Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Понятие и сущность кадровой политики и кадровой стратегии)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Человеческие ресурсы оказывают своё влияние не только на эффективность работы предприятия, но и также являются самым главным ресурсом его деятельности.

Эффективное обеспечение организации человеческими ресурсами способствует созданию такой рабочей силы, которая обладала бы более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач.

Эффективное кадровое обеспечение призвано создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворённости работой. Оно, также, позволяет руководителю получить всю необходимую информацию о работниках (квалификационная, половая, возрастная структура) с целью производительности их труда.

Сущность управления персоналом заключается в том, что устанавливаются организационно-экономические, социально-психологические и правовые отношения субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управлению персоналом принадлежит ведущее место в системе управления организацией. Для сферы управления персоналом характерно наличие специфического понятийного аппарата, отличительных характеристик и показателей деятельности, специальных процедур и методов - аттестации, эксперимента и других; методов изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Суть кадрового менеджмента в том, чтобы максимально эффективно использовать кадровый потенциал организации. Для этого необходимо проведение продуманной кадровой политики. Продуманная кадровая политика является своеобразной гарантией процветания фирмы - люди стремятся соответствовать возложенным на них обязанностям, уменьшается текучесть кадров, и в связи с этим повышается эффективность работы.

Объект исследования – торговая организация ООО «Ойшо СНГ».

Предмет исследования – кадровая стратегия предприятия.

Цель исследования - провести анализ особенностей существующей кадровой стратегии исследуемого предприятия и предложить направления ее оптимизации.

Задачи, поставленные в работе для достижения цели:

рассмотреть понятие и сущность кадровой политики и кадровой стратегии;
охарактеризовать основные проблемы реализации кадровой стратегии в сфере торговли;
дать характеристику и рассмотреть организационно-экономические показатели ООО «Ойшо СНГ»;
провести анализ обеспеченности организации человеческими ресурсами и кадровой стратегии;
предложить организационные мероприятия по повышению эффективности обеспечения организации человеческими ресурсами.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования кадровой стратегии

1.1.Понятие и сущность кадровой политики и кадровой стратегии

Известный экономист Лысков А.Ф., касаясь понятия «кадровая политика организации», пишет, что «в новых условиях изменилось содержание термина «политика». Сейчас это не синоним жесткого менеджмента и не элемент административно-хозяйственной власти, а скорее концепция, стратегия и тактика; система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами. И с этой точки зрения термин «политика» представляется более широким, чем термин «управление» [26]

По мнению Кафидова В.В., кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, персоналом в целом, набор основополагающих принципов, которые реализуются руководителями и службой управления персоналом организации. Это стратегическая линия поведения в работе с персоналом.[17] По мнению Кибанова А.Я. под кадровой политикой организации можно понимать как «генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организованного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплочённого коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учётом стратегии развития организации.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу». Кадровая политика формирует стратегию управления персоналом предприятия. [18]

По мнению Зеленцова А.Б., Зеленцова Л.С.и других учёных, понятие «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование.

В широком смысле - это «система правил и норм, приводящих человеческие ресурсы в соответствие со стратегией фирмы», с другой стороны

«это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации». [11]

Таким образом, кадровая политика - это целенаправленная деятельность управления персоналом, создание трудового коллектива, способного наилучшим образом решать задачи организаций и их работников. Место кадровой политики в политике организации представлено на рисунке 1.1.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image1.png$

Рисунок 1.1 - Место кадровой политики в политике организации

Существуют и общие требования к кадровой политике, такие как:

соответствие стратегии развития компании, индивидуальный подход к каждому сотруднику, адаптивность к различным ситуациям, в том числе и кризисным, экономическая обоснованность. [13]

Кадровая политика обеспечивает своевременное обеспечение нужного количества сотрудников организации, стимулирование высокой производительности труда, адаптацию набранного персонала и рациональное использование сотрудников.

Наиболее важным направлением в организации работы с кадрами становятся постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений. Суть работы в этом направлении состоит в организации механизма, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающих персонал предприятия постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм, что, в частности, позволит создать резерв для замещения более высоких должностей или ротации кадров в соответствии с потребностями производства.

Кадровая политика организации находит отражение в уставе организации, миссии организации, коллективном договоре, правилах внутреннего трудового распорядка, контракте сотрудника, положении об оплате труда, положении об аттестации кадров. [14]

А управление персоналом (также привычный для многих термин) является частью кадровой политики организации и «выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение трудовой мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а, следовательно, и достижение высоких конечных результатов в производственной деятельности»[15]

Именно через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач, зафиксированных в миссии университета, и для её выполнения требуется постоянное вложение значительных инвестиций в развитие человеческого капитала вуза. Из своей практики скажу, что, бывало, сэкономишь на чем-то, например, не выделил своевременно ресурсы на изучение сотрудниками новых программных продуктов, думаешь, что несколько позже найдутся на это средства.

Кадровая политика организации разрабатывается на региональном и внутриорганизационном уровнях. На региональном уровне учитываются производственные, социальные и национальные особенности региона. Внутриорганизационный уровень предполагает приложение требований общегосударственных и региональных законодательных актов кадровой области к условиям отдельных организаций и разработку на базе этих документов внутренних принципов работы с персоналом.

В настоящее время эти проблемы крайне обострились, требуются новые подходы к их решению, а также новые технологии управления. Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента.

Накопленный в России, хотя и небольшой, опыт хозяйствования показывает, что именно сейчас складываются новые возможности для разработки кадровой политики нового типа как важнейшего элемента системы социально-трудовых отношений. Это связано с тем, что появляются новые виды услуг в области подбора и оценки персонала, более гибкими и дифференцированными становятся формы и виды занятости людей, совершенствуется инфраструктура рынка труда. [16]

С этих позиций кадровую политику следует рассматривать как некий закон, совокупность норм и правил, которые работодатель устанавливает для себя по отношению к наемному персоналу в области занятости, организации и эффективности труда, вознаграждения за труд, развития человеческих ресурсов и социальных программ.

Любая организация достигает успеха в своей деятельности, если она находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. При этом в деятельности практически любой организации особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс и стратегические замыслы, реализующим знание - их персонала. В настоящее время эти проблемы крайне обострились, требуются новые подходы к их решению, а также новые технологии управления. Накопленный в России, хотя и небольшой, опыт хозяйствования показывает, что именно сейчас складываются новые возможности для разработки кадровой политики нового типа.

