие лояльности и высокая текучесть кадров, невозможность привлечь либо удержать нужных специалистов и управленцев.

Мотивация сотрудников является важным средством обеспечения наилучшего использования ресурсов, мобилизации существующего кадрового потенциала. Главная цель процесса мотивации состоит в необходимости получения максимального эффекта от использования имеющихся трудовых ресурсов, за счет чего повышается общая результативность и прибыльность деятельности организации.

Таким образом, актуальность выбранной темы заключается в том, что понимая, что мотивирует людей, любой руководитель может обладать мощным инструментом, который поможет ему наладить не только отношения в коллективе, но и повысить работоспособность каждого отдельно взятого работника, и как следствие, улучшить работу всего предприятия в целом.

Проблема мотивации трудовой деятельности работников на предприятии является достаточно хорошо изученной. Частично эта проблема рассмотрена в работах Т.Ю Базаров, А.Е. Боковня, В.Р. Веснин, В.К. Вилюнас, А.Д. Зеленов, А.Я. Кибанов, А.М. Литвинюк, В.М. Маслова и др. Однако рассмотрение вопроса различных технологий мотивации персонала в современных условиях функционирования предприятий является по-прежнему недостаточно разработанным.

Целью курсовой работы является исследование мотивационных аспектов персонала в организации и разработка направлению по ее совершенствованию в корпорации ОАО «Глория Джинс».

Исходя из поставленной цели в курсовой работе должны быть решены следующие основные задачи:

рассмотреть теоретические основы мотивации персонала корпораций;
провести анализ системы управления мотивацией в корпорации ОАО «Глория Джинс»;
сформировать рекомендации по совершенствованию применения методов и форм мотивации персонала корпорации ОАО «Глория Джинс».

Объект исследования – мотивация и мотивационные процессы в организации.

Предмет исследования – совокупность мероприятий, способствующих совершенствованию и развитию системы мотивации в ОАО «Глория Джинс».

Методы исследования включают анализ и обобщение теоретических работ и практического опыта, официальных документов, решений Правительства, методы системного и статистического анализа.

Теоретическая значимость работы заключается в возможности применения результатов исследования при системном изучении темы совершенствования системы мотивации персонала на российских предприятиях.

Практическая значимость исследования состоит в возможности применения результатов исследования в деятельности корпорации ОАО «Глория Джинс».

Структура исследования определена ее целью и задачами и включает введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

1. Теоретические основы мотивации персонала корпораций

1.1. Сущность мотивации и мотивационного процесса в организации

Существует множество определений мотивации.

По-мнению В.М. Бугакова, мотивация – это процесс мотивообразующих влияний на побуждающие факторы работника, под воздействием которых у него появляется потребность работать таким образом, чтобы помогать достижению целей предприятия^[1].

Л.И. Лукичева, Ю.П. Анискин под мотивацией понимают процесс стимулирования себя и других людей к достижению личных целей и целей предприятия; это внутренне состояние, раскрывающее поведение работника^[2].

О.К. Минева определяет мотивацию как сумму внешних и внутренних целенаправленных сил, побуждающих исполнителя совершать работу, направленную на достижение конкретных целей с затратой конкретных усилий, с конкретным уровнем настойчивости, добросовестности, старания^[3].

Суть мотивации персонала состоит в эффективном осуществлении поставленных задач, в соответствии с решениями руководства организации руководствуясь своими правами и обязанностями.

Если руководящий состав умеет координировать и планировать работу команды специалистов и предприятия в целом, то его решения постоянно будут нацелены на максимальное исполнение потенциальных возможностей людей.

Работника побуждает к инициативе, в том числе и к труду, потребность удовлетворения различных потребностей.

Потребности – это внутренне состояние работника, они достаточно общие для различных людей, но, в тоже время, имеют конкретное индивидуальное проявление^[4].

Для того чтобы потребность заработала, необходимы мотивы, т.е. психологические причины, побуждающие людей к инициативе, нацеленной на удовлетворение потребности.

Мотив выступает как условие, объективная потребность что-то сделать, стимулирование к какому-либо действию и находиться «внутри» работника, имеет «персональный» характер, зависит от количества внешних и внутренних по отношению к работнику факторов, и от действия иных, появляющихся параллельно с ним оснований.

Мотивы не только воодушевляют человека к действию, но и конкретизируют, что надо делать и как нужно выполнить данное действие. Мотивы поддаются осознанию, т.е. работник в состоянии влиять на свои мотивы, уменьшая их действие или даже удаляя их.

Поведение работника, как правило, объясняется не одним мотивом, а их количеством, в рамках которой они находятся в определенном взаимоотношении друг к другу по степени взаимодействия на работника.

Соотношение различных мотивов, оказывающих влияние на поведение людей, составляет его мотивационную структуру. У любого работника она личная и обусловливается набором факторов: образованием, воспитанием, полом, степенью благосостояния, возрастом, социальным статусом, отношением к труду, должностью, личными ценностями и т.д.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью заинтересовать его, подтолкнуть к определенным действиям, методом пробуждения определенных мотивов^[5].

Реакция на конкретные стимулы различна у всех людей. Благодаря этому сами стимулы не несут абсолютного значения или смысла, если человек не реагирует на них. К примеру, в период развала денежной системы, когда за деньги практически невозможно было что либо купить за купюры, денежные знаки, заработная плата не несли никакого стимула на человека, они теряют свою роль и очень ограниченно используются в управлении людьми.

Стимулирование имеет различные формы. Одной из самых главных и распространенных форм стимулирования, является материальный стимул.

Исходя из изложенного можно представить модель деятельности предприятия и человека (она же модель мотивации персонала – без мотивов нет деятельности) в виде, изображенном на рис. 1^[6].

Рис. 1. Модель мотивации персонала – деятельности предприятия

Предприятие имеет свои потребности, например, прибыль, капитализация, бренд, и т.д. Исходя из своих потребностей оно находит мотивы деятельности, предоставляемые предприятием – предметы, производство которых удовлетворит потребности предприятия (продукты деятельности предприятия) и устанавливает цели своим сотрудникам по их производству.

Для человека предметом удовлетворения своих потребностей являются не цели, которые ему ставит предприятие, а те личностные мотивы, который он сам находит в процессе своей поисковой деятельности. Для этого любое предприятие создает систему мотивации цель-мотив, связывающие цели предприятия с личностными мотивами человека (в простейшем виде – систему оплаты труда). И, если человек находит интересующие его мотивы в системе мотивации, то он осознает уже свои цели по достижению этих мотивов, опосредованно достигая и цели предприятия. А если здесь не находит, то продолжает поиск, может найти и такие свои мотивы, которые и не ведут к достижению целей предприятия – оппортунистическая деятельность. Возможен и его уход из предприятия. Поэтому поиск мотива изображен на рисунке пунктиром – решение за человеком.

Таким образом, задача постановки человеку внешних целей может проводиться только таким образом, когда человеку и ставится внешнюю цель, и даются мотивы ее достижения. И, когда личностный смысл предлагаемых мотивов оправдывает затраты на достижение человеком поставленной внешней цели, тогда он и ставит свои осознанные личные цели, ведет деятельность по их достижению и, опосредованно, по достижению целей предприятия. И здесь все зависит от следующих трех моментов:

как предлагаемые мотивы гармонизированы с целью предприятия;
какой личностный смысл находит человек в предлагаемых ему мотивах;
какой общественный смысл он видит в деятельности предприятия^[7].

