Особенности кадровой стратегии организаций реального сектора экономики (СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ЛОГИСТИК-МОСКВА»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном управленческом процессе кадровая политика стала ключевой в стратегическом управлении предприятием. Если раньше отдельные функциональные подразделения подчинялись нескольким заместителям руководителя предприятия, то теперь на предприятиях создается единая служба персонала, которая подчиняется, как правило, первому заместителю генерального директора, который несет персональную ответственность за формирование и использование персонала. Растут требования к организационно-экономическому обеспечению кадровой политики персонала и обоснованному планированию численности сотрудников, оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала, нормированию труда, разработке прогрессивных систем стимулирования труда, обоснованию затрат на развитие персонала. В этих условиях Кадровая стратегия на предприятии занимает особое место в управлении персоналом.

Актуальность работы обусловлена тем, что в условиях нынешней рыночной экономики существенно изменяются принципы и содержание кадровой политики. Сейчас это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Кроме того, перед руководителями предприятий стоит задача максимально эффективно использовать все ресурсы, и, прежде всего, человеческие ресурсы.

Эффективное использование людских ресурсов имеет основополагающее значение для успеха всего предприятия. В связи с этим обращение к формированию кадровой стратегии и организации системы управления персоналом любой организации рассматривается как актуальное.

Цель данной работы - изучить и проанализировать кадровую стратегию организации и предложить способы повышения ее эффективности на примере ООО «Логистик-Москва».

В соответствии с поставленной целью можно выделить такие задачи:

1) раскрыть сущность, значение кадровой стратегии организации;

2) рассмотреть классификацию и проблемы эффективности кадровых стратегий организаций;

3) провести анализ кадровой стратегии организации ООО «Логистик-Москва»;

4) провести исследование особенностей кадровой стратегии организации ООО «Логистик-Москва»;

5) предложить возможные пути повышения эффективности кадровой стратегии исследуемого предприятия.

Объектом исследования выступает кадровая стратегия в условиях функционирования организации.

Предмет исследования - особенности и способы повышения эффективности кадровой стратегии организации.

Наибольший вклад в разработку теории стратегического управления внесли такие известные западные и отечественные специалисты в области менеджмента как Успенская Е.А., Никифорова Л.А., Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г., Корнийчук Г.А. и др. Однако сущность теоретических аспектов кадровых стратегий требует дальнейших исследований.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ

1.1 Понятие, значение и основное содержание кадровой стратегии организации

На стыке 20-го и 21-го веков в управленческой науке произошло очередное изменение - сместился акцент от контроля на побуждение работника мыслить до привлечения к реализации замыслов компании-работодателя. Персонал стал рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий эффективность деятельности организации, и который обеспечивает ее конкурентоспособность в условиях глобализации экономики. Эти изменения усилили внимание к стратегическим вопросам управления развития персонала на всех уровнях управления.

В этом контексте теория сдвига, которая рассматривалась персоналом как затраты, подлежащие сокращению, теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал является одной из ресурсных организаций, которой необходимо эффективно управлять, создавать благоприятные условия для ее развития, вкладывать значительные средства в развитие персонала. Само существование компании на рынке, не говоря уже о ее росте и обогащении, в решающей степени определяется тем, как она использует человеческие ресурсы.

Взаимосвязь перечисленных факторов и привела к появлению кадровых стратегий управления персоналом, которые означают:

- внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирм;

- изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации^[1].

Таким образом, обобщая различные трактовки, сущность стратегий определяется как модель определенных решений, действий, долгосрочный план предприятия, искусство иметь необходимых специалистов и активы с целью достижения конкурентных преимуществ (рис. 1).

Основные цели и пути реализации стратегического управления

Цели стратегии

Пути реализации стратегии

− достижения краткосрочной и долгосрочной прибыли;

− усиление долгосрочной конкурентной позиции;

−виход на новые рынки;

−разрабка нового товара

− защитные действия против конкурентов;

• решение специфических для предприятия задач управления;
• поиск новых отраслей, рынков, путей диверсификации;
• действия по закреплению новых возможностей: НИОКР, объединение, приобретение.

Рисунок 1 - Стратегия управления предприятием^[2]

Общая стратегия предприятия состоит из ряда функциональных стратегий.

Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия путем выявления подходов, необходимых действий по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями предприятия. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке конкурентоспособности предприятия. Кроме того, важность функциональной стратегии заключается в создании руководящих принципов управления для достижения определенных функциональных целей предприятия. Таким образом, функциональная стратегия - это своеобразный план производства, содержащий необходимые меры для поддержки конкурентной стратегии и достижения производственных целей и миссии предприятия.

В разработке и реализации общей стратегии особую роль играет персонал предприятия. С одной стороны, это один из важнейших ресурсов, человеческий капитал, который обеспечивает развитие и конкурентоспособность предприятия. Кроме того, сам персонал является объектом стратегического управления, то есть, кадровая стратегия является одной из функциональных стратегий предприятия. Это сочетание относится к вспомогательной стратегии в стратегическом наборе, определяющем стратегическую направленность определенной функциональной подсистемы управления предприятием, обеспечивающей ему достижение поставленных целей, а также управление общей стратегией и миссией предприятия.

Анализ определений, содержания и принципов социальной стратегии показывает, что она охватывает более широкий спектр социально-трудовых отношений, чем это предусмотрено кадровой стратегией. Его главная цель-обеспечение социальной защиты работников. Кадровая стратегия более соответствует современным условиям деятельности предприятия в рыночной системе, поскольку направлена на развитие персонала, повышение его конкурентоспособности и эффективности использования.

Поскольку термины "персонал" и "персонал" используются для характеристики всей совокупности работников предприятия, то Кадровая стратегия и стратегия управления персоналом являются идентичными понятиями. Этот вывод подтверждается и тем, что другие исследователи также не различают понятия кадровой стратегии и стратегии управления персоналом.

Кадровая стратегия позволяет связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия, в первую очередь на трудовую мотивацию работников и их образовательно-профессиональные характеристики.

Основными характеристиками кадровой стратегии являются:

- долгосрочный характер, что объясняется его направленностью на развитие и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или отдельных ее элементов;

- цели кадровой стратегии должны соответствовать общей стратегии развития предприятия, они должны быть направлены на достижение целей экономического развития предприятия, а не противоречить им;

- кадровая стратегия должна учитывать действие факторов внешней и внутренней среды предприятия, что может потребовать корректировки общей стратегии развития предприятия, а соответственно изменения структуры и численности персонала, его квалификации и квалификации, стиля и методов управления персоналом^[3].

Понятие кадровой стратегии предприятия основывается на концептуальных основах стратегического управления предприятием в целом. Основные цели и пути реализации кадровой стратегии приведены на рис. 2.

Рисунок 2 - Основные цели и пути реализации кадровой стратегии

Цели персонал-стратегий (как функциональной подсистемы предприятия) рыночно ориентированной организации в общем могут быть определены следующим образом:

- определение места и роли подсистемы управления персоналом как составной части общей системы управления, которая должна обеспечивать предприятие квалифицированными кадрами в необходимом количестве;

- формирование кадровой политики, персонал-стратегии, отдельных «карьерных стратегий», которые должны учитывать природу «человеческого ресурса», которая меняется не только профессионально, но и в стиле жизни и труда, влияя на развитие всего предприятия;

- формирование системы подготовки специалистов, ориентированных на специфику деятельности и направления развития предприятия;

- управление персоналом в сочетании стратегической и текущей деятельности, индивидуального и коллективного воздействия, комплексного решения проблем оплаты труда и дисциплины, защиты, безопасности и охраны здоровья;

- формирование эффективных коммуникаций, основанных на позитивных отношениях как внутри предприятия, так и за его пределами;

- соблюдения действующего законодательства по регулированию трудовых отношений;

- оформление необходимых документов, отражающих прием на работу, продвижение по службе, увольнение персонала, в соответствии с требованиями государственной отчетности;

- формирование системы планов и программ развития персонала предприятия, которые способствуют успешному решению текущих проблем^[4].