Как показало исследование, место и роль кадровой политики в современных условиях значительно возрастает, особенно в связи с необходимостью реализации концепции импортозамещения, когда от персонала все в большей степени зависят результаты деятельности организации.

Возникает необходимость определить те области, аспекты, через которые явно прослеживается возрастание роли кадровой политики в формировании эффективности деятельности организации, и через которые формируется устойчивое и конкурентоспособное будущее организации. Важнейшей проблемой любой организации в современной экономике является проблема выживания и обеспечения устойчивости и непрерывности развития, которая становится целевой установкой деятельности. Противоречивый характер экономического развития, связанный с тем, что с одной стороны, усиливается конкуренция за доступ к ограниченным природным ресурсам, а с другой стороны - за рынки сбыта в условиях все возрастающих потребностей и спроса, влияет на стабильность внешних условий бизнеса. Несовершенство кадровой политики в условиях нестабильного рынка приводит к неустойчивости занятости и текучести кадров. Характерно, что в нашей стране в условиях, безусловно, высокой безработицы, тем не менее, имеет место большая текучесть кадров.

В ходе проведенного исследования было показано, что кадровая политика является не только основным элементом социально-трудовых отношений, но и важнейшим кадровым управленческим решением, поскольку предопределяет получение положительного синергетического эффекта.

В этой связи, в данном исследовании выявлено, что для развивающихся организаций, в основе которых лежат активные инновационные и стратегические процессы, инициированные как во внутренней, так и во внешней среде, должна быть характерна кадровая политика, как механизм самоорганизации, обеспечивающий сбалансированность внутренней занятости, мотивирующий персонал к творческой активности, саморазвитию и сопричастности к целям и интересам организации, создающий возможность формирования кадровой политики нового типа.

На современном этапе развития экономики России для каждой организации важнейшими целями успешного функционирования является повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности на основе обеспечения высокого кадрового потенциала, как некоей совокупной способности персонала, фактически реализуемой и возможной, для осуществления определенных целей и требований, стоящих перед субъектами хозяйствования. Учитывая, что кадровый потенциал - величина, в силу ее динамичности и многомерности, не всегда точно предсказуема, кадровая политика на практике в части интегрирования «индивидуальных трудовых потенциалов в системный кадровый не всегда позволяет получить позитивный эффект синергии» [17].

В этой связи возникает необходимость в разработке и выборе такого типа кадровой политики, который по своей сути и содержанию является важнейшим кадровым управленческим решением, поскольку предопределяет получение положительного синергетического эффекта.

Традиционно выделяются два основных типа кадровой политики: открытая и закрытая, и предполагается возможность их сочетания и модификаций. В рамках данных типов кадровой политики выделяются подвиды по некоторым признакам. У каждого из этих типов есть свои преимущества и недостатки, причем в чистом виде они почти не встречаются. Все зависит от того, какие доминанты выбирают в своей работе те или иные организации. На наш взгляд, достаточно выделить два основных видовых признака и на их основе определить наиболее рациональное сочетание доминант, или сформировать новый тип кадровой политики. К этим признакам следует отнести (рисунок 1.2):

уровень осознанности норм и правил управления персоналом;
степень открытости кадровой политики.

Характеристика содержания трех типов кадровой политики представлена в приложении А.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image2.jpeg$

Рисунок 1.2 - Классификация типов кадровой политики

В рамках первого признака выделяются следующие типы кадровой политики:

Пассивная, заключающаяся в том, что в отношении персонала не программируются какие-либо действия, а сосредотачиваются на устранении негативных последствий. Отрицательным является отсутствие планирования потребности в кадрах, инструментов оценки труда и персонала и т.д.
Реактивная, сосредотачивающаяся на контроле и выявлении причин кризисных ситуаций; возникновения конфликтов, отсутствия квалифицированной рабочей силы, отсутствия мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала;
Превентивная, предполагающая наличие обоснованных прогнозов развития кадровой ситуации, но не обладающая инструментами влияния на нее. Программы развития организации должны быть увязаны со стратегическими факторами успеха: достижимостью максимально возможного приближения к рынку через краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах и т.п.

Одной из важнейших проблем в рамках данного типа кадровой политики является разработка целевых и адресных кадровых программ.

Активная (рациональная; авантюристическая), ориентирована на запросы клиентов и, соответственно, высокое качество выпускаемой продукции, что требует использования достижений научно-технического прогресса и новейших технологий; отличается осознанием экономической ответственности и соблюдением экономического равновесия.

Осуществляется подбор и подготовка квалифицированного персонала и развитие кадрового потенциала. Создаются адаптивные и гибкие организационные структуры управления. [19]

По степени открытости кадровой политики, как указывалось ранее, выделяются:

закрытая, когда организация при подборе кадров ориентируется только на внутренний рынок труда, поэтому замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такой подход характерен для организаций, для которых более важным является создание определенной корпоративной культуры, формирование чувства приверженности;
открытая, когда организация ориентирована только на внешний рынок труда и при приеме на работу. Здесь важен любой специалист соответствующей квалификации.

Такой подход к кадровой политике характерен для начинающих бизнес организаций, еще не имеющих прочные позиции на рынке, но стремящихся к быстрому росту и выходу на передовые позиции в своей отрасли.

В связи с тем, что, как правило, в действительности происходит смешение этих двух типов политик, не всегда приводящее к ожидаемым результатам, следует говорить о синергетическом объединении преимуществ каждого из типов и, соответственно адекватной терминологии. [19]

Так, на наш взгляд, наиболее точно терминологическую сущность такого типа кадровой политики можно раскрыть с помощью термина «контаминационная», смысл которого заключается в смешении, слиянии различных составляющих кадровых политик в новую совокупность, новую форму с полностью ассимилированными преимуществами и недостатками.

Смешанная (контаминационная) кадровая политика заключается в том, что организация одновременно прозрачна, как для потенциальных, так и для штатных сотрудников, балансирует вокруг внутренней занятости, и мотивации персонала к творческой активности, саморазвитию и сопричастности к целям и интересам организации. [20]

Результаты такого смешивания различных типов кадровой политики могут быть диаметрально противоположными: от крайне негативных, до стратегически значимых.

