Особенности корпоративного управления в России.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена значимой и ведущей ролью корпоративного управления в повышении конкурентоспособности и, соответственно, в инвестиционной привлекательности российских корпораций. Кроме того, невзирая на то, что термин «корпоративное управление» в современных условиях используется достаточно часто, что преимущественно связано с повышением масштабности имеющихся задач управления в крупных компаниях, само по себе понятие корпоративного управления всё же не имеет однозначного определения. Корпоративное управление – понятие широкое и многогранное, столь актуальное для современной науки. Именно поэтому данная тема представляется актуальной и интересной для рассмотрения.

Цель работы: изучить особенности корпоративного управления в России.

Задачи:

1) осветить основные особенности российской модели корпоративного управления;

2) рассмотреть корпоративное управление как фактор роста инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности компаний;

3) изучить корпоративное управление и корпоративный менеджмент, разграничить данные понятия;

4) исследовать корпоративное управление образовательными проектами;

5) рассмотреть качество корпоративного управления как условие формирования положительной деловой репутации;

6) описать инновационные технологии и методы работы в области корпоративного управления.

Объект исследования: корпоративное управление.

Предмет исследования: особенности и проблемы корпоративного управления в России.

Степень изученности данной темы относительно высока, так, например, И. Е. Алексеева освещала корпоративное управление в рамках корпоративной культуры^[1]. Корпоративное управление и национальные стандарты в эпоху глобальных изменений рассматривал в своих работах С. Н. Большаков^[2]. Современные методы в государственном и корпоративном управлении описывал В. С. Брезгин^[3]. Проблемам корпоративного управления в России уделяли такие авторы как З. А. Габбасова^[4], Е. В. Греков^[5], А. Г. Дементьева^[6], О. С. Звягинцева^[7]. Также вклад в изучение темы внесли такие ученые как Ю. Д. Зимина^[8], Ю. В. Киселевич^[9], О. А. Окорокова^[10], некоторые другие.

1. Общая характеристика корпоративного управления в России

1.1. Особенности российской модели корпоративного управления

Ныне при весьма активном развитии бизнеса и его интеграции в общественные отношения весомую значимость приобретают вопросы открытости компаний, эффективного управления компаниями и организациями. Также становятся значимыми и насущными вопросы прибыльности и обеспечения защиты прав всех заинтересованных сторон. Данные задачи призвано решать корпоративное управление.

Несмотря на давность появления данного термина за рубежом, однозначного определения на данный момент нет. Вместе с тем, специалисты в области управления сходятся во мнении, что профессиональное корпоративное управление фактически является одним из факторов повышения инвестиционной привлекательности компании и ее рыночной стоимости^[11].

Сущность корпоративного управления заключается, по всей видимости, в предоставлении акционерам возможности контролировать деятельность менеджмента и достигать своей цели - увеличения капитализации компании. Подобный контроль должен сочетать в себе внутренние механизмы управления и внешние механизмы регулирования^[12]. Акционеры хотят четко знать, какую именно ответственность перед ними несут высшие должностные лица компании за достигнутые результаты. Инвесторы при этом должны на самом деле чётко понимать, имеется ли возможность влиять на принятие важных решений.

Российская модель корпоративного управления стала формироваться только в начале XXI века. Этому способствовало повышение внимания к корпоративному управлению со стороны государства, необходимость привлечения западных инвестиций, отчетливая и ярко проявляющаяся потребность в соответствии международным стандартам ведения бизнеса.

Важно отметить, что все национальные системы корпоративного управления основываются на четырех моделях корпоративного управления: англо-американской, немецкой, японской и семейной.

Российская модель корпоративного управления, как и любая иная имеющаяся модель, развивается с учетом историко-политической и экономической эволюции страны. В связи с этим, по сути, признанные модели корпоративного управления, сложившиеся в различных развитых государствах, не могут рассматриваться как единственный ориентир и применяться в чистом виде в российских реалиях. Поэтому в современном мире стоит вопрос о формировании собственной, отечественной модели корпоративного управления^[13].

Следует подчеркнуть тот факт, что в самой основе формирования моделей корпоративного управления и различий между ними лежат два базовых, фундаментальных аспекта: отношения собственности и контроля, оказывающие влияние на правовое регулирование соответствующих отношений^[14]. Модели корпоративного управления отличаются характером распределения контрольных и управленческих функций между органами, а также отличия проявляются в типичных конфигурациях органов акционерного общества. Отличаются модели и наличием или отсутствием особого контролирующего органа (например, наблюдательного совета), призванного через наблюдение за исполнительными органами гарантировать подобающим образом интересы акционеров^[15].

Более того, для формирующихся российских корпоративных отношений основной характерной чертой является высокая концентрация собственности. Доминирование крупных собственников, отсутствие реальных механизмов защиты прав мелких инвесторов, высокие транзакционные издержки на рынке капитала приводят к тому, что структура собственности в российских компаниях не меняется либо меняется очень медленно. Таким образом, риск смены контроля над компанией не оказывает никакого влияния на менеджмент и его работу.

В большинстве компаний уровень концентрации собственности настолько высок, что собственник управляет всеми процессами в компании, включая оперативную деятельность. Данная предпосылка ведет к еще одной специфической черте российского корпоративного управления - нарушению принципа разделения собственности и управления^[16].

Следующая черта российского корпоративного управления - неразвитость рынка ценных бумаг и невозможность привлечения средств мелких инвесторов. В реальности на российском фондовом рынке обращаются акции только крупных российских компаний. В настоящее время отсутствует определенная тенденция развития отечественных биржевых площадок. Незначительную роль играют такие категории инвесторов, как физические лица, паевые инвестиционные фонды (ПИФ), доля которых резко снизилась после кризиса 2008 г. Большие надежды на развитие площадок ММВБ и РТС связывали с негосударственными пенсионными фондами. Однако финансовые кризисы и ограниченная ресурсная база привели к низкому и достаточно монотонному инвестированию данных фондов. Средства Государственного пенсионного фонда РФ также не оказывают существенного влияния на развитие фондового рынка, что связано с законодательным ограничением перечня возможных вариантов инвестирования для фонда^[17]. Таким образом, основным (до 70 %) источником финансирования компаний выступают собственные средства.

Данная ситуация усугубляется наличием еще одной специфической черты российского корпоративного управления, такой как тяжелое финансовое положение многих компаний, обострившееся в результате финансового кризиса 2008 г., введения экономических санкций в 2014 г. Подобная ситуация осложняется колебаниями валютного курса, удорожанием и без того дорогих заемных ресурсов, что связано с политикой Центрального банка РФ, который только в 2014 г. шесть раз менял ставку рефинансирования в сторону увеличения. Все это не может не оказывать влияния на деятельность компаний, которые так или иначе сталкиваются с фактической невозможностью эффективного стратегического корпоративного управления в динамично и интенсивно меняющихся условиях функционирования^[18].

Еще одной характерной чертой российской модели корпоративного управления является сохранение влияния государства на деятельность крупных компаний («РЖД», «Газпром», «Роснефть», «Лукойл» и так далее). В данном случае возникает конфликт интересов государства как собственника и как высшего контролирующего органа^[19].

Также к особенностям развития корпоративного управления следует отнести отсутствие необходимого числа профессиональных менеджеров. Стоит отметить, что до 90-х гг. в стране отсутствовала подготовка управленцев, ориентированных на осуществление своей деятельности в условиях рыночной экономики. Будущие менеджеры стремятся получить образование в престижных бизнес-школах, сформировать управленческое искусство, посещая различные управленческие поединки, приглашая в особо сложных ситуациях профессионалов - консультантов по управлению^[20]. Однако многие руководители не уделяют своему профессионализму и его росту достаточного внимания, считая, что главное - обладать властью. Таким образом, слабая конкуренция среди менеджеров высокого уровня приводит к завышению их окладов, их размыванию в компаниях (увеличению количества менеджеров среднего и низшего звена).

Также важно и то, что для российского корпоративного управления характерна непубличность бизнеса, непрозрачность информации о деятельности компаний, захват олигархическими группировками власти в корпорациях, пассивная роль трудовых коллективов в управлении компанией, краткосрочное инвестирование и высокий риск банкротства^[21].

Все вышесказанное подтверждает специфику формирования и развития российской модели корпоративного управления. Она непохожа в чистом виде ни на одну из существующих в развитых странах моделей, однако имеет ряд схожих с ними черт.

Понятие корпоративного управления не только отсылает к экономическим интересам владельцев корпоративных ценных бумаг или же к юридическим нормам защиты таких интересов, но также предполагает существование сложных и многосторонних социальных отношений по поводу аккумулирования, распространения и анализа экономической информации^[22]. На сегодняшний день российские компании находятся на такой стадии развития, что невнимание к вопросам развития и формирования системы корпоративного управления может обернуться резким снижением стоимости компании, ослаблением их позиций на рынке, снижением курса акций, всевозможными логично проистекающими проблемами. Потому вопрос увеличения качества, формирования и развития корпоративного управления весьма актуален^[23].

