Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии торговой организации (Кадровая политика организации ОАО «Автоальянс»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы определяется значимостью проблемы кадрового обеспечения в системе управления персоналом. Кадровое обеспечение системы управления персоналом организации представляет собой необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы. Количественный состав кадровой службы – это списочный состав работников данного подразделения организации. Качественные характеристики персонала представляют собой совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Таким образом, процесс управления персоналом можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных, в конечном счете, на достижение главной цели функционирования организации. Выработка каждого из этих решений должна быть информационно обеспечена.

В современных условиях кадровое обеспечение являются фундаментом, формирующие концепцию развития данного предприятия. Именно кадровая политика обеспечивает оптимальный баланс сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда.

В связи с этим исключительную актуальность приобретает оценка кадрового обеспечения системы управления персоналом на предприятии.

Следует отметить, что проблеме анализа кадрового и обеспечения системы управления персоналом посвящена обширная литература. Однако наиболее полно эти вопросы представлены в трудах отечественных ученых таких, как А. Я. Кибанов, М. И. Магура, М. Б. Курбатова, С. А. Шапиро, А. Я. Шапиро, Н. Самоукина, Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова.

Обзор научных трудов, статей о состоянии избранной темы подтверждает ее актуальность и постоянный интерес к ней исследователей, ученых, руководителей предприятий, что указывает на необходимость глубокого изучения проблемы оценки кадрового и информационного обеспечения системы управления персоналом.

Цель работы сводится к раскрытию особенностей кадровой стратегии торговых организаций.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

охарактеризовать процесс кадрового обеспечения системы управления персоналом;
оценить кадровое обеспечение системы управления персоналом предприятия ОАО «Автоальянс», а именно качественный и количественный состав персонала;
проанализировать информационное обеспечение системы управления персоналом на предприятии ОАО «Автоальянс»;
определить мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ОАО «Автоальянс».

Объектом исследования курсовой работы является предприятие ОАО «Автоальянс».

Предметом исследования является кадровое обеспечение персонала ОАО «Автоальянс».

Методологической и теоретической базой курсового проекта послужили труды отечественных и зарубежных авторов – литература по экономике предприятия, менеджменту, экономическому анализу, управлению персоналом, аудиту персонала. В работе также использован большой объем периодических изданий – это журналы «Управление персоналом», «Вопросы экономики», «Менеджмент в России и за рубежом», «Экономический анализ: теория и практика», «Управление компанией» и др.

Информационной базой является документация предприятия ОАО «Магнезит».

Методика исследования основана на использовании логики и системного подхода. В процессе работы применялись общенаучные методы и приемы: анализ и синтез, метод группировки, метод сравнения, метод цепных подстановок, метод факторного анализа и др.

Практическая значимость проведенного исследования обусловлена тем, что теоретические и практические рекомендации автора могут быть использованы предприятием при оценке кадрового и информационного обеспечения системы управления персоналом для совершенствования в целом системы управления персоналом предприятия ОАО «Автоальянс».

Структура работы. Курсовой проект включает введение, три главы, заключение, список литературы.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Кадровое обеспечение системы управления персоналом: качественная и количественная характеристика персонала предприятия

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый качественный и количественный состав ее работников.

Уровень качественного состава кадров руководителей и специалистов во многом определяет и уровень эффективности функционирования той или иной хозяйственной системы, поскольку от личных качеств этих работников, их общеобразовательного и квалификационного уровня зависят качество принимаемых решений и результаты их реализации. Анализ качественного состава кадров предполагает изучение работников по полу, возрасту, образованию, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам.

Важным фактором качественного состава кадров управления является также оптимальное соотношение численности мужчин и женщин на различных должностях и в профессиональных группах. Общие тенденции в использовании мужчин и женщин на должностях аппарата управления таковы: мужчины легче справляются с работой линейных руководителей (директоров предприятий, начальников цехов, участков, смен), а женщины хорошо зарекомендовали себя на должностях функциональных руководителей (начальников отделов, бюро, секторов, групп) и специалистов.

Анализ качественного состава кадров руководителей и специалистов со стороны их образования и квалификации предполагает определение количественного состава работников с высшим образованием, качественного уровня расстановки работников по должностям, степени рационального использования специалистов с высшим образованием и др.

Определить необходимую численность рабочих, их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа; нормы выработки; планируемый рост повышения производительности труда структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале определяется следующим образом. Общая потребность в кадрах (А) определяется как сумма:

А = Ч + ДП, (1)

где Ч – базовая потребность в кадрах;

ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность равна:

Ч = ОП / В (2)

где ОП – объем производства;

В – выработка на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода:

ДП = А_пл – А_баз, (3)

где А_пл и А_баз– общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды.

Большое значение в анализе качественного состава кадров управления имеет также определение показателей качества расстановки кадров по специальностям и степени рациональности использования работников, что способствует повышению качества планирования кадровой работы, определению дополнительной потребности в специалистах и является основой для разработки и осуществления основных мероприятий по совершенствованию профессионально-квалификационного состава и расстановки кадров управления. Регулярное проведение анализа, отражающего в динамике показатели качественного состава, расстановки и использования специалистов, является важным условием правильной организации работы с кадрами. В таком анализе необходимо учитывать использование специалистов с высшим образованием на рабочих местах и предпринимать необходимые меры для перевода их на должности, соответствующие профилю их специальности и квалификации. Рабочими документами для проведения данной работы служат номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами.

Основные показатели должностей в рабочей номенклатуре^[1]1:

- функциональное описание работ или видов деятельности на рабочем месте;

- определение уровня образования работника, необходимого для выполнения функций по данной должности;

- специальность или ряд специальностей, необходимых для успешного выполнения функциональных обязанностей;

- стаж работы или опыт профессиональной деятельности, требуемые для выполнения данных работ.

Приведенные показатели определяют структуру требований к рабочему месту руководителя и, следовательно, необходимую профессионально-квалификационную структуру кадров управления. Таким образом, для определения степени соответствия работника требованиям рабочего места необходимо иметь номенклатуру должности, которая определяет нормативные требования к каждой должности.

Качественный состав кадров управления целесообразно изучать также со стороны длительности их использования в одной должности и на основе анализа должностного пути, что имеет важное значение для совершенствования подбора и расстановки управленческих кадров.

Исследования показывают, что по истечении определенного срока пребывания в должности (как правило, после пяти-семи лет) большинство руководителей перестают замечать недостатки, привыкают к ним, а иногда и сами являются их источниками^[2]1.