Кадровые стратегии состоят из следующих элементов:

- определение общей стратегии;

- планирование потребности организации в персонале с учетом действующего кадрового состава;

- привлечение, отбор и оценка персонала;

- повышение квалификации персонала и его переподготовка;

- система продвижения по службе (управление карьерой);

- увольнение персонала;

- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

- политика заработной платы и социальных услуг;

- управление затратами на персонал^[5].

Кадровая стратегия обеспечивает эффективность работы организации, человеческих ресурсов и устранение недостатков по следующим критериям:

- исполнительность;

- удовлетворенность работников;

- долгосрочное отсутствие на рабочем месте;

- прогулы;

- текучесть;

- количество конфликтов;

- количество жалоб;

- количество несчастных случаев;

- стабильность^[6].

Кадровая стратегия предусматривает:

- помощь организации в достижении ее целей;

- эффективное использование мастерства и возможностей работников;

- обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

- стремление к наиболее полному удовлетворению сотрудников своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

- развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой организации;

- связь управления персоналом со всеми работниками;

- помощь в формировании и сохранении морально-психологического климата в коллективе;

- управление движением к взаимной пользе личностей, организации и общества на основе экономических интересов^[7].

Объектом кадровой стратегии предприятия является совокупность лиц, имеющих трудовые отношения с предприятием, которое является работодателем и называет их работниками. Буквы имеют определенные количественные и качественные характеристики, определяющие способность действовать в интересах предприятия.

Предметом кадровой стратегии предприятия является система органов управления, состоящая из служб управления персоналом, структурных самостоятельных подразделений предприятия, Объединенных принципом функциональной и методической подчиненности и линейных руководителей всех уровней управления.

1.2 Виды кадровых стратегий

На основе анализа различных стратегий, была разработана их классификация^[8]. В зависимости от классификационного признака различают стратегии: по уровню управления, на котором разрабатывается стратегия, относительно стадии «жизненного цикла» предприятия, по характеру поведения на рынке; по способу достижения конкурентных преимуществ (рис. 3).

В зависимости от уровня управления, на котором разрабатываются стратегии, различают: корпоративную, деловую, функциональную, ресурсную и операционную стратегии.

Среди общих стратегий, которые имеют место в течение «жизненного цикла» предприятия выделяют: стратегию роста, стабилизации, сокращения и реструктуризации.

По характеру поведения на рынке стратегии делятся на: активную (наступательную, экспансивную), пассивную, комбинацию активной и пассивной.

Путем достижения конкурентных преимуществ: Стратегия лидерства в издержках, дифференциация, оптимальные издержки, целенаправленная стратегия низких издержек и дифференциация.

Рисунок 3 - Классификация стратегий предприятий

Компании могут одновременно реализовывать ряд стратегий: корпоративную, включающую в себя все сферы деятельности предприятия, для обеспечения успеха конкретной сферы бизнеса.

Каждый вариант стратегии развития организации предполагает наличие своего (соответствующего ему) варианта кадровой стратегии.

Рассмотрим их по принципу «общая стратегия организации – соответствующая ей кадровая стратегия».

1) Стратегия развития организации-стратегия предпринимательства.

Для организаций характерно развитие новых видов деятельности, обеспечивающих высокий финансовый риск и капитальные вложения. Эта стратегия требует творческого подхода и гибкости, и они готовы взять на себя ответственность за управление рисками,чтобы работать сверхурочно, и могут работать.

Кадровая стратегия-возможности роста и индивидуального развития. Эта стратегия основана на высоких индивидуальных особенностях человека. Техническое развитие рекомендуется различными способами^[9].

2) Стратегии развития организации - стратегия динамичного роста.

Кадровая стратегия-подбор персонала. Ожидаются изменения в целях и структуре вашей организации. Задача состоит в том, чтобы найти баланс между необходимыми изменениями и стабильностью. Уровень компании и преданность компании факторам успеха. Сотрудники смогут быстро адаптироваться к изменениям, это необходимый авторитет для решения соответствующих задач.

Среди наиболее способных сотрудников работают профессионалы. Главное, очень квалифицированные специалисты, которые действительно нужны компании. Данная кадровая стратегия основана на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, анализе группового поведения

Кадровая стратегия – вознаграждение. Оценка сотрудников более формализована, но важен фактор лояльности к фирме.

Кадровая стратегия-развитие компетенций. Компетентность сотрудников обеспечивается непрерывным профессиональным развитием. Существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов. Развитие персонала должно соответствовать целям развития компании.

3) Стратегии развития организации - стратегия прибыли.

Кадровая стратегия - прием на работу. Организация находится на стадии зрелости и рассчитывает получать постоянный доход за счет новых товаров, освоения технологий при налаженном производстве.

Главная задача-производить больше продукции и минимизировать затраты. Цель управления неопределенность и неопределенность строгого контроля,устранение. Это делается с использованием стандартных процедур и правил. Узкоспециализированный подбор тренеров-чьи навыки интересуют компанию, будут отобраны только те специалисты. Сотрудники выполняют свои обязанности, готовы принять его на работу. Участие в управлении не требуется и не поощряется, но при снижении выручки или ухудшении качества продукции используются и другие формы вовлечения сотрудников^[10].

4) Стратегии развития организации - стратегия ликвидации.

Эта стратегия является основной деятельностью,прибылью,положением на рынке, качеством продукции в условиях снижения выбранной организацией. Сотрудники негативно относятся к реализации этих стратегий в связи с будущим сокращением персонала. Показана важность мер социальной защиты работников в виде поиска путей сокращения занятых кадров(конверсия сокращений, рабочего времени, трудоустройства уволенных работников из других отраслей в затратные для организации внутреннего перемещения).

Кадровая стратегия-вознаграждение. Участие персонала в разработке и внедрении решений не предполагается, подбор специалистов не осуществляется.

Вознаграждение осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, других форм стимулирования не предвидится.

Оценка специалистов базируется на критериях необходимости сокращения всей сферы деятельности. Для поддержания производства отбираются высококвалифицированные работники.

Кадровая стратегия - повышение квалификации. Такая стратегия имеет большое значение, когда фирма обязана трудоустроить уволенных специалистов^[11].

5) Стратегии развития организации - стратегия изменения курса.

Эта стратегия используется в организациях, борющихся за быстрое увеличение прибыли,за освоение нового или расширение существующего рынка. Эта стратегия предполагает изменение всей системы управления и взаимоотношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится очень важным фактором

Кадровая стратегия-найм персонала. Осуществляется поиск квалифицированного специалиста по основным рабочим местам. Организация ищет необходимых специалистов среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал.

Кадровая стратегия - повышение квалификации. Внутренний подбор кадров дает возможность желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации имеют большое значение потому, что организация планирует изменение курса, исходя из внутренних резервов.

Кадровая стратегия – вознаграждение. Свои работники осваивают новые направления деятельности, осуществляется продвижение по службе и развитие карьеры. Привлекается персонал к управленческой деятельности. Материальные вознаграждения работников не предусматриваются^[12].

