Особенности коммерческой деятельности в сфере оптовой торговли (Теоретические аспекты в оптовой торговле)

Содержание:

Введение

Главное умственное усилие в игре, которую ведет бизнес сосредоточено на основной проблеме — захвате денег потребителя до того, как это сделает кто-то другой. (Стюарт Чейз)

Оптовая торговля следует вышеуказанному высказыванию. Само слово «опт» вызывает ассоциации с чем-то большим и крупным. И каждый Бизнес старается продавать свои товары или услуги повышая оборот от года к году.

Малый бизнес в основном предлагает свои услуги частным лицам. Оптовый бизнес предлагает свои услуги другим компаниям и является зачастую посредником между производителями или некоей коммерческой организацией и конечным потребителем.

Высокая конкуренция организаций занятых в торговле заставила последние часто совмещать розничную и оптовую торговлю потребительскими товарами. От эффективности функционирования предприятий оптовой торговли зависит результат бизнеса.

Организация коммерческой деятельности оптовых предприятий вызывает необходимость поиска новых научно обоснованных подходов, с помощью которых бизнес станет эффективным. Поэтому выбранную тему данной курсовой работы можно назвать актуальной.

Проблемы организации коммерческой деятельности, в том числе и в оптовой торговле рассматривались в работах Абрютиной М.С., Абчука В.А., Аванесова Ю.А., Башиной О.Э., Бурцева В.В., Виноградовой С.Н., Осиповой J1.B., Половцевой Ф.П., Синецкого Б.И. и др.

В современных рыночных условиях расширяется содержание коммерческой деятельности, трансформируются подходы к ее организации, что требует уточнения отдельных теоретических положений, конкретизирующих сущность коммерческой деятельности применительно к оптовой торговле с учетом ее специфики в системе существующего конкурентного рынка.

Оптовые предприятия испытывают потребность в методических рекомендациях по совершенствованию управления товарными запасами на основе современных методов моделирования.

Появление новых организационных форм оптовой торговли вызывает необходимость развития системы распределения товаров для улучшения товароснабжения торговли. Особенно резко это стало заметно и очень быстро отразилось в условии текущей ситуации, когда в мире случилась эпидемия ковид19. И страны перешли на удаленный способ работы, ограничили передвижения людей. Очень многие компании оказались не готовы к такой форме видения бизнеса.

Необходимы новые методические подходы к оценке эффективности коммерческой деятельности оптовых компаний, учитывающие их специфику в системе потребительского спроса и наличия конкурентного окружения.

Совокупность этих проблем обусловила выбор темы курсовой работы и повлияло на формулировку цели исследования.

Целью исследования является:

Изучить отдельные теоретические положения влияющие на организацию оптовой торговли на примере работы конкретной организации.

В соответствии с целью исследования в данной курсовой работе поставлены и последовательно решены следующие задачи:

- выделить особенности коммерческой деятельности в оптовой торговле и отделить их от розничной;

- используя теоретические данные и практические исследования на примере выбранной действующей оптовой организации составить рекомендации повышения эффективности.

Предмет и объект исследования.

Предметом исследования явилась коммерческая деятельность оптово-розничного магазина строительных и отделочных материалов работающая с оптовыми и розничными клиентами.

Объект исследования: Общество с ограниченной ответственностью «СТД «Петрович».

Область исследования: формирование и особенности организации отдела закупок и отдела продаж оптовой организации.

В написания курсовой работы применялись различные методы: классификация, индукция, обобщение, сравнение теоретических данных и фактических показателей, а также наблюдение и опрос сотрудников компании ООО СТД «Петрович».

В процессе работы попробуем ответить на следующие вопросы:

- Коммерческая деятельность в оптовой торговле, что это такое? Чем она отличается от продаж розничному клиенту?

- Какие факторы следует учесть для ее эффективной работы?

- Разберем как именно организованы отделы продаж и снабжения на примере выбранной оптовой компании.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ В ОПТОВОЙ ТОРГОВЛЕ

1.1. Сущность и функции оптовой торговли.

B2B продажи — business to business (бизнес для бизнеса) — это означает, что компания или подразделение компании продают свой товар/услуги корпоративным клиентам, то есть другим компаниям. В результате продается что-то (товары/услуги), с помощью чего другие компании делают свой бизнес на рынке B2C.^[1]

B2C продажи — business to customer (бизнес для потребителя) — означает продажа товара/услуги компаниями физическим лицам. Таким образом, компании B2C находятся на переднем крае общения с конечным потребителем, а сегмент B2B всегда находится в середине пищевой цепочки. То есть в своей работе компании B2B ориентируются на потребности других бизнесов.

Может ли компания заниматься продажами в сегментах B2B и B2C^[2] одновременно? Конечно может. Возьмем, например, кирпич. Его может купить и Компания для строительства коттеджа под ключ (сфера B2B), и непосредственно хозяин этого коттеджа, чтобы самостоятельно построить будочку для своего сенбернара (сфера B2C).

Попробуем разобраться какие в данном случае существенные отличия при продаже одного и того же продукта на эти два рынка. Чтобы ответить на данный вопрос нужно рассмотреть внимательно, а кто именно является покупателем продукта и для каких целей его приобретает.

Покупатель на рынке B2C потребляет материал для своих нужд. Получаем, что для этого покупателя имеет значение внешний вид кирпича, его цвет, вес, геометрия и возможно прочностные, тепловые и другие физико-механические характеристики. Потребительские свойства товара являются самыми главными в товаре.

В противовес вышеуказанному в рынке B2B продаж потребительские свойства этого же товара оцениваются совсем по другому. Разница оценки обуславливается тем, что компания с помощью использования данного товара увеличивает свою прибыль, зарабатывает на нем или с его помощью.

Рынки и строительные магазины интересует в первую очередь сколько организация сможет наценить на одном кирпиче, какие это повлечет расходы: как много денег нужно затратить на его хранение и закупку; смогут ли продать товар за определенное время; примет ли завод производитель претензии, если конечный потребитель решит его вернуть. В данном случае покупающую организацию почти не интересует эстетический вид кирпича и в принципе не интересуют физико-технические характеристики продукта.