Выявлены такие основные причины успешной работы в первые три-четыре года^[3]2:

- ясное видение проблем, которые мешают подразделению достигать лучших технико-экономических показателей;

- интерес к работе, выполнению новых производственных функций и новой социальной роли;

- стремление проявить себя, занять лидирующее положение среди руководителей своего уровня управления.

Профессиональный и социальный опыт руководителей имеет, безусловно, большое значение для их эффективной деятельности. Однако известно, что опыт может быть как широким, так и повторяющимся. Широким опытом обладают руководители, последовательно работающие в различных должностях, а повторяющимся - управленцы, длительное время занимающие одну должность. Такие руководители решения принимают осторожнее, у них отмечается тенденция к консерватизму. В то же время анализ профессионального пути директоров предприятий показал, что лучшие из них до назначения на эту должность прошли 8-10 должностных ступеней, а пребывание на каждой из них в среднем не превышало 2,5 года. Иными словами, эти руководители на предыдущих должностях практически не выходили за период максимальной эффективности и занимали высокую должность в расцвете физических сил и творческих возможностей^[4]3. При этом отмечено, что движение специалистов в рамках линейной структуры производства (мастер - начальник участка - начальник цеха - директор предприятия) формирует более решительных и ответственных руководителей, а в рамках функциональной структуры (инженер - руководитель группы - начальник отдела - главный специалист) - более осторожных руководителей, но

знающих, высококвалифицированных специалистов.

Количественный состав персонала организации определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы^[5]1:

- общая численность работников организации;

- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий - рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;

- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.);

- техническое обеспечение управленческого труда и др.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации осуществляется различными методами: многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическими, сравнений, прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.^[6]2.

Первый метод основан на многофакторном анализе функционального разделения управленческого труда. В НИИ труда была разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов сводилось к одному-трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводились математические формулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами. При этом учитывались специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение метод нашел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость между производственными факторами и численностью персонала, в связи, с чем этот метод имеет только рекомендательный характер.

Например, численность работников по функции «управление комплектованием и подготовкой кадров» для предприятий автомобильной промышленности рассчитывается по формуле^[7]1:

Ч = 0,0017 * Р_п^0,9117 * К_п^0,3554, (4)

где Р_п - общая численность работников предприятия;

К_п - количество самостоятельных структурных подразделений, осуществляющих подготовку кадров.

Экономико-математические методы предусматривают разработку

экономико-математических моделей, основанных на реальной действительности, что обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение экономико-математических моделей пока ограничено.

С использованием метода сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.

Экспертный метод позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной и профессиональной компетенции. Метод используется как составная часть других методов.

Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и других служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, то есть через трудоемкость. В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами: нормативным, с помощью фотографии рабочего времени или хронометража, расчетно-аналитическим, методом аналогий, экспертным.

Нормы времени (выработки) устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, например, в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела

(Ч) по формуле^[8]1:

Ч = Т * К / Ф_п, (5)

где Т - общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел.-час.;

К – коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К = 1,15);

Ф_п - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, в час. (в среднем принимается равным 1840 час., но ежегодно уточняется).

Расчет количественной потребности в специалистах проводится одновременно с определением качественной потребности в них, то есть потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации. Характеристика каждого из этих понятий представлена в приложении А^[9]1.

Таким образом, основная цель кадрового обеспечения - сформировать (на базе научно обоснованного подбора и расстановки управленческих работников, а также проведения ряда планомерных мероприятий организационного и воспитательного характера) цельный управленческий коллектив, способный решать сложные и разнообразные задачи современного производства.

1.2 Управление кадровым обеспечением инновационной деятельности промышленной организации

В условиях социально-экономической глобализации растет конкурентная борьба за рынки сбыта, сырья. Для создания конкурентных преимуществ, позволяющих обеспечить быстрый прорыв на рынок, прибыльность, - необходимы кадры, способные организовать результативную инновационную деятельность. Одной из основных проблем инновационной деятельности производственных предприятий и повышения их стоимости является дефицит высококвалифицированных кадров, точнее — управленцев и команд, способных эффективно решать сложные комплексные задачи. Для выхода из данной ситуации целесообразно использовать целевую командную подготовку кадров, которая при небольших затратах значительно сокращает сроки и риски разработки и внедрения инноваций. Окупаемость относительно небольших затрат опережающей целевой подготовки кадров обеспечивается увеличением оборота и прибыли предприятий, при эффективной реализации хотя бы части из запланированных инновационных проектов.

Только хорошо организованный, творческий и активный коллектив, способен успешно, своевременно и регулярно решать сложнейшие задачи формирования одновременно и наиболее выгодного (а значит, и более рискованного), и реализуемого варианта инновационного развития. В связи с острым дефицитом таких команд важнейшим приоритетом деятельности является программа развития человеческих ресурсов, необходимых для реализации сценария инновационного развития производственных предприятий.

Анализа публикаций показывает, что в настоящее время практически отсутствует научно обоснованная целостная система кадрового обеспечения управления инновационной деятельностью предприятий, соответствующая динамично меняющимся требованиям. Целесообразно исследовать и проанализировать социальные механизмы и пути развития социальной системы управления кадровым обеспечением инновационной деятельности производственных предприятий.

В теоретическом аспекте под кадровым обеспечением инноваций подразумевается социальный механизм управления организацией наличия эффективного персонала и побуждение его к результативной деятельности посредством обучения, мотивации, возможности карьерного роста в связи с разработкой и внедрением инноваций на предприятиях.

Несмотря на наличие теоретической базы, в настоящее время наблюдается низкая эффективность реализации результатов научно-исследовательской работы. Одной из основных причин является отсутствие кадров и команд, способных: эффективно генерировать, планировать и результативно реализовывать инновационные проекты.

В целях выявления путей решения имеющихся проблем нами было проведено в 2007-2014 гг. комплексное социологическое исследование «Кадровое обеспечение управления инновационной деятельностью производственных предприятий». Скрином было отобрано из 5 000 опрошенных 412 респондентов: руководящие, участвующие или имеющие отношение к инновационной деятельности 30-ти производственных предприятий. Из исследуемых предприятий 18 (60%) группы компаний «ЭФКО», территориально расположенные в Москве, Белгородской области, Воронежской области, Краснодарском крае и 12 (40%) предприятия Белгородской области, Краснодарского края, Воронежской области.

