Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ НА СОВРЕМЕННОМ ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ (СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современной ситуации переходного периода нередко можно слышать критику в адрес планово-регулируемой экономики. Однако крупные провалы советской экономики в прошлом обусловлены не принципом плановости и не централизацией управления, а полнейшим застоем некогда неплохо функционировавшей плановой системы, что вызвано догматизмом государственного и политического аппарата, не допускавшего отступлений от застывших доктрин. Система хозяйственного управления в СССР, будучи передовой и прогрессивной с момента своего возникновения в 20-х годах, постепенно оказалась законсервированной и не способной реагировать на происходящие изменения.

Широкое распространение получила точка зрения, что в условиях политической и экономической нестабильности, а также высоких темпов инфляции планирование не имеет смысла. Однако чем выше уровень неопределенности, порождаемой нестабильностью, тем значительнее роль планирования, в ходе которого должны быть обоснованы различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития. При этом сама система планирования должна быть перестроена.

Для производственных предприятий в условиях дестабилизации макроэкономической ситуации и сокращения деловой активности актуальным является поиск путей более эффективного управления, что может быть осуществлено на основе логистического подхода. Управление закупками является одним из составных элементов логистической системы производственного предприятия, и эффективное управление закупками может привести к сокращению затрат предприятия за счёт оптимизации процессов товародвижения, работы с поставщиками и т.д. В силу этого можно говорить о том, что совершенствование системы планирования является одной из потенциальных областей повышения эффективности производственного предприятия, что подтверждает актуальность выбранной темы работы.

Объектом исследования является ООО «ПОВОЛЖЬЕ ПОЛИМЕР». Предметом исследования является система планирования на предприятии.

Актуальность работы обусловлена реальной потребностью организации в совершенствовании системы планирования, как важнейшего элемента управления предприятием.

Цель данной работы состоит в совершенствовании системы планирования на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Провести анализ хозяйственной деятельности предприятия;

• Провести анализ существующей системы планирования на предприятии:

• Проанализировать теоретические основы планирования на предприятии:

• Разработать и обосновать мероприятия по совершенствованию системы планирования предприятия;

• Рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Виды и методы планирования на предприятии

В настоящее время планирование является основой в управлении предприятием, обеспечивающая устойчивое экономическое развитие предприятия и увеличение конкурентоспособности оказываемых услуг и производимых товаров.

Роль планирования предприятия резко возросла в последние десятилетия. Тем не менее, какой-либо единой стратегии для всех предприятий не существует, также, как и не существует какого-либо единого стратегического управления.

Каждое предприятие по-своему уникально, следовательно, для каждого предприятия процесс выработки стратегии будет по-своему уникален. К факторам, оказывающим на это влияние относятся:

• позиция предприятия на рынке;

• динамика развития предприятия;

• потенциал предприятия;

• поведение конкурентов;

• состояние экономики и т.д.

К видам стратегического планирования относятся [1, с. 10]:

1. Перспективное или долгосрочное планирование. Данный вид планирования подразумевает долгосрочные цели и основную стратегию действий, а также предполагает, что планы, которые рассчитаны на короткий срок становятся частью долгосрочных. Стоит отметить, что альтернативные стратегии, разрабатываемые на предприятии, не включаются в план, они находят свое отражение в специальных программах, которые содержатся в приложениях. Долгосрочные планы содержат предложения и показатели, которые отражаются в обобщенных, зачастую в финансовых показателях. Такие планы обычно разрабатываются на 5-10 лет.

2. Среднесрочное планирование, в основе которого лежит:

• реальный спрос на товары и услуги предприятия и изменение ее характеристик в ближайшем будущем;

• финансовые ограничения;

• трансформация технологических процессов производства;

• конъюнктура, риск потери партнеров и т.д.

Данный вид планирования обычно разрабатывается на срок от одного года до пяти лет.

3. Краткосрочное планирование. Данное планирование разрабатывается на срок от нескольких недель, до нескольких месяцев. Целью такого планирования является регулирование текущего использования ресурсов. Данная цель осуществляется через составление календарных программ производства и контроля за ним, а также через управление материальными запасами и полученными кредитами.

4. Оперативное планирование. Задачами данного планирования является ежедневный контроль за загрузкой оборудования, а также контроль за последовательностью операций, расстановкой работников и т.д.

Планирование «сверху-вниз» обычно используется на специализированных предприятиях. При данном планировании основная информация, стратегии и задачи формируются в целом на уровне предприятия.

Планирование «снизу-вверх» обычно применяется на диверсифицированных предприятиях. При данном планирование цели отделений и производственные планы инициируются производственными подразделениями, однако, финансовые показатели и основные элементы стратегии передаются в разработку высшему руководству.

Интерактивное планирование является чем-то средним между вышеописанными схемами. Данное планирование предполагает плод коллективного разума. Однако окончательное решение принимает высшее руководство.

Процесс планирования можно увидеть на рисунке 1.

Рисунок 1 - Схема процесса планирования [2]

Из рисунка 1 видно, что процесс планирования включает в себя последовательные этапы. Началом в данном процессе является выбор миссии предприятия. Далее определяются цели с учетом миссии, определяющие направления деятельности предприятия. Цели предприятия - это основа принятия любого делового решения. Также цели помогают сформировать определенные плановые показатели.