Строительные Компании, бригады, мастера находятся между этими двумя участниками процесса, а именно продавцом и конечным потребителем. Они используют кирпич в работе. Опираясь на стоимость или другие условия поставки материала, данные потребители (строители) могут закрыть глаза на часть характеристик товара, но только часть, так как именно этим организациям после продажи выполненных изделий, например коттеджа, нужно сдавать работу и обеспечивать гарантийное обслуживание.

Подытожив, можно выделить основное свойство оптовой торговли. Именно на нем базируется построение всех бизнес-процессов^[3]. Мы вывели, что:

При продаже b2c (розничные продажи) клиент тратит деньги, чтобы получить «удовольствие».

При продаже b2b (оптовая торговля) клиент тратит деньги, чтобы заработать больше.

Функции предприятий оптовой торговли можно условно разделить на две группы.

Первая группа включает функции, выполняемые оптовыми организациями по отношению к поставщикам (товаропроизводителям). Среди этих функций можно выделить следующие:

- предоставление информации о рынке (о структуре и динамике спроса, новых товарах, уровне цен и т. д.);

- обеспечение производителям сбыта их товара;

- осуществление закупок товаров в объемах, удобных для производителя;

- осуществление мер по стимулированию сбыта и рекламе товаров;

- принятие риска в связи с возможным хищением, порчей или устареванием товара;

- хранение запасов товара;

- транспортировку и экспедирование;

- финансирование (в частности, покупку на условиях предоплаты).

Вторая группа включает функции но отношению к покупателям — предприятиям розничной торговли:

- предоставление информации о рынке (данные о тенденциях оптового рынка, о поставщиках, новых товарах, уровне цен и т. д.);

- разбивку крупных партий товара на более мелкие, удобные розничным торговцам;

- формирование товарного ассортимента;

- складирование, хранение, упаковка товара;

- доставку и экспедирование;

- кредитование розничных организаций;

- помощь в рекламе и стимулировании сбыта (в частности, предоставление рекламных материалов).

1.2. Виды оптовых посредников.

Основными участниками оптового товарооборота^[4] являются изготовители товаров- это производственные организации, производственные кооперативы, индивидуальные предприниматели; оптовые торговые и посреднические организации; индивидуальные предприниматели; потребители товаров: юридические лица и индивидуальные предприниматели, приобретающие товары для обеспечения собственной деятельности или для продажи товаров населению по договорам розничной купли-продажи.

К особым участникам оптового товарооборота относятся специальные субъекты — организаторы оптовой торговли, организованных рынков: товарные биржи, оптовые ярмарки, выставки-продажи, торги, аукционы, оптовые и специальные рынки.

По масштабу и характеру деятельности оптовые организации делятся на общефедеральные, межрегиональные и региональные.

Оптовые организации общефедерального уровня призваны гарантировать стратегическую стабильность потребительского рынка в России, обеспечивать оптовый оборот крупных партий товаров потребителям по всей территории страны. Их товарный ассортимент формируется с учетом перечня товаров, закупаемых для федеральных нужд, снабжения специальных контингентов потребителей, а также товарной номенклатуры, отражающей специфику развития отдельных регионов и труднодоступных территорий. В задачи данных оптовых организаций входит также формирование необходимых каналов товародвижения для крупных отечественных производителей товаров и создание благоприятных условий для выхода на российский потребительский рынок зарубежных поставщиков товаров.

К оптовым организациям федерального уровня относятся и оптовые организации, работающие в исторически сложившихся центрах производства таких товаров, как текстиль, хрусталь, керамика, виноградарство и т.д.

Межрегиональные оптовые организации также можно отнести к оптовым организациям общенационального масштаба, так как их операции распространяются на несколько регионов, и целевое назначение их состоит в обслуживании труднодоступных регионов России: территорий Крайнего Севера, Дальнего Востока и т.д.

Оптовые организации регионального уровня составляют основу российской оптовой торговой системы и включают в себя независимые оптовые организации, оптовые организации региональных промышленных и крупных розничных организаций. Региональные оптовые организации в первую очередь обеспечивают товарами региональные потребительские рынки, закупая их у оптовых организаций федерального и межрегионального масштаба, непосредственно у товаропроизводителей по всей территории страны.

Сбытовые подразделения региональных промышленных организаций осуществляют оптовую торговлю их продукции, а оптовые структуры розничной торговли — единовременные массовые закупки товаров у различных товаровладельцев как в регионе размещения розничной торговой организации, так и за ее пределами.

По товарной специализации оптовые организации делятся на специализированные и универсальные.

Специализированные оптовые организации осуществляют закупку и продажу розничным торговым организациям^[5], индивидуальным предпринимателям, другим оптовым организациям товаров одной или нескольких товарных групп, объединенных однородными потребительскими свойствами и назначением, например, обувь, хозяйственные товары, овощи и т.д. При специализации оптовых организаций по торговле определенным товаром на практике их называют дилерами (англ. dealer — торговец, агент по продаже), а при торговле товарами определенного производителя официальными дилерами. Они должны быть юридическими лицами и самостоятельно совершать покупки и продажи товаров от своего имени и за собственный счет. Причем они принимают на себя по договору обязанность но обеспечению покупателя сервисом, запасными частями и осуществляют мелкий ремонт техники.

Универсальные^[6] оптовые организации осуществляют закупку и продажу товаров универсального, т.е. разнообразного ассортимента продовольственных или непродовольственных товаров.

По роли в оптовой торговле и характеру совершаемых операций с товаром оптовые организации можно разделить на:

— независимые оптовые торговые организации, которые приобретают право собственности или право хозяйственного ведения на товар, реализуемый с их участием;

— посреднические организации, которые не приобретают вещных прав на товар, а оказывают услуги по доведению товара от изготовителя к потребителю.

Независимые оптовые организации действуют от своего имени и за свой счет, рискуя собственным капиталом. Среди независимых оптовых организаций с учетом совершаемых ими операций различают оптовые организации — дилеры, торговые дома, дистрибьюторы, трейдеры.