1.3 Проблемы эффективности кадровой стратегии организаций

Для более глубокого понимания проблем эффективности кадровой стратегии обратимся к понятию «эффективность». В буквальном понимании «эффективное» означает действенное, результативное, производительное и происходит от слова «эффект», то есть действие. В то же время эффективное управление заключается в создании благоприятных условий для производственного коллектива для достижения поставленных целей в кратчайшие сроки с самым высоким уровнем и количественными показателями, наименьшими затратами ресурсов. 

Эффективность управления персоналом должна обеспечиваться выполнением таких следующих составляющих кадровой стратегии как:

- планирование потребности в работниках;

- отбор персонала;

- рациональное использование персонала (обучение, адаптация и развитие работников);

- применение моральных и материальных стимулов^[13].

Для построения эффективной системы управления персоналом и последовательной реализации вышеперечисленных этапов необходимо обеспечить обратную связь с руководством и работниками предприятия. Компания будет работать как единый механизм, где каждый сотрудник понимает свои цели. Повышению эффективности коммуникации в организации способствуют частые контакты высшего руководства компании с работниками более низкого уровня, обеспеченные совещанием рабочей силы, обсуждением важных вопросов. Стратегия организации должна быть известна ее сотрудникам, разрабатываться с максимально широким участием сотрудников, ведь только в этом случае сотрудник будет опорой для руководства.

При этом рациональная структура организации кадровой деятельности предполагает:

- реальные взаимосвязи между персоналом управления и их деятельностью, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

- кадровую политику и методы управления персоналом;

- полномочия и функции персонала на иерархических уровнях управления.

Научно-исследовательская деятельность ряда промышленных предприятий по выдаче разрешений на строительство после выдачи кадрового руководства осуществление стратегического выбора:

- отсутствие системы стратегического управления организацией и понимания роли и места управления персоналом в соответствии со стратегическим характером решаемой задачи, устаревший механизм, подход к управлению персоналом;

- отсутствие методической базы при формировании внутреннего рынка труда; ограниченность информации о состоянии внешнего рынка труда и т.п.;

- отсутствие системного анализа и учета изменений в социальной среде, что крайне затрудняет учет влияния их решений в сфере управления персоналом;

- появление дефицитных категорий персонала в возрасте "провала" в предложении ряда сотрудников узкого профессионального профиля из молодежи, отсутствие специалистов в области стратегического управления;

- недостаточный уровень знаний, невысокая мотивированный, устарелые навыки^[14].

Применение концепции стратегического управления персоналом на отечественных предприятиях должно предусматривать реализацию следующих принципов:

- принцип полезности и рациональной связи работника со своей должностью в соответствии с квалификационными и социально-психологическими особенностями;

- принцип учета рыночных факторов;

- принцип минимальных затрат, который предусматривает экономное и рациональное использование всех затрат на управление и развитие персонала;

- принцип рациональности структуры и мобильности персонала.

Несмотря на сложные условия существования, отечественные предприятия должны разрабатывать и реализовывать собственные шаги по формированию и развитию персонала в зависимости от цели своей деятельности и объема финансовых ресурсов, которые могут быть использованы для этой цели.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ И АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ЛОГИСТИК-МОСКВА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Фирма ООО «Логистик-Москва» зарегистрирована Инспекцией Федеральной Налоговой Службы по г. Москва, 3-я ул. Ямского Поля, д. 2, корпус 26

Данное предприятие ООО "Логистик-Москва", прежде всего, характеризуется выбранной организационно-правовой формой при его создании и конкретными целями и задачами, определяющими его деятельность в настоящий период.

Организационно-правовая форма организации-Общество с ограниченной ответственностью, то есть организация несет ответственность по обязательствам только в сфере своего имущества.

ООО "Логистик-Москва" является юридическим лицом, характеризуется наличием самостоятельного финансового баланса, на расчетных счетах в банковских учреждениях и номинальным давлением.

Вид собственности - частная собственность.

125040, Российская Федерация,

г. Москва, 3-я ул. Ямского Поля, д. 2, корпус 26

ИНН 2457072569 КПП 771444001

Тел./факс: +7 (495) 637-67-61; 637-66-51

e-mail: lc@nornik-lc.ru

Генеральный директор организации - Демидович Дмитрий Викторович.

Организация ООО «Логистик – Москва» в своей деятельности ориентирована на использование таких принципов рыночной экономики:

- свобода предпринимательства, полная хозяйственная самостоятельность;

- свободные цены (кроме особо регулируемых государством и субъектами РФ);

- антимонопольность деятельности;

- договорные формы между хозяйствующими субъектами.

Структура управления предприятием определяется организационно-правовой формой предприятия и тем, какие рычаги государственного регулирования на него влияют.

ООО «Логистик-Москва» представляет собой организацию с вертикальной структурой управления, то есть используется несколько уровней управления. При этом организационная структура определяет сферу ответственности каждого отдельного сотрудника и его взаимоотношения с коллективом. В случае, когда все взаимосвязи организационной структуры используются грамотно, можно получить гармоничное сотрудничество и общее стремление решать поставленные перед организацией цели и задачи.

Структура ООО «Логистик-Москва» - это разделение организации на составные элементы, каждый из которых наделен своими четко определенными и обозначенными задачами и обязанностями, то есть структура предполагает разделение сотрудников на группы в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.

Во главе управления ООО «Логистик-Москва» находится директор, которому, в свою очередь, подчиняются все остальные работники и структурные руководители (рис. 4). Общая численность сотрудников предприятия согласно штатного расписания составляет 145 человек.

Зам. директора

Отдел логистики

Менеджеры

Директор

Бухгалтерия

Отдел управления персоналом

Юрисконсульт

Транспортный участок

Административно-хозяйственный отдел

Диспетчеры

Склад

Рисунок 4 - Организационно-управленческая структура ООО «Логистик-Москва»

Организационно-управленческая структура ООО «Логистик-Москва» имеет линейно-функциональный характер. Данная структура характеризуется наличием линейных руководителей, специализирующихся на функциональных подсистемах. Такой тип организационной структуры в достаточной мере подходит для исследуемой организации.

В ООО «Логистик-Москва» согласно размера средств, рассчитанных на оплату труда, определяется численность персонала, ставки, оклады, размеры надбавок, премий и другие выплаты стимулирующего характера.

Обязанности в ООО «Логистик-Москва» распределены таким образом. Директор осуществляет общее руководство предприятием и подчиняется непосредственно учредителю. Кроме того, директор имеет влияние на все структурные подразделения и может принимать управленческие решения помимо непосредственных руководителей подразделений. В непосредственном подчинении директора находятся: заместитель директора, бухгалтерия, юрисконсульт, транспортная секция, отдел материально-технического обеспечения, административно-хозяйственный отдел и служба управления персоналом.

Заместитель директора занимается общими организационными вопросами, а также в его непосредственной компетенции находится вопрос управления транспортной секцией.

Юрисконсульт в исследуемой организации занимается различными юридическими вопросами, связанными напрямую с деятельностью организации.

Главный бухгалтер выполняет функцию организации бухгалтерского учета хозяйственной и финансовой деятельности общества, а также осуществляет контрольную функцию за рациональным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью имущества общества. Кроме того, главный бухгалтер формирует рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности в организации и ее структурных подразделениях на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительной работы, современных программных продуктов в области бухгалтерского учета и контроля.

Руководитель службы управления персоналом осуществляет анализ и выполнение производственной деятельности, контроль и координацию функций в области управления персоналом.