В этой связи в данной работе используется термин «контаминационная» кадровая политика, исходя из того, что контаминация — это смешение, соединение; возникновение новой формы путём объединения элементов двух форм, чем-нибудь сходных.

Вместе с тем следует отметить, что, с одной стороны, контаминация — это от лат. - соприкосновение, смешение и взаимодействие близких по значению единиц, приводящее к возникновению нового значения, с другой стороны, под контаминацией понимается система процессов, обусловливающих формирование нового их качества, причем как позитивного, так и негативного.

Негативные эффекты могут проявляться в контаминационных искажениях, являющихся результатом доминирования одной из организационных сил над другими:

преобладание авторитарного руководства; стандартизация, формализация и экономия как жесткий режим в целях повышения производительности труда;
концентрация на многопрофильности деятельности и, соответственно, на опыте и профессионализме персонала;
инноваторство, проявляющееся в преобладании адхократических (организационные формы), подразделения, занимающиеся новыми для формы вопросами и являющиеся, как правило, временными), форм, что в отсутствии централизованного руководства приводит к потере контроля и разрушению организации; и, наконец, конкурирующие друг с другом, идеология кооперации и политика разделения, которые зачастую превращаются в некую игру в повышение эффективности, не приводящую к желаемым результатам. [21]

Таким образом, контаминационное искажение - результат доминирования одной из организационных сил над другими

В этой связи, при разработке кадровой политики целесообразно учитывать аналитические инструменты выяснения причин, приводящих к таким качественным изменениям и контаминационным искажениям, что по существу является выявлением механизмов самоорганизации, обеспечивающих композиционный (синергетический) эффект в виде приращения стоимости бизнеса

Исходя из вышесказанного, термин контаминация применительно к кадровой политике трактуется следующим образом:

Контаминация кадровой политики — это микс различных типов и видов кадровой политики, используемых одновременно в управлении персоналом в рамках одной организации, от правильности сочетаний которых зависит:

влияние на результаты деятельности организации;
управляемость взаимодействия, объединения, композиции элементов механистической и инноваторской организации деятельности, элементов бюрократии и адхократии;
сбалансированность внутренней занятости;
мотивация персонала к творческой активности, саморазвитию и сопричастности к целям и интересам организации;
возможность создания нового типа кадровой политики, более совершенного и гибкого.

При этом следует учитывать, что: эффективность кадровой политики заключается в изменении ее влияния на результаты деятельности организации и стоимость бизнеса в зависимости от:

правильности выбора сочетания «закрытость/открытость» и других типов и видов кадровой политики;
отношения к человеческому ресурсу как к затратам или как к капиталу, реальному активу;
отношения к кадровой политике как формальному документу или как к закону и совокупности норм и правил, которые работодатель устанавливает для себя по отношению к наемному персоналу в области занятости, организации и эффективности труда, вознаграждения за труд, развития человеческих ресурсов и социальных программ;
меры ответственности за персонал. [22]

Такая кадровая политика должна быть характерна, как для стабильно функционирующих, так и развивающихся организаций, в основе которых лежат активные инновационные и стратегические процессы, инициированные как во

внутренней, так и во внешней среде. При выборе типа кадровой политики необходимо учитывать этапы жизненного цикла, как товаров и услуг, так организаций и рынков, что может создать условия для создания новых более совершенных типов и видов кадровой политики. Это важно также для оценки жизнеспособности формируемой кадровой политики, когда необходимо принимать кадровые решения с учетом различных прогнозируемых тенденций: когда бизнес ждет успех; когда возникает необходимость уйти с рынка и перейти на другой; когда складывается ситуация сворачивания или ликвидации бизнеса. Таким образом, в настоящий момент назрела необходимость пересмотра подходов к разработке и реализации кадровой политики. Кадровую политику следует рассматривать не как обязательный формальный документ, а как стратегически значимый элемент системы социально-трудовых отношений, от правильности которого зависит не только судьба организации, но и расклад сил в конкурентной среде.

1.2. Основные проблемы реализации кадровой стратегии в сфере торговли

Сегодня торговля занимает одну из лидирующих позиций в современном бизнесе. Сфера торговли выполняет одну из важнейших задач - насыщение потребительского рынка различными товарами и услугами [17].

Формирование трудового коллектива организации, занимающееся торговой деятельностью, основывается на выполнении задач, стоящих перед организацией [20]. Требования к сотрудникам определяются множеством факторов. Все эти требования изложены в должностных инструкциях и других локально-нормативных документах организации.

Множество руководителей крупных торговых сетей стремятся придать коллективу еще и индивидуальный имидж. Это соответственная униформа и внешний вид сотрудника, особые требования к возрасту, половая принадлежность. Вид реализуемых товаров будет диктовать некоторые требования и наличие определённых знаний персонала.

Область торговли обеспечивает рабочими местами немалую часть трудоспособного населения страны с уровнем оплаты труда, являющимся средним по России.

В странах Евросоюза и США доля занятых в сфере услуг и торговли составляет 74% и 81% от всего трудоспособного населения. В Японии этот показатель достигает 71%, а в странах с неразвитой экономикой доля сферы услуг составляет менее 50%. Например, в Киргизии, этот показатель составляет 48%, а в Таджикистане в сфере услуг занято всего лишь 27% трудоспособного населения. В Российской Федерации в 2014 году в сфере услуг и торговли было занято 65% занятых в экономике граждан [40].

Графически структура экономики РФ представлена на рисунке 1.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image5.jpeg$

Рисунок 1.3. - Структура экономики РФ по количеству занятых, %

Однако в данной отрасли имеется значительный недостаток кадров. В сфере торговли выделяют следующие категории персонала:

персонал с низкой квалификационной (кассиры, продавцы, операторы торгового зала, грузчики);
сотрудники средней квалификации (менеджеры магазинов, руководители отделов);
высшее руководство розничных компаний.

Наибольший дефицит трудовых ресурсов наблюдается среди работников с низшим и среднем квалификационным уровнем образования. Проблемы с набором персонала низкой квалификации связаны, в первую очередь, с низким уровнем оплаты труда, высокой текучестью кадров, отсутствием мотивации в организации и непрестижностью профессии. Текучесть персонала данной категории может доходить до 50% [4].