Можно также говорить о том, что современное корпоративное управление - сложный комплекс отношений между руководителями высшего звена, собственниками корпорации, менеджерами и прочими заинтересованными лицами, которые регулируются внутренними нормативными документами, нормами законодательства и многоуровневой структурой правления, что делает возможным корпорациям реализовывать свои корпоративные потенциалы, приумножать стоимостные величины корпорации, накапливать конкурентные преимущества, сохранять интересы акционеров. При этом, не вызывает сомнения тот факт, что при совершенствовании корпоративного управления возрастет предпринимательская активность, в том числе и в сфере малого и среднего бизнеса.

Надлежит выдвинуть предположение, что актуализация в современных условиях результативности систем корпоративного управления связана со следующими аспектами^[24]:

• необходимостью защиты прав акционеров в обстоятельствах развития институтов наемных руководителей;
• увеличение степени транзакционных расходов как результат осложнения различных организационных форм управления;
• неимение накопленного компетентного опыта управления подобными структурами.

Для определения иных групп проблем формирования и развития результативной системы корпоративного управления большим значением обладает организационный аспект, либо то, как выстроена система корпоративного управления^[25]. Потому системы управления в практике России и зарубежных корпорациях существенно различаются между собой, потому что виды проверки акционеров различны: небольшое число акционеров «внутренних» применяют прямой контроль - это участие в управлении^[26]. При присутствии большого количества малых акционеров необходимы глубоко обоснованные, четкие организационные механизмы, которые доподлинно регламентированы во внутренних документах корпорации. Манипулировать содержанием и составом внутренних нормативных документов имеет возможность только основной орган системы - это Собрание акционеров. В таком случае возможно образование дополнительных органов контроля, их наделения «сверхправами», к примеру, создание соответствующих автономных департаментов.

Однако, по всей видимости, совершенно не стоит ограничиваться имеющимися правилами организационного структурного опыта формирования систем корпоративного управления. Интересным примером в практике компаний России является значительная степень свободы Совета директоров или Наблюдательного совета. Согласно опыту строения корпоративных систем управления и российскому законодательству, Наблюдательный совет реализовывает контролирующие и управленческие функции. Как следствие такой организации служит оппортунистическое поведения рейдерства, топ-менеджмента, давление на акционеров, недополучение доходов корпораций от принимаемых решений и занижение показателей работы корпорации^[27].

Так, российская модель формировалась на базе принципов, характерных для американской модели, однако низкая финансовая культура и экономические факторы привели к невозможности применения американской модели на практике^[28]. Интересен и тот факт, что отличительной чертой последней является сильный фондовый рынок^[29]. В России, несмотря на активное участие государства в создании финансового центра в Москве и отечественного фондового рынка, площадки ММВБ и РТС так и остались невостребованными широким кругом инвесторов. Схожими чертами российской и американской моделей выступают унитарность совета директоров, ориентация на краткосрочное инвестирование, быстрая прибыль, высокая оплата труда управленцев, построенная на премиальной (или же бонусной) системе^[30].

По степени концентрации собственности российская модель корпоративного управления схожа с немецкой и японской моделями. Однако в Германии преобладающую роль в составе акционеров играют коммерческие банки и другие организации (перекрестное владение), а в Японии львиная доля принадлежит страховым компаниям. В России же, как уже было отмечено, в большинстве случаев акционерная собственность принадлежит узкому кругу (или одному) акционеров-собственников. Данная структура кардинально отличается от американской модели, которой присуща распыленная (дисперсная) структура с большим количеством независимых акционеров.

Слабое влияние фондового рынка и значительное влияние государства на бизнес являются схожими чертами российской и немецкой моделей корпоративного управления^[31]. В то же время жесткая вертикальная интеграция уровней управления и сосредоточение власти в руках собственников-управленцев приводят к отсутствию перекрестного владения. Совет директоров немецких компаний кардинально отличается от аналогичных органов в России или США. Значимо то, что совет директоров немецкой модели корпоративного управления является двухуровневым, и это однозначно обеспечивает четкое разделение функций управления и контроля^[32].

Проблема формирования в России эффективной модели корпоративного управления не может быть решена только на уровне компаний. Здесь требуется участие всех заинтересованных лиц, которые должны осознавать разницу между собственными краткосрочными интересами и долгосрочными перспективами повышения конкурентоспособности российских компаний в целом^[33]. Кроме того, необходимо содействие государства, которое может узаконить правила игры для корпораций. Одним из примеров успешного сотрудничества государства (в лице Федеральной службы по финансовым ранкам РФ) и заинтересованных лиц (Российского института директоров, Института внутренних аудиторов, Национального объединения корпоративных секретарей, Российского союза промышленников и предпринимателей и т. д.) стала работа над новой редакцией Кодекса корпоративного управления, который был введен в действие в 2014 году^[34].

Подводя промежуточный итог, следует отметить, что для формирования эффективной системы корпоративного управления в России целесообразно принять такие меры, как:

• реформа российского законодательства с целью защиты руководства и сотрудников предприятий от враждебных поглощений, рейдерских захватов, насильственного установления корпоративного контроля;
• формирование нового, молодого, инициативного поколения менеджеров посредством государственной поддержки (специальные гранты для обучения за границей, управленческие резервы и т. п.);
• создание новой концепции обучения менеджменту (сеть государственных центров, университетов, НИИ и их филиалов для обучения научному управлению, сфокусированных на предоставлении практических знаний);
• вовлечение в управление корпорациями трудовых коллективов (господдержка предприятий, передающих часть акций трудовому коллективу);
• принятие на федеральном уровне закона, запрещающего непрофессиональным менеджерам занимать посты управленцев среднего и высшего звена в акционерных обществах, создание единого реестра менеджеров с системой рейтинга.

Таким образом, будущее корпоративного управления зависит от того, сможет ли бизнес и научное сообщество грамотно использовать идеи западного и восточного менеджмента, перенести их в российскую действительность и выработать базовые принципы эффективной отечественной модели корпоративного управления с учетом существующих экономических, политических и институциональных факторов.

1.2. Корпоративное управление как фактор роста инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности компаний

Крупнейшие глобальные корпорации, обладая ежегодным бюджетом, сопоставимым с бюджетами целых стран, становятся практически системообразующей основой развития экономики и жизни общества^[35].

Как уже отмечалось, единого, универсального и окончательного понимания термина «корпорация» в российском законодательстве к настоящему времени не сложилось. Основой возникновения корпоративных отношений является разделение функций владения и управления^[36]. Определение корпорации по американскому законодательству предполагает наличие шести обязательных признаков или особенностей^[37]:

• статус юридического лица;
• принцип ограниченной ответственности;
• распределение рисков между акционерами, заемщиками и управленцами;
• бессрочное существование;
• свободная передача акций;
• централизованное управление конкретной корпорацией.

Все эти принципы призваны обеспечить достижение главной цели, ради которой и была создана сама система корпоративного управления - защита инвестиций акционеров, не принимающих никакого участия в деятельности компании.

В историческом контексте возникновение корпоративного управления можно рассматривать как ответ на «революцию менеджеров», когда лидирующее положение в обществе переходит от собственников предприятий к менеджерам, которые образуют вполне определенный элитарный социальный слой. В 90-х годах в США появился термин «other money people», под которым понимались люди, управляющие чужими деньгами. Таким образом, чем более «доходно», честно, ответственно и добросовестно наемный менеджмент будет выполнять свои обязанности по управлению «other people's money», тем выше качество корпоративного управления в компании и, соответственно, компания более привлекательна для потенциальных инвесторов^[38].

Чем выше степень защиты инвестиций и доходность акционерного капитала, тем более квалифицированное управление в корпорации. Эффективное корпоративное управление стимулирует инвесторов к покупке акций именно этой корпорации, поскольку риски возникновения кризисных ситуаций, связанные с потерями выгоды акционеров, минимальны, или, по крайней мере, увеличивается вероятность их снижения, что обеспечивается «прозрачностью» отношений с акционерами и инвесторами^[39].

Как правило, корпоративное управление отражает взаимодействие трех основных групп интересов - акционеров, совета директоров и топ-менеджеров^[40]. Основная задача - поддерживать баланс ответственности между ними: совета директоров перед акционерами, менеджмента перед советом директоров, собственников крупных пакетов акций перед миноритариями, корпорации перед обществом. Особенно актуально решение этой задачи в крупных компаниях со сложной структурой собственности, и являющихся социально значимыми и бюджетообразующими^[41].