Следует отметить, что самое важное в мотивации – так это то, что деятельность человека направлена не на достижение поставленной ему внешней цели, а на реализацию тех мотивов, которые он осознает, как личностные и принимает. Направлена на личностные цели достижения тех мотивов, которые он сам находит и принимает. Соответственно цели предприятия и человека при неправильно организованной направленности мотивации, или вообще без организации, могут существенно расходиться.

Мотивация труда – сложный процесс, развивающееся экономическое отношение, непосредственно влияющие на уровень мотивации труда персонала, его заинтересованности в труде.

Таким образом, задача системы мотивации предприятия – создать такую систему мотивации человека, при которой личностный смысл его деятельности будет совпадать с целью предприятия. И человек выбирает то предприятие, парадигма которого позволяет ему наиболее полно реализовывать свой личностный смысл.

1.2. Содержательные и процессуальные теории мотивации

Имея представление о таких понятиях как потребность, мотив и стимул следует рассмотреть основные положения наиболее известных теорий мотивации. Современные теории мотивации подразделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации заключаются в изучении состава и классификации потребностей человека. В ряду данной группы теорий выделяются теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория СВР Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга и некоторые другие^[8].

К содержательным теориям мотивации относится теория Г. Мюррея, которая основана на отношении «индивид – среда». В концепции данной теории ключевыми понятиями являются «потребность со стороны личности» и «давление со стороны ситуации». Под давлением понимается влияние со стороны внешней среды, представляющее «набор» стимулов, которые могут носить для работника угрожающий и полезный характер. Давление может быть реальным и воображаемым.

Наиболее популярной является теория А. Маслоу, в которой показана иерархия потребностей, состоящая из пяти ступеней. Удобнее представить ступени потребностей в виде рисунка, показанном ниже (рис. 2)^[9].

Рис. 2. Пирамида потребностей А. Маслоу

Суть иерархического построения состоит в том, что в поведении человека более значащим является, во-первых, удовлетворение потребностей низкого уровня, а в последующем, по мере удовлетворения этих потребностей становится стимулирующим фактором и потребности более высокого уровня.

Следовательно, подобая логике А. Маслоу, службы персонала, создав условия деятельности и систему вознаграждений, могут обеспечить переход мотивации на уровень самореализации, тем самым, образовывая механизм, формирующий эффективное организационное поведение.

Еще одной важной содержательной теорией мотивации является теория Ф. Герцберга, в которой выделяются два фактора индивидуальной мотивации: насущные и мотивационные. К первым относятся необходимые жизненные и производственные условия, а ко вторым – сама деятельность, компетенция. При этом насущные факторы формируют основу для работы мотивационных факторов. При взаимодействии внутренних и внешних факторов возникает реальный мотивационный момент, побуждающий к деятельности в рамках предприятия. В деятельности служб персонала имеются эффективные технологии, основанные именно на этой теории мотивации. Перечень гигиенических и мотивирующих факторов согласно теории Ф. Герцберга приведен в табл. 1^[10].

Таблица 1

Гигиенические и мотивирующие факторы согласно теории. Ф. Герцберга

Гигиенические (актуальные) факторы	Мотивирующие факторы
Размер оплаты	Ответственность
Условия труда	Достижения
Политика фирмы	Продвижение по службе
Межличностные отношения	Признание
Технический контроль	Возможность развития
Гарантия сохранения рабочего места	Работа сама по себе

К содержательным теориям мотивации относится и теория Д. МакКлелланда, выделяется преобладание потребностей в успехе, причастности к власти. С его точки зрения, в современном мире наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, так как потребности низших уровней обычно удовлетворены. Наглядно теорию можно отобразить на рис. 3^[11].

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях, сущность которых состоит в распределении усилий персонала и предпочтении определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий и справедливости, основоположниками которых являются Дж. Хоманс, Г. Келли и Дж. Тибо, К. Арджирис.

Рис. 3. Иерархия потребностей согласно теории МаККлеланда

Теория ожидания: ожидание рассматривается как оценка сотрудником вероятности определенного события. Иначе говоря, служащий не против затратить единицу труда, если она эквивалентна ожидаемому вознаграждению. Если сотрудник уверен, что его труды будут вознаграждены, это будет удовлетворительной мотивацией для совершения усилий. На теории ожиданий построены многие премиальные схемы, а также системы дополнительных услуг, привилегий. Данную теорию схематически можно представить следующим образом (рис. 4 – теория ожиданий).

Рис. 4. Теория ожиданий

Согласно теории справедливости, люди субъективно определяют соотношение обмена единицы труда на эквивалентную единицу вознаграждения и сопоставляют с тем, что имеют другие сотрудники, осуществляющие подобную работу. При этом уровень удовлетворения (неудовлетворения) в следствии этого соотнесения оказывает позитивное или негативное влияние на мотивацию.

Здесь достаточно равноценным будет упоминание как теории социального обмена Дж. Хоманса, так и теории взаимозависимости Г. Келли и Дж. Тибо.

Если при сравнении обнаруживается несправедливость (т.е. сотрудник полагает, что коллега получает за ту же работу большее вознаграждение), то у работника возникает психологическое напряжение. Пока служащий не поймет, что получает справедливое вознаграждение, он будет прилагать меньше усилий к труду. Чтобы мотивировать работника, необходимо настроить справедливость, ликвидировав дисбаланс. Однако восприятие и оценка справедливости служащим носит относительный характер: разница вознаграждения может быть определена разной эффективностью труда. В этом случае руководитель должен объяснять работникам, получающим меньше, что, когда их действенность достигнет уровня других, они смогут

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации во многом расходятся, они не являются взаимоисключающими. Формирование теорий мотивации носило эволюционный характер. На сегодняшний день они эффективно применяются в решении задач побуждения людей к действенному труду.

Таким образом, можно сделать вывод, что основными мотивационными теориями, применяемыми в практике управления персоналом в настоящее время, считаются содержательные теории (Г. Мюррея, А. Маслоу, Ф.Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда), процессуальные теории ожидания и справедливости, теории целевой ориентации, викарные теории. Причем наиболее действенными являются комплексные (эклектичные) модели мотивации.

1.3. Современная парадигма мотивации персонала корпораций

Всесторонние принципы классического управления, сформулированные передовыми теоретиками менеджмента Р. Уотерненом, Т. Питерсом, И. Ансоффом, П. Друкером, М. Хильбом, Ф. Хайзе и другими американскими и европейскими учеными, когда важнейшим фактором успеха являлся финансовый и производственный потенциал компании, довольно неплохо зарекомендовали себя в ресурсной экономике.

В ходе развития производства тотальные технологические и структурные изменения, увеличение уровня конкуренции и гибкости организаций, а также децентрализация и приватизация привели к перерастанию управления персоналом из кадровой функции в управление человеческими ресурсами.

Для управления человеческими ресурсами свойственно рассмотрение персонала как одного из существенных ресурсов предприятия, необходимого для достижения всех ее целей, включая стратегические. Сотрудники – основное достояние организации, которое надо беречь, развивать и применять для успеха в конкурентной борьбе.