Дефицит кадров средней квалификации, прежде всего, связан с недостаточным уровнем подготовки выпускников образовательных учреждением и отсутствием опыта работы.

Одним из важнейших факторов развития любой сферы деятельности, и торговой в том числе, является обеспеченность кадрами, роль которых возрастает изо дня в день.

Все негативные аспекты в итоге приводят к недостатку лиц, обладающих необходимой подготовкой, личностными особенностями и достаточным опытом работы в сфере торговли. Поэтому стремительное развитие торговли не может в достаточном количестве обеспечить себя квалифицированными человеческими ресурсами. Можно выделить ряд основных проблем существующего кадрового обеспечения предприятий, осуществляющих деятельность в торговой сфере:

Крайне низкая профессиональная подготовка.

В России получать профессиональное образование по таким специальностям как, кассир или продавец-консультант не считается привлекательным среди молодёжи. Для большинства работодателей достаточно, если будущий сотрудник имеет законченное среднее образование. Основное же значение все-таки имеет предыдущий опыт работы.

Низкий уровень заработной платы.
Высокая текучесть торгового персонала.

По данным исследования рекрутингового агентства Antal Russia текучесть персонала в компаниях за прошедший 2016 год стала меньше. 35% работодателей, принявших участие в опросе, рассказали, что у них этот показатель снизился, а 44% респондентов ответили, в их бизнесе уровень текучести кадров не изменился. Только 15% опрошенных отметили, что текучесть кадров в их компании стала выше. При этом самый высокий уровень текучести кадров - в розничной торговле. Средний показатель текучести в торговых компаниях составил 75%. [4].

Графически результаты исследования представлены на рисунке 1.4.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image6.jpeg$

Рисунок 1.4. - Уровень текучести кадров в Российских компаниях

В настоящее время рыночное развитие торговых организаций происходит в высоко конкурентной среде. Чтобы добиться успеха и достичь всех целей, необходимо тщательно относиться к таким важным вопросам, как персонал. Человеческая составляющая не только торговой организации, но и любого предприятия это самый важный и необходимый ресурс. Человеческие ресурсы необходимы не только для нормального функционирования организации, но и для успешного развития и достижения конкурентных преимуществ. Человек является главным ресурсом, основанием получения прибыли предприятия.

Все представленные проблемы существуют во множестве предприятий, реализующих торговую деятельность. И чтобы решить данную ситуацию, необходимо повысить эффективность обеспечения организации человеческими ресурсами.

Глава 2. Практические аспекты реализации кадровой стратегии в торговой организации ООО «Ойшо СНГ»

2.1.Краткая характеристика и организационно-экономические показатели ООО «Ойшо СНГ»

Бренд Oysho (Ойшо), созданный в 2001 году, присутствует в 82 странах. Его торговая сеть включает более 600 магазинов по всему миру, а также онлайн-магазин на веб-сайте который функционирует в 32 странах .

В России организация зарегистрирована 24 ноября 2006 г.

Тип собственности ООО «Ойшо СНГ» - общество с ограниченной ответственностью.

Форма собственности ООО «Ойшо СНГ» - собственность иностранных юридических лиц.

Компания ООО «Ойшо СНГ» находится по юридическому адресу 123112, город Москва, Пресненская набережная, дом 10.

Основным видом деятельности является «Торговля розничная прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах».

Дополнительные виды деятельности:

Торговля оптовая непродовольственными потребительскими товарами;
Торговля розничная текстильными изделиями в специализированных магазинах;
Торговля розничная одеждой в специализированных магазинах;
Торговля розничная косметическими и товарами личной гигиены в специализированных магазинах;
Торговля розничная обувью и изделиями из кожи в специализированных магазинах;
Деятельность рекламных агентств.

ООО "Ойшо СНГ” присвоены ИНН 7717574107, ОГРН 1067760098856, ОКПО 98263547.

Организация ООО "Ойшо СНГ" включает в себя 67 магазинов по всей России.

Организационная структура ООО «Ойшо СНГ» является линейно-функциональной, то есть, основана на соблюдении единоначалия. В организации присутствует линейные подразделения.

На рисунке 2.1 отражена организационная структура управления ООО «Ойшо СНГ».

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image7.png$

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «Ойшо СНГ».

Подбором, отбором и наймом в ООО «Ойшо СНГ» занимается менеджер.

В команду магазина «Ойшо СНГ» входят: менеджер магазина, ассистент менеджера, старший кассир, продавцы-кассиры, коммерческий директор (DT). Основные обязанности работников магазина ООО «Ойшо СНГ» представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные обязанности сотрудников ООО «Ойшо СНГ»

Должность	Основные обязанности
Коммерческий директор (DT):	1. Осуществляет руководство магазинами своей зоны. У одного коммерческого директора компании «Ойшо СНГ» под руководством находится примерно 10 магазинов в разных городах Российской Федерации. 2. Контролирует все вопросы, связанные с торговым регионом и деятельностью магазинов, с целью повышения продаж.
Менеджер магазина	1. Обеспечивает соблюдение обязательных с учетом профиля и специализации деятельности предприятия розничной торговли требований, установленных для предприятия в государственных стандартах, санитарных, противопожарных правилах и других нормативных документах; Доводит до сведения покупателей информацию о товарах и иной информации, способствующей правильному выбору товара покупателем; Организовывает, планирует и координирует деятельность предприятия розничной торговли; 4. Анализирует результаты продаж и качества обслуживания покупателей; 5. Проводит собеседование с кандидатами.
Ассистент менеджера	Заместитель менеджера магазина, совмещает обязанности менеджера и помогает ему в управлении магазином
Старший кассир	Обслуживание покупателей: предложение и показ товаров, демонстрацию их в действии, помощь в выборе товаров; Контроль за: своевременным пополнением зала, координациями новых коллекций; 3. Обслуживание клиента на кассе; 4. Сбор и отправка кассовой отчетности;
Продавцы-кассиры	Выполняют все задачи в магазине.

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности ООО «Ойшо СНГ» и проанализируем сложившуюся экономическую ситуацию в целом.

Из данных диаграммы видно, что темп роста выручки с 2015-2016гг. составил 108,9%. Темп роста выручки с 2016-2017гг. составил 115,8%. Темп роста выручки с 2016-2017гг. больше на 6,9% чем с 2015-2016гг.