Основным требованием к управленцам инновационной деятельности является обладание одновременно трудно совмещаемыми качествами:

- креативностью мышления (свободный и раскрепощенный генератор эффективных инновационных идей, руководствующийся основными правилами - «исключения из правил», «невозможное возможно»);

- высоким уровнем организационно-административных способностей (умением довести идею до практического результата — результативное воплощение идеи за счет эффективной организации команды и бизнес — процессов).

Необходимо гармоничное сочетание изобретателя и предпринимателя. В личности должно совмещаться то, что очень сложно совместить, и поэтому предрасположенных к результативной не много (рис. 1).

$C:\Users\admin\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image1.jpeg$

Рисунок 1 - Данные исследования успешных в инновационной деятельности менеджеров из общего количества сотрудников производственных предприятий

Но даже для предрасположенных к инновационной деятельности людей необходима целевая подготовка.

В результате исследования были выявлены факторы, оказавшие влияние на успешную инновационную деятельность (рис. 2).

Из полученных данных видно, что целевая подготовка в средней школе, вузе, корпоративная система образования, социальная система управления (мотивации и карьерного роста) способны системно формировать личностные и профессиональные качества управленцев инновационной деятельности, обеспечивающих результативность разрабатываемых и реализуемых проектов на предприятии.

$C:\Users\admin\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image2.jpeg$

Рисунок 2 -. Факторы, оказавшие влияние на успешную инновационную деятельность персонала(%)

Наиболее эффективными социальными институтами кадрового обеспечения управления инновационной деятельностью производственных предприятий являются:

- Специальная система школьного образования. Ранняя профориентация и формирование первоначальных знаний, навыков и личностных качеств в средней школе. Тестирование, через работу в проектах, опросы учителей, выявление в ребенке способностей и выбор специальности, исходя из предрасположенности подростка и потребности предприятия.

- Целевая научная подготовка в вузе. Отбор талантливых старшекурсников и их целевая подготовка в магистратуре, аспирантуре, докторантуре. Задача не только обеспечивать массовость обучения, но и внедрять подготовку на результат за счет: целевых программ, практической направленности дисциплин (нужных в инновационном проекте и каждая должна изучаться с учетом целостного проекта), определенных требований к преподавателям.

- Дополнительное профессиональное обучение в системе корпоративного образования — с практической, профессиональной и личностной направленностью развития. Подбор талантливых выпускников вузов, лучших из частных предпринимателей, педагогов, зрелых менеджеров внутри предприятия, с других предприятий и корпоративная целевая подготовка, повышение квалификации, переподготовка. Минимизация рисков внедрения новшеств за счет «инкубатора» идей в специально спроектированном центре целевой подготовки управленцев и разработки комплексной программы реализации инноваций и их кадровому обеспечению.

- Социальная система управления на предприятии - система мотивации и карьерного роста на основании личного практически полученного результата эффективной деятельности менеджера на производственном предприятии.

Путями развития социальной системы управления кадровым обеспечением инновационной деятельностью производственных предприятий являются:

Исследование требований к кадрам, формирование образа идеального управленца инновационной деятельностью, требований к команде управления инновационной деятельностью.

Исследование рынка труда и оценка возможности подбора требуемых кандидатов.

Исследование и анализ различных социальных направлений формирования управленцев инновационной деятельностью, их подбора и опережающей подготовки кадров.

Анализ результатов различных методик тестирования и оценки способностей кандидатов: психологическое и интеллектуальное тестирование, анкетирование, отборочные тренинги.

Исследование системы отбора персонала с учетом методов оценки способностей, отбора и оценки кандидатов.

Исследование индивидуальной программы перехода показателей к требуемым личностным качествам и социально-технологическим компетенциям.

Анализ корпоративной системы подготовки эффективных управленцев и команд для обеспечения результативной инновационной деятельности предприятий.

Исследование методов диагностики трансформации личности.

На основании анализа корпоративной системы подготовки эффективных управленцев и команд для обеспечения результативной инновационной деятельности предприятий, выявлен алгоритм их формирования:

- Отборочный этап обучения.

- Стажировка (социализация) в различных подразделениях предприятия.

- Работа в команде по реализации проекта.

- Стрессовый этап обучения.

- Разработка и проведение эксперимента по внедрению учебной версии инновационного проекта.

- Работа в команде по разработки проекта совместно с ведущими учеными;

- Обучение по Президентской программе или МВА.

- Зарубежные стажировки, командировки на зарубежные передовые предприятия, участие в отечественных и зарубежных семинарах, конференциях, выставках;

- Руководство реализацией инновационных проектов.

- Обучение топ- менеджеров.

На протяжении всех этапов наиболее эффективно кураторство, наставничество ответственных руководителей - от менеджеров среднего звена на первых этапах подготовки и социализации до топ-менеджеров предприятия на последующих этапах.

Исследование успешных в инновационной деятельности менеджеров производственных предприятий выявило характеристики персонала, определяющие эффективность его инновационной деятельности, приведенные в Приложении А.

Потребность в кадрах целесообразно анализировать на различных этапах (приведены на рис. 3) функционирования инновационной деятельности производственного предприятия:

Опережающая подготовка кадров, отбор руководителей и членов команд в инновации.

Разработка социальной системы управления на производственном предприятии (структуры, функций, мотивации, карьерного роста, системы непрерывного образования, план-графика разработки и реализации с ответственными и сроками).

Анализ рынка.

Фундаментальные исследования.

Разработка инновационного продукта или технологии (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР).

Организация и анализ результатов маркетинговых исследований, конкурентных преимуществ.

Экспериментальный проект.

Разработка бизнес-плана, бюджета, окупаемости с учетом подготовки кадров. Экспертиза проекта.

Апробация на производстве.

Привлечение инвестиций.

Выбор поставщиков, приобретение, монтаж, наладка оборудования. Внедрение инновации в производство.

Пробные клиентоориентированные продажи.

Технологическая и сервисная поддержка продаж.

Авторский надзор.

На некоторых этапах возможно привлечение персонала на условиях аутсорсинга.

$C:\Users\admin\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image3.jpeg$

Рисунок 3 - Анализ дефицита в кадрах на различных этапах инновационной деятельности (%, в порядке значимости начиная слева с первого места (высокая потребность)

На основе обобщения опыта подготовки персонала производственных предприятий, можно сделать вывод, что наиболее эффективными социальными механизмами подготовки управленцев инновационной деятельности могут являться: целевая подготовка;

-индивидуальная программа развития личности — трансформации имеющихся личностных качеств, социально-технологических компетенций к требуемым;

- формирование прикладных управленческих, коммерческих, технических профессиональных знаний и навыков, творческого мышления, стресоустойчивости и необходимых личностных качеств;

- совмещение образности преподавания теории, активных форм обучения с практической социализацией, стажировкой, воспитательными мероприятиями;

- наставничество, взаимодействие с ведущими учеными, преподавание практиков и топ менеджеров, личностный подход обеспечивающий передачу через преподавателя личностных и профессиональных качеств;

- мотивация на обучение с целью повышения профессионализма (социально-технологических компетенций, личностных качеств) через систему карьерного роста и повышения уровня жизни;

- зарубежные обучающие командировки; расширение кругозора;

- практическая направленность специализации;

- социальные технологии управления на производственном предприятии (регламенты, мотивация, карьерный рост, распорядок дня, система комитетов); развитие личности в православной системе ценностей.