Цели должны отвечать следующим требованиям:

1. быть конкретными и измеримы, т.е. цель должна отражать конкретное цифровое выражение и иметь точные аспекты;

2. цель должна быть достижима и реальна;

3. цель должна быть ориентирована во времени;

4. цель должна быть совместима с целями подразделений и в общем с целями предприятия, иначе произойдет эффект лебедя, рака и щуки.

Поскольку решить все проблемы невозможно, тогда следует установить приоритеты стратегических целей. Зачастую, основной проблемой на предприятии является отсутствие четкой картины поставленной цели.

Реализация целей происходит при помощи адаптации предприятия к внешней среде, а также с помощью концентрации усилий и ресурсов на более важных подразделениях и эффективной внутренней координации деятельности предприятия. Для это необходимо четко понимать ситуацию, которая складывается в деятельности предприятия и знать его сильные и слабые стороны.

При оценке и анализе внешней среды в первую очередь исследуют изменения, оказывающие влияние на стратегию деятельности предприятия. Также особое внимание уделяется факторам, которые с одной стороны раскрывают дополнительные возможности для предприятия, а с другой, — могут повлечь серьезные угрозы для деятельности предприятия. К факторам, которые обычно рассматривают при оценке и анализе внешней среды относятся: рыночные, экономические, конкурентные, политические, технологические, социальные и международные. Также, сравнительную значимость факторов определяют при помощи специальных коэффициентов.

После анализа и оценки внешней среды логично проводить анализ внутренней среды предприятия. Данный анализ позволит оценить есть ли у предприятия внутренние силы, чтобы использовать возможности, а также поможет выявить внутренние слабости, которые могут усложнить ситуацию в деятельности предприятия, которые связаны с внешними угрозами. Данный анализ строится на таких функциональных зонах, как бухгалтерский учет, маркетинг, производство, персонал, имидж предприятия и его организационная культура, в ходе проведения анализа выделяются зоны, которые требуют необходимого вмешательства и зоны, которые могут выступать в качестве основы при разработке и реализации стратегии.

Далее, исходя из рисунка 1 видим, что происходит анализ стратегических альтернатив, с помощью этого анализа формулируются разнообразные варианты стратегий. Также предприятие выявляет относительное положение каждого альтернативного направления действия. Затем, исходя из целей и миссии предприятия, факторов среды, перспектив развития, внутренней культуры выбирается лучшая стратегия. После определения стратегии предприятия разрабатывается конечный вариант стратегического плана деятельности предприятия.

Среди возможных вариантов стратегий выделяют: рост, ограниченный рост, сокращение, либо же сочетание всех трех альтернатив [2, с.78].

При стратегии роста краткосрочные и долгосрочные цели в каждом году значительно увеличиваются по сравнению с показателями предыдущего года.

Стратегия ограниченного роста представляет собой стратегическую альтернативу, характеризующуюся целями, которые установлены на уровне прошлых достижений, учитывая инфляцию. Данная стратегия обычно используется в хорошо развитых отраслях со статической внешней средой.

Стратегия сокращения представляет собой стратегическую альтернативу, характеризующуюся установлением достигнутого уровня или же исключением некоторых направлений деятельности предприятия.

Сочетаний всех трех альтернатив чаще всего используют предприятия, которые активно действуют в различных отраслях.

На следующих этапах разрабатываются программы и среднесрочные планы. На их основе происходит разработка годичных оперативных планов и проектов.

По итогу определяют предпосылки для создания новых плановых программ, а также рассматривают что предприятия смогло достичь, а что нет.

Планирование будет иметь смысл только тогда, когда на предприятии будет разработана точная программа действий и налажен процесс реализации фактического плана.

Под программой действий понимается программа, включающая в себя [3, с. 234]:

1. цели, сроки и порядок реализации мероприятий;

2. руководство по осуществлению целей, сроков и порядка реализации мероприятий;

3. общую потребность в ресурсах, средствах и персонале;

4. дополнительную потребность в оборудовании и ресурсах;

5. ожидаемую прибыль от осуществления программ;

6. финансовые результаты.

Стратегия предприятия реализуется в оперативных планах. Краткосрочные планы, которые разработаны на основе стратегических планов выступают в качестве тактики предприятия, которая отражает краткосрочные цели, которые, в свою очередь, согласованы с долгосрочными целями. В большинстве случаев тактика охватывает среднесрочные и краткосрочные периоды и разрабатывается средним звеном руководства предприятия.

Подробным, охватывающим все сферы деятельности предприятия является оперативный план. В него включены: бюджет, корпоративная стратегия, стратегические цели, план развития человеческих ресурсов, детальный план действий и установление финансовых целей, которые отражаются в структуре баланса и финансового отчета.

К составной части оперативного плана относятся: финансовый план, бизнес-план, план производства, план по маркетингу и план закупок.