Торговые дома, торговые сети представляют собой многофункциональные организации.Основной целью таких объединений является максимальное и качественное удовлетворение общественных потребностей, увеличение объемов и расширения товарного ассортимента, организации прогрессивных форм товародвижения. Одной из главных функций таких объединений является оптовая торговля, т.е. приобретение товаров для их дальнейшего товародвижения, в том числе подсортировки, обработки, расфасовки, упаковки товаров и т.д. Торговые дома и сети могут создаваться как единое юридическое лицо в других организационно-правовых формах как хозяйственные общества, производственные кооперативы, государственные унитарные предприятия или объединения в форме ассоциации, союза торговых, производственных, складских, транспортных организаций и др.

Трейдеры^[7] (англ. trader — оптовый торговец, биржевик, не пользующийся услугами маклера) — оптовые организации, которые совершают торговые сделки от своего имени и за свой счет, но но поручению клиентов. Трейдерами могут быть как оптовые организации, так и индивидуальные предприниматели, которые специализируются на коротких операциях, краткосрочных торговых сделках.

Зависимые оптовые посреднические организации оказывают услуги по доведению товаров от изготовителя к потребителю, но не совершают операций с товаром и не приобретают вещных прав на товар. Они выступают как представители клиентов (производителей и (или) покупателей), действующие по их поручению и за их счет. Особенность коммерческого представительства состоит в том, что представитель может представлять в сделке разные стороны, при условии что стороны выразили свое письменное согласие на одновременное представительство (ст. 184 ГК).

К зависимым оптовым организациям — посредникам относятся агентские и брокерские оптовые организации, а отношения между ними и клиентами оформляются агентскими договорами и договорами поручения и комиссии. Главной задачей их деятельности является информационное обеспечение участников торгового оборота.

Агенты выполняют сбытовые операции по поручению производителей товаров в определенном регионе, ведут поиск потенциальных покупателей, переговоры и заключают соответствующий договор по передаче товара. Причем производители сохраняют за собой право собственности на товары до их перехода к покупателю.

Брокеры^[8] (англ. broker — маклер, комиссионер) являются одной из разновидностей оптовых организаций — агентов и могут одновременно выступать агентами как продавца, так и покупателя товара. Следовательно, оптовые организации — посредники занимаются поиском и сведением продавцов и покупателей и не участвуют в сделках между ними.

В зависимости от организации сбыта и объема выполняемых работ оптовые организации владеют определенной инфраструктурой рынка (хранилища, транспорт, цеха предпродажной подготовки товара, информационные сети), осуществляют закупки больших партий товаров для последующей их продажи розничной торговой сети, а также лицам, закупающим товар для предпринимательских целей или для хозяйственного использования. Эти оптовые организации делятся на:

— оптовые организации с полным циклом обслуживания (доставка, сервис, широкий товарный ассортимент и т.д.);

— оптовые организации, торгующие за наличный расчет без доставки. В этом случае покупатель сам комплектует свои заказы на складе и закупает товары мелкими партиями;

— оптовые организации, торгующие со стеллажей, которые они арендуют у других торговых организаций.

1.3. Организация коммерческой деятельности в оптовой торговле

Необходимо грамотно разрабатывать коммерческие политики согласно текущим рыночным реалиям. Под коммерческой политикой понимают определение текущих и перспективных задач коммерческой деятельности и способов их решения. Эта политика зависит от экономики товарного рынка, от целей оптовой организации и от ее реальных возможностей.

Коммерческая политика позволяет усиливать свое влияние на рынке, выявлять и заполнять новые рыночные ниши, расширять товарную номенклатуру, повышать конкурентоспособность и уровень торгового обслуживания. Основным двигателем является отдел продаж. Но одного отдела недостаточно.

Комплексный подход к коммерческой работе предполагает, что все звенья торговой организации должны работать как единый слаженный механизм, т.е. должна быть тесная связь предприятия с поставщиками, а купля-продажа товаров должна осуществляться в зависимости от спроса.

Коммерческие службы^[9] устанавливают партнерско-деловые связи с поставщиками на коммерческой основе (коммерческие сделки, коммерческие операции, товарно-денежный обмен). Основным звеном работающим над этим процессом является отдел снабжения или, по другому, отдел закупок или поставок.

Для развития на рынке службы маркетинга выявляют мотивацию покупателей на необходимые товары, платежеспособный спрос, соотношение между спросом и предложением. С развитием рынка появляется все большее количество разнообразных товаров, которые вызывают изменения товарных потоков по каналам товародвижения. Поэтому необходимо своевременно реагировать на изменяющиеся условия.

За реализацию закупленных материалов отвечает отдел продаж организации. Отдел продаж изучает каналы сбыта. Формирует ценовую политику согласно конкурентной среде. И реализует продукцию используя свои методы и инструменты.

Коммерческий успех^[10] определяется соотношением между расходами, связанными с коммерческой деятельностью, и доходами, полученными от нее. А это связано с взаимовыгодными сделками, с компетенцией и предприимчивостью руководства организации и его сотрудников.

Глава 2. АНАЛИЗ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ООО СТД «Петрович»

2.1. Организационно-экономическая характеристика.

Основным направлением деятельности является оптово-розничная продажа строительными и отделочными материалами.

На сайте можно найти следующую информацию о Компании:

Строительный торговый дом «Петрович» (ООО «СТД «Петрович») - ведущий отечественный DIY-ритейлер. Основан в 1995 году.

Компании принадлежит сеть из 20 торгово-строительных центров в Санкт-Петербурге, Москве, СЗФО и ЦФО, металлобаза и производственные площадки. Ассортимент компании насчитывает более 30 тысяч SKU.

«Петрович» - омниканальный ритейлер, что отличает его от большинства конкурентов. Потребитель может выбрать любой удобный для него способ покупки и оплаты: через колл-центр, сайт, мобильное приложение или непосредственно в магазине. Основные сегменты покупателей - DIY, профи, крупные строительные компании.