Наряду с этим любые управленческие решения должны принимать во внимание человеческий аспект, т.е. возможности людей и воздействие на персонал^[12].

С начала 90-х годов ХХ века формируются идеи построения инновационных организаций, приспособленных к изменениям во внешней среде, с результативной и эластичной системой мотивации, определяющихся эффективным лидерством и коллективной ответственностью, формированием персонала и фиксированием норм и правил поведения в культуре предприятия. Популярность приобрели новые концепции построения системы управления организацией, например, организация с внутренним предпринимательством Х. Виссема, обучающаяся организация П. Сенге, плоские организации и т.д. С фигурированием одного из авторов работы формируется теория и практика построения саморазвивающихся, самоорганизующихся систем (далее – 2С- систем) [21, с. 28].

2С-система понимается как сложноорганизованное социально- экономическое образование, имеющее максимальный уровень самодостаточности, находящееся в состоянии нестабильного равновесия и подчиняющееся непредвзятым законам самоорганизации и саморазвития, определяющих соорганизацию коллективной деятельности сотрудников в течении роста конкурентоспособности организации, имеющей чрезвычайно сознательный характер.

В такой ситуации проявляется расхождение целей фирмы и интересов сотрудников, обусловливающее следующее противоречие: с одной стороны, утрачивает свою эффективность, бывшая ранее система мотивации труда персонала, нацеленная на приоритет интересов организации, с другой – менеджмент на нынешних предприятиях еще недостаточно овладел средствами и механизмами, способными в новых условиях создать трудовую активность персонала.

Поведение – это сравнительно сложный процесс, чтобы объяснить в одном обобщении. При этом всякий тип поведения непременно имеет результат. В организации целесообразным результатом является действенная работа и, согласно этому, максимизация прибыли при наименьших затратах, следовательно руководитель должен, заранее определяя результаты, обращать поведение работников в нужное направление и формировать для них определенный мотивационный климат.

В экономической литературе формирование хозяйствующих субъектов показано, в основном, как системы корпоративного предпринимательства, где важную роль играет управленческое ядро (собственник, совет директоров, топ- менеджмент). Наемный работник воспринимается не как субъект трудовой деятельности, а как персонал, человеческий ресурс или человеческий капитал. Отчего он занимает инертную позицию или, в лучшем случае, проявляет низкую инициативность. Кроме сферы научного осмысления возникает вопрос о закономерностях трансформации от идеологически опосредованной трудовой деятельности и трудового поведения к инициативному партнерству и «виртуальному» бизнесу, а также экономическому поведению самих сотрудников. Идея сопредпринимательства представлена Р. Вундерером как одно из направлений формирования внутрифирменного предпринимательства. Разрабатывая данный подход, согласно 2С-системам, представляется, что структура организации с «нормативно-этическим» (самоорганизация) и «нормативно-практическим» (саморазвитие) базисом должна соответствовать вытекающим основным характеристикам: внутренняя мотивация; ценности; инициатива и вовлеченность субъекта управления; децентрализация; самообучение; принятие ответственности; лидерство^[13].

Вырабатывая понятие личностно-ориентированного управления поведением персонала в 2С-системах, представляется, что следование установленным в организации нормам и правилам поведения, активность, но не конформизм в труде, определены возможностью и необходимостью удовлетворить потребности служащего принятием ценностей организации и идентификация их с собственными ценностными ориентирами, а также умением сотрудника осуществить ключевые характеристики 2С-системы при создании в организации подходящих условий.

Таким образом, наличие стремления сотрудника удовлетворять свои потребности с помощью трудовой деятельности в определенной предпринимательской структуре, позволяет ей привести в действие собственный персонифицированный вектор поведения, базирующийся на вовлечении персонала в систему со предпринимательства. Следовательно, методы саморазвивающихся и самоорганизующихся систем и подходы Р. Вундерера допустимо признать однонаправленными.

Умение определенным образом сопоставлять вектор своего поведения с определенными условиями (пределом в выборе форм поведения в фирме) показаны в работах австрийского психотерапевта Виктора Франкла. Он писал, что если людям обеспечить равные условия, то все они легко «сольются» в своих потребностях, а индивидуальные различия между ними исчезнут. Однако на практике дело обстоит совсем иным образом. С точки зрения Франкла, человек свободен по отношению к влечениями к среде. Из этого следует, что человек свободен в выборе векторов поведения не только по отношению к внешним обстоятельствам, но и по отношению к самому себе^[14].

Проанализировав изложенный материал первой главы необходимо сделать следующие выводы. Во-первых, мотивация труда персонала понимается как часть процесса управления, с помощью которого человеческая энергия перестраивается в конкретное поведение и ожидаемым результатом последнего являются плодотворные совместные действия, воплощающие планы организации. Во-вторых, мотивация персонала в условиях нестабильности требует перемен как в системе материального, так и нематериального стимулирования. Проблема материального стимулирования персонала является одной из самых сложных вопросов менеджмента. Грамотное построение системы материального стимулирования сотрудников требует от специалиста знаний в сфере экономики, финансов, психологии и менеджмента.

В-третьих, исследуемые в работе теории долгое время плодотворно применялись в решении повседневно зарождающихся задач побуждения сотрудников к производительному труду. Тем не менее, с переходом России на рыночную экономику оказывается, что законы рыночной экономики предполагают у людей совсем иные мотивы и ценности, чем экономика социалистического общества.

Минувшая система мотивирования устарела, следует установление новых современных мотивов и стимулов.

Если речь идет о мотивации персонала на саморазвитие и самоорганизацию (2С система), то, логично предположить, что типичной материальной системы мотивации здесь недостаточно. По всей вероятности, материальная составляющая должна исходить из стремления к удовлетворению прочих потребностей, находящихся на более высоком социальном уровне. Отсюда следует стремление «перевернуть» пирамиду Маслоу, влияя на поведение сотрудников изнутри организации.

Проведя анализ работы компании и мотивации сотрудников можно увидеть, что к каждому сотруднику нужен подход, ведь все люди разные и у каждого из них индивидуальные потребности, для кого то важно получить материальный стимул, а кому то важнее быть нужным и иметь уважение руководства.

Со временен системы мотивации только дополняются и приумножаются, постоянно меняются, так как меняются первостепенные потребности. Сегодня люди хотят не просто работать и получать заработную плату, которую им хватало бы для существование и продолжения работать, а еще и зарабатывать сверх своих потребностей, чтобы удовлетворить второстепенные потребности, иметь больше возможностей и не жить от зарплаты до зарплаты.

Грамотная разработка системы мотивации персонала приведет к удовлетворению как работников, так и руководства компании.

Глава 2. Анализ системы управления мотивацией персонала в ОАО «Глория Джинс»

2.1 Организационная характеристика корпорации

Открытое акционерное общество «Глория Джинс» – единственная в России компания, выпускающая fashion-одежду. Доля продукции, продаваемой и производимой в России, у нее составляет 40-45%. Это отличает «Глорию Джинс» от других ритейлеров, которые либо копируют зарубежные бренды и производят одежду за рубежом, либо работают «вне официального рынка».

Место нахождения главного офиса компании: г. Ростов – на – Дону, пр. Сельмаш, 20/51.