Стоит отметить, что на предприятии должны быть не только тактические и стратегические планы, но и должна быть определена его политика, т.е. общее руководство для решений и действий, которые направлены на достижение целей. Обычно, политика предприятии определяется на длительный период.

Таким образом, рассмотрев модель планирования можно сделать вывод, что все модели должны быть сходны между собой и включать в себя следующие аспекты:

1. целеполагание;

2. оценку текущего состояния;

3. выбор стратегии;

4. подготовку и реализацию плана.

К основным методам разработки планов можно отнести следующие.

Нормативный метод, суть которого заключается в том, что на предприятии в процессе планирования применяется единая система норм и нормативов (нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, трудоемкость, нормы численности, нормативы использования машин и оборудования, нормативы организации производственного процесса, длительность производственного цикла, запасы сырья, материалов и топлива, незавершенного производства, финансовые нормативы и др.).

Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия посредством составления балансов производственной мощности, рабочего времени, материального, энергетического, финансового и других, а также между разделами плана (например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы - с численностью работающих).

Расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, устанавливаются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базовым уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Разновидностью графоаналитических методов являются сетевые графики, с помощью которых моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам, таким как реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.

Программно-целевые методы помогают составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной (генеральной) целью и приуроченных к определенным срокам. Программа характеризуется нацеленностью на достижение конечных результатов с помощью конкретных исполнителей, которые наделяются необходимыми ресурсами.

1.2 Основные этапы процесса планирования в организации

Планирование организационного развития является важнейшим фактором управления производственным процессом, так как оно определяет принципы его осуществления, особенности протекания, детализацию операций, распределяют полномочия и ответственность на всех стадиях производственного процесса, а также устанавливают целевые ориентиры и важнейшие показатели реализации производственной деятельности. Процесс планирования развития организации состоит из трех этапов (рис.2):

Рисунок 2 - Этапы процесса планирования

1) процесс составления плана. На данном этапе происходит формирование будущих целей организации и способов их достижения. Результатом непосредственного процесса планирования является система планов.

2) реализацию плановых решений. Данный этап планирование предусматривает варианты осуществления планов, возможные негативные последствия от реализации этих планов. Итогом данной деятельности являются реальные данные о деятельности организации.

3) контроль результатов. На последнем этапе планирования организационного развития происходит сравнение действительных показателей организации с плановыми расчетами. Создаются предпосылки для коррекции планов организации в необходимом направлении эффективной деятельности.

В связи с этим можно сказать, что планирование является одним из способов, при помощи которого руководство обеспечивает единое направление работы персонала организации к достижению ее целей. Независимо от вида плана, в процессе планирования руководитель организации претворяет в жизнь следующие стации (модифицированная модель Парахиной):

1) на первой стадии необходимо определить направление деятельности организации, сформулировать цель и найти отличия между нынешним состоянием организации на момент планирования и необходимым состоянием. Под целью принято понимать требующееся состояние объекта, для достижения которого и направлена управленческая деятельность. Процесс формирования (в особенности долгосрочных) целей предполагает использование экстраполяционного и нормативного направлений:

— Экстраполяционное базируется на известных научных открытиях и ориентировано на будущее, т е. на то время, когда эти открытия могут быть использованы на практике.

— Нормативное или целевое, здесь началом является постановка цели, которую нужно достигнуть.

Необходимо учитывать то, что в экстраполяционном направлении используют уже известные положения науки, а целевое может брать за основу как на известных, так и на будущих научных открытиях.

Экстраполяционное направление использует всем известные способы достижения целей и стремится к целям, целевые движутся от цели, от ее постановки, а пути достижения цели могут быть как известными, так и неизвестными. При целевом направлении ставим цель, исходя из существующих на сегодняшний день потребностей, и движемся от будущего к настоящему, при экстраполяционном мы начинаем движение от настоящего к будущему. Безусловно, целевое прогнозирование является особо трудным в сравнении с экстраполяционным. Экстраполяционное оценивает возможности, нормативное - потребности. С помощью схемы экстраполяционное и целевое направления можно изобразить следующим образом (рис.3).

2) на второй стадии разрабатывается план. Данная стадия предполагает анализ различных вариантов достижения цели, оценку альтернатив их реализации с прогнозированием положительных и отрицательных последствий для организации и принятие планового решения.

Рисунок 3 - Экстраполяционное и нормативное направления постановки целей

3) на третьей стадии осуществляется информирование сотрудников организации о плановых задачах, целях и сроках выполнения работ на предстоящий период.

Процесс планирования является своеобразным замкнутым циклом с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализаций и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью. В планах содержатся прогнозы развития организации, промежуточные и конечные цели и задачи, механизмы координации текущей деятельности, стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Общая характеристика организации ООО «ПОВОЛЖЬЕ ПОЛИМЕР»

Общество с ограниченной ответственностью «ПОВОЛЖЬЕ ПОЛИМЕР» создано в 2007г. в соответствии с действующим на территории Российской Федерации законодательством, правовое положение которого определяются Гражданским Кодексом и законом об обществах с ограниченной ответственностью.

Основными видами деятельности ООО «ПОВОЛЖЬЕ ПОЛИМЕР» являются производство и реализация полимерных изделий изготовленных методом ротационного формования.