Компании алкогольного комплекса работают на высококонцентрированных рынках, являются корпоративными структурами. Например, компания «Винодемия» - ведущий дистрибьютор-поставщик алкогольной продукции в регионе. Данная компания проводит с 2001 года стратегию диверсификации, ориентированную на внешний и внутренний рост. Наряду с внедрением технических и организационных инноваций, «Винодемия» внимание уделяет корпоративному управлению. Общество обязуется постоянно совершенствовать процедуры раскрытия информации, используя передовой российский и международный опыт и внедряя системы и формы отчетности, соответствующие требованиям регулирующих органов, пожеланиям акционеров и внешних пользователей^[42].

Компания признает важность предоставления акционерам и иным заинтересованным лицам достоверной и объективной информации. Действия Общества, связанные с корпоративными изменениями, в том числе с трансформациями и изменениями прав акционеров или кредиторов (существенные корпоративные действия), должны осуществляться с максимальной открытостью и прозрачностью. Главными принципами раскрытия информации являются регулярность, полнота, оперативность, объективность, достоверность информации и обеспечение доступа к ней. Целью раскрытия информации является информирование всех заинтересованных лиц в объеме, необходимом для принятия рациональных решений. Своевременное и точное раскрытие информации по всем вопросам деятельности Общества осуществляется путем выполнения требований законодательства Российской Федерации и добровольным раскрытием дополнительной информации в соответствии с «Информационной политикой Общества»^[43].

Состав Совета директоров (СД) отличается стабильностью на протяжении почти трех лет. Поэтому члены СД обладают высоким профессионализмом с учетом специфики отрасли, активно взаимодействуют с менеджментом, обеспечивают контроль принимаемых менеджментом решений. Директора имеют возможность беспрепятственно встречаться с менеджментом и обладают доступом к информации. Поскольку СД нацелен на принятие решений на основе общего согласия, неисполнительные директора пользуются определенным влиянием - если отсутствует единое мнение, Совет вправе запросить дополнительную информацию по спорному вопросу, либо снять предложение. СД состоит из семи директоров, трое из них являются независимыми директорами. СД стремится к тому, чтобы компания отчетливо представляла направление своего стратегического и организационного развития. Кроме того, Совет демонстрирует лидерскую роль в становлении основных ценностей «Винодемии», стимулирует формирование корпоративной культуры компании, закладывающей принципы подобающих взаимоотношений менеджмента и сотрудников, и определяющей стандарты делового общения на основе корпоративной этики и правовых норм.

Эффективность корпоративного управления является более важным критерием оценки компании для инвестиционных целей, чем её финансовые показатели^[44]. Так, при оценке компаний в странах с переходной экономикой крупные инвесторы, как правило, отдают приоритет эффективности корпоративного управления перед финансово-экономическими показателями. Диспропорции можно устранить, если рассматриваемая компания привлекательна для инвесторов и имеет средства для развития^[45]. При низком же качестве корпоративного управления инвестиции невелики или отсутствуют вовсе, и даже ресурсная обеспеченность компании не способна радикально улучшить ситуацию.

В результате анализа представительного количества достаточно неоднородных эмпирических исследований и прикладных теорий, изучающих взаимосвязь корпоративного управления с показателями финансовой эффективности компании, установлено, что:

1. Для развитых и развивающихся рынков наблюдаются расхождения в оценке приоритетов тех или иных аспектов корпоративного управления. В развитых экономиках особенно важны отношения с собственниками (акционерами), вопросы соблюдения деловой этики и отношения с прочими стейкхолдерами, для компаний развивающихся рынков характерно внимание к деятельности совета директоров, соблюдению прав акционеров и к вопросам корпоративного контроля и аудита^[46].
2. На развивающихся рынках корпоративное управление показывает относительно высокий уровень взаимосвязи с финансовой эффективностью.
3. Выявлено принципиально различное качественное состояние институтов корпоративного управления. На развитых рынках сильны системы корпоративного контроля в результате влияния различных групп заинтересованных лиц. На развивающихся рынках доминирует одна группа стейкхолдеров - группа влияния (собственники).
4. Для корпоративного управления на развивающихся рынках наиболее важны такие характеристики управления, как независимость совета директоров, компенсационные механизмы для менеджмента, положения корпоративного устава, ограничивающие возможность враждебного поглощения, репутация аудитора компании и тому подобное^[47]. На финансовую эффективность влияют: состав, численность и структура советов директоров, структура собственности, отношения с аудиторами, политика транспарентности, корпоративная социальная ответственность.

Характерными чертами эффективного корпоративного управления являются: во-первых, прозрачность, включающая раскрытие финансовой и другой информации о деятельности компании, а также внутренние процессы контроля и надзора за деятельностью менеджмента; во-вторых, защита и обеспечение прав и интересов абсолютно всех акционеров; в-третьих, присутствующая независимость директоров в решении таких ключевых и немаловажных вопросов, как определение стратегии компании, утверждение бизнес-планов, назначение менеджеров, контроль за деятельностью менеджеров, смещение в случае необходимости^[48].

На высокое качество корпоративного управления указывает Кодекс корпоративного поведения, разработанный в соответствии с ныне действующим законодательством Российской Федерации. Кодекс является сводом обязательств, принятых на себя акционерами, членами Совета директоров, исполнительными органами, менеджерами и представителями других заинтересованных сторон. Компания стремится совершенствовать корпоративное управление, обеспечивать открытость и прозрачность деятельности, внедрять основные принципы Кодекса^[49].

Эффективность корпоративного управления зависит, в частности, от соблюдения стандартов корпоративного управления. В России далеко не все даже крупные компании уделяют должное внимание внедрению подобных стандартов и повышению эффективности корпоративного управления, что вызвано следующими причинами^[50]:

• несовершенством нормативно-правового регулирования в части акционерного законодательства;
• неосведомленностью различных компаний об имеющейся необходимости внедрения нужных и столь значимых стандартов корпоративного управления;
• просматривающейся сложностью в применении критериев оценки эффективности корпоративного управления.

Кроме того, отсутствие научно обоснованного аппарата оценки эффективности корпоративного управления усложняет понимание необходимости соблюдения корпоративных стандартов^[51].

В настоящее время наиболее часто используется две группы методов оценки эффективности корпоративного управления: управленческие (рейтинги, системы мониторинга) и экономические (оценка экономического потенциала и результативности деятельности)^[52].

Для крупных компаний рейтинги корпоративного управления вполне применимы, обеспечивают сопоставимость компаний, однако в связи с разной методикой построения могут давать противоречивые результаты. Преимуществом разработки внутренних методик аудита корпоративного управления является возможность учета значительного числа факторов, внутренней информации компании, в том числе содержащей коммерческую тайну, что исключает сопоставление результатов других компаний^[53].

Необходимость оценки и повышения эффективности корпоративного управления обусловлена ее влиянием на инвестиционную привлекательность и уровень капитализации компании^[54].

Итак, качество корпоративного управления оказывает влияние на эффективность операционной, инвестиционной и финансовой деятельности компаний, оценку рыночной капитализации, инвестиционной привлекательности, стратегическое развитие компаний, отраслей и рынков, последствия сделок по слиянию и поглощению, что, в конечном итоге, определяет конкурентоспособность национальной экономики. В условиях глобализации будущее российской экономики и отечественных компаний зависит от конкурентоспособности национальной экономики на мировом рынке, одним из источников которой является следование стандартам корпоративного управления и повышение качества корпоративного управления.

1.3. Корпоративное управление и корпоративный менеджмент: разграничение понятий

Корпоративное управление и корпоративный менеджмент – интересные и значимые с исследовательской точки зрения понятия. Когда собственность, которая находится во владении, непосредственно отделена от управления, происходит обособление функций управления, появляется явная необходимость в создании баланса между собственниками компании и менеджментом, то есть именно в корпоративном управлении.

Корпоративное управление является важнейшим, очень существенным фактором в развитии и существовании корпораций. Оно заключается, прежде всего, в обеспечении владельцев возможностью эффективного контроля и мониторинга деятельности управляющих^[55].

До недавнего времени считалось, что корпоративный менеджмент и корпоративное управление - синонимичные понятия, взаимозаменяемые, между ними ставился знак равенства. Однако, по-видимому, такое мнение является ошибочным, это заблуждение, ибо это различные явления, разные понятия, имеющие свое содержание и свой предмет регулирования^[56].

Для начала следует сравнить такие термины, как «управление» и «менеджмент». Так, управление - это сознательное целенаправленное воздействие со стороны субъектов, органов на людей и определенные экономические объекты, данное воздействие предназначено для того, чтобы направить действия и получить желаемые и ожидаемые результаты. В отличие от управления, существующего в различных системах - технических, технологических, биологических и общественных, менеджмент - это всегда управление конкретными людьми, связанными непосредственно организационно-экономическими взаимоотношениями в корпоративной системе (организации, фирме, на предприятии, например).

Таким образом, управление - более широкое понятие, нежели менеджмент.

Корпоративный менеджмент является составной частью всей системы управления и осуществляется лишь исполнительными органами (генеральным директором, исполнительным директором, управляющим персоналом, финансовым менеджером, коммерческим директором и другими)^[57]. Иными словами, корпоративный менеджмент осуществляется исключительно менеджерами компании. Исполнительные органы притом занимаются распределением и контролем выполнения производственных заданий представителями среднего и низшего уровня менеджмента, которые, в свою очередь, осуществляет руководство работниками^[58].