Почтовый адрес: 344090, г. Ростов-на-Дону, пр. Стачки 184. Владелец: Генеральный директор ОАО «Глория Джинс» Мельников Владимир Владимирович.

«Глория Джинс» — компания-создатель модных джинсовых брендов, успешно осваивающая сегменты одежного рынка модный casual и city life style, - ведет свою историю с конца 80-х годов. «Глория Джинс» — это два супербренда: Gee Jay и Gloria Jeans.

«Глория Джинс» — компания глобальная. Свою рыночную деятельность она осуществляет через 45 офисов, исследовательских и дизайнерских центров, действующих во всех регионах Российской Федерации, странах СНГ (Украина, Казахстан, Белоруссия), а также в Бразилии, Китае, Японии, Турции, Польше, Италии, США.

Компания основана 29 сентября 1988 года Владимиром Мельниковым. Корпорация развивает собственную розничную сеть в России и на Украине, насчитывающую на 1 мая 2013 года более 500 магазинов. Магазины компании располагаются в торговых центрах всех форматов и на главных улицах российских и украинских городов. Является (на 2014 год) крупнейшим в России производителем одежды. Центральный офис компании находится в городе Ростов-на-Дону (Ростовская область). Корпорации принадлежат 12 фабрик, расположенных на Юге России и в Украине.

«Глория Джинс» разрабатывает, производит и реализует недорогую одежду для молодежи, подростков и детей. Компания предлагает широкий ассортимент продукции, начиная от нижнего белья и заканчивая зимними пуховыми куртками. Наибольшую долю в ассортименте занимает продукция для молодежи от 13 лет.

Метод продажи товаров – самообслуживание.

Организационная структура системы управления персоналом является совокупностью взаимосвязанных подразделений, системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившиеся разделения прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала и объединение их в систему. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления персоналом.

Организационная структура управления компанией ОАО «Глория Джинс» является линейно – функциональной, которая представлена на рис. 5.

Рис. 5. Организационная структура ОАО «Глория Джинс»

Организационная структура управления персоналом в компании ОАО «Глория Джинс» является не простой схемой, на которой указаны категории персонала и взаимосвязь между ними. Она в полной мере отражает логику функционирования компании и соответствует стратегическим направлениям ее развития.

Верховенство организационной структуры занимает генеральный директор. В его подчинении находятся 12 магазинов только по Московской области в сторону от центра Москвы. В то же время, такая большая ответственность ведет к перегруженности генерального директора. Это чревато нехваткой у него времени и сил на проведение контроля за выполнением обязанностей каждого из сотрудников магазина, поэтому в его подчинении находятся региональные директора, которые и занимаются управлением каждый своим магазином. На 31.12.16 г. штат компании ОАО «Глория Джинс» по дивизиону насчитывает 182 человека.

2.2. Анализ системы мотивации персонала корпорации

Проанализируем действующую в компании систему мотивации персонала. Она включает такие направления, как материальная и нематериальная мотивация

Вопросы применения форм, систем и размеров труда, материального стимулирования, выплат вознаграждений, доплат, надбавок и индексации заработной платы рассматривает и утверждает директор ОАО «Глория Джинс» предварительно согласовав их с менеджером по персоналу ОАО «Глория Джинс». Также директором установлена рабочая неделя продолжительностью 40 часов для работников с нормальными условиями труда. С учетом действующих норм трудового законодательства установлен ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней.

Руководство ОАО «Глория Джинс» периодически повышает зарплату работникам предприятия, увязывая ее с ростом товарооборота, прибыли, качеством обслуживания. Оплата труда работника в ОАО «Глория Джинс» определяется его личным трудовым вкладом и предельными размерами не ограничивается.

В компании также в качестве материального стимулирования трудовой деятельности используется процедура премирования работников за текущие результаты работы, а также вознаграждения по итогам работы за год и поощрения за высокие достижения и выполнения отдельных заданий, выплаты за интенсивность работы.

За выслугу лет к установленной заработной плате добавляются проценты от заработной платы:

пять лет – 5%;
десять лет – 10%;
пятнадцать лет – 15%;
двадцать лет – 20%;
двадцать пять лет – 25%.

Помимо перечисленных материальных стимулов, основными из которых являются заработная палата, премия и доплата за выслугу лет в компании существуют и дополнительные денежные надбавки:

за совмещение профессий и должностей – в установленном по взаимному согласию между руководством и работником размере;
за работу в вечерние и ночные часы – в двойном размере;
за сверхурочную работу – по двойному тарифу;
за работу в выходные и праздничные дни – по двойному тарифу.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия.

К основным методам нематериальной мотивации, существующим в компании стоит отнести: карьерное развитие сотрудников; признание заслуг сотрудника; предоставление парковочного места; поощрение свободным временем; предоставление возможности формирования гибкого графика работы.

Далее рассмотрим отношение самих сотрудников компании к существующей системе мотивации (мотивационным инсрументам ОАО «Глория Джинс»), а также к условиям труда в целом через анализ основных факторов текучести кадров компании. Ниже представлены оценки сотрудниками причин увольнения из ОАО «Глория Джинс» (табл. 2).

Таблица 2

Причины текучести кадров в ОАО «Глория Джинс»

Функция менеджмента, к которой относится причина увольнения	ПричПричина увольнения	Доля указавших данную причину сотрудников, %
Организация труда	Плохое оборудование рабочего места	14,3
	Тяжелые условия труда	42,9
	Высокая интенсивность труда, большая усталость	57,1
	Неравномерная нагрузка	28,6
Мотивация труда	Система оплаты труда	85,7
	Премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат	57,1
	Недоволен размером оплаты труда	85,7
	Отсутствие социальной поддержки	42,9
Удовлетворенность трудом	Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег	28,6
	Несправедливое отношение руководителей	14,3
	Отсутствие помощи и взаимовыручки в работе	14,3
	Не было служебного роста	45,7
Личные	Работа была далеко от дома	28,6
	Переехал	28,6
	Решил сменить сферу деятельности	28,6

Итак, приведенные в таблице результаты опроса уволившихся сотрудников показывают, что ряд особенностей системы управления персоналом приводит сотрудников к увольнению.

Согласно результатам опроса, работники отмечают такие недостатки организации, труда как высокая интенсивность труда (данный недостаток отметили 57,1% респондентов), тяжелые условия труда (отметили 42,9% респондентов), неравномерность нагрузки (отметили 28,6% респондентов) и плохое оборудование рабочего места (14,3% респондентов).

В качестве недостатков системы мотивации уволившиеся работники отмечают неэффективную систему оплаты труда (данный недостаток отмечен 85,7 % респондентов), субъективизм в начислении премий (отметили 57,1% респондентов), неудовлетворенность размером оплаты труда (назвали 85,7% респондентов), отсутствие социальной поддержки (отмечен 42,9% респондентов).

Также работники отмечают в качестве причины увольнения неблагоприятный социально-психологический климат, в частности, тяжелую психологическую обстановку из-за придирок коллег (отметили 28,6% респондентов), несправедливое отношение руководителей (назвали 14,3% респондентов), отсутствие помощи и взаимовыручки в работе (отметили 14,3% респондентов). Также работники отмечают в качестве причины увольнения отсутствие продвижения по службе (45,7% респондентов).