СТД «Петрович» остается самым быстрорастущим игроком на рынке DIY (по версии INFOLine) и крупнейшим отечественным ритейлером товаров для строительства и ремонта. В 2019 году оборот компании вырос на 22% по сравнению с 2018 годом, достигнув выручки в 60 млрд руб. (без НДС).

По итогам 2018 года интернет-магазин Petrovich.ru вошел в топ-10 лучших интернет-магазинов страны (данные аналитического агентства DataInsight).

Мало кто знает, что СТД «Петрович» успешно работает на рынке оптовых продаж. Не смотря на это оптовое направление является доминирующим.

Основными клиентами СТД «Петрович» являются строительные организации и девелоперы рынка, различные застройщики и бригады частных мастеров.

Общество с ограниченной ответственностью Строительный Дом «Петрович» является юридическим лицом и действует на принципах полного хозяйственного расчета и самофинансирования. Правовое положение, порядок его реорганизации и ликвидации, а также права и обязанности участников определяются Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью, прочими федеральными законами и правовыми актами РФ, а также Уставом.

Уставной капитал ООО «СТД «Петрович» 2 085 000 руб.

Органами управления ООО СТД «Петрович»являются: общее собрание участников, Совет директоров и единоличный исполнительный орган (Генеральный Директор). Общее собрание участников является высшим органом управления. К его компетенции относятся такие вопросы, как внесение изменений и дополнений в Устав, утверждение годовых отчетов, назначение коммерческого и финансового директора и др.

Согласно долевому владению у ООО «СТД «Петрович» 3 учредителя. 50% доли принадлежит Мельникову Андриану Александровичу и по 25% доли соответственно Березкину Александру Михайловичу и Березкиной Елене Александровне.

Пост генерального директора занимает Мовчан Евгений Михайлович.

Численность организации примерно 1286 человек.

Структура организации управления — линейная. Каждое подразделение возглавляет отдельный человек на прямую подчиняющийся Генеральному директору.

Согласно Рисунку 1 видно, что финансово компания стабильно развивается.

Рисунок 1. Финансовая выручка ООО ”СТД”Петрович”^[11]

Оборот компании за 2019 год составил 59 миллиардов рублей. Прирост к 2018 году 11 миллиардов. Показатели за 2020 год еще не обновлены, так как срок сдачи отчетности до 24 января 2021 года. По предварительной информации прирос 2020 к 2019 должен составить еще около 15% тооварооборота.

С более подробной финансовой (бухгалтерской) отчетностью за последние годы по данным ФНС России с разбивкой по статьям можно изучить в Приложении 1.

2.2. Анализ закупочной деятельности.

Пул поставщиков ООО СТД «Петрович» насчитывает более двух сот компаний. Среди поставщиков в основном отдается предпочтения заводам производителям материалов или их эксклюзивным представителям. Но можно встретить и небольшие локальные производства. Часть продукции поставщики производят пол личной торговой маркой СТД «Петрович» и поставляется эксклюзивно для данной торговой организации.

За работу с поставщиками отвечает отдел снабжения. Центральный отдел снабжения находится в головном офисе в г. Санкт-Петербурге. Отдел снабжения насчитывает более 20 человек. Возглавляет отдел Руководитель отдела снабжения. Все поставщики перед заключением контракта получают одобрение со стороны службы безопасности СТД «Петрович» и должны иметь безупречную репутацию.

Для бесперебойного обеспечения наличия материалов в Компании внедрена и настроена система анализа закупочной деятельности в программе 1С Бухгалтерия.

Организация имеющая в своем распоряжении склад рано или поздно решает задачи оптимизации складских запасов таким образом, чтобы ликвидные товары были в достаточном количестве для удовлетворения спроса, а неликвидные были в минимальном количестве.

Оптимальный товарный запас – запас товаров, которого достаточно для удовлетворения спроса и предотвращения упущенных продаж, но не избыточно и без рисков "закапывания" оборотных средств.

Для расчета ликвидности запасов обычно используют нехитрый расчет:

Ин = (ОбПрод – ОбПост) / ОбПрод, где

ОбПрод – объем продаж за выбранный период.

ОбПост – объем поступлений за выбранный период.

Расшифровка значения индекса отражена ниже в Таблице 1.

Таблица 1

Значения индекса ликвидности товаров.

Значение Индекса	Показатель товара
<= -1	Неликвид
> -1 и <= -0,3	Слабо используемый
> -0,3 и <= -0,1	Нормально использованный
> -0,1 и <= 0,2	Активно используемый
> 0,2	Дефицитный

В Компании СТД «Петрович» заявки на закупку материала анализируются в программе 1С автоматически. Менеджеры по снабжению не проводят расчеты вручную. Есть автоматические отчеты, которые ежедневно выдают список материалов, которые необходимо заказать. Рекомендуют количество к заказам. А также анализируют товары с подходящим сроком годности.

Это тоже влияет на общие расходы компании. Что делать с той продукцией, у которой истекает срок годности. Поэтому предпочтения в работе отдаются тем поставщикам, которые эти убытки берет на себя. Или забирает просроченные продукты и меняет их на ликвидные материалы, либо компенсирует их стоимость каким либо согласованным способом.

На рынке продаж продуктов питания, этот вопрос стоит еще более остро. Особенно со скоропортящимися продуктами, такими как например молоко или салаты. Если не обращать на это внимание, то магазин может вмиг разориться.

Давайте рассмотрим как проблема окончания срока годности продукции решена в ООО СТД «Петрович». На этот случай в компании разработаны специальные инструкции.

За два месяца до окончания срока годности материала находящегося в продаже отдел снабжения подает поставщику информацию о подходящем сроке годности. Согласно договорам заключаемым с поставщиками, последние обязаны в течении двух недель заменить данную продукцию. Причем вывоз и обмен материала осуществляется силами и за счет средств поставщика.

Но что было выделено интересного в процессе изучения компании. Давайте рассмотрим подробнее. После продажи стройматериалов торгующим организациям ООО СТД «Петрович» не несет ответственности за реализацию у последних. Клиент, приобретающий продукты для перепродажи, все риски по просрочке уже несет сам. Убытки терпит уже торговая точка, которая не успела реализовать материал пока не закончился срок годности.