Основная продукция компании - это изделия из полимерных материалов для ливневой, хозяйственно бытовой, дренажной канализации и средства для обеспечения навигационной обстановки. Помимо выпуска серийных изделий таких как: станции глубокой биологической очистки, септики, емкости для воды и топлива, модульные полиэтиленовые колодцы для различных систем канализации, буи речные и морские, чугунные люки и многое другое.

Сегодня ООО «ПОВОЛЖЬЕ ПОЛИМЕР» производит несколько видов востребованной продукции из полимеров:

а) баки пластиковые;

б) станции биологической очистки стоков;

в) аэротенки;

г) емкости для хранения жидких и сыпучих веществ;

д) жироуловители;

е) буи и понтоны;

ж) колодцы дождевые, канализационные, модульные и многое другое.

На все изделия предоставляется гарантия сроком 12 месяцев. Продукция снабжена необходимыми сертификатами.

Структура выручки по основным видам продукции приведена на рисунке 4.

Стратегическое развитие ООО «ПОВОЛЖЬЕ ПОЛИМЕР» состоит в реализации инвестиционных проектов и осуществлении модернизации имеющегося оборудования, что позволяет постоянно улучшать качество и расширять ассортимент выпускаемой продукции.

Рисунок 4- Структура выручки ООО «ПОВОЛЖЬЕ ПОЛИМЕР» по видам изделий в 2017-2018 гг.

Структура выручки ООО «ПОВОЛЖЬЕ ПОЛИМЕР» по группам изделий распределена приблизительно равномерно: чуть большей долей отличается такая группа, как дождевые колодцы (12,9% в 2017 году и 16,8% в 2018 году).

Основные стратегические приоритеты развития ООО «ПОВОЛЖЬЕ ПОЛИМЕР» сводятся к следующим:

а) концентрация усилий на удовлетворении потребностей покупателей. Увеличение производства наиболее востребованной продукции, чтобы добиться эффективного роста компании;

б) применение самых передовых достижений. Выявление и внедрение наиболее эффективных новаторских идей в области производства и продаж, которые помогают уменьшить затраты, улучшить качество продукции, а также увеличить объемы продаж;

в) инвестиции в новые технологии.

Корпоративные ценности ООО «ПОВОЛЖЬЕ ПОЛИМЕР» включают в себя три основных приоритета:

г) стремление к совершенству и воля к победе;

д) новаторство;

е) командный дух.

Поскольку в соответствии с уставом ООО «ПОВОЛЖЬЕ ПОЛИМЕР» является коммерческой организацией, основной целью его деятельности является извлечение прибыли.

Сегодня предприятие предлагает потребителям переоснащение водных путей России инновационными средствами навигации последнего поколения, таких как буи морские, речные, швартовые, оградительные, боновые заграждения всех типоразмеров и видов, соответствующие системе МАМС, ГОСТам и иным нормативным документам.

Благодаря изучению зарубежной и отечественной практики использования морских и речных плавучих знаков, уже на этапе проектирования учитывается наиболее надежные и перспективные конструктивные решения. Была отмечена общая тенденция вывода из эксплуатации металлических буев и замена их пластиковыми. Буи производства компании «ПОВОЛЖЬЕ ПОЛИМЕР» представляют собой сложные комбинированные изделия различных габаритов, позволяющие решать даже самые сложные задачи при эксплуатации в различных климатических условиях и отвечающие самым высоким стандартам качества и многочисленным требованиям потребителя.

Навигационные плавучие знаки производства ООО «ПОВОЛЖЬЕ ПОЛИМЕР» имеют ряд неоспоримых преимуществ перед подобной продукцией, выпускаемой различными производителями как из металла, так и различных пластиков:

• основные элементы буя выполняются целиком из полиэтилена, это исключает коррозию в процессе эксплуатации в водной среде;

• благодаря использованию специальных светостабилизационных марок материалов и красителей, цвет изделий практически не меняется на протяжении всего срока службы, который превышает 10 лет;

• ротационный метод получения изделий позволяет оптимизировать толщину стенок в элементах буя от 8 до 20 миллиметров в зависимости от назначения, модификации и условий эксплуатации;

• непотопляемость буя в случае его повреждения достигается за счет наполнения легкими плавучими элементами или вспененными материалами с низким водопоглощением;

• пластиковый буй весит в среднем на 35-40% меньше металлического;

• разборная конструкция большинства буев даст удобную возможность производить ремонт или замену отдельных элементов в случае их повреждения;

• некоторые модели выполнены в цельном корпусе, не имеющем стыковых швов, что делает их полностью герметичными.

Обладая серьезным опытом предприятия изготовлению средств навигационного оборудования различных видов и успешному применению их на практике, ООО «ПОВОЛЖЬЕ ПОЛИМЕР» зарекомендовало себя как надежный производитель и поставщик, отвечающий за высочайшее качество всей выпускаемой продукции. Компания за относительно небольшое время своего существования стала одним из самых крупных современных инновационных отечественных предприятий предприятия выпуску буев из пластика.