Для формирования результативности управления кадровым обеспечением инновационной деятельности предприятия необходимо осуществить оценку достижения целевых установок, как по инновационным проектам, так и эффективности подготовки и мотивации персонала через критерий — увеличения оборота, за счет успешно реализованных данным персоналом инновационных проектов и как следствие роста уровня жизни персонала.

годы

(годовой оборот, млн.руб. в год)

млн.риб.

Рисунок 4 - . Динамика развития исследуемых производственных предприятий крупного холдинга

Организационно-интеллектуальные и финансовые вложения в социальную систему управления кадровым обеспечением инновационной деятельности производственных предприятий, дает экономический эффект, в виде увеличения оборота (приведено на рис. 4) за счет развития большего количества направлений бизнеса и прибыльности реализованных инновационных проектов подготовленным персоналом.

Исследованные социальные механизмы, направления формирования успешных управленцев, их характеристики и параметры позволят повысить эффективность социальной системы управления кадровым обеспечением инновационной деятельности производственных предприятий, результативность разработки и воплощения инноваций.

ГЛАВА 2 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «АВТОАЛЬЯНС»

2.1. Характеристика организации

Продукция завода надежна, долговечна, обеспечивает удобство в эксплуатации и безопасность работы. Система управления качеством на предприятии сертифицирована по ГОСТ Р ИСО 9001 : 2001. В настоящий момент на ОАО «АВТОАЛЬЯНС» развернуты работы по построению системы управления бизнес-процессами (СУБП).

Потребители продукции завода могут также воспользоваться услугами испытательного центра:

Специалисты и эксперты испытательного центра ОАО «АВТОАЛЬЯНС» обладают высокой квалификацией и аттестованы в установленном порядке.

ОАО «АВТОАЛЬЯНС» поставляет свою продукцию во все регионы России и предлагает удобную для клиентов форму сотрудничества.

Ценовая политика предприятия предполагает предоставление клиентам гибкой системы скидок, а также предоставление различных форм условий оплаты за поставляемую продукцию:

предоплата;
вексельная форма оплаты;
по факту отгрузки продукции.

В настоящее время предприятие имеет пять основных цехов, четыре вспомогательных цеха, производственные и вспомогательные участки, развитый складской комплекс площадью 5000 кв. м.^[10] Организационная структура управления предприятия представлена на рисунке 5.

Генеральный директор

Отдел охраны труда

Производственные цеха

Главный инженер

Испытательная лаборатория

Главный технолог

Технологический отдел

Конструкторское бюро

Финансовый директор

Планово-экономический отдел

Финансовый отдел

Коммерческий директор

Отдел сбыта

Отдел снабжения

Административно-хозяйственный отдел

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Отдел маркетинга и рекламы

Отдел кадров

Общее собрание акционеров

Совет Директоров

Ревизионная комиссия

Складской комплекс

Рисунок 5 - Организационная структура управления ОАО «АВТОАЛЬЯНС»

Далее проанализируем основные технико-экономические показатели деятельности предприятия в 2012-2014 гг. (см. Приложение Б).

Выручка от реализации продукции предприятия за исследуемый период увеличилась на 163,4 млн. руб., тепы роста составили 70,86 %. Величина чистой прибыли компании увеличилась на 95,4 млн. руб. или на 182,06 %.

Среднесписочная численность работников увеличилась на 3 человека в 2014 г. по сравнению с 2012 г. и еще на 1 человека в 2010 г. Таким образом, за 2012-2014 гг. данный показатель возрос на 4 человека.

На 111,3 млн. руб. за анализируемый период увеличилась среднегодовая стоимость основных фондов. Темпы прироста составили 132,76 %.

За 2012-2014 гг. произошло увеличение среднегодовой стоимости активов предприятия на 375,9 млн. руб. или на 35,4 %.

Показатель рентабельности продаж за анализируемый период возрос на 14,79 процентных пункта или на 65,08 %.

Показатель рентабельности активов также увеличился с 4,94 в 2012 г. до 10,28 в 2014 г. Темпы прироста составили 208,31 %.

За анализируемый период увеличился показатель фондоотдачи на 0,19 или на 28,69 %. Это было обусловлено, прежде всего, увеличением стоимости основных фондов предприятия. Однако, фондоемкость к концу 2010 г. сократилась на 0,33 или на 22,3 %.

Далее проанализируем кадровые процессы, протекающие на рассматриваемом предприятии.

2.2. Оценка планирования кадров на предприятии

Задачи анализа кадровой работы на исследуемом предприятии сводятся к диагностике проводимой кадровой политики, которая осуществляется по следующим направлениям:

- анализ состава и структуры рабочей силы;
- анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами;
- оценка квалификации персонала;
- анализ движения трудовых ресурсов;
- выявление ключевых проблем в реализации кадровой политики.

Задачи анализа структуры кадров могут быть следующими:

- контроль за правильностью использования кадров;
- оценка соответствия фактической численности расчётной;
- выявление причин излишнего движения кадров;
- выявление соответствия профессионально-квалифицированного состава кадров потребностям организации;
- определение графика подготовки и повышения квалификации кадров.

Структура кадров анализируется, прежде всего, по категориям персонала, по половозрастным характеристикам, по стажу работы, по уровню образования, по уровню квалификации.

Проведём анализ структуры персонала предприятия и рассмотрим её динамику за три последних года по следующим показателям: категории рабочих, стаж работы в данной организации, возраст, уровень образования.

Численность персонала ОАО «АВТОАЛЬЯНС» составляет 502 человека, в том числе рабочие производства – 80 % от общей численности (таблица 1).

Таблица 1 - Динамика структуры рабочей силы ОАО «АВТОАЛЬЯНС» в разрезе категорий работников в 2012-2014 гг.