С точки зрения решения стратегических вопросов компании, корпоративной управление отвечает за выработку стратегии и принятие управленческих решений, оно нацелено на успешное функционирование компании во внешней среде. Корпоративный менеджмент, по факту, отвечает за реализацию имеющейся стратегии и исполнение управленческих решений, делается акцент в сторону оперативного управления, то есть направлен на решение всех текущих вопросов, связанных с деятельностью корпорации, с организацией функционирования системы управления^[59].

Если основная цель корпоративного управления - это обеспечение прибыльности компании, то задача корпоративного менеджмента сводится к обеспечению рациональной организации производственного потенциал с целью достижения высокой эффективности производства. Иначе говоря, менеджмент должен организовать работу компании таким образом, чтобы обеспечить достижение цели корпоративного управления.

Корпоративный менеджмент развивает способность компании. Он обеспечивает три следующие оценки бизнеса: предоставление информации, показатели эффективности и показатели контроля^[60]. Эти оценки помогают понимать, управлять и развивать бизнес. Система корпоративного менеджмента координирует работу управляющего, рабочего персонала, клиентов, а также работу поставщиков^[61].

Корпоративный менеджмент направлен на решение всех текущих вопросов, связанных с деятельностью корпорации, с организацией функционирования системы управления и выполняет такие функции, как планирование, организация, мотивация, координация и контроль.

Таким образом, корпоративный менеджмент и корпоративное управление – понятия, которые стоит разграничивать. Главным их отличием является то, что корпоративное управление шире, менеджмент является его «составной частью». Задача корпоративного управления заключается в поиске баланса между интересами собственников компании и менеджеров. Основной задачей корпоративного менеджмента является решение всех текущих вопросов (координация работы управляющих, рабочего персонала, клиентов, а также работу поставщиков) и обеспечение эффективной работы компании.

Итак, эффективное корпоративное управление зависит от организации корпоративного менеджмента. Именно он отвечает за реализацию разработанной стратегии и организацию исполнения управленческих решений.

2. Практические вопросы корпоративного управления

2.1. Корпоративное управление образовательными проектами

Образовательный проект имеет целью достижение удовлетворительного состояния конкретной образовательной системы. Применение принципов корпоративного управления в контексте образовательных проектов позволяет учесть глобальный характер управленческого взаимодействия в целях удовлетворения потребностей заинтересованных лиц, в том числе внешних (работодателей, государства, социума).

Корпоративное управление образовательными проектами представляет собой комплекс теоретических основ и методов, которые обеспечивают целостный, процессно-ориентированный подход к принятию управленческих решений, направленных на повышение эффективности образовательной системы с учетом потребностей всех заинтересованных лиц^[62].

При этом корпоративное управление образовательными проектами нацелено на обеспечение устойчивого развития образовательной системы: с учетом различий в позициях различных групп заинтересованных лиц способствует максимально полному удовлетворению их интересов, исходя из того, что устойчивое развитие является общей глобальной целью всех заинтересованных лиц. Предполагает глобальный характер управленческого взаимодействия: система внешних агентских отношений, складывающихся между внешними лицами (работодателями, государством, социумом) и высшим руководством образовательной системы с целью снижения рисков и достижения конкурентных преимуществ; система внутренних агентских отношений, складывающихся между высшим руководством и руководителями нижестоящих уровней, предусматривающая делегирование полномочий и ответственности и направленная на обеспечение эффективного внутреннего взаимодействия.

В функциональном контексте, по факту, корпоративное управление образовательными проектами включает нижеприведенные аспекты: обзор планов образовательной системы и образовательных проектов, определение изменений в процессах создания, улучшения и совершенствования образовательных услуг; стратегическая оценка образовательных проектов, обсуждение изменений стратегии образовательной системы и предполагаемых изменений образовательных проектов; планирование потребления образовательных услуг, определение изменений потребностей в краткосрочной и долгосрочной перспективе; утверждение образовательных проектов; оценка хода образовательных проектов для достижения уверенности, что ожидаемые выгоды будут реализованы в соответствии заданиями на проект и для контроля графика проектов; обеспечение соответствия политик и стандартов в области образовательных проектов корпоративным целям и стратегии^[63].

В процессе управления образовательными проектами необходимо адаптировать основные принципы корпоративного управления^[64]:

1) принцип ответственности: сотрудники и коллективы понимают и принимают на себя ответственность, связанную с образовательными проектами;

2) принцип стратегии: стратегия образовательной системы принимает во внимание текущее и будущее потребление образовательных услуг, стратегические планы в части образовательных услуг удовлетворяют стратегии образовательной системы;

3) принцип результативности: образовательные проекты отвечают целям образовательной системы, предоставляя сервисы должного качества для удовлетворения текущих и будущих потребностей заинтересованных лиц; причем для каждого образовательного проекта важно определить так называемые «цели контроля», которые включают необходимые для организации проекта политики, процедуры, практики и организационные структуры.

Корпоративное управление образовательными проектами тесно связано со стратегическим управлением как процессом определения целей развития, формирования стратегий и управленческой политики, а также с практической реализацией стратегий на тактическом уровне управления, в том числе посредством системы стратегически ориентированного планирования и бюджетирования. При этом роль играет инструментальное обеспечение стратегической навигации как системы информационно-аналитической и методической поддержки стратегического управления непосредственно при формировании потенциалов перспективной эффективности. Стоит подчеркнуть, что стратегическая навигация предполагает постановку и решение задач информационно-аналитической поддержки стратегических планирования, учета, контроля и анализа, то есть, фактически, предполагается обеспечение стратегического управления информацией о ключевых параметрах образовательной системы и определение инструкций для планирования и контроля образовательных проектов.

В узком смысле стратегическая навигация ориентирована на поддержку таких функциональных задач, как поиск целевых установок, определение ключевых показателей результативности, формализация текущих целей, формирование системы раннего обнаружения стратегических разрывов^[65]. Одним из инструментов перспективного управления является стратегический анализ как формализованное системное представление стратегических целей. Основное содержание стратегического анализа заключается в прогнозировании и измерении воздействия факторов внешней и внутренней среды на будущую результативность управленческих решений, принимаемых по основным сферам и направлениям деятельности^[66]. На основе стратегического анализа разрабатываются стратегические цели и определяются способы их достижения с помощью целого комплекса процедур, которые ориентированы на создание эффективной модели функционирования образовательной системы в будущем, а также предусматривают последовательную программу достижения соответствующих целей.

В контексте корпоративного управления всю рассматриваемую совокупность образовательных проектов в масштабе образовательной системы целесообразно понимать именно как корпоративный портфель образовательных проектов. Корпоративный портфель проектов понимается как реализуемый в организации комплекс взаимосвязанных проектов, и для разработки эффективных механизмов управления портфелем необходимо адекватно отразить специфику взаимосвязи между проектами и переплетение интересов как корпоративных центров, заинтересованных (или не заинтересованных) в реализации тех или иных проектов, так и руководителей проектов и исполнителей работ по проектам. На нижнем уровне структуры стратегического управления находятся корпоративные проекты, исполнители работ по которым (агенты) подчинены проектному руководству, которое, в свою очередь, непосредственно или косвенно подчинено подразделениям корпорации (центрам) и корпоративному центру (метацентру). С точки зрения проектного руководства совокупность образовательных проектов является мультипроектом (корпоративным портфелем проектов), однако при этом следует иметь в виду внутренние противоречия заинтересованности в результатах реализации корпоративных проектов^[67].

Таким образом, следует заключить, что как таковое применение принципов корпоративного управления в контексте образовательных проектов позволяет учесть глобальный характер управленческого взаимодействия и обеспечить повышение эффективности управленческих решений за счет балансировки интересов между всеми заинтересованными группами.

2.2. Качество корпоративного управления как условие формирования положительной деловой репутации

Проблема управления деловой репутацией современной компании становится в последнее время все более актуальной.

Видимо, современный бизнес в полной мере осознал значимость этого важнейшего нематериального актива. По-настоящему хорошая репутация повышает капитализацию компании, позволяет увеличивать доход, делает компанию привлекательной и в чем-то приоритетной для инвесторов и делает её также более устойчивой к кризисным ситуациям, в которых рано или поздно может оказаться абсолютно любая компания. Инвестиции в вопросы репутации закладывают основу будущего благополучия, так как положительная деловая репутация явно свидетельствует о наличии уникальных деловых качеств, благодаря которым она доподлинно способна вести успешную конкурентную борьбу на рынке.

Деловая репутация компании формируется под воздействием многих факторов, одним из них является качество корпоративного управления (corporate governance). Термин «корпоративное управление» стал популярным после того, как российские корпорации вышли на международные фондовые рынки^[68].