Стоит отмстить, что такое производство - сложная многоэтапная работа, требующая точного соблюдения технологических процессов до мельчайших деталей и строгого контроля ОТК. Это позволяет создавать качественные изделия, предприятия многим показателям превосходящие аналоги как ведущих производителей, так и отраслевых российских компаний.

Для выпуска столь важной продукции, имеющей стратегическую значимость для обеспечения безопасности судовождения, компания «ПОВОЛЖЬЕ ПОЛИМЕР» использует самое современное оборудование и технологии.

Высокопрофессиональный коллектив - квалифицированные рабочие и опытный инженерно-технический персонал - делает все возможное для максимального повышения качества и надежности производимых средств навигационного оборудования.

SWOT - анализ ООО «ПОВОЛЖЬЕ ПОЛИМЕР» показал, что данное предприятие может повысить рентабельность производства, а следовательно достигнуть своей главной цели, так как у организации достаточно много сильных сторон и возможностей, так как является современным высокорентабельным предприятием, выпускающим качественную, востребованную рынком продукцию. Бизнес компании основан на высоких стандартах качества продукта и обслуживания клиентов, на постоянном развитии профессионализма и безусловном выполнении своих обязательств.

Целью сбытовой политики ООО «ПОВОЛЖЬЕ ПОЛИМЕР» является приемлемый выбор каналов сбыта для данного рынка с учетом планируемых объемов продаж.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке используем SWOT-анализ в таблице 1.

Таблица 1 SWOT-анализ ООО «ПОВОЛЖЬЕ ПОЛИМЕР»

Внутренняя среда	Сильные стороны (Strengths)	Возможности (Opportunities)	Внешняя среда
	положительный имидж	возможность расширения
	компании;	ассортимента продукции;
	наработанные связи с	- возможность развития рынков
	кредитными учреждениями и	сбыта;
	клиентами.	возможность создания новых
		направлений развития бизнеса.
	Слабые стороны (Weaknesses)	Угрозы (Threats)
	- высокие расходы на услуги транспортной и ремонтной организаций; необходимость постоянно расширять ассортимент; низкий уровень корпоративной культуры.	нестабильная экономическая ситуация в стране и мире; - возрастающая конкуренция; - высокие затраты на создание продукции передового технологического уровня.

2.2 Анализ существующей системы планирования на предприятии

Организация находится в относительно неустойчивом финансовом состоянии, требуется уделить внимание возрастающим издержкам -хеджировать возможные риски их увеличения. Возможности увеличения издержек на социальные программы весьма ограничены, невозможно применить стандартные решения для стимулирования персонала. Необходимо изменить систему планирования на предприятия для нормализации финансового положения компании.

Документально, на предприятии действует система, состоящая из нескольких уровней:

• стратегический план;

• дистрибуционный план;

• производственный план;

• план потребности в ресурсах;

• закупки и контроль над производственной деятельностью.

При стратегическом планировании, высшим руководством решается в долгосрочном периоде о производстве и изучении новой продукции или какие из продуктов будут изъяты, об открытии (строительстве, покупке) новых видов оборудования.

Весь процесс планирования начинается с дистрибуционного плана и формально на предприятии он разрабатывается. Предприятия схеме должно происходить так: маркетинговый отдел вместе с отделом продаж, должен предоставить информацию о прогнозах продаж (что и в каком количестве требуется). А дальше вся эта информации консолидируется в общий дистрибуционный план. Затем на производственную площадку приходит информация и распоряжение о производстве определенного количества той или иной продукции. На практике же, отдела предприятия планированию на предприятии не существует, вес решения принимает коммерческий директор и директор респираторного производства.

За этим следует формирование производственного плана. Производственная программа составляется при планировании производства какой-либо продукции, которое включает в себя планирование: производства готовой продукции; обеспечения производства сырьем, оборудованием, персоналом и т.п. Планирование производства осуществляется на основе заключенных контрактов или договоров на поставку продукции, прогнозов заказов предприятия результатам маркетинговых исследований. На деле план производства на предприятии составляется, почти не опираясь на маркетинговые исследования, анализируются данные за прошлые периоды и на основе этих данных, лишь при незначительном использовании исследований составляется план производства. Из-за этого предприятие упускает прибыль. Например, во время летнего сезона из-за пренебрежения маркетинговыми исследованиями и большинства запросов со стороны заказчиков предприятием была получена прибыль вдвое меньше возможной.

После составления производственного плана идет планирование необходимого количества сырья и материалов. План потребности в ресурсах — это план необходимого сырья и материал, которые используются при производстве всех типов на определенный период. В нем указаны: остаток на начало периода, расход, планируемый остаток на конец периода. План потребности в ресурсах указывает, когда потребуется сырье, материалы для производства.

Недостатком плана потребности в ресурсах является не учет сроков поставки материалов. Кроме производственного плана, для планирования потребности ресурсов также используется технологическая информация, информация о незавершенном производстве, о готовой продукции и наличии сырья и материалов. Во время разработки плана потребностей в ресурсах предприятие должно выбрать, или для обеспечения гибкости производственного плана делать значительные материальные запасы, или же для повышения ликвидности сводить к минимуму данное количество. На предприятии существует огромный недостаток в учете сырья. Расчет остатков сырья на конец периода проводится лишь приблизительно. Да вообще весь управленческий учет сводится практически, только к бухгалтерскому, что понижает уровень информации для производственного отдела. На рисунке 5 предоставлена система планирования на предприятии.