Аудит и анализ процесса снабжения компании должен осуществляться в соответствии с поставленными целями и задачами по управлению закупками в аспектах общей логистической системы (ЛС) фирмы или цепи поставок. Традиционно в него включаются разделы:

– анализ рыночных условий закупок и поставщиков;

– контроль бюджета на закупки;

– анализ финансовой деятельности, связанной с закупками;

– контроль и анализ качества закупаемой продукции;

– контроль и анализ логистических процедур доставки, складирования и грузопереработки МР и ΓП;

– анализ системы планирования потребности в МР и ГП и т.д.

Состояние рынка поставщиков большинства основных видов МР оценивается на регулярной основе и обеспечивает фирму – потенциального покупателя информацией о возможностях закупки необходимых товаров, позволяет принимать оптимальные решения в зависимости от колебаний рыночных цен. Вероятный недостаток основных видов МР может привести к сбоям производственного процесса, росту издержек и снижению прибыли. Однако заблаговременная информированность о возможных перебоях в поставках МР позволяет подготовиться к ним заранее и не допустить отклонений производства от графика. Так, в случае возможного роста цен покупатель может в противовес этой тенденции заранее закупить большое количество необходимого сырья, получив при этом значительные скидки.

Анализ в динамике связанного в закупленных товарных запасах капитала помогает выявить тенденцию, определяющую политику фирмы в отношении их пополнения, а также изменить в случае необходимости логистическую стратегию закупок.

Финансовый анализ позволяет проводить сравнительную оценку фактической стоимости закупочной деятельности и объема средств, предусмотренных для этой цели бюджетом. Здесь тоже принимается во внимание экономичность деятельности отдела закупок с учетом полученных (или упущенных) скидок и прочих выгод. В итоге основное внимание уделяется долгосрочным соглашениям о поставках МР/ ГП, которые заключил отдел с поставщиками; учитывается период времени, на который фирма обеспечена поставками продукции в соответствии с этими соглашениями. Знание объемов поставок по долгосрочным соглашениям позволяет финансовому отделу заранее подготовиться к выделению необходимых средств на закупки и должным образом спланировать денежные потоки.

В рамках курсовой работы вместе с менеджером по снабжению в ООО СТД «Петрович» был проведен анализ продаж для корректировки автоматической системы заказов. В полномочия сотрудника входит группа сухих строительных смесей. Поэтому анализ проводился в группе клеев для керамогранита и плитки. При сведении данных за последние годы было обнаружено, что за последние 5 лет упали продажи самого простого клея. А именно клея класса по ГОСТ С0, который используется отделочниками для плитки малого формата. Его продажи упали за 5 лет в 2 раза. Результаты видно из Рисунка 2.

Рисунок 2. График продажи клея класса по ГОСТ С0

В первую очередь для ответа на вопрос: почему так произошло? Мы (я и менеджер компании) обратились к право устанавливающим документам, которые регламентируют требования к отделочным работам. Так мы выяснили, что в 2018 году были введены требования к характеристикам клеев. Так законодательство четко стало регламентировать, какие минимальные требования должны быть у клея для плиток разного формата и керамогранита.

Раньше клей класса СО применялся всегда. И если плитка отваливалась от стены, то производитель работ нес гарантийные обязательства согласно договору.

После введения ГОСТа, клей СО можно использовать только для керамической плитки внутри помещения. Таким образом данный материал стало запрещено использовать для керамогранита. Также нельзя стало приклеивать плитку вне помещений. Для этих целей нужно использовать клей класса не менее С1.

Если это требование нарушалось, и после выполнения работ керамогранит отваливался, то производитель клея, опираясь на требования к выполнению работ на законодательном уровне, отказывал в рассмотрении претензии в свой адрес. Все издержки в этом случае стал нести нарушивший требования мастер или компания производителя работ.

Как следствия на все объекты с керамогранитом, а это торговые центры, офисные помещения и другие крупные объекты стали брать вместо клея С0 клей С1. Что видно из Рисунка 2.

Также были проанализированы коллекции, выпускаемые крупными производителями плитки. В результаты было замечено, что в моде стала плитка крупного формата. Причем эта тенденция росла от года к году. Все мировые производители стали отходить от малых форматов. И данный фактор особенно заметен на специализированных тематических выставках, таких как МосБилд и др. Изменение дизайна тоже повлияло на перемещение объема продаж с одного клеевого материала в сторону другого.

В результате СТД «Петрович» принял решение уменьшить количество закупок клея С0. Уменьшить количество выставочных образцов данной группы в торговом зале и отдать часть площади на складе под другие товары.

Для менеджеров отдела снабжения проводятся регулярные тренинги для повышения эффективности их работы.

2.3 Анализ организации продаж.

Как правило, при оптовой торговле товар закупается крупными партиями для перепродажи.

Оптовая торговля связанна с реализацией товаров производителями или торговыми посредниками для профессионального пользования или дальнейшего использования в розничной торговле.

Одним из главных вопросов, который следует решить – определение тех каналов сбыта, с помощью которых товар будет доставлен потребителю с минимальными затратами. Большинство успешных компаний для решения данного вопроса используют методику комплексной оценки каналов сбыта, которая позволяет планировать продажи, основываясь не на интуиции, или других не рациональных в данной ситуации факторах, а за счет получения информации о перспективности каждого канала сбыта.

Для того чтобы увидеть как данная методика работает на практике, рассмотрим ее на примере реальной компании СТД «Петрович». Эта компания в качестве каналов сбыта приняла 4 группы клиентов:

1. Компании, которые занимаются строительством и отделкой.

2. Бригады, которые занимаются выполнением небольших ремонтных работ.

3. Интернет продажи.

4. Компании, которые занимаются продажей материалов через рынки и магазины.

Опираясь на теоретические данные и практический опыт была выстроена своя система отдела продаж в ООО СТД «Петрович».

Структура коммерческого отдела исследуемой организации приведена Приложении 2.