Наконец, можно выделить личные причины увольнения, такие как большое расстояние до работы (назвали 28,6% респондентов), переезд (28,6% респондентов), желание сменить сферу деятельности (28,6% респондентов).

Проанализируем отношение к действующей системе мотивации работающего в ОАО «Глория Джинс» персонала. В качестве инструмента анализа использовалось анкетирование.

Подавляющее большинство персонала имеет сформированное мнение об удовлетворённости уровнем заработков. На рис. 6 представлена удовлетворенность персонала уровнем оплаты труда. Большая часть руководителей демонстрирует удовлетворённость уровнем заработков – 80%. Неудовлетворенность размером оплаты труда демонстрируют 9 % руководителей, еще 11% не сформировали своего мнения.

Рис. 6. Удовлетворенность персонала ОАО «Глория Джинс» размером оплаты труда, %

Среди специалистов доля работников, не удовлетворенных размером заработков заметно выше – 32%. Соответственно доля специалистов, которых абсолютно устраивает размер заработка, меньше, чем среди руководителей – 38%. Еще 20% специалистов уровнем оплаты труда скорее удовлетворено.

Большая часть служащих уровнем оплаты труда не удовлетворена – всего 24% полностью удовлетворены и 19% скорее удовлетворены, чем нет. Отметим, что среди служащих выше удельный вес сотрудников, не удовлетворенных заработком: размер оплаты труда совершенно не устраивает 15% и скорее не устраивает 26%. Это свидетельствует о том, что персонал ОАО «Глория Джинс» в целом уровень заработной платы не удовлетворяет.

На рис. 7 иллюстрируется удовлетворенность работников системой продвижения персонала.

Рис. 7. Удовлетворенность системой продвижения персонала ОАО «Глория Джинс», %

Мы видим, что рабочие и служащие демонстрируют средний уровень удовлетворенности системой продвижения: 53% служащих система продвижения устраивает, 17% скорее устраивает. Специалисты удовлетворены системой продвижения персонала в меньшей степени, чем руководители: 57% специалистов системой продвижения удовлетворены, 11% скорее удовлетворены. Руководители демонстрируют высокий уровень удовлетворенности системой продвижения. Учитывая приеденные выше данные о неудовлетворенности системой продвижения уволившихся работников, можно сделать вывод, что возможности карьерного роста в компании распределены неравномерно, доступ к ним рабочих и служащих ограничен.

Удовлетворенность условиями труда увеличивается по мере повышения положения в служебной иерархии: для руководителей показатели удовлетворенности условиями труда максимальны. При этом, следует отметить, что среди самой неудовлетворенной условиями труда категории – служащих – наблюдается порядка 50% сотрудников, которых условия труда полностью устраивают. Это неплохой показатель.

На рис. 8 проиллюстрирована удовлетворенность персонала системой нематериального стимулирования.

Рис. 8. Удовлетворенность системой нематериального стимулирования в ОАО «Глория Джинс», %

Мы видим, что по данному критерию эффективности управления персоналом наблюдаются самые низкие оценки сотрудников. Так же, как и по другим критериям, удовлетворенность сотрудников коррелирует с местом в служебной иерархии: удовлетворенность руководителей выше, чем специалистов и служащих.

Отметим, что максимальную неудовлетворенность системой нематериальной мотивации демонстрируют специалисты – доля неудовлетворенных работников превышает 40%.

Таким образом, система мотивации персонала ОАО «Глория Джинс» основана на окладной системе оплаты труда, дополненной выплатой различных надбавок и премий. Нематериальная система мотивации включает в себя такие направления как развитие персонала в процессе адаптации сотрудника.

Можно сделать вывод о наличии существенных недостатков в системе мотивации персонала ОАО «Глория Джинс». На основе проведенного анализа мотивации персонала ОАО «Глория Джинс» можно выделить следующие проблемы в системе мотивации персонала предприятия:

неэффективная система нематериального стимулирования;
недостаточно развитая система социальной поддержки сотрудников;
непрозрачность и субъективизм премирования.

Выявленные проблемы в системе мотивации приводят к следующим негативным последствиям:

возможная явная текучесть кадров – неудовлетворенные сотрудники будут искать другое место работы;
возможна скрытая текучесть кадров – проявляется как неэффективное использование рабочего времени, частые опоздания;
возможны неэффективное выполнение трудовых обязанностей и снижение производительности труда – неудовлетворенные сотрудники не стремятся к повышению эффективности трудовой деятельности.

Изучив различные методики оценки удовлетворенности и используемые в них структуры факторов удовлетворенности мы выявили наиболее распространенные факторы для оценки удовлетворенности персонала ОАО «Глория Джинс».

Сотрудникам было предложено оценить по десятибалльной шкале 17 факторов с позиции важности каждого из них и степени удовлетворенности им в данной компании. Для достоверности результатов был проведен опрос всех сотрудников. Анкетирование проводилось анонимно, в спокойной обстановке, что способствует повышению объективности и достоверности результатов.

Полученные данные мы использовали в двух направлениях: рассчитали общий индекс удовлетворенности и оценили удовлетворенность персонала, а также составили карты «важность–исполнение». Степень удовлетворенности определялась по выбранной шкале в разрезе оцениваемых факторов.

Таблица 3

Структура факторов, влияющих на удовлетворенность персонала ОАО «Глория Джинс»

№ Фактора	Факторы удовлетворенности
1	Уровень оплаты труда
2	Морально-психологический климат
3	Содержание выполняемой работы
4	Льготы, социальный пакет
5	Условия труда, оснащенность рабочего места
6	Система обучения, подготовки и повышения квалификации
7	Соответствие оплаты труда объёму выполняемой работы
8	Работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми
9	Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и т.д.)
10	Самостоятельность и независимость в работе, полномочия
11	Возможность профессионального роста
12	Занимаемая должность, статус в организации
13	Информированность о событиях и изменениях, происходящих в компании
14	Режим труда и отдыха (график, выходные, отпуск)
15	Корпоративная культура, общепринятые правила и нормы поведения в организации
16	Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт.
17	Стабильность и надежность

Таблица 4

Интерпретация общего индекса удовлетворенности

Степень удовлетворенности	Индекс удовлетворенности
Высокий уровень удовлетворенности	От 9 до 10
Средний уровень удовлетворенности	От 7 до 8
Низкий уровень удовлетворенности	От 5 до 6
Уровень неудовлетворенности	Менее 5

В результате определения индексов удовлетворенности персонала ОАО «Глория Джинс» было получено значения удовлетворенности персонала 8,49. Для получения более развернутой информации построены карты «важность–исполнение» (рис. 9). Карта представляет собой плоскость с двумя осями координат, пересечение которых дает четыре квадранта: «успешный результат», «сосредоточиться на этом», «низкий приоритет», «возможная переоценка». Координаты точки пересечения — средние баллы, полученные по всем факторам.

Каждый из 17 оцененных факторов нанесен в виде точки на карту «важность–исполнение». В зависимости от того, в какой квадрате попал фактор, мы можем оценить его влияние на формирование удовлетворенности персонала реальную удовлетворенность этим фактором.