В научной среде активно обсуждаются вопросы, связанные с определением места корпоративного управления в системе управления компанией, его ролью в разрешении конфликтов интересов между участниками корпоративных отношений. Однако до сих пор не представлены убедительные доказательства связи качества корпоративного управления с репутационным потенциалом корпорации.

Основное назначение корпоративного управления заключено в разработке определенных правил, с помощью которых собственники корпорации (или акционеры) смогут контролировать ее руководство (то есть менеджмент) и влиять на него таким образом, чтобы действия менеджмента приводили к росту стоимости корпорации. От качества корпоративного управления зависит соблюдение интересов всех участников корпоративных отношений, выстраивание доверительных связей между ними.

Участниками корпоративных отношений выступают инвесторы, которые хотят иметь реальную, настоящую возможность влиять на принятие важных управленческих решений в компании. Они предъявляют высокие требования к качеству корпоративного управления, ибо инвесторам важно знать, насколько эффективно используются их инвестиции. Инвесторы интересуются репутацией компании, составом руководства, структурой капитала, решениями, которые принимает менеджмент компании, возможностями повлиять на выдвигаемые решения. Эффективно выстроенная система корпоративного управления является свидетельством высокой репутации компании и становится значимым фактором при покупке ее акций, гарантией снижения рисков. Так, инвестиции приходят туда, где грамотно и последовательно соблюдаются права акционеров^[69].

В системе корпоративного управления значение имеет выстраивание отношений с акционерами, особенно в части выплаты им дивидендов. В российских компаниях имеет место практика невыплаты дивидендов либо выплаты их не в полном объеме и не в установленные сроки. Такая практика, без сомнения, приводит к подрыву деловой репутации компании, снижению ее инвестиционной привлекательности, потере акционеров.

Эффективная система корпоративного управления позволяет также привлекать новых акционеров. При равных производственных, финансовых и иных базовых показателях компании с хорошей деловой репутацией в области корпоративного управления стоят намного дороже.

На качество корпоративного управления и репутацию компании оказывает большое влияние деятельность совета директоров. Являясь субъектом корпоративного управления, совет директоров призван защищать интересы акционеров и других заинтересованных сторон перед менеджерами. Неэффективный совет директоров, прямой контроль в системе корпоративного управления приводят к конфликту интересов между акционерами и менеджментом, между крупными и миноритарными акционерами, в результате компания рискует потерять деловую репутацию.

За последнее время в практике корпоративного управления произошли позитивные перемены: совершенствуются внутрикорпоративные отношения, улучшается работа советов директоров, повышается степень раскрытия информации, — все это позволило российским компаниям выйти на внешние финансовые рынки, разместить там свои ценные бумаги, заявить о себе как о надежном партнере, соблюдающем установленные правила и требования регулятора рынка. Уже само объявление о намерениях выйти с публичным размещением акций свидетельствует о наличии в компании хорошей деловой репутации.

Тесная связь корпоративного управления и деловой репутации прослеживается во взаимоотношениях с государственными регулирующими органами. Нередко для покупки компаний или приобретения пакета акций за рубежом нужно получить разрешение уполномоченных государственных органов, при этом предполагаются прозрачность и легитимность доходов, раскрытие информации об акционерах компании-приобретателя. Принимая решение, уполномоченные лица ориентируются на репутацию компании и соблюдение норм корпоративного управления^[70].

В системе корпоративного управления предельно значимо и важно выстраивание отношений с внутренними стейкхолдерами, от них при этом зависит деятельность корпорации.

Как показывает практика, игнорирование их интересов приводит к снижению эффективности деятельности корпорации. Учет интересов стейкхолдеров будет способствовать повышению стоимости акций корпорации если не в краткосрочной, то в долгосрочной перспективе и в конечном итоге приведет к росту ее капитализации. Европейская практика корпоративного управления свидетельствует, что можно допустить сотрудников компании к участию в работе совета директоров, в этом случае будет больше гарантий, что интересы будут соблюдены, приняты во внимание. Если и отечественные компании задействуют сотрудников в работе совета директоров или обяжут членов совета контролировать соблюдение интересов стейкхолдеров, то таким компаниям удастся заработать репутацию добросовестного работодателя у своих нынешних и потенциальных сотрудников, приобрести доверие со стороны инвесторов. Есть и противоположная точка зрения на эту проблему. Возможно, в России предоставление менеджерам прав и функций в управлении компанией связано с риском использования ими своего влияния для получения прямых выгод методами, которые вряд ли приведут к росту благосостояния общества. Такая ситуация может привести и к снижению репутационного потенциала компаний^[71].

И все-таки баланс интересов всех стейкхолдеров очень важен для обеспечения наиболее эффективного и стабильного функционирования компании. Не зря в российском кодексе корпоративного управления содержатся рекомендации руководству компании и членам совета директоров по соблюдению интересов всех стейкхолдеров (сотрудников, партнеров, федеральных и местных органов власти). Правда, положения кодекса носят рекомендательный характер, следовательно, нет гарантии, что все компании будут их придерживаться. В силу важности реализации прав стейкхолдеров представляется целесообразным закрепить эти обязательства на законодательном уровне, что, несомненно, приведет к росту репутации компаний, защищающих интересы всех стейкхолдеров.

Таким образом, качественная модель корпоративного управления позволит отечественным компаниям повысить свою инвестиционную привлекательность, улучшить условия работы с партнерами, снизить риски, сбалансировать интересы заинтересованных сторон, адекватно разрешить противоречие между функциями собственности и управления, обеспечить рост рыночной капитализации компании, улучшить свою деловую репутацию.

2.3. Инновационные технологии и методы работы в области корпоративного управления

В современном мире требования к деловым и личностным качествам людей неуклонно растут. Для соответствия этим требованиям, избегая проблем в традиционных методах образования, необходимо использовать инновационные технологии в обучении специалистов, обучающихся по программе «Корпоративное управление». Данное направление в обучении (в отличие от традиционного), помогает освоить необходимые знания или приобрести навыки, что позволит эффективнее решать возникающие в профессиональной и личной жизни проблемы и задачи^[72].

Методы инновационного обучения в области корпоративного управления могут быть особенно эффективны для немногочисленной категории слушателей, перед которыми стоят действительно сложные, слабоструктурированные управленческие задачи.

Используя модель инновационного обучения, необходимо учитывать (в органичном соединении) три вида деятельности: решения практических проблем, инновационной коммуникации и активного исследования.

Например, при решении практических проблем и задач, в контексте корпоративного обучения следует разработка стратегии компании, построение системы сбыта, сокращение издержек, увеличение объема производства. Работа над практическими проблемами задаст особенности в инновационной модели обучения: создаст мотивацию к процессу обучения. Это приведет к успеху решения реальных задач, что неразрывно связано с карьерой, статусом и самооценкой обучающихся.

В процессе решения практических задач участники легко и непринужденно осваивают современные управленческие концепции: реинжениринг бизнес-процессов, методы управления будущим, инновационную корпоративную культуру, методы управления проектами.

Для реализации модели коллективного обучения нужно создать специальное пространство коммуникации, в котором группа людей может совместно работать над решением общих практических задач.

Инновационная коммуникация строится на следующих идеях.

Эффективная (инновационная) коммуникация - это взаимодействие между участниками, где происходят реальные изменения (во взглядах, понимании ситуации, установках, мотивах), а не просто обмен словами. Благодаря изменениям, порождаемым инновационной коммуникацией, становится возможным создание совместного пространства смыслов и понимания, идей и интерпретаций. в котором группа людей может решать совместные задачи на порядок быстрее и эффективнее.

Технологии организации инновационной и обучающей деятельности в области корпоративного управления, в отличие от методов и методик, обладают следующими практическими нижеуказанными преимуществами^[73]:

1. Позволяют более стабильно и однозначно достигать поставленных целей, задавая конкретную траекторию инновационного процесса и профессионального роста персонала, обеспечивая при этом четкий план и последовательность действий всех участников.
2. Легче передаются постоянным пользователям - сотрудникам корпоративного университета, с полноценным сохранением методологической основы и эффективности использования. Это обусловлено тем, что технологии меньше зависят от разработчиков, в них минимизировано влияние личностного фактора на процесс и результат деятельности.
3. Включают специальные информационно-методические средства, обеспечивающие однозначность алгоритма действий. Они понятны для тех, кто с ними работает и могут быть в той или иной части автоматизированы. Благодаря этому технологии имеют больше возможностей для совершенствования.
4. Расширяют масштаб инновационно-обучающей деятельности и вовлекают большое количество персонала в решение новых задач в сжатые сроки.
5. Наиболее полно осознаются и качественно повышают профессиональный интерес у задействованных участников, ибо сориентированы непосредственно на получение конкретного продукта, у которого есть самостоятельное значение для решения производственных задач менеджеров и специалистов.

Исходя из этого, необходимо рассмотреть технологию управления корпоративными знаниями.