Категории работников	2012 год		2013 год		2014 год
Категории работников	Кол-во, чел.	Удельный вес, %	Кол-во, чел.	Удель-ный вес, %	Кол-во, чел.	Удель-ный вес, %
1	2	3	4	5	6	7
Старшие специалисты 2 разряда	14	5,62	14	5,39	11	5,38
Специалисты 2 разряда	29	11,45	29	11,38	29	11,35
Специалисты 1 разряда	6	2,41	7	2,79	7	2,79
Государственные служащие ВСЕГО	249	100,00	251	100,00	251	100,00

Данный анализ позволит нам оценить качественный состав персонала, выявить устойчивость структуры кадров, соответствие профессионально-квалификационного состава кадров потребностям исследуемого объекта, а так же определить необходимость подготовки и повышения квалификации кадров.

Что касается распределения персонала по полу, то в изучаемой компании преобладают мужчины, их доля в среднем по годам составила 64%.

При анализе структуры кадров необходимо оценить удельный вес каждой категории, т.е. определить долю в общей численности персонала, используя для расчётов следующую формулу:

(1)

где: d - доля (удельный вес),

Ч_кат – численность персонала по категориям,

Ч – общая численность персонала.

Приведём пример расчёта: доля персонала со стажем работы до 5 лет в 2014 году.

Представим схематично динамику численности персонала рисунок 6.

Рисунок 6 - Динамика численности персонала

ОАО «АВТОАЛЬЯНС» в 2012-2014 гг., чел.

Далее рассмотрим состав персонала по стажу работы. Итак, на основе расчетов по формуле (1) была построена столбиковая диаграмма:

Рисунок 7 - Состав персонала ОАО «АВТОАЛЬЯНС» по стажу работы в 2014 г., %

Мы видим, что распределение сотрудников по стажу работы относительно однородное. Отметим, что предприятие существует (в различных формах собственности) уже более 65 лет, в основном работает на предприятия обороны и на выполнение заказов вооруженных сил. Многие сотрудники работают на предприятии на протяжении многих лет, поэтому и велика доля работников со стажем более 15 лет (22%), а также со стажем от 10 до 15 лет (32%), что крайне редко встречается в практике современных российских предприятий.

В таблице 2 представлена структура рабочей силы предприятия в разрезе возраста работников:

Таблица 2 - Динамика структуры рабочей силы ОАО «АВТОАЛЬЯНС» в разрезе возраста работников в 2012-2014 гг.

Возраст работников	2012год		2013 год		2014 год
Возраст работников	Кол-во, чел.	Удельный вес, %	Кол-во, чел.	Удельный вес, %	Кол-во, чел.	Удельный вес, %
1	2	3	4	5	6	7
От 18 до 25 лет	85	17,07	87	17,37	86	17,13
От 25 до 35 лет	144	28,92	145	28,94	146	29,08
От 35 до 45 лет	219	43,98	219	43,71	220	43,82
Свыше 45 лет	50	10,04	50	9,98	50	9,96
ВСЕГО	498	100,00	501	100,00	502	100,00

Рисунок 8- Динамика структуры персонала ОАО «АВТОАЛЬЯНС»

в разрезе возраста в 2012-2014 гг., %

Структура персонала подтверждает кадровую политику предприятия, направленную на стабильность коллектива.

Структура персонала исследуемого предприятия в разрезе уровня образования работников представлена в таблице 3.

Таблица 3 -Динамика структуры рабочей силы ОАО «АВТОАЛЬЯНС» в разрезе образования работников в 2012-2014 гг.

Вид образования	2012 год		2013 год		2014 год
Вид образования	Кол-во, чел.	Удельный вес, %	Кол-во, чел.	Удельный вес, %	Кол-во, чел.	Удельный вес, %
1	2	3	4	5	6	7
Общее полное образование	50	10,04	49	9,78	46	9,16
Среднее, среднее специальное	101	20,28	102	20,36	104	20,72
Высшее образование	347	69,68	350	69,86	352	70,12
ВСЕГО	498	100,00	501	100,00	502	100,00

Графическая интерпретацию данных таблицы 3 выглядит следующим образом (рисунок 9).

Рисунок 9 - Динамика структуры персонала ОАО «АВТОАЛЬЯНС»

в разрезе образования работников в 2012-2014 гг., %

Итак, как видно из диаграммы, преобладает персонал с высшим образованием и его доля стабильна – около 70%.

Далее проанализируем показатели эффективности использования рабочей силы на исследуемом предприятии (таблица 4):

Таблица 4 - Анализ эффективности использования рабочей силы в ОАО «АВТОАЛЬЯНС» в 2010-2014 гг.

Показатель	2012 год	2013 год	2014 год	Изменение 2012-2014 гг.
1	2	3	4	5
Среднесписочная численность, чел.	498	501	502	4
Отработано одним работником дней	219	220	216	-3
Отработано одним работником часов	1725	1727	1718	-7
Средняя продолжительность рабочего дня, часов	7,88	7,85	7,95	0,08
Фонд рабочего времени, часов	859050	865227	862436	3386
Средняя часовая выработка, руб./час.	268,44	428,79	456,85	188,41
Средняя дневная выработка, руб./день	522,52	840,66	918,00	395,48
Средняя выработка одного списочного работника, руб./год	463052,21	740518,96	784860,56	321808,35

Из данных таблицы видно, что показатели эффективности использования рабочей силы в целом за период значительно возросли. Так, на 188,41 руб./час возросла средняя часовая выработка одного рабочего, на 395,48 руб./день возросла средняя дневная выработка одного рабочего и на 321 808,35 руб./год увеличилась среднегодовая выработка одного рабочего предприятия. Это при том, что количество отработанных часов и дней в среднем к концу 2014 г. по сравнению с 2012 г. сократилось. Таким образом, можно сделать вывод о росте эффективности использования рабочей силы и об увеличении качества кадровой работы.

Целесообразно будет также проанализировать затраты, связанные с содержанием и оплатой труда персонала предприятия.

Таблица 8 - Динамика состава и структуры расходов на персонал ОАО «АВТОАЛЬЯНС» в 2012-2014 гг.