Рисунок 2.2 - Темп роста выручки за 2015-2017 гг

Валовая прибыль и прибыль от продаж имеют положительную динамику. За исследуемый период валовая прибыль повысилась с 2015-2016гг. на 863281 и с 2016-2017гг. на 1887569 руб.

Графически темп роста валовой прибыли представим в виде рисунке 2.3. Тем роста валовой прибыли с 2015- 2016 гг. составил 108,3 %. Темп роста себестоимости с 2016-2017 гг. составил 116,8%. Темп роста валовой прибыли с 2015-2016гг. больше темпа роста с 2016-2017гг. на 8, 5%.

Рисунок 2.3 - Темп роста валовой прибыли за 2015-2017 гг.

С 2015-2017 гг. организация увеличила затраты на управленческие расходы, они стали выше на 225362 руб. по отношению к 2015 году, к тому же наблюдается рост коммерческих расходов, который составил 155000 руб. по отношению к 2015 г.

Графически темп роста коммерческих и управленческих расходов представим в виде рисунка 2.4 и 2.5.

Рисунок 2.4 - Темп роста коммерческих расходов за 2015-2017 гг

Из данных рисунка 2.4 видно, что темп роста коммерческих расходов с 2015-2016 гг. составил 108, 3%, а с 2016-2017 гг. 116,1%.

Рисунок 2.5 - Темп роста управленческих расходов за 2015 -2016 гг.

Из данных рисунка 2.5 видно, что темп роста управленческих расходов с 2015-2016 гг. составил 102, 8%, а с 2016-2017 гг. 117,1%.

Несмотря на увеличение коммерческих и управленческих расходов, прибыль от продаж предприятия имеет положительные тенденции к росту - в 2015 году она составляла 8649487 руб., а в 2017 году уже 11019975 руб., это означает, что организация увеличила свою прибыль от продаж на 2370488 руб. за период с 2015-2017гг.

Также понижение затрат на рубль выручки лучшим образом влияют на экономические показатели организации. В 2015 году они составили 55,83 коп., а в 2017 году уже 55,38 коп.

Однако повышение почти всех показателей не повлияло на фонд оплаты труда. С 2015 -2016 гг. этот показатель увеличился на 574714 руб., а с 20162017 гг. увеличился всего на 286914 руб., что на 287800 руб. меньше по отношению к 2015-2016 гг. Организация не стремится существенно повысить заработную плату своим работникам, что, несомненно, является причиной текучести кадров.

Из анализа экономических показателей, можно сделать вывод, что организация имеет положительную тенденцию к увеличению всех своих показателей, однако затраты на управленческие расходы увеличиваются, что говорит о недостаточно эффективном обеспечении организации человеческими ресурсами. Неоправданно высокие затраты можно объяснить тем, что организация из-за высокой текучести персонала тратит много денежных средств на принятие новых сотрудников [31].

2.2. Анализ обеспеченности организации человеческими ресурсами и кадровой стратегии

Для того чтобы проанализировать обеспечение организации человеческими ресурсами нужно подробней рассмотреть структуру ООО «Ойшо СНГ».

Всех сотрудников ООО «Ойшо СНГ» можно разделить на четыре категории:

Руководители (Генеральный директор, коммерческий директор, менеджер магазина, бухгалтер, менеджер по персоналу)
Торгово-оперативный персонал (ассистент менеджера, старший кассир)
Младший торгово-оперативный персонала (продавцы-кассиры)
Вспомогательный персонал (клининг-персонал, работники технического обслуживания и работники службы безопасности).

Основную часть персонала составляют женщины, так как целевая аудитория организации - женщины.

Магазин «Ойшо СНГ» - это один из 67 магазинов торговой сети ООО «Ойшо СНГ», численность работников магазина статична. Количество штатный единиц увеличивается максимум раз в 2-3 года. Однако это не значит, что в составе магазина не происходят изменения.

Для анализа качественного состава работников ООО «Ойшо СНГ» проанализируем работников по возрасту, уровню образования и стажу работы[3].

Рассматривать будем торговых сотрудников команды магазина, а именно: коммерческого директора, менеджера магазина, ассистента менеджера, старшего кассира и продавцов-кассиров. Остальные работники напрямую не влияют на показатели магазина.

Соотношение работников по возрасту в 2015-2017 годах представлено в таблице 2.2.

По данным таблицы можно сделать вывод, что основная доля сотрудников (53, 8% в 2015 году, 57, 1% в 2016 году и 53, 8% в 2017 году) находится в возрастной группе менее 21 года. Доля сотрудников в возрасте от 21-25 лет, от 26-30 лет и от 31-40 лет была неизменна 3 года. Это обусловлено тем, что в течение 2015-2017 года в ООО «Ойшо СНГ» сменялся лишь младший торгово-оперативный персонал.

Таблица 2.3 - Возрастная структура работников ООО «Ойшо СНГ » в 2015 2017 гг.

Показатели	2015	год	2016 год		2017 год
Показатели	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Менее 21 года	7	53,8	8	57,1	7	53,8
21-25 лет	2	15,3	2	14,2	2	15,3
26-30 лет	2	15,3	2	14,2	2	15,3
31-40 лет	2	15,3	2	14,2	2	15,3

Графическую интерпретацию таблицы представим в виде диаграммы на рисунке 2.6.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image12.jpeg$

2015 год 2016 год 2017 год

Рисунок 2.6 - Распределение работников ООО «Ойшо СНГ» по возрасту в 2015-2017 гг.

Соотношение работников по уровню образования в 2015-2017 годах представлено в таблице 2.3.

Из таблицы видно, что наибольшая доля сотрудников ООО «Ойшо СНГ» имеет лишь среднее образование 8 человек в 2015 году, 7 человек в 2016 году и 6 человек в 2017 году. Доля сотрудников, имеющих среднее профессиональное образование и высшее образование, менялась незначительно.

Таблица 2.3 - Анализ уровня образования работников ООО «Ойшо СНГ» в 2015-2017 годах.

Показатели	2015	год	2016 год		2017 год
Показатели	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Среднее образование	8	61,5	7	50	6	46,15
Среднее профессиональное образование	3	23,07	4	28,57	4	30,76
Высшее образование	2	15,38	3	21,42	3	23,07

Это обусловлено тем, что в течение 2015-2017 года в ООО «Ойшо СНГ» сменялся лишь младший торгово-оперативный персонал. На должности продавца-кассира обычно принимают студентов, имеющих пока только законченное среднее образование.