Рис. 9. Карта «важность – исполнение» факторов удовлетворенности сотрудников ОАО «Глория Джинс»

Квадрат «Успешный результат» показывает те факторы, которые важны для сотрудников и которыми они удовлетворены.

Квадрат «Сосредоточиться на этом» является проблемной областью. Находящиеся в этом квадранте факторы очень важны для сотрудников, но руководство не уделяет им должного внимания, что существенно влияет на рост неудовлетворенности персонала. При этом, чем больше факторов находится здесь, тем ниже будет общий уровень удовлетворенности.

Квадрат «Низкий приоритет» содержит факторы, которым организация уделяет недостаточно внимания, но это оправданно, так как они в меньшей степени влияют на формирование удовлетворенности персонала.

Квадрат «Возможная переоценка» содержит факторы, значимость которых руководство организации оценивает выше, чем сотрудники.

В зависимости от того, какие факторы находятся в каком квадранте в данный момент, можно определить направление развития кадровой политики на предприятии.

Таким образом, получился высокоинформативный график, который позволил выявить следующие общие и локальные проблемы:

Как следует из проведенного исследования наименьший индекс удовлетворенности трудом у персонала наблюдается по таким значимым показателям, как вопросы мотивации трудовой деятельности и социальное обеспечения. Эти причины вызывают текучесть и уход сотрудников из организации – когда нет связи между затратами и результатами труда, мотивация трудовой деятельности становится непрозрачной.

Кроме того, в организации работает большое количество сотрудников, стаж работы в компании у которой невелик, однако, именно на данную категорию персонала руководству компании необходимо делать основной упор, поскольку, данная категория персонала наиболее уязвима, так как они находятся на низкой ступени материального достатка, обеспечиваемого трудовой деятельностью, т. е. существенный разрыв в уровне оплаты труда зрелого профессионала (даже с менее качественным профессиональным образованием) и молодого специалиста (который имеет соответствующее образование, но не имеет практического опыта) всегда в пользу первого.

Все это дает нам основание для принятия управленческого решения по снижению негативных последствий низкого уровня удовлетворенности персонала. Для этого необходимо разработать целевые программы развития удовлетворенности трудом персонала на основе совершенствования системы мотивации персонала.

Таким образом, представленные в работе данные демонстрируют основные проблемы, влияющие на мотивационную составляющую персонала ОАО «Глория Джинс».

3. Разработка мероприятий по совершенствованию политики мотивации персонала ОАО «Глория Джинс»

Оптимизация системы нематериальной мотивации персонала ОАО «Глория Джинс» предполагает развитие в трех направлениях:

совершенствование системы нематериальной мотивации;
внедрение корпоративной пенсионной программы;
внедрение корпоративной программы поддержки детей сотрудников.

На рис. 10 представлены предлагаемые мероприятия совершенствования системы нематериальной мотивации персонала компании.

Рис. 10. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «Глория Джинс»

Данные мероприятия по совершенствованию системы нематериальной мотивации персонала нацелены на увеличение социальной поддержки сотрудников, повышение лояльности персонала и снижение текучести. Соответственно, повышение лояльности персонала обусловливает рост эффективности трудовой деятельности. Таким образом, разработанная программа совершенствования системы мотивации сотрудников отображает запросы персонала и направлена на решение существующих проблем в системе мотивации.

Нематериальная мотивация персонала обладает следующими преимуществами:

сотрудники ориентированы на достижение нужных компании результатов, поскольку нематериальная мотивация обычно основана на показателях эффективности работы конкретного сотрудника;
оказывает влияние на тех работников, для которых материальное стимулирование не является основным;
использует фактор соревновательности с коллегами и самим собой.

Перспективным инструментом стимулирования интереса сотрудников к трудовой деятельности и повышения их активности при выполнении трудовых обязанностей является предоставление личных бонусов особо эффективным сотрудникам. Личным бонусом называется вознаграждение, которое поощряет индивидуальные достижения работника.

Такая система стимулирования работников называется «Кафетерий» или flexible benefits. Поощрение достижений сотрудников посредством системы flexible benefits реализуется в соответствии со следующей методикой.

1. На протяжении определенного периода времени (квартала, полугодия) сотрудник накапливает получаемые за индивидуальные достижения баллы. Количество начисляемых сотруднику баллов зависит от выполняемых им задач.

2. По истечении данного периода сотрудник получает соответствующий количеству накопленных баллов чек. Полученный сотрудником чек выступает в роли универсального эквивалента благ, являясь обязательством компании предоставить сотруднику дополнительное вознаграждение.

3. Полученный чек сотрудник может поменять на какой-либо бонус. Сущность получаемого бонуса зависит от суммы чека, т. е. сотрудник может выбрать вознаграждение из предложенного компанией перечня самостоятельно в соответствии с числом набранных баллов.

У системы поощрения flexible benefits имеются следующие преимущества:

1. Сотрудники выбирают те вознаграждения, которые их действительно мотивирует.

2. Накопление баллов, получение чека и получение вознаграждения разнесены во времени, таким образом, осуществляется мотивирование сотрудников на долгосрочную перспективу.

3. Если можно предоставить вознаграждения сотрудникам за счет имеющихся в распоряжении организации ресурсов, это позволяет сэкономить фонд оплаты труда.

4. Сотрудники получают регулярную обратную связь об эффективности их трудовой деятельности, поэтому они заинтересованы в росте своей компетентности

Наконец, подобная практика поощрения сотрудников позволяет им играть активную роль в вопросе распределения стимулирующих выплат. Сотрудники получают поощрения, обладающие максимальной персональной ценностью, что способствует росту удовлетворенности персонала. Кроме того, система поощрения flexible benefits делает очевидной для всех сотрудников ценность дополнительных предоставляемых предприятием выплат.

Перечислим недостатки системы flexible benefits.

Во-первых, усложняется документооборот, связанный с поощрением персонала. Это особенно актуально для организации, какой является ОАО «Глория Джинс».

Во-вторых, если в перечень вознаграждений включены различные виды страхования, то трудно спрогнозировать число сотрудников, которые выберут данный вид вознаграждения, и соответственно, определить стоимость данных услуг.

Поощрение сотрудников с помощью системы flexible benefits происходит циклично. В рамках одного цикла происходит накопление сотрудниками баллов и работа «корпоративного магазина», в котором сотрудники обменивают заработанные баллы на выбранные вознаграждения. Один цикл длится в течение квартала либо полугодия. Затем начинается следующий цикл стимулирования.

Прежде, чем начать накопление баллов, следует проинформировать сотрудников:

о перечне возможных вознаграждений и их стоимости в баллах;
об условиях начисления баллов;
о времени получения чеков и периоде их обмена на вознаграждения.

Все сотрудники подразделения, в котором вводится система поощрения flexible benefits должны иметь возможность участия в процедуре набора баллов. При этом упрекать сотрудников за недостаточно активное накопление баллов нельзя.

При формировании перечня вознаграждений важно включить в него именно те вознаграждения, которые особенно привлекательны и значимы для сотрудников. Узнать о предпочтениях сотрудников можно с помощью дополнительного опроса. Очевидно, что наиболее значимое для большинства сотрудников вознаграждение должно стать наиболее «дорогим». При этом не следует устанавливать нереалистично высокую стоимость вознаграждений: если она будет слишком труднодостижима, то сотрудники не станут зарабатывать такие вознаграждения. Стоимость вознаграждений должна быть достижима без ущерба для здоровья сотрудников, их текущей деятельности, отношений внутри коллектива.