Рисунок 5 – Система производственного планирования и контроля на предприятии

Любая производственная деятельность предполагает осуществление хозяйственных операций и ведение контроля этих операций. Контроль включает в себя процедуру сбора данных, их регистрации и обработки. Такие процедуры могут выполняться как вручную, так и с помощью компьютеров.

Механизм системы производственного контроля должен обеспечивать:

• наблюдение за всеми без исключения факторами производственной деятельности;

• правильность оценки перебоя в производстве;

• своевременное, правильное и оперативное формирование внешней и внутренней подачи информации.

На предприятии контроль производится лишь формально.

В организационной структуре отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

Организация находится в относительно неустойчивом финансовом состоянии, требуется уделить внимание возрастающим издержкам -хеджировать возможные риски их увеличения. Возможности увеличения издержек на социальные программы весьма ограничены, невозможно применять решения для стимулирования персонала. Необходимо изменить систему планирования на предприятия для нормализации финансового положения компании.

Предприятию не хватает отлаженного и организованного механизма планирования для эффективной работы. В результате, при не эффективном использовании ресурсов на предприятии увеличиваются издержки, что негативно сказывается на финансовых результатах.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы планирования в организации

В качестве мероприятий по совершенствованию системы планирования «ООО ПОВОЛЖЬЕ ПОЛИМЕР» предлагается:

Создать систему производственного планирования, основной целью которой является разработка и контроль планов производства в соответствии с требованиями заказчиков и производственным потенциалом предприятия.

Внедрить объемно-динамический метод производственного планирования, который предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создаст планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии. Он предполагает построение планов-графиков выполнения заказов потребителей и загрузки производственных участков и выпускающих цехов. В таблице 2 представлены мероприятия по совершенствованию производственного планирования.

При построении системы производственного планирования использовать позаказную систему оперативного планирования, которая применяется в основном в единичном и мелкосерийном производстве с его разнообразной номенклатурой и небольшим объемом выпускаемой продукции и производственных услуг. В этом случае объектом планирования, является отдельный производственный заказ, включающий выполнение работ для конкретного потрсбитсля-заказчика. Данная система планирования основана на расчетах длительности производственных циклов и нормативов опережений, с помощью которых устанавливаются требуемые заказчиком или рынком сроки выполнения как отдельных процессов или работ, так и всего заказа в целом.

Эффективность реализации разработанных мероприятий можно ожидать как достижения целей по следующим направлениям:

• в области экономики и финансов: повышение эффективности производства;

• в области обеспечения материальными ресурсами: повышение оборачиваемости запасов;

• в области обслуживания потребителей: строгое выполнение договорных обязательств.

• в области внутренних процессов: повышение ритмичности производства, оптимизации длительности производственного цикла из-за синхронизации процессов выполнения заказов.

Таблица 2 - Мероприятия по совершенствованию производственного планирования

Мероприятия	Ожидаемые результаты	Необходимые изменения
Создать систему производственного планирования	Повышение эффективности производства	Изменения в организационной структуре
Внедрение объемно- динамического метода производственного планирования	Синхронизация заказов и производственной программы Повышение ритмичности	Разработка регламентов планирования, автоматизация
Использование позаказной системы планирования	Выполнение договорных обязательств, повышение оборачиваемости запасов	Разработка регламентов работы с потребителями и организации снабжения и закупок

В качестве первоначальных шагов внедрения комплекса мероприятий рассмотрим:

• проведение организационных изменений;

• совершенствование снабжения и закупок в соответствии с предлагаемой позаказной системой планирования.

Предлагаемые мероприятия потребуют проведения организационных изменений, связанных с изменением структуры управления предприятием в целом, планово-экономического отдела, в частности, и взаимодействия отдела планирования с различными службами. В организационной структуре компании следует предусмотреть дополнительную штатную единицу экономиста-плановика, который будет координировать производственные планы и осуществлять взаимосвязь производственной службы и коммерческой службы.

3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Единовременные затраты - затраты на организацию рабочего места составят - 600 тыс. руб. (ремонт помещения, покупка мебели, ПК и оргтехники и прочие).

Изменение в расходах на амортизацию составят:

А = КдНа/100 (1)

где На - годовая норма амортизации, %;

Кд - дополнительные капитальные вложения, руб.;

Эа = 600-15/100 = 90 тыс. руб.

При реализации этого мероприятия произойдет рост затрат, связанных с оплатой труда вводимой должности экономиста-плановика. Выполним расчет дополнительных текущих затрат в таблице 3

Таблица 3 - Дополнительные затраты

Затраты	Сумма в месяц, тыс. руб.	Сумма в год, тыс. руб.
Заработная плата	20	240
Страховые взносы	б	72
Амортизация	7,5	90
Прочие расходы	10	120
Итого		522

Более подробно рассмотрим ожидаемый эффект от предлагаемых мероприятий в виде повышения оборачиваемости запасов за счет совершенствования организации снабжения на основе внедрения системы управления запасами

Бизнес-процесс управления запасами:

• оценить общую потребность в материалах на планируемый период;

• периодически уточнять оптимальную партию заказа и момент заказа сырья;

• периодически уточнять и сопоставлять затраты предприятия заказу сырья и затраты предприятия хранению.