Для анализа стажа работников ООО «Ойшо СНГ» составим таблицу 2.4.

По данным таблицы строим диаграмму сравнения работников по уровню образования в 2015-2017 годах. Диаграмма представлена на рисунке 2.7.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image13.jpeg$

2015 год 2016 год 2017 год

Рисунок 2.7 - Распределение работников ООО «Ойшо СНГ» по уровню

образования в 2015-2017 гг.

Таблица 2.4 - Стаж работников ООО «Ойшо СНГ» в 2015-2017гг.

Показатели	2015 год		2016 год		2017 год
Показатели	Кол-во, чел.	Уд.вес, %	Кол-во, чел.	Уд.вес, %	Кол-во, чел.	Уд.вес, %
Без опыта работы	6	46,15	7	50	7	53,84
От 1-3 лет	5	38,46	5	35,71	4	30,79
Более 3 лет	2	15,38	2	14,28	2	15,38

По данным таблицы видно, что наибольшую долю сотрудников ООО «Ойшо СНГ» составляют лица без опыта работы. Данный факт объясняется тем, что в течение 2015-2017 года лишь единицы отработали больше чем 1 год, а вновь принятые сотрудники не имели ранее опыта в сфере торговли.

Для наглядного рассмотрения построим диаграмму сравнения работников по стажу работы в 2015-2017 годах. Диаграмма представлена на рисунке 2.8.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image14.jpeg$

2015 год 2016 год 2017 год

Рисунок 2.8 - Стаж работников ООО «Ойшо СНГ» в 2015-2017 гг.

В целом, качественный анализ сотрудников магазина ООО «Ойшо СНГ» показал, что основной состав работников магазина - это девушки в возрасте от 18 - 21 года, имеющие среднее образование или студенты, получающие образование и в большей части без опыта работы в торговой сфере.

Далее проведём анализ движения человеческих ресурсов ООО «Ойшо СНГ» в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ движения человеческих ресурсов ООО «Ойшо СНГ» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Изменения, +/-2016/2015	Изменения, +/-2017/2016
Общее число сотрудников, принятых на работу, чел	4	6	5	2	1
Общее число сотрудников выбывших, чел	4	5	5	1	0
Среднесписочная численность работников, чел	13	14	13	1	-1
Коэффициент текучести кадров, %	30,7	35,7	38,4	5	3,3

Коэффициент текучести кадров (Ктек)- это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период [14].

Из данных таблицы 2.5 видно, что в организации заметна ярко выраженная текучесть кадров, которая из года в год становится больше. Каждый год персонал меняет по 4-5 сотрудников.

Процент текучести кадров составил 30,7% в 2015 году, 35,7% в 2016 году и 38,4% в 2017 году.

В организации для установления причин выбытия сотрудников, увольняющимся предлагается заполнить электронный опросник в специальном интернет приложении INET, доступном только для сотрудников организации, в котором указаны возможные причины увольнения. По результатам данных анкет на главной странице приложения INET представлена статистика. На

основе этой статистики можно выделить несколько основных причин увольнения сотрудников. Данные причины отображены на рисунке 2.9

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image15.jpeg$

Рисунок 2.9 - Причины увольнения сотрудников ООО «Ойшо СНГ»

Основная причина текучести кадров в ООО «Ойшо СНГ» - отсутствие перспективы развития (50%) и низкий уровень мотивации труда (30%), также часть уволившихся отметила конфликт с руководством (12%) и неудобный график работы (8%).

Данные проблемы, являются основными причинами текучести человеческих ресурсов. Такие элементы обеспечения человеческими ресурсами как, развитие и обучение персонала, а также его мотивация играют значительную роль в создании благоприятного климата в организации [24]. Из- за отсутствия перспективы развития и обучения сотрудник не видит своего дальнейшего роста в организации и старается найти другое место работы. А отсутствие дополнительной мотивации персонала лишь понижает лояльность сотрудников к организации.

Поэтому, в следующей главе бакалаврской работы будут предложены мероприятия по устранению выявленных проблем и расчёт эффективности предложенных мероприятий.

2.3.Организационные мероприятия по повышению эффективности обеспечения организации человеческими ресурсами

По результатам анализа обеспеченности организации персоналом и их движения в ООО «Ойшо СНГ» были выявлены проблемы, которые необходимо устранить для повышения эффективности обеспечения организации человеческими ресурсами.

Исходя из результатов оценки уровня обеспеченности персоналом, в ООО «Ойшо СНГ » было выявлено, что уровень текучести кадров с каждым годом растет, результаты представлены в таблице 2.5. Коэффициент текучести персонала в ООО «Ойшо СНГ» увеличивается из года в год. По данным опроса, который проводит организация с увольняющимися кадрами, главные причины ухода это:

Отсутствие перспективы роста и развития;
Низкий уровень мотивации труда.

Для решения проблемы отсутствия перспективы роста и развития, предлагаем разработать модели развития карьеры сотрудников. А внедрение бонусной системы поможет решить проблему низкого уровня мотивации труда.

Для того чтобы решить проблему развития персонала, необходимо определить, каким образом развивать каждого сотрудника организации.

Существуют 3 основные направления развития карьеры:

Развитие по горизонтали - это развитие карьеры сотрудника на той же должности, которую он занимает. Горизонтальная карьера подразумевает и расширение полномочий, ответственности, повышение статуса, увеличение бонусов и прямой оплаты труда.

Развитие по вертикали - это повышение в должности с повышением уровня оплаты труда. Переход на управленческие уровни в иерархии.

Ступенчатая карьера - совмещает элементы горизонтального и вертикального развития.

Для определения модели развития составим алгоритм в виде рисунка 2.10

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image16.png$

Рисунок 2.10 - Алгоритм определения модели развития карьеры

Для определения вида развития персонала, выявим критерии, которые помогут нам в этом. Все критерии представим в таблице 2.7.

Выделяем три основные группы критериев:

Критерии, которыми должен, обладать работник, готовый развиваться по горизонтали это - опыт работы, круг профессиональных интересов.
Критерии, которыми должен, обладать работник, готовый развиваться по вертикали это - стремление построить успешную карьеру, коммуникабельность и инициативность, самостоятельность [25].