В обязанности отдела логистики входит планирование, организация, контроль и управление материальной и нематериальной деятельностью, осуществляемой в процессе отгрузки товаров потребителям, а также обработка, анализ и хранение соответствующей информации. 

Осуществление организации, планирования и контроля за внешнеэкономической деятельностью предприятия на стадиях:

- заключения договоров;

- поставки продукции в соответствии с заключенными договорами;

- таможенного оформления товаров;

- ведения учета и отчетности на складах.

В обязанности менеджеров ООО «Логистик-Москва» входит прием товара, комплектация и последующая отгрузка товара.

Также следует отметить, что служебным правом подписи рабочей документации наделены следующие категории сотрудников:

- первая подпись – директор; заместитель директора, другие сотрудники, уполномоченные приказом по организации.

- вторая подпись – главный бухгалтер, другие сотрудники, уполномоченные приказом по организации.

Все сотрудники организации обеспечены «полным социальным пакетом»: им предоставляются обязательные отпуска, больничные и т.д.

Для работников ООО «Логистик-Москва» установлена 40-часовая 5-дневная рабочая неделя.

Работникам организации предоставляется 2 выходных дня – суббота и воскресенье. Очередность предоставления ежегодных отпусков устанавливается администрацией.

График отпусков составляется на каждый календарный год не позднее, чем за две недели до наступления календарного года. О времени начала отпуска работники извещаются не позднее, чем за 2 недели до его начала.

Трудовая дисциплина обеспечивается созданием необходимых организационно-экономических условий для нормальной, высокоэффективной работы, сознательным отношением к труду методов убеждения, воспитания, а также поощрением за добросовестный труд. Социальная сфера и меры должны применяться за нарушения трудовой дисциплины.

Далее рассмотрим финансово-экономическую характеристику ООО «Логистик-Москва». Рентабельность основной деятельности показывает, какова доля прибыли от оказания работ и услуг основного вида деятельности в сумме затрат на оказание данных услуг:

Род = Пр/З, (1)

где Пр – прибыль;

З – затраты.

Таблица 1

Расчет прибыли и рентабельности ООО «Логистик-Москва»

Показатели	Сумма, тыс. рﮦуб. 2018 год	Сумма, тыс. рﮦуб. 2019 год	Темп рﮦоста, %
Валовой доход	20216,37	30990,77	153,29
Издерﮦжки деятельнﮦости и обрﮦащенﮦия	7351,40	9626,33	130,95
Прﮦибыль от оказанﮦия рﮦабот	12548,83	20197,73	160,95
Рﮦенﮦтабельнﮦость, %	170,70	209,82	122,92
Нﮦалог нﮦа прﮦибыль (20%)	2509,77	4039,55	160,95
Чистая прﮦибыль	10039,06	16158,18	160,95
Чистая рﮦенﮦтабельнﮦость, %	136,56	167,85	122,92

Согласно данным таблицы 1 предприятие можно считать рентабельным, так как его прибыль в 2018 году превышала издержки в 1,7 раз, а в 2019 году более чем в 2 раза (2,09). Прибыль от оказания услуг выросла на 60,95%. А это означает, что ООО «Логистик-Москва» может успешно функционировать и развивать свою деятельность.

Далее рассмотрим основные показатели экономической эффективности.

Экономическая эффективность капитальных вложений характеризуется коэффициентом экономической эффективности (Э) и сроком окупаемости (Т). Расчет производится по формулам:

Э = П / К (2)

Т = К / П = 1 / Э, (3)

где П – прибыль за год, тыс. руб.;

К – сумма капитальных вложений, тыс. руб.

Основные производственные фонды (ОПФ) – это часть активов, которая рассчитана на использование их предприятием в течение длительного периода.

Основные фонды составляют, как правило, долю в общем капитале предприятия. От их количества, стоимости, технического уровня, эффективности использования зависит конечный результат бизнеса: поставщик услуг, их затраты, прибыль, стабильность финансового состояния.

Для оценки эффективности применения ОПФ используется система показателей, включающая общие (стоимостные) .

Общие показатели характеризуют уровень использования всей совокупности основных производственных фондов в целом.

Наиболее широко из общих показателей используется показатель фондоотдачи:

ФО = С/Ф (4)

где С – годовой объем работ или услуг в сметных ценах, тыс. руб.;

Ф – среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

Фондоемкость определяется по формуле:

ФЁ = Ф/С = 1/ФО (5)

Расчеты экономической эффективности основных фондов представлены в таблице 2.

Таблица 2

Анализ экономической эффективности основных фондов ООО «Логистик-Москва»

Показатели	2018 год	2019 год	Абсолютнﮦое отклонﮦенﮦие тыс. рﮦуб.	Отнﮦосительнﮦое отклонﮦенﮦие
				Темпы рﮦоста, %
Стоимость оснﮦ. фонﮦдов, тыс. рﮦуб.	26337,55	35903,5	9565,95	136,32	Стоимость оснﮦ. фонﮦдов, тыс. рﮦуб.
Валовой товарﮦооборﮦот, тыс. рﮦуб.	60649,12	90068,78	29419,66	148,51	Валовой товарﮦооборﮦот, тыс. рﮦуб.
Прﮦибыль, тыс. рﮦуб.	12548,83	20197,73	7648,90	157,26	Прﮦибыль, тыс. рﮦуб.
Срﮦеднﮦесписочнﮦая численﮦнﮦость рﮦаботнﮦиков, чел.	139	142	3,00	102	Срﮦеднﮦесписочнﮦая численﮦнﮦость рﮦаботнﮦиков, чел.
Фонﮦдоотдача	2,10	2,51	0,41	108,66	Фонﮦдоотдача
Фонﮦдоемкость	0,43	0,39	-0,04	90,69	Фонﮦдоемкость

Анализ эффективности использования ОПФ показал, что ОПФ эффективно используется на предприятии, так как основные показатели, такие как фондоотдача, фондоемкость ведут себя в соответствии с их экономическим содержанием: в 2019 году фондоотдача составила 2,51, а в 2018 году 2,31, то есть за анализируемый период фондоотдача увеличилась на 0,2, фондоемкость снизилась на 0,04.

Это произошло по причине того, что темпы роста валового товарооборота опережают темпы роста ОПФ. То есть на один рубль основных фондов получено в 2018 году 2,31 руб., в 2019 году 2,51 руб. оказываемых услуг. На один рубль себестоимости оказываемых работ используется в 2018 году 43 коп., в 2019 году 39 коп. основных фондов. На один рубль основных фондов получено прибыли в 2018 году 48 коп., в 2019 - 56 коп.

Валовой доход за год составил 30990,77 тыс. руб., издержки производства и обращения - 10793,04 тыс. руб. Чистая прибыль за год равна - 16158,18 тыс. руб., а чистая рентабельность - 167,85%. Это говорит о том, что чистая прибыль предприятия превышает издержки почти в 1,5 раза, а значит у предприятия есть возможности для своего развития.

Фондоотдача составила 2,51, т.е. на 1 руб. стоимости основных фондов приходится 2,51 руб. продукции. Фондоемкость составила 0,39, т.е. на 1 руб. товарной продукции затрачивается 0,39 руб. основных фондов.

2.2 Исследование основных направлений кадровой стратегии

Стратегический потенциал организации ООО «Логистик-Москва» включает в себя:

- наличие высококвалифицированных сотрудников;

- эффективно функционирующую систему управления организацией;

- относительно небольшой опыт работы в своей сфере деятельности;

- использование высокотехнологичного оборудования;

- оперативность;

- ориентация деятельности на запросы клиентов.