При выполнении сотрудником какой-либо важной задачи необходимо предоставить ему в ближайшее время информацию о количестве начисленных баллов. Это важно для формирования устойчивой связи между действиями сотрудников и получаемым вознаграждением.

Проведенный среди персонала ОАО «Глория Джинс» опрос показал, что 80% сотрудников интересен подобный вариант премирования, при котором у сотрудника есть возможность выбрать вознаграждение из перечня предложенных вариантов в соответствии со своими потребностями и доступным количеством баллов («принцип кафетерия»).

Система flexible benefits нацелена в первую очередь на повышение мотивации к труду и формирование лояльности к организации молодых работников. Однако необходимо мотивировать работников высокой квалификации с большим стажем работы – эти сотрудники являются особо ценными, кроме того, они без труда могут найти работу в другом месте, на более выгодных условиях. Соответственно, внутрифирменная социальная поддержка высококвалифицированных сотрудников с большим стажем предполагает задействовать поддержку детей сотрудников.

Программа поддержки детей сотрудников ОАО «Глория Джинс» начинает действовать с момента рождения ребенка у сотрудника. Для всех детей персонала в возрасте до трех лет предлагается добровольное медицинское страхование.

Два раза в году – на Новый год и летом, в день рождения ОАО «Глория Джинс», должны проводиться детские театрализованные праздники с привлечением event-агентства.

Для детей школьного возраста во время каникул предлагается ежегодная экскурсионная поездка по России в своей возрастной группе: младшие школьники, средние школьники, старшие школьники. Таким образом, во время осенних каникул проводится экскурсионная поездка для старших школьников, во время зимних каникул – для средних школьников, во время весенних каникул – для младших школьников.

Детям сотрудников, поступающим в профильные учебные заведения, связанные с индустрией гостеприимства, при необходимости предоставляется кредит на образование с условием обязательной работы в ОАО «Глория Джинс» в течение трех лет после окончания учебного заведения.

Таким образом, программа всесторонней поддержки детей сотрудников способствует формированию дополнительной лояльности персонала к организации и повышению мотивированности персонала.

На рис. 11 в виде диаграммы Ганта представлен календарный план внедрения разработанных мероприятий.

Рис. 11. Диаграмма Ганта внедрения новых мероприятий

Для оценки эффективности предлагаемых мероприятий необходимо оценить доходы от проекта, затраты на его осуществление, прибыль организации, а также показатели эффективности проекта.

В таблице 5 приведены затраты на проведение мероприятий, направленных на совершенствование системы мотивации персонала ОАО «Глория Джинс». Затраты на предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации составляют 1353 тыс. руб. В данную сумму включается:

разработка и внедрение системы flexible benefits – 613 тыс. руб. ;
разработка и внедрение системы поддержки детей – 711 тыс. руб.;
разработка и внедрение корпоративной пенсионной системы – 29 тыс. руб.

Таблица 5

Затраты на проведение предложенных мероприятий

Наименование мероприятия	Этапы реализацию мероприятия	Затраты, тыс. руб.
Внедрение программы поддержки детей	Разработка годовой программы поддержки детей сотрудников	5
	Формирование бюджета программы	3
	Ознакомление работников с программой	3
	Бюджет программы поддержки детей сотрудников	700
	Итого	711
Внедрение корпоративной пенсионной системы	Разработка корпоративной пенсионной системы	5
	Разработка положения о пенсионной системе	2
	Доработка учетного программного обеспечения (ПО)	12
	Инструктаж бухгалтерии	2
	Изготовление информационных материалов	10
	Итого	29
Развитие нематериальной мотивации персонала	Разработка параметров системы нематериальной мотивации	5
	Инструктаж линейных руководителей	3
	Ознакомление работников с системой нематериальной мотивации	5
	Бюджет программы	600
	Итого	613
Итого		1353

При этом основные затраты составляют расходы на стимулирование работников – вознаграждения сотрудников и расходы на поддержку детей.

Для принятия решения о целесообразности реализации данного проекта необходимо провести анализ его эффективности. В таблице 5 представим сводный расчет экономической эффективности предложенных мероприятий, основанный на сопоставлении затрат на внедрение мероприятий и полученного в результате их внедрения экономического эффекта.

Таблица 6

Сводная таблица расчета экономической эффективности предложенных мероприятий за 2017 гг.

Наименование мероприятия	Затраты на реализацию мероприятия (тыс. руб)	Рост прибыли после реализации мероприятия (тыс. руб)	Результирующий эффект (тыс. руб)	Экономическая эффективность
Внедрение системы flexible benefits	613	825	212	0,35
Внедрение системы поддержки детей	711	1085	374	0,53
Внедрение корпоративной пенсионной программы	29	216	187	6,45
Итого	1353	2088	735	0,54

Таким образом, предложенный проект является прибыльным, рентабельным, при этом чистый доход, который получит ОАО «Глория Джинс», составит 735 тыс. рублей. То есть, предложенный проект является экономически целесообразным.

Перейдем к оценке социальной эффективности проекта. Разработанные мероприятия, будут способствовать совершенствованию организационной культуры, системы мотивации и формированию лояльности персонала ОАО «Глория Джинс», что подтверждается полученными данными и представленными расчетами:

общих финансовых результатов деятельности предприятия;
эффективности системы мотивации труда.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных изменений в организации.

К числу позитивных изменений можно отнести следующее:

обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.);
обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;
формирование современной системы мотивации стимулирования труда;
создание нацеленности работника на коллективные результаты.

Итоговую оценку социально-экономической эффективности проведем с помощью экспертной оценки. Результаты экспертной оценки представлены в таблице 8.

Таблица 8

Экспертная оценка социально-экономической эффективности проекта

Показатели	Эксп.1	Эксп.2	Эксп.3	Эксп.4	Эксп.5	Средняя оценка
Рост лояльности персонала	1,150	1,200	1,100	1,200	1,300	1,190
Рост мотивированности персонала	1,100	1,120	1,140	1,300	1,200	1,172
Создание благоприятного социально-психологического климата	1,130	1,150	1,200	1,100	1,100	1,136
Формирование нацеленности сотрудников на общий результат	1,150	1,140	1,100	1,120	1,200	1,142
Рост финансовой эффективности деятельности компании	1,100	1,140	1,200	1,120	1,200	1,152
Итого в среднем	1,126	1,150	1,148	1,168	1,200	1,158

Средняя оценка по каждому показателю социально-экономической эффективности (графа «Средняя оценка») рассчитывается путем суммирования выставленных экспертами баллов и деления полученной суммы на число экспертов.

Аналогично, средняя итоговая оценка каждого эксперта (строка «Итого в среднем») рассчитывается путем суммирования выставленных экспертом оценок и последующего деления данной суммы на число оцененных экспертом показателей.

Таким образом, экспертная оценка позволяет сделать заключение о социально-экономической эффективности предложенного проекта.

В заключение, следует отметить тот факт, что главным критерием эффективности системы мотивации персонала является наличие зависимости результатов работы предприятия в целом и каждого работника в частности, что и будет присутствовать в ОАО «Глория Джинс» в случае внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.