При рассмотрении приложения видно, что СТД «Петрович» имеет три выделенных отдела продаж, работающих с клиентами. Это «торговый зал», «отдел мелкий опт», «оптовый отдел». В зависимости от суммы выручки клиенты попадают в разные отделы. Для каждого отдела существует предел по глубине скидок для клиентов. Так в розничном зале можно получить скидку только 5% по проводимым акциям. Для большей скидки нужно вступить в «Клуб друзей Петровича». Для этого Клиенту при закупке от 15 000 (пятнадцати тысяч) рублей выдается бонусная накопительная карта. Изначальная скидка 3%. При дальнейших покупках сумма выручки суммируется, что ведет к увеличению скидки до 15%. Исключения составляют аукционные товары. Следую этой системе Покупателю выгодно приобретать продукцию в одном месте. Но что важно: даже если закупается материал на весь ремонт или постройку дома, и суммы приобретаемых материалов достигают сотен тысяч, то клиент все равно остается в «Клубе друзей Петровича».

Для таких клиентов проводят розыгрыши призов. Существует система подарков, которые клиент может получить. И после регулярных отгрузках на сумму не менее 500 000 (пяти ста тысяч) рублей ежемесячно клиенты попадают в оптовый отдел. Там им выделяется персональный менеджер, который уже плотно работает с покупателем и подписывает более глубокие скидки. Глубина скидок в Оптовом отделе тоже отцифрована в зависимости от суммы товарооборота.

От эффективности работы отдела продаж в первую очередь зависит успех оптовой компании. Каждый сотрудник отдела продаж лично влияет на непосредственно процесс заключения сделки. Либо он продает и компания выигрывает, либо контракт потерян. От того, как работает каждый сотрудник, зависит общее самочувствие. Это как организм человека. Если плохо функционирует печень или рука, то человек не будет здоров. Даже небольшое раздражение на пальце, может влиять на общий настрой организма и его функциональные возможности.

Поэтому при разработке мотивации персонала тщательно изучается степень личного влияния сотрудника на общий процесс. Выделяются факторы, которые могут повлиять на эффективность работы сотрудника. И на основе этих факторов разрабатывается система мотивации труда отдела продаж, чтобы человек сам захотел не останавливаться на достигнутом и продавать больше. Методы «кнута и пряника».

Разрабатываются СОМТ — система оплаты мотивационного труда для отдельных групп отдела продаж (для менеджеров и руководителей).

Для анализа эффективности сотрудника используют систему KPI^[12]. Показатели KPI анализируются во временном срезе. Обычно это месяц, квартал и год. Ниже приведена таблица СОМТ сотрудника менеджера оптового отдела продаж в разрезе KPI Таблица 2.

Таблица 2

СОМТ оплаты труда сотрудников отдела продаж СТД «Петрович»

сотрудник отдела оптовых продаж	сумма
1. оклад	40 000 руб
2. при выполнении плана от 50%	% от оборота
3. сдача пакета бухгалтерских документов	20 000 руб

Дополнительно для стимуляции роста товарооборота в СТД «Петрович» с удовольствием привлекают финансовые ресурсы поставщиков.

Проводятся акции с призами для лучших менеджеров отдела продаж, презентуются денежные выплаты. Варианты различных акций, которые были проведены в изучаемой мной компании можно увидеть в ниже в Таблице 3.

Таблица 3

Акции проводимые поставщиками сухих строительных смесей для менеджеров СТД «Петрович» за 2020 год.

дата проведения	поставщик	отделы участвующие в акции	поощрения
1 квартал	ООО «Седрус»	оптовый отдел отдел развития отдел розницы	лидеров по товарообороту в компании получают карты на 20 000 руб. Итого 200 000 руб.
2 квартал	ООО Эм-Си «Баухеми»	оптовый отдел	При прохождении минимального порога продаж по выручке выплата бонуса 5 рублей с мешка. Итого сумма: 400 000 руб.
3 квартал	ООО «Юнис»	все сотрудники коммерческого отдела	при достижении показателей, отдел за счет поставщика отправляется в боулинг. Итого сумма: 100 000 руб.
4 квартал	ООО «Старатели»	отдел розницы оптовый отдел	менеджеры получают сертификаты на суммы от проданного тонажа. Сумма акции 200 000 руб

Менеджеров в оптовом отделе продаж по Москве более ста пятидесяти человек. В 2020 году был открыт набор на новую базу. Поиск сотрудников и по сей день является для компании актуальной проблемой. Рост организации требует роста сотрудников отдела продаж.

Отдел продаж является высоко функционирующим механизмом. Руководство компании постоянно следит за степенью загрузки менеджеров. Следит за их эффективностью. На регулярной основе не менее одного раза в месяц проводятся обучения направленные как на изучение знания технической информации о продукции, так и на повышение знаний технологии продаж. Объем уроков включает изучение таких методик, как выявление потребности клиентов, отработку возражения, постановки целей визитов к клиентам, принцип подготовки к визитам, презентацию продукции и многое другое. Сотрудники увольняющиеся из компании успешно востребованы в других организациях работающих в строительном сегменте.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе курсовой работы были изучены особенности коммерческой деятельности оптовой торговли.

Согласно поставленным целям и задачам были выделены факторы отличающие ее от розничной коммерции. Отличительной особенностью оптовой коммерции является ее посредническое положение на рынке. Оптовая коммерция является мостиком между производителем и конечным потребителем. И этот аспект оказывает основное существенное влияние на формирование процессов эффективного управлени организаций занятых в оптовой торговле.

Чем крупнее компания, тем больший функционал она несет. Исследуемая мной организация ООО СТД «Петрович» это огромный многогранный механизм. Большое количество имеющихся ресурсов компании требует постоянного анализа и соответствующей своевременной корректировки.

В процессе изучения были использованы теоретические данные. Данные были собраны из лекций, интернета и специальной литературы. Следуя целям и задачам данной курсовой работы, была изучена теоретическая информация. Согласно плану, были сделаны срезы по каждой «грани», каждому ресурсу компании. В процессе работы получен опыт выделения из огромного количества информации факторов, анализируя которые можно в дальнейшем использовать для управления бизнесом и повышать его эффективность.