Показатель	2012 год		2013 год		2014 год
Показатель	Тыс. руб.	Удельный вес, %	Тыс. руб.	Удельный вес, %	Тыс. руб.	Удельный вес, %
1	2	3	4	5	6	7
Расходы на поиск и отбор персонала	740	1,22	950	1,36	1200	1,41
Расходы по оформлению персонала	1640	2,71	1870	2,67	1680	1,97
Расходы на обучение	1750	2,89	2490	3,55	3270	3,83
Расходы на повышение квалификации и переподготовку	2580	4,27	3690	5,26	5220	6,12
Расходы на оплату труда и налоги	36400	60,22	41000	58,49	52100	61,08
Расходы на вознаграждения и премии	7980	13,20	8900	12,70	8430	9,88
Выплаты социального характера	9360	15,48	11200	15,98	13400	15,71
ИТОГО	60450	100,00	70100	100,00	85300	100,00

Представим графически динамику общей суммы расходов на персонал исследуемого предприятия (рисунок 10):

Рисунок 10 - Динамика расходов на персонал ОАО «АВТОАЛЬЯНС»

в 2012-2014 гг., тыс. руб.

По данным рисунка 10 и таблицы 8 видно, что расходы на персонал за три отчетных года увеличились на 24 850 тыс. руб. или на 41,1 %. Это положительная тенденция. Однако при росте расходов предприятия его выручка от реализации сокращается, поэтому излишние траты на персонал могут привести к снижению прибыльности. Наибольший удельный вес в структуре расходов на персонал занимали на протяжении всего анализируемого периода расходы на оплату труда, выплаты социального характера и премии.

Таким образом, мы провели анализ кадровой работы на предприятии. Теперь необходимо выявить основные проблемы, вызывающие негативные тенденции в кадровой работе.

ГЛАВА 3 ПРОБЛЕМЫ КАДРОВОЙ ОБЕСПЕЧЕННОСТИ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

3.1 Анализ проблем планирования персонала предприятия

Несмотря на некоторые положительные моменты, как-то: удовлетворительная заработная плата, нормальные условия работы и хорошая организация рабочих мест, на предприятии ОАО «АВТОАЛЬЯНС» существуют определенные проблемы в области управления персоналом. Рассмотрим основные из них.

В системе мотивации персонала корпорации существуют как негативные, так и положительные моменты. Так, на высоком уровне развито моральное стимулирование персонала – руководство по достоинству оценивает достижения персонала, поощряет и хвалит сотрудников за достигнутые успехи, персонал чувствует себя причастным к общему делу, частью коллектива, в компании созданы условия для профессионального развития личности сотрудников, повышения уровня квалификации.

Вместе с тем, большой минус – низкая материальная мотивация персонала. Сотрудники недовольны размером оклада, премиальной части заработной платы, что в целом резко снижает мотивацию работников предприятия.

Наблюдаются положительные тенденции в формировании корпоративной культуры. Корпоративное издание («АВТОАЛЬЯНС») популярно, оно интересно самим сотрудникам, для которых оно, собственно, и создается. Кроме того, популярны корпоративные мероприятия, персонал видит их стимулирующее воздействие, а также считает затраты на их реализацию оправданными. Высока активность самих сотрудников, это подтверждается тем, что многие сотрудники сами предлагают идеи для корпоративной культуры и стремятся воплощать их в жизнь. Налицо грамотно выстроенная система работы с персоналом в сфере корпоративной культуры.

По словам менеджера по персоналу завода, главная проблема – отсутствие системы адаптации на предприятии. Новые сотрудники, а также сотрудники, переходящие на другие должности в различные подразделения завода (на предприятии развита ротация кадров, внутреннее перемещение рабочих производства по мере производственной необходимости из цеха в цех), долго адаптируются к новым условиям работы, что значительно снижает их производительность.

Другая проблема – текучесть кадров. Анализ, проведенный в предыдущем параграфе работы, продемонстрировал увеличение коэффициента текучести. Это отрицательная тенденция для предприятия, поскольку оно работает в сфере производства.

Вообще текучесть кадров – одна из важнейших проблем любой организации. На исследуемом предприятии физическая текучесть недостаточно высока, однако наибольший интерес представляет текучесть психологическая, которая отрицательно сказывается на производительности в целом. Психологическая (скрытая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности. Такая ситуация наблюдается и у ОАО «АВТОАЛЬЯНС», о чем свидетельствует снижение выручки от реализации в последнем отчетном году.

Служащие, покинувшие предприятие, но не ушедшие из нее, обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей. Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против управления», т.е. является формой оппозиции сотрудников руководству компании.

При наличии большого числа работников, которые «покидают предприятие, но не уходят», обычными становятся следующие проявления:

- снижение качества продукции;
- высокий показатель по отходам производства;
- большое количество прогулов;
- множество опозданий на работу;
- много вирусных/простудных заболеваний;
- множество способных и нужных людей увольняются;
- работа редко выполняется вовремя;
- небрежное обращение с машинами и оборудованием, вследствие этого частые поломки производственного оборудования, офисной и другой техники;
- сотрудники тратят слишком много времени на перерывы, обед и пр., растрачивая попусту время;
- служащие не повышают квалификацию; почти полностью полагаются на старый опыт и др.

Заново включить «выключенную» рабочую силу бывает очень трудно, поскольку у такого персонала формируются устойчивые психологические привычки, сопутствующие этой установке. Много таких работников порождают руководители авторитарного типа, которые полагаются только на власть-полномочия, потому что им нравится обладать законным правом применять силу.

Еще одна проблема в области кадровой работы на исследуемом предприятии – низкие расходы на обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала. Как показали результаты проведенного анализа из всех расходов на персонал в 2012 г. указанные расходы составили всего лишь 3,72 %, в 2013 г. – 4,57 % и в 2014 г. – 5,43 %. Это очень мало. Вследствие чего возникает другая проблема – постепенное снижение среднего квалификационного уровня. Поскольку требования к профессиональным навыкам и умениям постоянно растут, а их объем не увеличивается. Опять же проведенный анализ продемонстрировал низкий квалификационный уровень производственных рабочих: в 2012 г. – 3,63, в 2013 г. – 3,66 и в 2014 г. – 3,66. Это говорит о том, что на протяжении всего анализируемого периода средний квалификационный разряд производственных рабочих предприятия не превышал 4, хотя должен быть не менее 5.

Необходимость в переподготовке и повышении квалификации обусловлена также и тем, что почти 30 % всей рабочей силы не имеют высшего образования. И это в большинстве своем производственные рабочие.

Выше перечисленное говорит о том, что руководству предприятия необходимо принимать меры по увеличению профессионализма своих сотрудников с целью роста производительности труда. И достичь это будет возможно только при увеличении расходов на указанные цели.

Перечисленные проблемы напрямую связаны с деятельностью отдела кадров предприятия. Здесь существуют некоторые негативные моменты. В первую очередь, это связано с тем, что работники отдела уделяют большее внимание вопросам учета кадров в ущерб другим своим обязанностям, например, работе с трудовым кодексом РФ, кадровому делопроизводству, планированию расходов на персонал и разработке системы мотивации сотрудников. Это приводит к отвлечению работников отдела от решения существенных проблем и вызывает порождение новых.