Внутренняя деятельность организации регламентируется следующими документами:

- правилами внутреннего трудового распорядка;

- положениями об отделах;

- должностными инструкциями;

- инструкциями по выполнению определенных видов деятельности (например, входному контролю, монтажу, наладке и др.);

- внутренними положениями (например, положением о коммерческой тайне);

- регламентами по использованию программного обеспечения;

- регламентами, предусмотренными группой стандартов качества ISO 9001:2009;

- действующими законами РФ;

- действующими нормативными документами ГОСТ;

- приказами директора.

Комплекс документов по функциям управления кадрами содержит следующие основные группы:

- личные документы работников;

- организационно-распорядительная документация;

- первичная учетная кадровая документация.

На момент начала работы фирмы обще количество рабочего персонала насчитывало 70 чел. Но уже в настоящий момент согласно штатному расписанию на предприятии задействовано 145 человек (табл. 3).

При этом важно отметить, что административные работники организации имеют высокий образовательный уровень.

Таблица 3

Структура персонала ООО «Логистик-Москва»

Перﮦсонﮦал	Количество сотрﮦуднﮦиков
	2018 г.		2019 г.		2019 г.
	Кол-во чел	%	Кол-во чел	%	Кол-во чел	%
Админﮦистрﮦативнﮦый перﮦсонﮦал	19	14	21	15	21	14
Специалисты	25	18	25	18	26	18
Рﮦабочие	95	68	96	67	98	68
Всего:	139	100	142	100	145	100

Изменения в количественном и процентном соотношении численности персонала по годам в графическом виде представлены на рис. 5.

Рисунок 5 - Количественная численность персонала в 2018-2019 гг., %

Таким образом, из проведенного анализа можно сделать вывод, что на протяжении всего анализируемого периода функционирования организации наблюдается постоянное увеличение количества работающих сотрудников. Такая динамика объясняется, прежде всего, совершенствованием действующей стратегии управления персоналом (повышение заработной платы, улучшение внутренней среды в организации) и выходом на новые уровни рынка выполняемых работ.

Также для более объективной оценки и анализа кадровой стратегии ООО «Логистик-Москва» необходимо учитывать трудовой потенциал работающего персонала в данной организации. Целесообразно рассматривать трудовые ресурсы в соответствии с такими критериями, как возрастной состав и тип образования.

В отношении уровня образования персонала организации можно отметить, что преобладающее число сотрудников имеют средне-техническое образование (рис. 6).

Рисунок 6 - Количество персонала по степени образованности

ООО «Логистик-Москва», %

Согласно исследованию основная часть сотрудников ООО «Логистик-Москва» по данным на 2019 г., а именно (72 %) находится в возрасте от 30 до 50 лет, в возрасте до 30 лет находится 17 %, в возрасте свыше 50 лет - 11% персонала фирмы (рис. 7).

Рисунок 7 - Процентное соотношение возрастных категорий сотрудников ООО «Логистик-Москва»

При этом стаж работы в данной организации характеризуется следующей динамикой: до 5 лет имеют 44% персонала организации, стаж от 5 до 10 лет имеют 22%, стаж от 10 лет - 34% (рис. 8).

Рисунок 8 - Процентное соотношение трудового стажа персонала в организации по состоянию на 2019 год

Таким образом, из анализа кадрового потенциала можно сказать, что сотрудники компании являются относительно молодыми, энергичными с достаточным уровнем образования специалистами, большинство из которых имеют достойный опыт работы в исследуемой организации.

Также на предприятии ООО «Логистик-Москва» достаточно весомое внимание уделяется кадровому планированию, которое создает условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой в среде персонала.

Плана по кадровым требованиям, которые должны выполняться совместно с директором Службы управления персоналом. План развития персонала предприятия из официального документа должен предусматривать систему взаимосвязанных показателей прогноза развития организации для достижения поставленной цели.

В зависимости от продолжительности планового периода, целей и условий планирования на предприятии ООО «Логистик-Москва» используются следующие виды планирования:

- стратегическое (перспективное);

- текущее (оперативное).

На стратегическом уровне они определяют долгосрочные, перспективные цели предприятия,направления его развития с учетом общей ситуации на рынке труда и тенденций развития сферы труда. Установлены трудовые, финансовые и материальные ресурсы, необходимые для достижения организационных целей. Выбор методов (стратегий) достижения этих целей. На предприятии план стратегического развития оформлен в виде утвержденной директором программы развития сроком на 10 лет.

На оперативном уровне планирования персонала решаются задачи, которые в настоящее время выполняются по видам работ, предложенным рыночными условиями, и соответственно составляются планы на год. В документе бизнес-планирования проводится оценка исследователем, на основе движения производственных потребностей. При этом содержание бизнес-планирования не противоречит принципам стратегического планирования предприятия.

К срочным планам карьерного роста персонала относятся вопросы подбора и использования персонала, которые включают в себя план перемещения персонала, в рамках которого решаются следующие практические задачи:

- ориентация привлеченных работников на занятия тех или иных должностей или рабочих мест;

- овладение знаниями тех специальностей и профессий, к которым они имеют способности;

- укомплектования вакансий кадрами нужной квалификации, с учетом их специфики;

- создание системы профессионального перемещения, которая учитывает возраст, состояние здоровье и интеллектуальные возможности личности.

При необходимости структурных изменений в работе организации, реорганизации производственного процесса или управления, а также сокращения персонала разрабатывается соответствующий план обучения в связи с увольнением и перемещением персонала.

План профессиональной подготовки в связи с увольнением и переводом сотрудников включает следующие разделы:

- определение количества уволенных и уровень их квалификации;

- установление времени, в рамках которого будет проходить увольнения;

- выявление кандидатур на перемещение в рамках подразделений или предприятия;

- регламентация способов материального стимулирования добровольного или досрочного освобождения;

- определение ответственных за выполнение запланированных мероприятий.

Для обеспечения потребностей новых видов деятельности в план подготовки включают:

- характеристику требований к рабочим;

- расчет потребностей в персонале;

- источники удовлетворения временной потребности в кадрах;

- направления и формы повышения квалификации;

- величину необходимых расходов.

На планирование персонала идут следующие статьи расходов:^[15]

- основная и дополнительная заработная плата;

- отчисления на социальное страхование;

- командировочные и служебные разъезды;

- расходы на профессиональное развитие;

- приобретение спецодежды и т.п.

Комплекс документов по функциям управления кадрами содержит следующие основные группы:

- личные документы работников;

- организационно-распорядительная документация;

- первичная учетная кадровая документация.

К группе личных документов относятся: паспорт, трудовая книжка, военный билет, диплом, удостоверение, аттестат и другие документы, удостоверяющие юридическое подтверждение личности сотрудника. Личные документы также считаются выданными сотрудниками. Например, пропуск, сертификат, справки, подтверждающие место работы, должность, зарплату, рекомендательные и аттестационные листы и т.п.

Для того чтобы найти других кандидатов из числа сотрудников организации, они дают сообщения в средствах массовой информации организации и размещают объявления об имеющихся вакансиях и требованиях к кандидатам на их замену.

Способствует отбору кандидатов обращение к сотрудникам организации с просьбой рекомендовать возможных кандидатов из числа своих знакомых, а также к деловым партнерам, к другим государственным и неправительственным организациям.

Данный способ отбора кандидатов имеет следующие преимущества:

Низкую стоимость – так как рекламу по поиску персонала осуществляют сами работники без материального поощрения.