Работа с корпоративными знаниями - непривычная инновационная задача для большинства организаций в современном мире. Ввиду этого методы и технологии проведения данной работы должны быть ориентированы на максимальное вовлечение управленческого персонала^[74].

Знания необходимы для решения производственных задач. А именно, принимать правильные решения и успешно их реализовывать. Подобные задачи можно отнести к трем видам деятельности^[75]:

• выполнение текущей работы;
• решение вновь поставленных, ранее не задействованных, задач, которые тесно связываются с планомерным развитием деятельности организации и усовершенствованием организации работы;
• решение новых задач, которые являются принципиально новыми и требуют таких знаний, которые вовсе отсутствуют в корпоративной памяти, а ещё чаще просто неизвестны.

В соответствии с этим, базовая технология управления корпоративными знаниями содержит три основных блока, представляющие собой взаимосвязанные системы управления корпоративными знаниями и активизации интеллектуального ресурса менеджмента, ориентированные на каждую из этих задач.

Таким образом, для управления скрытыми знаниями и организации диалога нельзя ограничиваться компьютерными средствами. Живое межличностное общение между специалистами в большинстве случаев оказывается более эффективным для поиска решения новой задачи. Поэтому поистине необходима перестройка системы внутренних коммуникаций, в которой устраняются организационные препятствия для обмена знаниями, минимизируются формальные и неформальные барьеры профессионального взаимодействия, ограничивающие актуализацию скрытых знаний.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с поставленными задачами было выявлено, что сущность корпоративного управления заключена непосредственно в предоставлении акционерам возможности контролировать деятельность менеджмента и достигать значимой цели, притом речь идет о капитализации компании. Подобный контроль должен сочетать в себе внутренние механизмы управления и внешние механизмы регулирования

По итогу работы стоит заключить, что современное корпоративное управление – сложный, непростой и многогранный комплекс отношений между руководителями высшего звена, собственниками корпорации, менеджерами и прочими заинтересованными лицами, которые регулируются внутренними нормативными документами, нормами законодательства и многоуровневой структурой правления, что делает возможным корпорациям реализовывать свои корпоративные потенциалы, приумножать стоимостные величины корпорации, накапливать конкурентные преимущества, сохранять интересы акционеров.

В настоящее время наиболее часто используется две группы методов оценки эффективности корпоративного управления: управленческие (рейтинги, системы мониторинга) и экономические (оценка экономического потенциала и результативности деятельности).

Для крупных компаний рейтинги корпоративного управления вполне применимы, обеспечивают сопоставимость компаний, однако в связи с разной методикой построения могут давать противоречивые результаты. Преимуществом разработки внутренних методик аудита корпоративного управления является возможность учета значительного числа факторов, внутренней информации компании, в том числе содержащей коммерческую тайну, что исключает сопоставление результатов других компаний.

Также в соответствии с целями и задачами исследования было установлено, что корпоративное управление образовательными проектами представляет собой комплекс теоретических основ и методов, которые обеспечивают целостный, процессно-ориентированный подход к принятию управленческих решений, направленных на повышение эффективности образовательной системы с учетом потребностей всех заинтересованных лиц.

В системе корпоративного управления значение имеет выстраивание отношений с акционерами, особенно в части выплаты им дивидендов. В российских компаниях имеет место практика невыплаты дивидендов либо выплаты их не в полном объеме и не в установленные сроки. Такая практика, без сомнения, приводит к подрыву деловой репутации компании, снижению ее инвестиционной привлекательности, потере акционеров.

В целом, качественная модель корпоративного управления позволит отечественным компаниям повысить свою инвестиционную привлекательность, улучшить условия работы с партнерами, снизить риски, сбалансировать интересы заинтересованных сторон, адекватно разрешить противоречие между функциями собственности и управления, обеспечить рост и развитие рыночной капитализации компании, улучшить деловую репутацию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексеева, И. Е. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом / И. Е. Алексеева // Актуальные проблемы экономики и управления в XXI веке. - №1. – 2016. – С. 295-300.
2. Атрощенко, Ю. И. Корпоративное управление и инвестиционная привлекательность: современные концептуальные подходы / Ю. И. Атрощенко. – Уфа: Аэтерна, 2016. – 28 с.
3. Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика / Т. Ю. Базаров // Expert Systems. - 2013. - Т. 30. - №. 4. - С. 294-305.
4. Балынин, И. В. Оценка вероятности банкротства корпорации: многообразие подходов и моделей, порядок и проблемы их использования / И. В. Балынин // Аудит и финансовый анализ. - 2016. - № 3. - С. 62-65
5. Балынин, И. В. Оценка результативности инвестиционных проектов: правила, показатели и порядок их расчета / И. В. Балынин // Экономический анализ: теория и практика. - 2016. - №6. - С. 26-41
6. Беденко, Н. Н. К вопросу о корпоративном управлении / Н. Н. Беденко. – Тверь: Тверской государственный университет, 2015. – 236 с.
7. Большаков, С. Н. Корпоративное управление и национальные стандарты в эпоху глобальных изменений / С. Н. Большаков // Механизмы обеспечения устойчивого развития и модернизации экономики севера в условиях кризиса. - №1. – 2015. – С. 46-56.
8. Брезгин, В. С. Современные методы в государственном и корпоративном управлении / В. С. Брезгин. – Казань: Бук, 2018. – 114 с.
9. Булатецкая, А. Ю. Корпоративная социальная политика по управлению развитием интеллектуального потенциала / А. Ю. Булатецкая // Социально-трудовые отношения и управление человеческими ресурсами на современном этапе. - №1. – 2016. – С. 75-82.
10. Бушуев, С. Д. Ценностный подход в управлении развитием сложных систем / С. Д. Бушуев // Экономика. - 2013. - №1. - С. 32-41.
11. Вереникин, А. А. Проблемы и ограничения при управлении рисками и организации внутреннего контроля в корпоративном управлении / А. А. Вереникин // Аудит. - №7. – 2016. – С. 13-19.
12. Веснин, В. Р. Корпоративное управление: учебник / В. Р. Веснин. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 272 с.
13. Габбасова, З. А. Процесс управления рисками в системе корпоративного управления / З. А. Габбасова. – М.: МГУ, 2016. – 70 с.
14. Герасимов, Б. Н. Функции управления: состав, содержание, параметры / Б. Н. Герасимов // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - №7. - С. 91-100.
15. Греков, Е. В. Эффективное корпоративное управление как залог успеха организации / Е. В. Греков. – Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет, 2016. – 54 с.
16. Гусейнова, С. В. Роль рынка ценных бумаг в инвестиционном процессе: анализ и оценка / С. В. Гусейнова // Экономика и управление: проблемы, решения. - 2017. - Т. 4. - №7. - С. 88-92.
17. Дементьева, А. Г. Корпоративное управление в российских и зарубежных компаниях / А. Г. Дементьева. - М.: МГОУ 2013. - 428 с.
18. Дёмин, Г. А. Корпоративное управление в государственных компаниях как объект анализа / Г. А. Дёмин // Теория и практика корпоративного менеджмента. - №1. – 2015. – С. 36-37.
19. Егорова, Л. И. Корпоративная культура и мотивация персонала / Л. И. Егорова. – Новосибирск: Центр развития научного сотрудничества, 2018. – 82 с.
20. Звягинцева, О. С. Значение корпоративной культуры в управлении организацией / О. С. Звягинцева. – Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, 2017. – 82 с.
21. Земскова, А. А. Роль корпоративной культуры в управлении человеческими ресурсами / А. А. Земскова // Российская наука: актуальные исследования и разработки. - №1. – 2016. – С. 68-72.
22. Зимина, Ю. Д. Повышение качества корпоративного управления и управления рисками в банках / Ю. Д. Зимина. – Саратов: Кубик, 2017. - 169 с.
23. Киселевич, Ю. В. К вопросу об управлении корпоративным инновационным потенциалом / Ю. В. Киселевич. – Махачкала: Апробация, 2015. – 170 с.
24. Колонтаевская, И. Ф. Роль государственного регулирования в корпоративном управлении / И. Ф. Колонтаевская. – М.: Московский университет им. С. Ю. Витте, 2018. – 175 с.
25. Коновалова, А. С. Методы корпоративного управления информационными технологиями в системе стратегического управления: монография / А.С. Коновалова. - Тверь: Тверской государственный технический университет, 2014. - 100 с.
26. Копылов, В. В. Эффективность корпоративного управления в системе управления организацией / В. В. Копылов // Актуальные направления научных исследований: от теории к практике. - №4. – 2016. – 164 с.
27. Леванова, Л. Н. Качество корпоративного управления: теория и практика / Л. Н. Леванова // Евразийское научное объединение. - №2. – 2017. – С. 113-118.
28. Лукина, В. В. Учет и роль человеческого капитала в корпоративном управлении / В. В. Лукина. – Пенза: Наука и просвещение, 2017. – 159 с.
29. Макарычева, А. С. Роль и значение корпоративной культуры в эффективном управлении организацией / А. С. Макарычева. – М.: РГСУ, 2018. – 134 с.
30. Манян, Н. М. Стратегические риски в корпоративном управлении / Н. М. Манян // Бизнес-образование в экономике знаний. - №1. – 2018. – С. 59-61.
31. Николаева, В. И. Организационная и корпоративная культура: точки пересечения и специфические особенности / В. И. Николаева. – Владивосток: Эксперт-Наука, 2018. – 109 с.
32. Окорокова, О. А. Корпоративное управление и эффективность бизнеса / О. А. Окорокова. – Саратов: Институт управления и социально-экономического развития, 2016 // Экономика и социум. - №5. – 2016. – С. 396-401.
33. Осадчий, А. Е. Роль корпоративной культуры в управлении предприятием / А. Е. Осадчий. – М.: МГУ, 2017. – 430 с.
34. Плотников, А. В. Некоторые концепции корпоративного управления / А. В. Плотников. – Киров: Интеллект-бизнес-групп, 2017. – 631 с.
35. Полищук, О. А. Корпоративное управление как фактор повышения качества управления компанией / О. А. Полищук. – М.: Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, 2017. – 96 с.
36. Рогозин, А. Р. Проблемы корпоративного менеджмента в России // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы III Междунар. науч. конф / А. Р. Рогозин. - СПб.: Заневская площадь, 2014. - С. 205-208.
37. Рыбаков, И. А. Экономическая целесообразность внедрения корпоративных программ по управлению уровнем здоровья работников / И. А. Рыбаков. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2015. – 325 с.
38. Савенков, Л. Д. Модель системы сквозного внутреннего контроля на промышленных предприятиях: дис. канд. экон. наук / Л.Д. Савенков. – М.: МГУ, 2014. - 190 с.
39. Самарина, Е. А. Корпоративное управление в предпринимательстве / Е. А. Самарина. – М.: Экономика и предпринимательство, 2016. – 926 с.
40. Скворцова, Т. А. Корпоративное управление и корпоративный контроль / Т. А. Скворцова // Закономерности и тенденции формирования системы финансово-кредитных отношений. - №1. – 2016. – С. 100-132.
41. Скворцова, Т. В. Корпоративное управление в Российской Федерации / Т. В. Скворцова. – Ростов-на-Дону: Ростовский государственный университет путей сообщения, 2015. – 215 с.
42. Скрипнюк, Е. Н. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом / Е. Н. Скрипнюк. – Уфа: Аэтерна, 2017. – 261 с.
43. Трофимова, Л. Н. Проблемы интегрирования системы управления эффективностью в корпоративную систему управления организаций розничной торговли на современном этапе развития / Л. Н. Трофимова. – Н.: НГУ, 2015. – 101 с.
44. Улугова, А. А. Корпоративное управление и политика финансирования компаний: обзор исследований / А. А. Улугова // Экономическая политика. - №6. – 2015. – С. 160-170.
45. Харитонова, Ю. С. Корпоративное управление в производственном кооперативе / Ю. С. Харитонова. – М.: Юрист, 2015. – 20 с.
46. Чугаева, К. М. Переход к корпоративному управлению проектами / К. М. Чугаева. – Уфа: Аэтерна, 2017. – 290 с.
47. Чумак, В. Г. Профессионализм в управленческой деятельности / В. Г. Чумак. - Самара: Изд-во СамНЦ РАН, 2015. - 431 с.
48. Яровой, Д. О. Корпоративное управление: актуальные исследовательские программы / Д. О. Яровой. – М.: Экономика и предпринимательство, 2017. – 499 с.