• регулярно контролировать условия хранения запасов;

• иметь хорошую систему учета.

В качестве исходных данных возьмем технологические нормы на изготовление одной единицы продукции - септика. Количество септиков за месяц: 40 шт., за год - 480 шт.

Таблица 4. - Технологические нормы расхода материалов по СВ-2-3000, Арт. № 2000

№ п/ п	Наименования работ	Единица изм.	Количество	Стоимость ед. изм.	Масса (кг)	Всего
1	Сырье: полиэтилен в крошке	кг		82	130	10660
2	Краситель	кг		150	3,9	585
3	Заглушка К 160 (Польша)	шт.	1	51		51.3
4	Тройник К 110X110X90	шт.	1	72		72,45
5	Тройник К 160X110X90	шт.	2	227		453,6
б	Труба ПВХ К 110X3,2X2000 СОЛЕКС	шт.	3	182		546,21
7	Труба ПВХ К 160X3,6X1000 СОЛЕКС	шт.	1	169		168,75
8	Саморезы Технические 10x50мм	шт.	б	5		30
9	Герметик силиконовый	шт.	1	100		100
10	Манжеты уплотнительные	шт.	4	95		380
	Итого стоимость:					13047,31

Для обеспечения непрерывности в случае возможны срывов поставок на предприятии формируется страховой запас на уровне 30 - 50 % от текущего складского запаса.

Для внедрения рассмотрим систему с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня, которая включает в себя элемент системы с фиксированным интервалом времени между заказами (установленную периодичность оформления заказа) и элемент системы с фиксированным размером заказа (отслеживание порогового уровня запасов).

Порядок расчета всех параметров системы представлен в таблице 5. Для определения интервала времени между заказами (или периодичности пополнения запасов) можно воспользоваться формулой (4).

Таблица 5. - Расчет параметров системы управления запасами с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня на примере полиэтилена в крошке для производства септиков

Показатель	Порядок расчета	Расчет
Потребность в год (S), кг		62 400
Интервал времени между заказами (I), дни	См. формулу (2)	4
Время поставки, дни		2
Возможная задержка, дни	-	1
Ожидаемое дневное потребление, кг/день	[1]:[количество рабочих дней1	173,3
Ожидаемое потребление за время поставки (ОП), кг.	[3] * [5]	346,6
Максимальное потребление за время поставки (ОП), шт.	([3] + [4])*[5]	519,9
Гарантийный запас, шт.	V] - [б]	173,3
Пороговый уровень запаса (ПУ), шт.	[8] + [6]	519,9
Максимальный желательный запас (МЖЗ), кг.	[9] + ([2])*[3]	1 213,1
Размер заказа (РЗ), кг	См. формулы (3) и (4)	866,4
Средний уровень запасов, кг	РЗ/2+ПУ

Определить интервал времени между заказами можно с учетом оптимального размера заказа. Расчет интервала времени между заказами можно производить следующим образом:

где: N – количество рабочих дней;

S – потребность в заказываемом продукте, кг;

ОРЗ – оптимальный размер заказа, кг.

где: A – затраты на поставку единицы заказываемого материала, руб. (определяем по данным первичных документов отчетности предприятия);

S – потребность в заказываемом материале, кг;

i – затраты на хранение единицы заказываемого материала, руб./кг. (принимаем 10% от стоимости за кг.).

Гарантийный страховой запас позволяет обеспечить потребителя в случае предполагаемой задержки поставки. Пороговый уровень запаса определяет уровень запаса, при достижении которого производится очередной заказ. Максимальный желательный запас представляет собой тот постоянный уровень, пополнение до которого считается целесообразным.

Постоянно рассчитываемым параметром системы управления запасами с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня является размер заказа. Расчет размера заказа в рассматриваемой системе производится либо по формуле 4.

РЗ = МЖЗ – ПУ + ОП (4)

где: РЗ – размер заказа, шт.;

МЖЗ - максимальный желательный запас, шт.;

ОП - ожидаемое потребление за время поставки, шт.;

ПУ - пороговый уровень запаса, шт.

Выполним прогноз оборачиваемости запасов при использовании проиллюстрированной системы управления запасами.

Выручка рассчитана исходя из сложившейся ситуации 2018г.: 17 588р. Цена септика, месячный объем продаж - 40шт.

Данные расчетов показывают увеличение оборачиваемости, что является положительным результатом.