Эффективность – работникам в большей степени предлагают подобрать себе помощника. Т.е. сам работник выступает в качестве заинтересованного агента, который не берет за это плату.

Также стоит отметить, что из-за большого объема работы в организации отсутствует практика введения новой должности сотрудника. То есть адаптации как таковой нет.

Стоит отметить, что на кадровое планирование в «Логистик-Москва» идут следующие статьи расходов:

- основная и дополнительная заработная плата;

- отчисления на социальную поддержку (медицинское страхование, помощь при особых обстоятельствах: рождение детей, смерть близких родственников, пожар и т.д.);

- командировочные и служебные разъезды;

- расходы на профессиональное развитие, обучение и повышение квалификации персонала;

- приобретение спецодежды и т.п.

Также важной составляющей анализа кадровой стратегии является анализ управления развитием карьеры. Это, прежде всего, профессиональная подготовка и повышение квалификации кадров.

Так, расходы на профессиональное обучение в течение 2016-2019 гг. относительно не изменялись (табл. 4).

Таблица 4

Затраты ООО «Логистик-Москва» на обучение персонала

Показатель	Исследуемый период			Средний показатель
	2016 г.	2018 г.	2019 г.
Затраты на обучение персонала	20 000 руб	22 500 руб	21 000 руб	21 200 руб

Таким образом, затраты на обучение персонала в рассматриваемой организации в среднем одинаковые в каждом году.

Далее проведем анализ количества сотрудников ООО «Логистик-Москва», которые прошли обучение за счет организации в 2016-2019 гг. (табл. 5).

Таблица 5

Подготовка кадров ООО «Логистик-Москва» в 2016-2019гг.

Показатель	Исследуемый перﮦиод
	2016 г.	2018 г.	2019 г.
Всего прﮦошло обученﮦие, чел., в том числе:	12	12	11
повышенﮦие квалификации	5	4	4
дополнﮦительнﮦое обученﮦие	6	8	7

При этом преимущественный характер обучения – это дополнительное обучение: курсы, мастер-классы, тренинги и т.д. Таким образом, на предприятии проводиться систематическое обучение персонала, характеризующееся стабильными статистическими показателями.

2.3 Оценка эффективности кадровой стратегии

После проведения исследования и анализа деятельности организации ООО «Логистик-Москва» в сфере реализации кадровой стратегии были определены следующие замечания и проблемы:

1) Неэффективная система мотивации трудовой деятельности персонала. кадровый стратегия персонал

На предприятии ООО «Логистик-Москва» используется только материальная мотивация в виде премий и надбавок, но при этом активно используется практика взыскания дисциплинарных штрафов и расчетов с заработной платы. В то же время для получения премии выдвигается большое количество требований к персоналу, которые порой просто невозможно выполнить. Такая стратегия управления снижает желание персонала работать на предприятии в целом.

2) Отсутствие на предприятии системы введения в должность вновь принятых сотрудников.

Из-за нехватки свободного времени для сотрудников не принимаются меры по адаптации работника к новому рабочему месту. В этом случае человеку сложнее понять рабочий процесс, адаптироваться к специфике организации, что влечет за собой снижение работоспособности персонала.

3) Отсутствие кадрового резерва, кадров. То есть, существующие специалисты в организации, не будут рассматриваться в будущем в качестве генерального директора. Такая ситуация не способствует профессиональному росту персонала и снижает эффективность стратегического управления персоналом.

4) В компании отсутствует система подготовки специалистов и повышения квалификации сотрудников.

Как было отмечено ранее, компания проводит систематическое обучение персонала характеристике стабильности, индексу статистики.

Однако на современном рынке этого недостаточно, то есть количество сотрудников, повышающих уровень специализации, должно быть значительно больше, а программа обучения-направлена на поддержку качественного элемента коучинга.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ЛОГИСТИК-МОСКВА»

3.1 Пути повышения эффективности кадровой стратегии

В качестве первого направления повышения эффективности кадровой стратегии в ООО «Логистик-Москва» стоит рассмотреть повышение мотивации персонала.

Мотивация персонала - один из центральных видов науки управления. Однако очень многим удается забыть об этом. И тогда, как показывает опыт, процесс карьерного и профессионального роста персонала приостанавливается на этом предприятии, а организации в результате только наносится значительный ущерб. ООО «Логистик-Москва» не является исключением в этом отношении.

Руководство этой организации уделяло мало внимания невидимой силе, состоянию социально-психологического климата в организации и созданию благоприятных условий в рабочей среде профессионалов. Система мотивации развита слабо,что способствует значительному снижению эффективности кадровой стратегии.

Существует три различных варианта введения в новую должность сотрудника:^[16]

1) Поступление на службу сотрудника имеющего опыт профессиональной деятельности в других организациях.

В этом случае период адаптации осуществляется в сроки, оговоренные в трудовом договоре. Если договор не рассматривает данный пункт, то период адаптации может длиться от 1 до 3 месяцев.

2) Перевод работника внутри организации на другую должность или другое структурное подразделение.

В этом случае период адаптации может длиться 1 месяц.

3) Прием молодых специалистов, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

В таком случае период адаптации совпадает с периодом стажировки и может достигать 6 месяцев.

Целью адаптации является максимально быстрое и четкое внедрение нового сотрудника на новую занимаемую должность. Самый высокий показатель профессионала-быстро адаптироваться "вглубь" своей новой работы, обязанностей и демонстрации высоких профессиональных качеств.

Далее следующим направлением повышения эффективности кадровой стратегии можно обозначить формирование кадрового резерва в организации «Логистик-Москва».

Эмоции, поведение или персонал, работающий на более высокую должность, должны быть целью, а не результатом неожиданных событий, которые возникли в организации. Если вы на должность директора этого заведения приглашаете и экспертов со стороны, то для этого нужно от 3 до 6 месяцев пересмотреть дела организации, от 1 до 3 лет стать признанным их представителем, а от 2 до 5 лет впитывать культуру организации. У сотрудников, которые работали в этой организации, таких проблем, как правило, не возникает.^[17]

Под кадровым резервом понимается группа сотрудников, отобранных для продвижения на высшие руководящие должности по результатам оценки уровня их способностей, профессионального коучинга, деловых и личностных качеств.

Основные задачи формирования кадрового резерва следующие:

- выявление среди работников организации лиц, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

- подготовка лиц, которые зачислены в резерв руководителей для занятия руководящих должностей;

- обеспечение своевременного замещения вакантных должностей руководителей из числа компетентных и способных к управленческой работе сотрудников;

- создание надлежащих условий для преемственности и устойчивости управления организацией и ее подразделениями.

Завершающим направлением повышения эффективности кадровой стратегии организации является формирование системы профессионального обучения и повышения квалификации персонала ООО «Логистик-Москва».

Система профессиональной подготовки и повышения квалификации работников - это форма, метод и средство организации, единообразной последовательности, организации, обучения и движения работников организаций от простого к сложному, от низкого к высокому уровню профессионального мастерства, к выгоде работодателей и потребностям организации^[18].

Систематическое обучение и повышение квалификации персонала решает следующие задачи:

- формирование в организации стабильных кадров в организации;

- повышение эффективности использования трудового и образовательного потенциала личности;

- обеспечение потребности организации в высококвалифицированных специалистах за счет внутренних источников;

- выполняемая работа по привлечению и неквалифицированному труду-это в основном затраты на внешние источники обеспечения потребностей организации.

Таким образом, предложенные пути призваны повысить эффективность кадровой стратегии исследуемой организации ООО «Логистик-Москва».