1. Алексеева, И. Е. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом / И. Е. Алексеева // Актуальные проблемы экономики и управления в XXI веке. - №1. – 2016. – С. 295-300 ↑

2. Большаков, С. Н. Корпоративное управление и национальные стандарты в эпоху глобальных изменений / С. Н. Большаков // Механизмы обеспечения устойчивого развития и модернизации экономики севера в условиях кризиса. - №1. – 2015. – С. 46 ↑

3. Брезгин, В. С. Современные методы в государственном и корпоративном управлении / В. С. Брезгин. – Казань: Бук, 2018. – 114 с. ↑

4. Габбасова, З. А. Процесс управления рисками в системе корпоративного управления / З. А. Габбасова. – М.: МГУ, 2016. – 70 с. ↑

5. Греков, Е. В. Эффективное корпоративное управление как залог успеха организации / Е. В. Греков. – Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет, 2016. – 54 с. ↑

6. Дементьева, А. Г. Корпоративное управление в российских и зарубежных компаниях / А. Г. Дементьева. - М.: МГОУ 2013. - 428 с. ↑

7. Звягинцева, О. С. Значение корпоративной культуры в управлении организацией / О. С. Звягинцева. – Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, 2017. – 82 с. ↑

8. Зимина, Ю. Д. Повышение качества корпоративного управления и управления рисками в банках / Ю. Д. Зимина. – Саратов: Кубик, 2017. - 169 с. ↑

9. Киселевич, Ю. В. К вопросу об управлении корпоративным инновационным потенциалом / Ю. В. Киселевич. – Махачкала: Апробация, 2015. – 170 с. ↑

10. Окорокова, О. А. Корпоративное управление и эффективность бизнеса / О. А. Окорокова. – Саратов: Институт управления и социально-экономического развития, 2016 // Экономика и социум. - №5. – 2016. – С. 396-401. ↑

11. Беденко, Н. Н. К вопросу о корпоративном управлении / Н. Н. Беденко. – Тверь: Тверской государственный университет, 2015. – С. 232 ↑

12. Греков, Е. В. Эффективное корпоративное управление как залог успеха организации / Е. В. Греков. – Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет, 2016. – С. 50

    Дементьева, А. Г. Корпоративное управление в российских и зарубежных компаниях / А. Г. Дементьева. - М.: МГОУ 2013. – С. 118 ↑

13. Греков, Е. В. Эффективное корпоративное управление как залог успеха организации / Е. В. Греков. – Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет, 2016. – С. 50 ↑

14. Копылов, В. В. Эффективность корпоративного управления в системе управления организацией / В. В. Копылов // Актуальные направления научных исследований: от теории к практике. - №4. – 2016. – С. 162 ↑

15. Леванова, Л. Н. Качество корпоративного управления: теория и практика / Л. Н. Леванова // Евразийское научное объединение. - №2. – 2017. – С. 113 ↑

16. Окорокова, О. А. Корпоративное управление и эффективность бизнеса / О. А. Окорокова. – Саратов: Институт управления и социально-экономического развития, 2016 // Экономика и социум. - №5. – 2016. – С. 396 ↑

17. Брезгин, В. С. Современные методы в государственном и корпоративном управлении / В. С. Брезгин. – Казань: Бук, 2018. – С. 110 ↑

18. Большаков, С. Н. Корпоративное управление и национальные стандарты в эпоху глобальных изменений / С. Н. Большаков // Механизмы обеспечения устойчивого развития и модернизации экономики севера в условиях кризиса. - №1. – 2015. – С. 46 ↑

19. Бушуев, С. Д. Ценностный подход в управлении развитием сложных систем / С. Д. Бушуев // Экономика. - 2013. - №1. - С. 32 ↑

20. Колонтаевская, И. Ф. Роль государственного регулирования в корпоративном управлении / И. Ф. Колонтаевская. – М.: Московский университет им. С. Ю. Витте, 2018. – С. 171 ↑

21. Киселевич, Ю. В. К вопросу об управлении корпоративным инновационным потенциалом / Ю. В. Киселевич. – Махачкала: Апробация, 2015. – С. 168 ↑

22. Габбасова, З. А. Процесс управления рисками в системе корпоративного управления / З. А. Габбасова. – М.: МГУ, 2016. – С. 67 ↑

23. Скворцова, Т. А. Корпоративное управление и корпоративный контроль / Т. А. Скворцова // Закономерности и тенденции формирования системы финансово-кредитных отношений. - №1. – 2016. – С. 105 ↑

24. Яровой, Д. О. Корпоративное управление: актуальные исследовательские программы / Д. О. Яровой. – М.: Экономика и предпринимательство, 2017. – С. 495 ↑

25. Осадчий, А. Е. Роль корпоративной культуры в управлении предприятием / А. Е. Осадчий. – М.: МГУ, 2017. – С. 425 ↑

26. Полищук, О. А. Корпоративное управление как фактор повышения качества управления компанией / О. А. Полищук. – М.: Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, 2017. – С. 93 ↑

27. Скрипнюк, Е. Н. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом / Е. Н. Скрипнюк. – Уфа: Аэтерна, 2017. – С. 258-259 ↑

28. Атрощенко, Ю. И. Корпоративное управление и инвестиционная привлекательность: современные концептуальные подходы / Ю. И. Атрощенко. – Уфа: Аэтерна, 2016. – С. 25 ↑