Таким образом, видно, что организация кадровой работы предприятия далека от совершенства и именно поэтому необходим пересмотр системы управления персоналом с целью совершенствования кадровой политики и повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

3.2 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики организации

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Для расчета цены замены одного работника возьмем 21 % от годового дохода [6, с. 44-52], а за среднюю месячную зарплату 25 000 тыс. рублей.

И рассчитаем сумму затрат на замену персонала и сумму общей экономии и перерасхода.

Таблица 9 - Расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров на ОАО «АВТОАЛЬЯНС»

ОАО «АВТОАЛЬЯНС»	502 сотрудника
Текучесть кадров 15 %	76 сотрудников
Средняя заработная плата одного сотрудника	25 000 руб.
Стоимость замены одного сотрудника	63 000 руб.
Сумма затрат на замену персонала в год	4788 000 руб.
При сокращении текучести кадров на 10 %	25 сотрудников
Сумма затрат на замену персонала в год при текучести 5 %	1 575 000 руб.
Общая экономия	3213 000 руб.

Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую эффективность управления текучестью кадров.

Также необходимо повысить мотивацию персонала с помощью материальных и нематериальных способами, стимулировать персонал к лучшим результатам.

В реальности редко учитывают полную сумму расходов на замещение.

В ходе разработки и оценки социально-экономической эффективности от внедрения организационного проекта в деятельность данной обеспечивающей подсистемы управления развитием организации были решены следующие задачи:

Раскрыты сущность и содержание кадровой политики;
Рассмотрены теоретические аспекты кадровой политики системы управления персоналом.

Проведен системный анализ состояния субъекта управления. Можно сделать вывод о том, что в основном специалист роста и развития персонала и специалисты кадрового учета персонала тесно взаимодействуют, выполняя управленческие функции. По данным таблицы видно, что работа специалистов кадрового учета персонала в основном только участвует в выполнении различных функций. На практике было видно, что сотрудники группы кадрового учета персонала сильно загружены, это может быть связано с тем, что, по данным таблицы, на них возложены слишком много функций.

Проведен системный анализ объекта управления. Принято за отчетный период 39 человек, уволено - 36 работников. Текучесть кадров составляет 15 %, что в 3 раза превышает естественную текучесть кадров.

Выявлены цели и критерии совершенствования системы управления организацией.

Даны основания для разработки оргпроекта.
Разработан организационный проект совершенствования кадровой политики ОАО «АВТОАЛЬЯНС».

Обоснована социально-экономическая эффективность организационного проекта, в ходе которого рассчитаны показатели снижения уровня текучести кадров на 10 %, которое составляла бы 5 %, что соответствует естественному уровню текучести кадров. Экономия денежных средств на основе снижения уровня текучести кадров на 10 % - 3 213 000 рублей, а расходы на совершенствование подбора и работы персонала - 201 750 рублей. Устранение этих убытков само по себе покрывает расходы на внедрение проекта.

Разработан план-график мероприятий по внедрению организационного проекта.

Посредством организационного проектирования достигается не только экономическая и социальная эффективность, но и повышается производительность труда и качества выполняемых функций, а также развитие системы управления в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом – это сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Главным направлением кадровой работы на предприятии является реализация планирования персонала. Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры).

Типы кадровой политики можно классифицировать по следующим признакам:

по способам и приемам влияния управленческого аппарата на кадровые процессы;
по механизму осуществления;
по направлению ориентации.

Кадровая стратегия представляет собой систему методов и средств управления персоналом, применяемую в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

К числу основных задач кадровой работы на предприятии относят:

помощь фирме в достижении ее целей;
обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;
эффективное использование мастерства и способностей персонала;
совершенствование мотивационных систем персонала;
повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;
сохранение благоприятного морального климата;
управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации, общества;
планирование карьеры - продвижения по службе;
влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы и др.

Как видно из перечисленных задач, значение кадровой работы на предприятии достаточно велико. Поэтому ее совершенствование является важной задачей всей системы управления персоналом. Ее достижение обеспечит в будущем повышение эффективности деятельности организации.

Объектом исследования вы работе является ОАО «АВТОАЛЬЯНС». Предприятие занимается производством и реализацией промышленных световых изделий специального назначения.

Проведенный анализ кадровой политики предприятия показал следующие результаты.

Численность персонала ОАО «АВТОАЛЬЯНС» составляет 502 человека, в том числе рабочие производства – 80 % от общей численности.

Многие сотрудники работают на предприятии на протяжении всей жизни, поэтому и велика доля работников со стажем более 15 лет (22%), а также со стажем от 10 до 15 лет (32%), что крайне редко встречается в практике современных российских предприятий.

Наибольший удельный вес в структуре персонала в разрезе возраста занимают рабочие в возрасте от 35 до 45 лет – около 44 %, рабочие в возрасте от 18 до 25 лет занимают 17 %, в возрасте от 25 до 35 лет – 29 %, в возрасте более 45 лет – 10 %.

В структуре персонала в разрезе образования наибольшая доля принадлежит работникам с высшим образованием – примерно 70 %, работникам со средним и средним специальным образованием – 20 %, с общим полным образованием – около 10 %.

Из показателей движения рабочей силы можно сделать вывод, что текучесть кадров высокая, а стабильность персонала невысокая, что подтверждает наличие грамотной системы управления персоналом.

Анализ обеспеченности показал стопроцентное выполнение плана по численности рабочей силой предприятия.

Анализ эффективности рабочей силы продемонстрировал увеличение практически всех показателей производительности труда за анализируемый период.

Расходы на персонал за три отчетных года увеличились на 39 750 тыс. руб. или на 34,13 %. Это положительная тенденция. Однако при росте расходов предприятия его выручка от реализации сокращается, поэтому излишние траты на персонал могут привести к снижению прибыльности.