Практические исследования оптовой организации ООО СТД «Петрович» объясняют ее быстрый рост на рынке Москвы. За четыре года работы компания вышла в лидеры в своем сегменте.

Грамотно составленный выбор работы в сторону строительных организаций в сочетании с правильной мотивацией сотрудников дал положительный результат. СТД «Петрович» на данный момент базируется на пяти площадках и открывает шестую. В планах открытие еще двух площадок. Подробный пример построения продаж по каналам в СТД «Петрович» представлен в данной работе в Приложении 1 и описан подробнее в п. 2.3.. Эта система отлично работает.

Интересный факт отмечен на этапе исследования работы отдела продаж. Среди клиентов СТД «Петрович» можно встретить строительные и отделочные компании, которые закупаются на крупные суммы в других местах. А их товарооборот с СТД «Петрович» проходит небольшой. Компания имеет зону для развития. Товарооборот некоторых клиентов, находящихся в «клубе друзей Петровича» недостаточный для автоматического перевода их в оптовый отдел. А клиентам не выгодно закупать материал с текущими скидками, нужен перевод в оптовый отдел. Эти строительные компании имеют лучшие условия конкурентов СТД «Петрович», например у ООО «Сатурн» или ООО «Строй Двор».

Задачей курсовой работы было дать практические рекомендации для улучшения работы оптовой компании.

Рекомендация номер 1 что можно улучшить.

Рекомендуется проводить более тщательный анализ клиентов мелкооптового отдела. Одним из решений может быть обзвон существующих клиентов менеджерами отдела крупного опта, с целью выяснения их реального потенциала по товарообороту. И как следствие, перевод в оптовый отдел, предоставление им большей скидки. Что должно привести к росту товарооборота между организациями.

Изменение подхода к анализу складских остатков является второй рекомендацией. На данный момент компания принимает решение о введении нового поставщика или вывода старого анализируя выручку от продажи материалов данного производителя по обороту.

Необходимо проводить более глубокий анализ. А именно, смотреть не только на общий оборот с поставщиком. Пример такого анализа сделан в п. 2.2 данной работы. Из полученных данных видно, что клеи для керамогранита стали вытеснять клеи для плитки. А это значит, что нужно пойти еще дальше.

Рекомендация номер два, являющаяся следствием результата написания курсовой, следующая.

Провести анализ существующих материалов согласно их функциональности с одной стороны. С другой стороны сделать анализ по сумме заработка на этих продуктах. Свести данные в общую таблицу. И уже имея эту информацию принимать решение о частичном выводе товаров одного поставщика в определенном сегменте. И заменить эту нишу либо материалом другого производителя, либо вообще вывести подобные продукты и заменить на материалы из другого сегмента. Например привезти обои или что-то новое. Это позволит привлечь другого целевого клиента и увеличить прибыль компании.

Выводом моей исследовательской работы можно считать следующее. Правильность совмещения теоретических данных и сведенного анализа текущих фактических данных в учете промежуточного положения оптовых организаций между производителем и потребителем, дает возможность быстро реагировать на изменения внешней конкурентной среды и особенности оптового рынка. Позволяет анализировать методики построения коммерческого отдела в текущих рыночных реалиях. Правильный баланс построения политик компании в отделах продаж и снабжения в одном векторном ключе толкает организацию в правильном направлении. И, как следствие, является гарантом достижения краткосрочных и долгосрочных целей компаний работающих в оптовом сегменте.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные и регламентирующие документы:

1. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. От 08.12.2020). Документ предоставлен Системой Гарант http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc&base=LAW&n=370265&dst=0&rnd=0.8134414296147772#014244306888684255

2. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 27.12.2019, с изм. от 28.04.2020) Документ предоставлен Системой Гарант http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?rnd=FB6195815B66A786BD3A7B21A57380EC&base=LAW&n=341893&dst=4294967295&cacheid=6EAAB88D342A76CCFB97B0D5658E0426&mode=rubr&req=doc#29znuov8bct
3. Федеральный закон “Об обществах с ограниченной ответственностью” от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 03.07.2016) Документ предоставле Системой Гарант http:// base.garant.ru/70103036/#ixzz5Uh2 vXpdb.

Научная литература:

4. Ковалев В.В., Волкова О.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: учебник - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2018.- 424 с.

5. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник для вузов / Лысенко Д.В. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 320 с.

Источники периодической печати:

Основная литература:

6. Баканов, М. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. Учебник / М.И. Баканов. - М.: Экономика, 2018. - 352 c.

7. Герасименко, В. В. Ценообразование / В.В. Герасименко. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 422 c.

8. Экономика: Часть первая / М.А. Лукашенко — 2-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2019. - 364 с.

9. Экономика: Часть вторая / М.А. Лукашенко — 2-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2018. - 364 с.

Интернет – ресурсы:

10. Татьяна Сорокина. Планирование продаж//Юнит консалтинг. 2019. [Электронный ресурс] URL: https://www.unitcon.ru/stati-i-dokumenty/interesnye-stati/83-marketing-i-sbyt/989-otsenka-effektivnosti-kanalov-sbyta.html