Критерии, которыми должен, обладать работник, готовый развиваться по двум направлениям это - уровень образования, уровень самообразования, соблюдение внутреннего распорядка.

Таблица 2.7. - Критерии оценки персонала

Критерий	Количество баллов	Вид развития
Уровень образования	1 балл: Среднее образование (11 классов) 2 балла: Среднее профессиональное образование 3 балла: Высшее образование. Бакалавр 4 балла: Высшее образование. Магистр	Горизонтальное и вертикальное развитие
Уровень самообразования	1 балл: Не занимается самообразованием 2 балла: Занимается самообразованием. Имеются различные сертификаты о получении дополнительных знаний и умений	Горизонтальное и вертикальное развитие
Опыт работы	балл: Менее 1 года балла: От 1 до 2 лет 3 балла: От 2-3 лет	Горизонтальное развитие
Круг профессиональных интересов	1 балл: Отсутствуют 2 балла: Имеются и постоянно расширяются	Горизонтальное развитие
Стремление построить успешную карьеру	1 балл: Низкое (работника устраивает занимаемая должность) 2 балла: Среднее (работник желает построить карьеру, но никаких действий не предпринимает) 3 балла: Высокое (работник постепенно планирует свою карьеру)	Вертикальное развитие
Коммуникабельность и инициативность	балл: Замкнутый; трудно идёт на контакт; безынициативный балла: С большим трудом идёт на контакт; выполняет поручения, если только его попросят балла: Испытывает некоторые трудности в налаживании контактных связей; изредка проявляет инициативу балла: Общителен; проявляет инициативу, лишь имея личный интерес 5 баллов: Лидер в любой сфере; легко берётся за новое дело не боясь ответственности	Вертикальное развитие
Соблюдение внутреннего распорядка	1 балл: Пропуски без уважительной причины 2 балла: Систематично опаздывает на 20-30 минут 3 балла: Редкие опоздания 4 балла: Ни одного пропуска и опоздания на работу	Горизонтальное и вертикальное развитие
	1 балл: Необходим жёсткий контроль
	2 балла: Нужен незначительный
Самостоятельность	контроль	Вертикальное развитие
	3 балла: Самостоятельно выполняет
	все задачи

Далее, для полной ясности разработанного мероприятия, мы составили оценочный лист с данными критериями сотрудников, с помощью которого в дальнейшем будем рассматривать результаты. Оценочный лист представим в виде таблицы 2.11

Таблица 2.11 - Оценочный лист сотрудников

Критерии оценки	1 сотрудник	2 сотрудник
Уровень образования
Уровень самообразования
Опыт работы
Круг профессиональных интересов
Стремление построить карьеру
Коммуникабельность и инициативность
Соблюдение внутреннего распорядка
Самостоятельность
Всего:	Развитие по горизонтали: Развитие по вертикали: Развитие по вертикали и горизонтали:	Развитие по горизонтали: Развитие по вертикали: Развитие по вертикали и горизонтали:

В первом столбце оценочного листа проставляем баллы первого сотрудника по каждому критерию с помощью таблицы 2.10, а во втором столбце полученные баллы второго сотрудника. В последней строчке таблицыскладываем полученные баллы и делаем вывод, по какой модели карьеры развивать сотрудника.

Модели развития карьеры персонала можно представить с помощью следующих схем на рисунке 2.11 и 2.12

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image17.png$

Рисунок 2.11 - Горизонтальная модель развития карьеры

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image18.png$

Рисунок 3.3 - Вертикальная модель развития карьеры

Исходя, из оценки критериев и выбора модели развития, направляем сотрудника на обучение. Программа обучения в соответствии с выбранной моделью развития представлена в виде таблицы 2.12

Таблица 2.12 - Программы обучения сотрудников организации.

Вид

развития

сотрудника

Способ обучения

Затраты

Развитие

сотрудника

по

вертикали

Курс тренингов для развития в управленческих должностях: «Навыки руководства для начинающих руководителей» от Тренингового агентства «Мастер Класс»

участник- 20500 руб.
участника-18500 руб.
и более участников-

16500 руб.

Для того чтобы решить проблему низкой мотивации труда сотрудников ООО «Ойшо СНГ» предлагаем, усовершенствовать уже существующее бонусно-скидочное поощрение сотрудников.

Примерный ожидаемый эффект можно рассмотреть в таблице 2.13

Таблица 2.13 - Ожидаемый эффект от предложенного мероприятия

Было

Стало

Ожидаемый эффект от внедрения совершенствования

Скидочная карта у всех сотрудников с одинаковым процентом скидки в размере 25%

Увеличенный процент скидки, исходя из стажа работы в организации

Повышение лояльности сотрудников

Повышение мотивации к работе Улучшение социально-психологического климата в организации

Каждому сотруднику ООО «Ойшо СНГ» при прохождении испытательного срока выдаётся личная скидочная карта, с помощью которой сотрудник может приобретать товары своего магазина и товары магазинов торговой компании «Inditex» со скидкой 25%.

Предлагаем: в зависимости от стажа работы сотрудника, увеличивать процент получения скидки. Например:

сотрудник, отработавший до 1 года в компании, получает скидочную карту с возможностью получения 25% скидки; сотрудник, отработавший более 1 года, получает скидочную карту с возможностью получения 30 % скидки;
сотрудник, отработавший более 3 лет в организации, получает скидочную карту с возможностью получения 40% скидки на товары.

Заключение

Человеческие ресурсы - наиболее ценный актив предприятия, способный коллективно и индивидуально вносить вклад в решение задач предприятия. Люди являются самым важным ресурсом любой организации, так как именно люди способны к постоянному совершенствованию и развитию своих знаний и навыков, их возможности и инициатив.

Основными элементами обеспечения организации человеческими ресурсами являются: планирование персонала, подбор и отбор, развитие и обучение персонала, а также контроль, мотивация и оценка персонала.

Рассматривая основные проблемы обеспечения организации человеческими ресурсами в торговой сфере, удалось выяснить, что основными проблемами являются:

низкая профессиональная подготовка;
низкая заработная плата;
крайне высокая текучесть кадров;

Проанализировав деятельность предприятия ООО «Ойшо СНГ» за 20152017 годы, можно сделать вывод, что организация растёт и развивается из года в год. На предприятии наблюдается рост основных показателей деятельности. Прибыль от продаж за два года увеличилась на 27,4% или на 2370 тыс. руб. и составила 11020 тыс. руб. На фоне роста доходов увеличились и управленческие и коммерческие расходы предприятия.