3.2 Рекомендации по повышению эффективности кадровой стратегии

Как уже было отмечено, руководство организации ООО «Логистик-Москва» меньше обращает внимания на невидимые силы, состояние социально-психологического климата в организации и создавайте благоприятные условия в рабочей среде работников. Система мотивации развита слабо, что способствует существенному снижению эффективности реализации кадровой стратегии.

В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профессионального мастерства в масштабе организации.

Также можно использовать следующие методы морального стимулирования:

отражение заслуг работника перед компанией на «Доске почета»;

награждение почетными грамотами ООО «Логистик-Москва».

Стимулирование через конфиденциальную информацию воплощается в формировании общественного мнения на уровне работников предприятия в направлении повышения лояльности компании. Основными методами формирования общественного мнения, которые могут быть использованы в ООО «Логистик-Москва», являются:

корпоративная газета;

собрания трудового коллектива (общие и внутри подразделений);

информационные стенды на территории организации.

В вопросе профессиональной адаптации относительно вновь принятых сотрудников на предприятии ООО «Логистик-Москва» необходимо использовать два направления адаптации:

- первичную, то есть приспособление молодых специалистов, не имеющих опыта профессиональной работы (выпускники средних и высших учебных заведений); кадровый стратегия персонал

- вторичную, то есть приспособление работников при переходе на новые рабочие места, должности, объекты.

В условиях деятельности ООО «Логистик-Москва» возрастает роль вторичной адаптации. Производственную адаптацию, как сложное явление, целесообразно рассматривать с разных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную, социально-психологическую и организационную стороны. У каждого есть свой объект, свои задачи, показатели, Показатели эффективности.

Психофизиологическая адаптация - приспособление работника к новым физическим и психологическим нагрузкам, новым физиологическим условиям труда.

Объектом психофизиологической адаптации являются условия, определяемые как совокупность факторов внешней среды, способных существенно влиять на самочувствие, настроение, работоспособность работников, а также при длительной продолжительности воздействия на состояние здоровья, отражающихся динамикой заболевания, стрессом и утомляемостью.

Профессиональная полноценная адаптация и успешность новой профессии, то есть привыкание, адаптация содержания и характера труда, условий его проведения и организации.

Соответствующий уровень субъективных и объективных моментов профессиональной адаптации, во многом определяется тем, насколько рабочее место соответствует социально-профессиональной ориентации персонала.

Социально-психологическая адаптация - это приспособление нового работника к функционированию производства,к новому коллективу, его традициям, к стандартной работе руководителя. Он как бы включал персонал в команду, как равный, что было принято всеми ее членами.

Производственный коллектив, как субъективный фактор производственной среды, имеет сложную структуру: формальную и неформальную. Социологи выделяют несколько этапов социально-психологической адаптации, которые так же различны, как индивидуальная адаптация к коллективу.

Начальный этап - внешняя переориентация, когда работник не определяет ценностных ориентаций данного коллектива.

Второй этап - личность и коллектив взаимно признают систему шаблонов поведения друг друга, но не меняют своих позиций.

Третий этап - личность принимает систему ценностей коллектива, тоже под ее влиянием изменяет свою систему ценностей.

Четвертый этап - это высшая форма адаптации. Когда новый сотрудник внутренне принимает ценностные ориентации, нормы коллектива и полностью перестраивает свое психологическое и поведенческое состояние. Заключительная стадия не вполне привлекательна, потому что на этой стадии личность, растворенная в коллективе, потеряет часть своей целостности.

Организационная адаптация - овладеть ролью, организационным статусом работы и подразделений во всей организационной структуре, а также пониманием организационно-экономического механизма управления предприятием.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

- качественный уровень работы по профориентации потенциальных специалистов;

- объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации);

- престиж и привлекательность профессии, работы по специальности в ООО «Логистик-Москва»;

- особенности организации труда, которые реализовали мотивационные мероприятия для сотрудников;

- гибкость системы обучения персонала в организации;

- особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

- личные качества работника, который проходит адаптацию, связанную с его возрастом, семейным положением, характером.

Ключевым условием успешного проведения адаптации является разработка организационных механизмов управления этим процессом.

Далее рассмотрим рекомендации относительно формирования кадрового резерва в ООО «Логистик-Москва».

Этапы формирования кадрового резерва специалистов для «Логистик-Москва» отражены на рисунок 9.

Определение дополнительных потребностей в специалистах в разрезе структурных

подразделений и должностей

Обоснование требований к кандидатуре на каждую должность специалиста организации

Предварительный набор кандидатов в кадровый резерв

Изучение и оценка кандидатов, утверждение состава резерва руководителем

Контроль над подготовкой резервов до назначения

на должность

Подготовка индивидуальных планов развития, работа с резервами специалистов

Определение степени подготовки резервиста для назначения на должность

Нет

Да

Исключение из списка резервистов

Назначение и производственная адаптация на рабочем месте

Рисунок 9 -Этапы процесса формирования кадрового резерва

Для определения дополнительных требований к специалистам в разрезе структурного подразделения службе управления персоналом, наряду с директором организации, следует проанализировать состояние использования персонала с учетом возраста, ожиданий по профессиональному и дипломному уровню, личных предпочтений, состояния здоровья, и определить на этой основе время, которое может отпустить каждый из них.

Они должны содержать необходимые организаторские способности, личностные качества, знания, умения и навыки, необходимые работнику для эффективной работы в должности эксперта.^[19]

В заключении, можно выделить следующие направления профессионально-квалификационного развития персонала ООО «Логистик-Москва», которые представлены на рис. 10.

Профессионально-квалификационное продвижение специалистов

Внутрипрофессиональное продвижение

Межпрофессиональное продвижение

Линейно-функциональное продвижение

Социальное

продвижение

Рисунок 10 - Направления профессионально-квалификационного развития персонала ООО «Логистик-Москва»

Во внутренней профессиональной деятельности повышение квалификации персонала происходит в его профессии и категории за счет овладения смежными видами деятельности и приемами, расширения сферы обслуживания и овладения передовыми методами работы.

Профессиональная квалификация и повышение квалификации персонала в организации осуществляется на основе:

- разработка четких требований к работнику как условие его квалификации и повышения квалификации (стаж работы по специальности, по месту нахождения, уровень подготовки специалиста, наличие ученой степени или звания, путем повышения квалификации или профессиональной переподготовки и др.);

- обоснование направлений продвижения (по горизонтали, вертикали, комбинированное), в том числе и типовых вариантов;

- соблюдение принципов планомерности и последовательности в профессионально-квалификационном продвижении;

- информированности работников и их активного участия в решении вопроса планирования собственной трудовой карьеры;

- объективная оценка результатов трудовой деятельности специалиста, выявление соответствия его профессиональных, деловых и личностных качеств месту нахождения, сдача экспертной перспективы с организацией их способностей и постановка в резерв на должности руководителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия - это совокупность целенаправленных действий долгосрочного характера, которые направлены на формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, что обеспечивает предприятию достижения преимуществ в конкурентной борьбе.

Кадровая стратегия позволяет связать многие аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на работников предприятия прежде всего трудовую мощь работников и образование, а также профессиональные характеристики.

На формирование стратегии управления персоналом оказывает влияние организационная структура Службы управления персоналом: внутренняя структура службы и профессиональный состав сотрудников, уровень концентрации сотрудников службы, взаимоотношения организации с внешней средой.

Организационно-управленческая структура ООО «Логистик-Москва» имеет линейно-функциональный характер. Данная структура характеризуется наличием линейных руководителей, специализирующихся на функциональных подсистемах.