29. Улугова, А. А. Корпоративное управление и политика финансирования компаний: обзор исследований / А. А. Улугова // Экономическая политика. - №6. – 2015. – С. 160 ↑

30. Алексеева, И. Е. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом / И. Е. Алексеева // Актуальные проблемы экономики и управления в XXI веке. - №1. – 2016. – С. 295 ↑

31. Скрипнюк, Е. Н. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом / Е. Н. Скрипнюк. – Уфа: Аэтерна, 2017. – С. 258 ↑

32. Герасимов, Б. Н. Функции управления: состав, содержание, параметры / Б. Н. Герасимов // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - №7. - С. 93 ↑

33. Зимина, Ю. Д. Повышение качества корпоративного управления и управления рисками в банках / Ю. Д. Зимина. – Саратов: Кубик, 2017. – С. 167 ↑

34. Алексеева, И. Е. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом / И. Е. Алексеева // Актуальные проблемы экономики и управления в XXI веке. - №1. – 2016. – С. 295 ↑

35. Чугаева, К. М. Переход к корпоративному управлению проектами / К. М. Чугаева. – Уфа: Аэтерна, 2017. – С. 285 ↑

36. Окорокова, О. А. Корпоративное управление и эффективность бизнеса / О. А. Окорокова. – Саратов: Институт управления и социально-экономического развития, 2016 // Экономика и социум. - №5. – 2016. – С. 397 ↑

37. Скворцова, Т. В. Корпоративное управление в Российской Федерации / Т. В. Скворцова. – Ростов-на-Дону: Ростовский государственный университет путей сообщения, 2015. – С. 211 ↑

38. Лукина, В. В. Учет и роль человеческого капитала в корпоративном управлении / В. В. Лукина. – Пенза: Наука и просвещение, 2017. – С. 155 ↑

39. Макарычева, А. С. Роль и значение корпоративной культуры в эффективном управлении организацией / А. С. Макарычева. – М.: РГСУ, 2018. – С. 128 ↑

40. Рогозин, А. Р. Проблемы корпоративного менеджмента в России // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы III Междунар. науч. конф / А. Р. Рогозин. - СПб.: Заневская площадь, 2014. - С. 206 ↑

41. Скворцова, Т. В. Корпоративное управление в Российской Федерации / Т. В. Скворцова. – Ростов-на-Дону: Ростовский государственный университет путей сообщения, 2015. – С. 211 ↑

42. Булатецкая, А. Ю. Корпоративная социальная политика по управлению развитием интеллектуального потенциала / А. Ю. Булатецкая // Социально-трудовые отношения и управление человеческими ресурсами на современном этапе. - №1. – 2016. – С. 75 ↑

43. Булатецкая, А. Ю. Корпоративная социальная политика по управлению развитием интеллектуального потенциала / А. Ю. Булатецкая // Социально-трудовые отношения и управление человеческими ресурсами на современном этапе. - №1. – 2016. – С. 76 ↑

44. Гусейнова, С. В. Роль рынка ценных бумаг в инвестиционном процессе: анализ и оценка / С. В. Гусейнова // Экономика и управление: проблемы, решения. - 2017. - Т. 4. - №7. - С. 88 ↑

45. Дёмин, Г. А. Корпоративное управление в государственных компаниях как объект анализа / Г. А. Дёмин // Теория и практика корпоративного менеджмента. - №1. – 2015. – С. 36 ↑

46. Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика / Т. Ю. Базаров // Expert Systems. - 2013. - Т. 30. - №. 4. - С. 294 ↑

47. Егорова, Л. И. Корпоративная культура и мотивация персонала / Л. И. Егорова. – Новосибирск: Центр развития научного сотрудничества, 2018. – С. 79-80 ↑

48. Балынин, И. В. Оценка вероятности банкротства корпорации: многообразие подходов и моделей, порядок и проблемы их использования / И. В. Балынин // Аудит и финансовый анализ. - 2016. - № 3. - С. 62 ↑

49. Брезгин, В. С. Современные методы в государственном и корпоративном управлении / В. С. Брезгин. – Казань: Бук, 2018. – С. 113 ↑

50. Балынин, И. В. Оценка результативности инвестиционных проектов: правила, показатели и порядок их расчета / И. В. Балынин // Экономический анализ: теория и практика. - 2016. - №6. - С. 29 ↑

51. Вереникин, А. А. Проблемы и ограничения при управлении рисками и организации внутреннего контроля в корпоративном управлении / А. А. Вереникин // Аудит. - №7. – 2016. – С. 13 ↑

52. Брезгин, В. С. Современные методы в государственном и корпоративном управлении / В. С. Брезгин. – Казань: Бук, 2018. – С. 113 ↑

53. Звягинцева, О. С. Значение корпоративной культуры в управлении организацией / О. С. Звягинцева. – Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, 2017. – С. 80 ↑

54. Веснин, В. Р. Корпоративное управление: учебник / В. Р. Веснин. - М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 54 ↑

55. Земскова, А. А. Роль корпоративной культуры в управлении человеческими ресурсами / А. А. Земскова // Российская наука: актуальные исследования и разработки. - №1. – 2016. – С. 68 ↑

56. Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика / Т. Ю. Базаров // Expert Systems. - 2013. - Т. 30. - №. 4. - С. 299 ↑

57. Коновалова, А. С. Методы корпоративного управления информационными технологиями в системе стратегического управления: монография / А.С. Коновалова. - Тверь: Тверской государственный технический университет, 2014. – С. 98 ↑

58. Николаева, В. И. Организационная и корпоративная культура: точки пересечения и специфические особенности / В. И. Николаева. – Владивосток: Эксперт-Наука, 2018. – С. 106 ↑

59. Манян, Н. М. Стратегические риски в корпоративном управлении / Н. М. Манян // Бизнес-образование в экономике знаний. - №1. – 2018. – С. 59 ↑

60. Харитонова, Ю. С. Корпоративное управление в производственном кооперативе / Ю. С. Харитонова. – М.: Юрист, 2015. – С. 18 ↑

61. Николаева, В. И. Организационная и корпоративная культура: точки пересечения и специфические особенности / В. И. Николаева. – Владивосток: Эксперт-Наука, 2018. – С. 106 ↑

62. Плотников, А. В. Некоторые концепции корпоративного управления / А. В. Плотников. – Киров: Интеллект-бизнес-групп, 2017. – С. 627 ↑

63. Булатецкая, А. Ю. Корпоративная социальная политика по управлению развитием интеллектуального потенциала / А. Ю. Булатецкая // Социально-трудовые отношения и управление человеческими ресурсами на современном этапе. - №1. – 2016. – С. 78 ↑

64. Плотников, А. В. Некоторые концепции корпоративного управления / А. В. Плотников. – Киров: Интеллект-бизнес-групп, 2017. – С. 627 ↑

65. Дементьева, А. Г. Корпоративное управление в российских и зарубежных компаниях / А. Г. Дементьева. - М.: МГОУ 2013. – С. 422 ↑

66. Плотников, А. В. Некоторые концепции корпоративного управления / А. В. Плотников. – Киров: Интеллект-бизнес-групп, 2017. – С. 628 ↑

67. Греков, Е. В. Эффективное корпоративное управление как залог успеха организации / Е. В. Греков. – Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет, 2016. – С. 53-54 ↑

68. Самарина, Е. А. Корпоративное управление в предпринимательстве / Е. А. Самарина. – М.: Экономика и предпринимательство, 2016. – С. 920 ↑

69. Трофимова, Л. Н. Проблемы интегрирования системы управления эффективностью в корпоративную систему управления организаций розничной торговли на современном этапе развития / Л. Н. Трофимова. – Н.: НГУ, 2015. – С. 100 ↑

70. Чумак, В. Г. Профессионализм в управленческой деятельности / В. Г. Чумак. - Самара: Изд-во СамНЦ РАН, 2015. – С. 428 ↑

71. Зимина, Ю. Д. Повышение качества корпоративного управления и управления рисками в банках / Ю. Д. Зимина. – Саратов: Кубик, 2017. – С. 168 ↑

72. Киселевич, Ю. В. К вопросу об управлении корпоративным инновационным потенциалом / Ю. В. Киселевич. – Махачкала: Апробация, 2015. – С. 169-170 ↑

73. Савенков, Л. Д. Модель системы сквозного внутреннего контроля на промышленных предприятиях: дис. канд. экон. наук / Л.Д. Савенков. – М.: МГУ, 2014. – С. 189-190 ↑

74. Рыбаков, И. А. Экономическая целесообразность внедрения корпоративных программ по управлению уровнем здоровья работников / И. А. Рыбаков. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2015. – С. 322 ↑

75. Улугова, А. А. Корпоративное управление и политика финансирования компаний: обзор исследований / А. А. Улугова // Экономическая политика. - №6. – 2015. – С. 164-165 ↑