Несмотря на некоторые положительные моменты, на предприятии ОАО «АВТОАЛЬЯНС» существуют определенные проблемы в области управления и планирования персонала:

высокая текучесть кадров
низкая мотивация персонала;
отсутствие системы адаптации персонала;
увеличение скрытой текучести;
низкие расходы на переподготовку и повышение квалификации;
низкая квалификация производственных рабочих.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой Кодекс РФ. М.: Юридическая литература, 2014. 908 с.
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2003. 544 с.
Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. М.: ИНФРА-М, 2005. 136 с.
Бланк И. А. Инвестиционный менеджмент: Учебное пособие. Киев: ИТЕМ Лтд, 2005. 124 с.
Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Питер, 2007. 445 с.
Бочкарёв В.К. Управление персоналом: Учебное пособие. Пенза: Издательство Пензенского Государственностью университета, 2004. 116 с.
Веснин В.Р. Менеджмент персонала. М.: Элит-2000, 2002. 304с.
Воробьев Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала // Социологические исследования. 2006. № 11. С.111-119.
Гейгер Г., Арендт Б. Экономика предприятия. М.: Дело и Сервис, 2005. 129 с.
Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: Феникс, 2003. 448 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. 154 с.
Десслер Г. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: БИНОМ, 2003. 431с.
Добреньков В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. М.: ИНФРА-М, 2004. 310 с.
Добрынин Ю. В. Экономическая теория: Учебник. СПб: Питер, 2005. 280 с.
Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. СПб: Изд-во СПб ГУ ЭФ, 2005. 404 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2006. 304 с.
Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. М.: Дело, 2006. 312 с.
Коротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. Учебник. М.: Финансы и Статистика, 2005. 320 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: Юнити, 2012. - 608 с
Оганесян И.А. Управление персоналом организации / И.А. Оганесян. - М.: Амалфея, 2012. - 362 с.
Орловский Ю.П. Настольная книга кадровика: юридические аспекты / Ю.П., Орловский, А.Ф. Нурдинова, Л.А. Чиканова. - М.: МЦФЭР, 2013. - 327 с.
Савицкая Г.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2006. 460 с.
Управление организацией: Учебник / под ред. Акулова В.Н. М.: ИНФРА-М, 2003. 400 с.
Управление персоналом организации. Учеб. пособие / под ред. О.В. Кортиковой М.: ИНФРА-М, 2004. 365 с.
Управление персоналом: Учеб. пособие / под. ред. проф. П.Э. Шлендера. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 320 с.
Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: Кнорус, 2010. - 448 с.
Экономика и социология труда: Учебник / под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2003. 584 с.
Экономика предприятия: Учебник для вузов / под ред. В.П. Грузинова. М.: Банки и биржи, 2006. 488 с.
Кречетников В.Г. Разработка кадровой политики организации / В.Г. Кречетников //, Экономика и управление, 2014, №11, С. 168-171

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица 1 - Определяющие факторы, методы оценки и параметры успешного менеджера в инновационной деятельности производственных предприятий

Определяющие факторы успешного менеджера в инновационной деятельности предприятия	Методы оценки	Параметры успешного менеджера в инновационной деятельности предприятия
Интеллект	Интеллектуальное тестирование	Высокий уровень креативного мышления
		Высокий практический интеллект
Личностные качества	Заключение по результатам наблюдений и обучения	Изобретательность и творческий подход
		Организационно-административные способности
		Потребность в непрерывном развитии
		Трудолюбие
		Амбициозность целей
		Стресоустойчивость
		Целеустремленность
		Интуиция
		Активность
Социально- технологические компетенции	Результаты обучения , аттестации по требуемым знаниям и навыкам	Технологические, технические и фундаментальные дисциплины в зависимости от направления инновационной деятельности
		Инновационный менеджмент
		Стратегический маркетинг
		Финансовый менеджмент
		Коммерческие навыки
		Социальные технологии управления и организации персонала
Социализация	Оценка опыта взаимодействия на основе трудовой книжке	Производство
		Наука
		Маркетинг и продажи
		НИОКР
		Финансы и экономика
Отношение к вере	Анкетирование	Соблюдение духовно-нравственной системы ценностей
		Верование
		Соблюдение человеческих норм
Эмоциональные центры	Психологическое тестирование	Развитие
		Работа
		Карьера
		Семья
Психотип	Психологическое тестирование	Психотипы с завышенными уровнями по шкале паранойяльность и шизоидность
Наличие личных успешных проектов	Оценка практического результата в количественном выражении	Карьера и размер мотивации по результатам участия в эффективных проектах

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Технико-экономические показатели ОАО «АВТОАЛЬЯНС» в 2012-2014 гг.

Показатели	2012	2013	2014	Изменение (2012-2014 гг.)	2014 г в к 2012 г, %
1	3	4	5	6	7
Выручка от реализации товаров, млн. руб.	230,6	371	394	163,4	170,86
Себестоимость реализованных товаров, млн. руб.	148,2	199,6	223,4	75,2	150,74
Валовая прибыль, млн. руб.	82,4	171,4	170,6	88,2	207,04
Чистая прибыль, млн. руб.	52,4	140,1	147,8	95,4	282,06
Среднесписочная численность работников, чел.	498	501	502	4	100,80
Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.	339,7	317,8	451	111,3	132,76
Среднегодовая стоимость активов, млн. руб.	1061,8	1089,5	1437,7	375,9	135,40
Рентабельность продаж, %	22,72	37,76	37,51	14,79	165,08
Рентабельность активов, %	4,94	12,86	10,28	5,35	208,31
Фондоотдача	0,68	1,17	0,87	0,19	128,69
Фондоемкость	1,47	0,86	1,14	-0,33	77,70

1 Щекин Г. Организация и психология управления персоналом : учеб.-метод. пособие / Г. Щекин. – К. : МАУП, 2007. – С. 130. ↑
1 Скоробогатов И.Б. Совершенствование работы с кадрами в народном хозяйстве / И.Б. Скоробогатов. – М. : Экономика, 2008. – С. 327. ↑
2 Щекин Г. Организация и психология управления персоналом : учеб.-метод. пособие / Г. Щекин. – К. : МАУП, 2007. – С. 130. ↑
3 Удалов Ф.Е. В одной должности – не более 7 лет / Ф.Е. Удалов // ЭКО. – 2008. - № 12. – С. 25. ↑
1 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации : учебник / А.Я. Кибанов. – М. : ИНФРА-М, 2007. – С. 153. ↑
2 Бражник, М.В. Сравнительный анализ и практика применения методических подходов в рамках системы оценки квалификации и деловых качеств управленцев // Управление персоналом. – 2007. - № 9. – С. 66. ↑
1 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации : учебник / А.Я. Кибанов. – М. : ИНФРА-М, 2007. – С. 154. ↑
1 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации : учебник / А.Я. Кибанов. – М. : ИНФРА-М, 2007. – С. 155. ↑
1 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации : учебник / А.Я. Кибанов. – М. : ИНФРА-М, 2007. – С. 157. ↑
Официальный сайт ОАО «Автоальянс»: http://www.aljans.ru. ↑