11. Электронный спровочно-правовой ресурс «Википедия»

https://ru.wikipedia.org/wiki/B2B

Приложение 1

Бухгалтерская отчетность финансовые показатели ООО СТД «Петрович» за 2019 год

Код	Показатель	Значение	Ед.изм.
Ф1.1110	Нематериальные активы	21597	тыс.
Ф1.1120	Результаты исследований и разработок	0	тыс.
Ф1.1130	Нематериальные поисковые активы	0	тыс.
Ф1.1140	Материальные поисковые активы	0	тыс.
Ф1.1150	Основные средства	1388580	тыс.
Ф1.1160	Доходные вложения в материальные ценности	15713	тыс.
Ф1.1170	Финансовые вложения	500	тыс.
Ф1.1180	Отложенные налоговые активы	160516	тыс.
Ф1.1190	Прочие внеоборотные активы	266043	тыс.
Ф1.1100	Итого по разделу I - Внеоборотные активы	1852950	тыс.
Ф1.1210	Запасы	5101080	тыс.
Ф1.1220	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	138832	тыс.
Ф1.1230	Дебиторская задолженность	7914840	тыс.
Ф1.1240	Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	31251	тыс.
Ф1.1250	Денежные средства и денежные эквиваленты	2099150	тыс.
Ф1.1260	Прочие оборотные активы	64493	тыс.
Ф1.1200	Итого по разделу II - Оборотные активы	15349700	тыс.
Ф1.1600	БАЛАНС (актив)	17202300	тыс.
Ф1.1150	Основные средства	1388580	тыс.
Ф1.1160	Доходные вложения в материальные ценности	15713	тыс.
Ф1.1170	Финансовые вложения	500	тыс.
Ф1.1180	Отложенные налоговые активы	160516	тыс.
Ф1.1190	Прочие внеоборотные активы	266043	тыс.
Ф1.1100	Итого по разделу I - Внеоборотные активы	1852950	тыс.
Ф1.1210	Запасы	5101080	тыс.
Ф1.1220	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	138832	тыс.
Ф1.1230	Дебиторская задолженность	7914840	тыс.
Ф1.1240	Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	31251	тыс.
Ф1.1250	Денежные средства и денежные эквиваленты	2099150	тыс.
Ф1.1260	Прочие оборотные активы	64493	тыс.
Ф1.1200	Итого по разделу II - Оборотные активы	15349700	тыс.
Ф1.1600	БАЛАНС (актив)	17202600	тыс.
Ф1.1310	Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	2085	тыс.
Ф1.1320	Собственные акции, выкупленные у акционеров	0	тыс.
Ф1.1340	Переоценка внеоборотных активов	0	тыс.
Ф1.1350	Добавочный капитал (без переоценки)	0	тыс.
Ф1.1360	Резервный капитал	0	тыс.
Ф1.1370	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	8187860	тыс.
Ф1.1300	Итого по разделу III - Капитал и резервы	8189940	тыс.
Ф1.1410	Заемные средства	0	тыс.
Ф1.1420	Отложенные налоговые обязательства	53022	тыс.
Ф1.1430	Оценочные обязательства	0	тыс.
Ф1.1450	Прочие обязательства	0	тыс.
Ф1.1400	Итого по разделу IV - Долгосрочные обязательства	53022	тыс.
Ф1.1510	Заемные средства	0	тыс.
Ф1.1520	Кредиторская задолженность	8382370	тыс.
Ф1.1530	Доходы будущих периодов	472	тыс.
Ф1.1540	Оценочные обязательства	576792	тыс.
Ф1.1550	Прочие обязательства	0	тыс.
Ф1.1500	Итого по разделу V - Краткосрочные обязательства	8959640	тыс.
Ф1.1700	БАЛАНС (пассив)	17202600	тыс.
Ф2.2110	Выручка	59238400	тыс.
Ф2.2120	Себестоимость продаж	43370900	тыс.
Ф2.2100	Валовая прибыль (убыток)	15867500	тыс.
Ф2.2210	Коммерческие расходы	10119200	тыс.
Ф2.2220	Управленческие расходы	1978010	тыс.
Ф2.2200	Прибыль (убыток) от продаж	3770260	тыс.
Ф2.2310	Доходы от участия в других организациях	0	тыс.
Ф2.2320	Проценты к получению	140288	тыс.
Ф2.2330	Проценты к уплате	0	тыс.
Ф2.2340	Прочие доходы	294414	тыс.
Ф2.2350	Прочие расходы	625822	тыс.
Ф2.2300	Прибыль (убыток) до налогообложения	3579140	тыс.
Ф2.2410	Текущий налог на прибыль	-651735	тыс.
Ф2.2421	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	0	тыс.
Ф2.2430	Изменение отложенных налоговых обязательств	0	тыс.
Ф2.2450	Изменение отложенных налоговых активов	0	тыс.
Ф2.2460	Прочее	-5980	тыс.
Ф2.2400	Чистая прибыль (убыток)	2921420	тыс.
Ф2.2510	Результат от переоценки внеобор.активов, не включ.в чистую прибыль(убыток) периода	0	тыс.
Ф2.2520	Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	0	тыс.
Ф2.2500	Совокупный финансовый результат периода	2921420	тыс.
Ф2.2910	Разводненная прибыль (убыток) на акцию	0	тыс.
Ф2.2900	Базовая прибыль (убыток) на акцию	0	тыс.
Ф3.3600	Чистые активы	8190420	тыс.

Приложение 2

Структура организации коммерческого отдела ООО СТД «Петрович»

Отдел снабжения

Отдел развития

Торговый зал

Отдел мелкого опта

Оптовый отдел

(кр. опт)

Отдел продаж

1. https://ru.wikipedia.org/wiki/B2B ↑

2. https://ru.wikipedia.org/wiki/B2С ↑

3. Дашков А.А., Судаков К.А. Маркетинговая деятельность компаний сегмента рынка B2B // Экономика. – 2016. – №5. – С. 191-198 – электронная версия – Научная электронная библиотека «eLIBRARY.RU». ↑

4. Экономика: Часть первая / М.А. Лукашенко — 2-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2019. - 364 с. ↑

5. Экономика: Часть вторая / М.А. Лукашенко — 2-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2018. - 364 с. ↑

6. Экономика: Часть первая / М.А. Лукашенко — 2-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2019. - 364 с. ↑

7. Экономика: Часть первая / М.А. Лукашенко — 2-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2019. - 364 с. ↑

8. Экономика: Часть первая / М.А. Лукашенко — 2-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2019. - 364 с. ↑

9. Экономика: Часть первая / М.А. Лукашенко — 2-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2019. - 364 с. ↑

10. Экономика: Часть первая / М.А. Лукашенко — 2-е изд., стер. - М.: Университет «Университет», 2019. - 364 с. ↑

11. Согласно официальным данным ФНС и Росстата ↑

12. KPI (key performance indicator) – ключевой показатель эффективности ↑