Организация ООО «Ойшо СНГ» является розничной торговой организацией осуществляющей розничную продажу непродовольственных товаров. Основной целью деятельности организации выступает получение прибыли через качественное и полное удовлетворение спроса населения.

В данной бакалаврской работе при анализе обеспеченности организации человеческими ресурсами было выявлено, что в организации существует проблема с текучестью персонала. Главными причинами текучести кадров в организации являются: отсутствие развития персонала и недостаточная мотивация их труда.

На основании выявленных проблем были предложены мероприятия, которые способны повысить эффективность обеспечения организации человеческими ресурсами. Чтобы решить проблему развития персонала, было предложено мероприятие, включающее в себя оценку личностных качеств сотрудника и выявление способа его развития. Для улучшения мотивации сотрудников было предложено совершенствовать бонусно-скидочную систему в организации.

В результате внедрения данных мероприятий, у обученного персонала наблюдается тенденция к росту профессиональных навыков, что ведёт к увеличению работоспособности персонала. Данное мероприятие эффективно, так как сокращает вдвое затраты на приём новых сотрудников.

Мероприятие по совершенствованию бонусно-скидочной системы стимулирует работников к повышению уровня лояльности.

Следовательно, данные мероприятия поспособствуют уменьшению уровня текучести персонала и повышают эффективность обеспечения организации человеческими ресурсами.

Библиография:

Конституция Российской Федерации [Текст]: [принята всенар. голосованием 12 дек. 1993 г.; в ред. от 21 июль 2014 г. № 6-ФКЗ, № 7-ФКЗ] // Рос.газ. -2015. - 21 янв.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) [Электронный ресурс]: [принят 30 нояб. 1994 г. № 51-ФЗ; в ред. от 2 нояб. 2015 г. № 302-Ф3]. - Режим доступа: http://www.consultant.ru.
Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: [принят от 30.12.2001 N 197-ФЗ; в ред. от 29.12.2015]. - Режим доступа: http: //www.consultant .ru.
Федеральный закон РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» [Электронный ресурс]: [принят 08 февраля 1998 г. № 14-ФЗ в ред. от 29.12.2015]. - Режим доступа: http://www.consultant.ru.
Анисимов, В.М. Кадровая политика России: философская и функциональная основы // Вопросы философии. - 2015. - N 4. -С. 23-28.
Ансофф И. Стратегическое управление. Классическое издание. / И. Ансофф. - СПб.: Питер, 2014. - 344 с.
Афанасьев, А. Как оценить инвестиции в персонал / А. Афанасьев // Финансовый директор. - 2014. - N 6. - С. 78 - 83.
Баканов, М. И., Шеремет А. Д., Теория экономического анализа: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2014. - 262с.
Балацкий Е. Дисконт-фактор в расчетах рентабельности вложений в человеческий капитал / Е. Балацкий // Общество и экономика. - 2015. - N 11-12. - С. 93 - 103.
Голдрат Э. Голдрат-АшлагЭ. Правила Голдратта / ЭлияхуГолдартт, Эфрат Голдратт-Ашлаг .- М.: "Манн, Иванов и Фербер", — 2015. - 256с.
Гонова, А. Приоритетные направления кадровой политики в современных условиях // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 7. - С. 27-29
Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, практика [электронный ресурс]. URL: http://hrm.ru.
Гренбэк Г. В. Бизнес-диагностика на промышленном предприятии / Г.В. Гренбэк, Е. А. Соломенникова // ЭКО (Всероссийский экономический журнал). - №12 / 2015. - С.38-52
Гусев А.А. Реальные опционы в оценке бизнеса и инвестиций [Текст]:монография, научное издание / А.А. Гусев. - М.: РИОР, 2014. - 118 с.
Дрогобыцкий, И.А. Новое направление подготовки управленческих кадров // Проблемы теории и практики управления . - 2015. - № 11.-С.118-125
Зеленцов А.Б., Зеленцова Л.С. Обоснование необходимости учета структуры капитала организации в процессе формирования кадровой политики // В сб. по материалам 18-ой международной научной конференции «Актуальные проблемы управления». - ГУУ, 2013. - С.107-109
Зеленцова Л.С. Механизм формирования устойчивых конкурентных преимуществ / Л.С. Зеленцова. - М.: Вестник Университета. Государственный университет управления - № 11/2012 г. - С. 187 - 193.
Зеленцов А.Б. Критерии оценки кадровой политики - важнейшего элемента системы социально-трудовых отношений. - М.: Кадровик - 6/2014 г. - С. 177 - 179
Зинченко А. А. Количественное моделирование процесса подбора персонала // Управленческие науки . - 2015. - № 3.-С.70-75
Иванов А. В.; Кузнецов О. В. О совершенствовании подготовки профессиональных кадров для организаций ОПК // Высшее образование в России. - 2015. - № 8-9.-С.32-38
Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих]. - Режим доступа: http://www.consultant.ru.
Кривошапка И.А. Современный менеджмент: научный лакмус экономики. В Санкт-Петербургском государственном экономическом университете прошла Десятая международная научно-практическая конференция «Современный менеджмент: проблемы и перспективы» // Эффективное антикризисное управление. - 2015. - № 2.-С.18-21
Кафидов, В.В. Управление персоналом: учебник / В.В. Кафидов. - М.: Академический Проект, 2013. - 639 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - 4-е изд., пе-рераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2010. - 695 с.
Куприянова Л. М. Развитие кадрового потенциала высшей школы // Экономика образования . - 2015. - № 2.-С.70-84
Кирхлер, Э., Родлер, К. Мотивация в организациях. Психология труда и организационная психология; т.1. Пер. с нем. - Х.: Изд. «Гуманитарный центр», 2010. - 144 с.
Клочкова, О. Создание службы управлением персоналом «с нуля». // Кадры предприятия. - 2016. - №1. - С. 13-19.
Козлов, А.А. К вопросу управления персоналом.// Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - №1. - С.16-22.
Козлов, В.Д. Управление организацией. - М.: Экономист, 2010. -420 с.