Стратегический потенциал организации ООО «Логистик-Москва» включает в себя:

- наличие высококвалифицированных сотрудников;

- эффективно функционирующую систему управления организацией;

- использование высокотехнологичного оборудования;

- оперативность;

- ориентация деятельности на запросы клиентов.

Сотрудники фирмы – это молодые, энергичные с достаточным уровнем образования специалисты, большая часть которых имеет приличный стаж работы в исследуемой организации. Всего в организации работает 145 человек.

Анализ стратегии управления персоналом позволяет сделать вывод о том, что организация деятельности в области управления персоналом на предприятии находится на должном уровне. Вопросами кадровой политики занимаются высшие руководящие органы правления. Организация обладала достаточными кадровыми ресурсами и способна к инновациям, в том числе в области кадровой политики и стратегии.

Однако, наряду с вышесказанным, кадровая стратегия компании «Логистик-Москва» имеет и недостатки, а именно:

1) Неэффективная система мотивации трудовой деятельности персонала.

2) Отсутствие на предприятии системы введения в должность вновь принятых сотрудников.

3) Отсутствие кадрового резерва персонала.

4) На предприятии отсутствует система профессионального обучения и повышения квалификации персонала.

На основе выявленных проблем кадровой стратегии ООО «Логистик-Москва» были предложены следующие рекомендации по повышению эффективности кадровой стратегии:

повышение мотивации персонала;

организация работы с вновь принятыми сотрудниками – проведение профессиональной адаптации;

формирование кадрового резерва;

внедрение в практику системы профессионального обучения и повышения квалификации персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамова Н.А. Человеческий фактор в управлении. Сборник статей/ Н. А. Абрамова, К.С. Гинсберг, Д. А.Новиков. - М.: КомКнига, 2019.- 496 с.
2. Абчук В.А. Менеджмент. Учебник. - СПб.: Издательство «Союз», 2019. - 463 с.
3. Александров И.М. Управленческая система Российской Федерации: Учебник / И.М. Александров. - М.2019. – 148 с.
4. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2019. - №1. - С. 45-49.
5. Анисимов А.Л. Основные права и обязанности работника// Трудовое право. - 2019. - №2. - С. 45-49.
6. Антонова Н.В. Психология управления.- М.: Издательство Высшая школа экономики, 2016. - 269с.
7. Антошина О.А. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведомости. - 2012. - №7. - С. 36-38.
8. Аудит и контроллинг персонала организации. Учебное пособие / Под ред. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2018. - 147 с.
9. Бабашкина А.М. Государственное регулирование управленческих отношений: Учебное пособие. - М., 2018. – 125 с.
10. Баринов В.А. Организационное проектирование. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 384 с.
11. Беликова Т.Н., Минаева Л.Н. Всё о заработной плате и кадрах. - СПб.: Питер, 2019. - 245 c.
12. Беляев А.Н. Современные формы и системы оплаты труда. - М.: Дело и Сервис, 2016. - 272 с.
13. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 2018. - 123 c.
14. Бурганова Л.А. Теория управления. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2018. - 153 с.
15. Бычин В., Шубенкова Е., Малинин С. Регулирование социально-трудовых отношений в организации с помощью нормирования труда // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2019. - №2. - С. 26-31.
16. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. - 147 с.
17. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов, и доп. - М.: Норма, 2018. - 147 с.
18. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 511 с.
19. Глазьев С. Карьера-2007: все тот же социальный смысл // Российский журнал. - 2019. - № 9-10. - С.13-14.
20. Дафт Р.Л. Теория организации. Учебник / Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. - М.: НИТИ-ДАНА, 2019. - 736 с. 
21. Дорофеев В.Д. Менеджмент. Учебник для вузов / В.Д.Дорофеева, А.Н. Шмелева. – Москва, 2019. – 400 с.
22. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2018.- 255 с.
23. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 464 с.
24. Егоршин А.П. Организация труда персонала. Учебник / А.П. Егоршин, А.К.Зайцев. - М.: Инфра-М, 2019. - 320 с.
25. Жулина Е.Г. Деятельностный подход к управлению качеством трудовой жизни // Управление персоналом. - 2018.- №14. - С. 24-26.

Приложение

Основные показатели хозяйственной деятельности

ООО «Логистик-Москва» за 2019 г.

Показатели	Единﮦица измерﮦенﮦия	Сумма	Прﮦоценﮦт к товарﮦооборﮦоту
1	2	3	4
Валовой доход	тыс. рﮦуб.	30990,77	34,41
Издерﮦжки обрﮦащенﮦия	тыс. рﮦуб.	9626,33	10,69
Прﮦибыль прﮦедпрﮦиятия	тыс. рﮦуб.	20197,73	22,42
Рﮦенﮦтабельнﮦость, %	%	209,82
Нﮦалог нﮦа прﮦибыль	тыс. рﮦуб.	4039,55	4,48
Чистая прﮦибыль прﮦедпрﮦиятия	тыс. рﮦуб.	16158,18	17,94
Чистая рﮦенﮦтабельнﮦость, %	%	167,85
Срﮦеднﮦесписочнﮦая численﮦнﮦость рﮦаботнﮦиков прﮦедпрﮦиятия, чел.	Чел.	142
Вырﮦаботка нﮦа однﮦого рﮦаботнﮦика	тыс. рﮦуб.	2598,138	2,88
Фонﮦд оплаты трﮦуда	тыс. рﮦуб.	3178,56	3,5
Срﮦеднﮦяя зарﮦаботнﮦая плата, мес.	рﮦуб.	363,50	2,7
Стоимость оснﮦовнﮦых фонﮦдов	тыс. рﮦуб.	35903,5	39,86
Фонﮦдоотдача		2,51
Фонﮦдоемкость		0,39

1. Бурганова Л.А. Теория управления. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2018. - 56 с. ↑

2. Баринов В.А. Организационное проектирование. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 133 с. ↑

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 287 с. ↑

4. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2018.- 148 с. ↑

5. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. - 123 с. ↑

6. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2018.- 143 с. ↑

7. Бурганова Л.А. Теория управления. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2018. - 86 с. ↑

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 254 с. ↑

9. Бычин В., Шубенкова Е., Малинин С. Регулирование социально-трудовых отношений в организации с помощью нормирования труда // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2019. - №2. - С. 21. ↑

10. Бурганова Л.А. Теория управления. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2018. - 124 с. ↑

11. Александров И.М. Управленческая система Российской Федерации: Учебник / И.М. Александров. - М.2019. – 48 с. ↑

12. Абчук В.А. Менеджмент. Учебник. - СПб.: Издательство «Союз», 2019. - 136 с. ↑

13. Анисимов А.Л. Основные права и обязанности работника// Трудовое право. - 2019. - №2. - С. 25. ↑

14. Бурганова Л.А. Теория управления. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2018. - 69 с. ↑

15. Глазьев С. Карьера-2019: все тот же социальный смысл // Российский журнал. - 2019. - № 9-10. - С.13-14. ↑

16. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2018. - 147 с ↑

17. Беликова Т.Н., Минаева Л.Н. Всё о заработной плате и кадрах. - СПб.: Питер, 2019. - 96 c. ↑

18. Беликова Т.Н., Минаева Л.Н. Всё о заработной плате и кадрах. - СПб.: Питер, 2019. - 144 c. ↑

19. Беликова Т.Н., Минаева Л.Н. Всё о заработной плате и кадрах. - СПб.: Питер, 2019. - 105 c. ↑