Таблица 6. - Результаты использования системы управления запасами полиэтилена в крошке для производства септиков (год)

Показатели	Текущее состояние	Прогноз	Изменение
Средний уровень остатков на складе, кг	2 560	953,1	-1 606,9
Средний уровень остатков на складе, руб.	209 920	78 154	-131 766
Выручка от продажи септиков, руб.	8 442 240	8 442 240	0
Оборачиваемость запасов, обороты	40,2	108	67,8
Оборачиваемость запасов, дни	8,96	3,33	-5,63
Высвобождение оборотных средств, руб.		131 766

Рассмотрим целесообразность мероприятий с точки зрения оценки эффективности проекта снижения запасов и оптимизации закупок полипропилена в крошке.

Таблица 7. - Технико-экономические показатели.

Показатель	Единица измерения	Проект
Капитальные вложения	Тыс. руб.	600
Эффект от снижения остатков на складе, тыс. руб.		131,8
Срок окупаемости капитальных вложений	лет	4,55
Коэффициент рентабельности инвестиций	-	0,22

Следует отметить, что данный расчет выполнен только по одной позиции закупаемого материала. Если рассмотреть всю номенклатуру закупаемых ресурсов, то эффективность мероприятий будет значительно выше.

Внедрение системы управления запасами будет гораздо выше при использовании средств автоматизации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с целями и задачами в работе были проведены исследования и получены следующие результаты.

В анализируемом периоде выявлены колебания в результатах финансово-экономической деятельности, что связано с последствиями кризиса 2017 г., которые компания успешно преодолевает;

В качестве негативной ситуации выявлены негативные тенденции снижения оборачиваемости, что является следствием нерационального управления, в том числе и планирования деятельности;

Компания является финансово-независимой и устойчивой, что, с одной стороны, является положительным фактом, т.к. повышает ее инвестиционную привлекательность, а с другой стороны, избыточная устойчивость оказывает влияние на эффективность в сторону снижения, поскольку является результатом нерационального управления, в том числе и планирования;

Выполненный анализ существующей системы планирования выявил наличие недостатков в координации планов между службами предприятия: коммерческой, производственной и плановой.

Для решения выявленных предприятии проблем был предложен комплекс мероприятий, включающих в себя:

При построении системы производственного планирования использовать позаказную систему оперативного планирования.

• в области экономики и финансов: повышение эффективности производства;

• в области обеспечения материальными ресурсами: повышение оборачиваемости запасов;

• в области обслуживания потребителей: строгое выполнение договорных обязательств.

Для реализации мероприятий определена принципиальная схема системы производственного планирования, содержащая необходимые взаимосвязи и взаимодействия служб и предложены организационные изменения в виде введения дополнительной штатной единицы экономиста-плановика для которого разработаны должностные инструкции.

В рамках работы обоснование мероприятий было проведено на основе совершенствования координации производственных участков и отдела снабжения на основе оптимизации управления запасами и закупками.

Расчеты выполнены на примере одного из материалов, наиболее часто используемых в производстве. Результаты расчетов показали увеличение оборачиваемости по запасам данного вида и высвобождение оборотных средств на сумму 131,8тыс. руб.

Следует отметить что экономическое обоснование выполнено на отдельном элементе запасов, что не позволяет судить о действительной эффективности проекта мероприятий, которая будет значительно выше полученной.

Использование дополнительно к предложенным мероприятиям средств автоматизации позволит усилить эффект.

Таким образом, цель работы достигнута, задачи выполнены

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Багиев, Г.Л. Маркетинг: учеб, для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, X. Анн.- 3-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2018. - 736 с.

2. Басовский, Л. Е. Маркетинг: учеб, пособие / Л. Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2010.-134 с.

3. Бронникова, Т. С.Маркетинг: теория, методика, практика: учеб.пособие / Т. С. Бронникова.- 2-е изд., перераб. и доп. - М. : КноРус, 2018. -208 с.

4. Данько, Т. П. Управление маркетингом: учебник / Т. П. Данько. - М: ИНФРА-М, 2016. - 363 с.

5. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. - 12-е изд. - СПб: Питер, 2017. - 816 с.

7. Основы маркетинга = MarketingEssentials: крат. курс. Пер. с англ. / Ф. Котлер. - М.: Вильямс, 2015. - 647 с.

8. Панкрухин, А. П. Маркетинг: учебник для вузов.- 5-изд., стер. - М: Омега - Л, 2016. - 656 с.

9. Ромат, Е.В. Реклама / Е.В. Ромат. - 2-е изд. - СПб: Питер, 2001, 2002, 2008. - 208 с.

10. Данилов, А.А. Идея, сценарий, дизайн в рекламе / А. А. Данилов.- 3-е изд. - СПб.: ДАН, 2018. - 252 с.

11. Иванова, К. А. Копирайтинг: секреты составления рекламных и PR-текстов / К. А. Иванова. - СПб. : Питер, 2008. - 160 с.

12. Панкратов, Ф.Г. Основы рекламы: учебник для вузов / Ф.Г. Панкратов, Ю.К. Баженов, В. Г. Шахурин .- 10-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2015. - 532 с.

13. Песоцкий, Е.А. Реклама и мотивация потребителей / Е. А. Песоцкий. - М.: Дашков и К, 2009. - 224 с.

14. Ромат, Е. В. Реклама / Е. В. Ромат .- 2-е изд. - СПб.: Питер, 2017. - 208с.