Следовательно, совершенствование системы мотивации персонала ОАО «Глория Джинс» обусловит увеличение социальной поддержки сотрудников, что приведет к повышению лояльности персонала и снижению текучести кадров. Соответственно, повышение лояльности персонала приведет к повышению эффективности трудовой деятельности. Таким образом, разработанная программа совершенствования системы мотивации сотрудников отображает запросы персонала и направлена на решение существующих проблем в системе мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация трудовой деятельности является актуальным и востребованным инструментом управления персоналом как для отдельных предприятий России, так и для целых отраслей и государства. Ввиду отсутствия в организациях эффективных систем мотивации сотрудники показывают низкий уровень производительности труда, а также проявляют недовольство условиями труда и отношением менеджмента.

Для эффективной мотивации трудовой деятельности создавались ранее и создаются в настоящее время различного рода модели, которые ориентированы на удовлетворение различных потребностей и стремлений человека. Но как показывает практика, они не являются универсальными, так как менеджменту необходимо учитывать как уровень развития экономики страны, так и сферу деятельности организации и особенности персонала.

Для совершения успешной деятельности предприятию необходимо верно выстраивать стратегию управления мотивацией персонала. Если же в компании существуют проблемы с мотивацией персонала, то необходимо предпринимать меры по скорейшему улучшению мотивационной системы.

В курсовой работе на примере ОАО «Глория Джинс» была проанализированы технологии мотивации, используемые на предприятия.

ОАО «Глория Джинс» осуществляет на рынке деятельность по доставке продуктов питания премиум-класса в магазины ключевых сетевых ритейлеров страны.

В структуре персонала преобладают рабочие (их доля составляет 57%). Также значительную долю в структуре персонала занимают специалисты – 26% от общей численности персонала. Доля руководителей в структуре персонала ОАО «Глория Джинс» составляет 13%, представители категории «другие служащие» составляют 4 % численности персонала.

Система мотивации персонала ОАО «Глория Джинс» основана на окладной системе оплаты труда, дополненной выплатой различных надбавок и премий.

Выявлен ряд недостатков системы мотивации ОАО «Глория Джинс», а именно: неэффективная система нематериального стимулирования, недостаточно развитая система социальной поддержки сотрудников, непрозрачность и субъективизм премирования. Соответственно, необходима оптимизация действующей системы мотивации персонала ОАО «Глория Джинс».

Оптимизация системы нематериальной мотивации персонала ОАО «Глория Джинс» предполагает развитие в трех направлениях: совершенствование системы нематериальной мотивации; внедрение корпоративной пенсионной программы; внедрение корпоративной программы поддержки детей сотрудников.

Данные мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала нацелены на увеличение социальной поддержки сотрудников, повышение лояльности персонала и снижение текучести. Соответственно, повышение лояльности персонала обусловливает рост эффективности трудовой деятельности.

В качестве основных направлений по совершенствованию системы материальной мотивации персонала ОАО «Глория Джинс» были предложены:

формирование системы оплаты труда, система надбавок, и премий;
формирование системы льготного пакета в ОАО «Глория Джинс».

Таким образом, разработанная программа совершенствования системы мотивации сотрудников в ОАО «Глория Джинс» отображает запросы персонала и направлена на решение существующих проблем в системе мотивации.

Предлагаемые к реализации мероприятия будут способствовать не только улучшению экономических показателей, но и в целом улучшат социально- психологический климат в организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации № 197-ФЗ от 30.12.2001 (в ред. от 03.07.2016). [Электроный ресурс] Режим доступа: http://www.consultant.ru
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие. Под ред. Базарова Т.Ю. и Еремина Б.А. – Издательство: Академия, 2013. – 473 с.
Биктяков К.С. Мотивация персонала организации в современных условиях / К. С. Биктяков // Машиностроитель. – 2015. – № 4. – С. 10-16.
Боковня А.Е. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании): Монография / Боковня А.Е. – М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 144 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник под ред. Веснина В.Р. – М.: Проспект, 2014. – 468 с.
Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Изд-во МГУ, 2015. – 288 с.
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В.Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2013. – 389 с.
Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 336 c.
Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 695 c.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учеб. пособие. – Изд. 3-е, дополн. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 286 с.
Литвинюк А.М. Управление персоналом. Учебное пособие / под ред. Литвинюк А.М. – Юристъ, 2014. – 101 с.
Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2013. – 492 c.
Минева О.К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник – М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 140 с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавриата / Е.Б.Моргунов, 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2015. – 561 с.
Спиридонова Е.Б. Лучшие способы мотивации персонала / Е.Б.Спиридонова, Ю.А.Петрова. – М.: ЛитРес, 2014. – 150 с.
Суслов Г. В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Суслов Г.В. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 154 с.
Тебекин А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. – М.: КноРус, 2013. – 624 c.
Фирсова И.А. Управленческие решения: Учебник / И.А. Фирсова, О.В. Данилова, С.В. Карпова; Под ред. И.А. Фирсовой. – М.: Юрайт, 2013. – 399 с.
Ахмедов А.Э. Совершенствование организационно-экономического механизма материального стимулирования труда / А.Э.Ахмедов // Управление персоналом. – 2013. – № 20. – С.30-38.
Баранов М.А. Управление процессами социально-экономического характера // Социология. 2015. – №6. – 67-72.
Жигалко З.М. Механизм целеполагания // Экономикс. – 2015. – №12.
Кретова Н.Г. Показатели оценки эффективности затрат на персонал / Н.Г. Кретова // Управление персоналом. – 2013. – № 5. – С. 16-22.
Куртов Д.О. Предпринимательская ответственность и эффективность функционирования предприятия // Экономика и бизнес. – 2015. – №4.
Лобанова Т.Н. Оценка инвестиций в персонал – «за» и «против» / Т.Н.Лобанова // Управление персоналом. – 2015. – № 3. – С. 45-49.

Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. С. – С. 54. ↑
Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. – М.: Омега-Л, 2013. – С. 68. ↑
Минева О.К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник – М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – С. 40. ↑
Суслов Г. В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Суслов Г.В. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – С. 29. ↑
Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. А.Л. Гапоненко. – М.: Юрайт, 2013. – С. 69. ↑
Зеленов А.Д. Мотивация трудовой деятельности на малом инновационном предприятии: Монография / А. Д. Зеленов. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. – С. 22. ↑
Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 71. ↑
Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Изд-во МГУ, 2015. – С. 128. ↑
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие. Под ред. Базарова Т.Ю. и Еремина Б.А. – Издательство: Академия, 2013. – С. 38. ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учеб. пособие. – Изд. 3-е, дополн. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 50. ↑
Тебекин А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. – М.: КноРус, 2013. – С. 64. ↑
Баранов М.А. Управление процессами социально-экономического характера // Социология. 2015. – №6. – С. 69. ↑
Куртов Д.О. Предпринимательская ответственность и эффективность функционирования предприятия // Экономика и бизнес. – 2015. – №4. – С. 33. ↑
Биктяков К.С. Мотивация персонала организации в современных условиях / К. С. Биктяков // Машиностроитель. – 2015. – № 4. – С. 14. ↑