Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии организаций реального сектора экономики.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Главным элементом организации являются ее сотрудники. Кадровая стратегия компании создает базис для формирования системы работы с персоналом при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Хорошей кадровой стратегией можно назвать общую кадровую стратегию, объединяющую различные аспекты стратегии организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем.

Кадровая стратегия - это письменный документ, в котором описываются все аспекты текущей кадровой стратегии предприятия, подписанный всеми высшими руководителями. Причем кадровая стратегия не является смыслом существования самой организации. Хорошая кадровая стратегия проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их.

Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что очень важным моментом в управлении трудовыми ресурсами является наличие мотивационной структуры предприятия, которая достаточно существенно влияет на всю деятельность предприятия.

Целью работы является разработка мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии на примере действующей компании.

В соответствии с поставленной целью, в задачи работы входит:

рассмотрение теоретических основ кадровой стратегии;
проведение анализа действующей кадровой стратегии в УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск»;
внесение руководству рассматриваемой компании предложений по совершенствованию действующей кадровой стратегии.

Объект исследования в работе - кадровая стратегия коммерческой компании.

Предмет исследования в работе - совершенствование действующей системы кадровой стратегии УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск».

Работа представлена четырьмя разделами. В первом разделе работы рассматриваются следующие вопросы: общее представление о системе управления персоналом предприятия и ее основных элементах; значение набора и адаптации персонала в системе управления персоналом.

Во втором разделе работы рассмотрена деятельность ООО «Газпром трансгаз Томск», а также проведен анализ состава, структуры и движения персонала. В заключительном параграфе второго раздела проведен анализ внешних и внутренних факторов влияющих на филиал.

По данным, полученным во втором разделе работы, в третьем разделе предложены мероприятия по совершенствованию действующей системы кадровой стратегии, а также рассчитан экономический эффект от предлагаемых мероприятий. В четвертом разделе работы рассмотрена концепция социальной ответственности УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск».

Методы исследования в работе: наблюдение, анализ, обобщение.

Применяемые в работе информационные источники: нормативные акты, учебная литература сферы управления персоналом и менеджмента.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1Основные подходы к определению кадровой стратегии

Под стратегией компании, обычно, понимается концепция правил, в соответствии с которой работают люди, входящие в предприятие. Важная составная часть стратегически направленной стратегии компании - её кадровая стратегия, которая устанавливает философию и принципы, действующие в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой стратегии - предоставление рационального баланса процессов обновления и сбережения численного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой компании, условиями действующего законодательства и состоянием рынка труда [1].

Термин «кадровая стратегия» может иметь широкое и узкое значение.

В широком смысле - это система правил и норм, приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач предприятия).

В узком значении - это набор определенных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и компании: в этом смысле, например слова "кадровая стратегия нашей организации состоит в том, чтобы принимать на работу людей только с высшим образованием", могут применятся в качестве аргумента при решении определенных кадровых вопросах [2].

Успешная кадровая стратегия, в первую очередь, базируется на регулярном учёте и анализе воздействия окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят увеличение и усиление функций управления персоналом всех категорий. Главную роль приобретают стратегические вопросы руководства человеческими ресурсами, преобразование его в целостную систему. В процессах управления кадрами возникает потребность организации мышления и действий всех сотрудников с учетом потребностей партнёров по рынку.

Кадровая стратегия за последние годы перетерпела значительные перемены. Недостаток высококвалифицированной рабочей силы, способной работать в постоянно новых условиях, обусловил отказ от осмысления работы с персоналом, как только администрированной деятельности. Появилась потребность более обширного учёта мотивационных процессов.

Огромную роль в осуществлении кадровой стратегии имеют рыночные требования, общие положения трудового законодательства. Они содержат конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Не предусмотрены произвольные действия работодателя по отношению к сотруднику, так же и в части увольнения. Приём на работу кадров представляет собой компетенцию фирм и организаций [3].

1.2Сущность формирования кадровой стратегиии

При создании кадровой стратегии, для многостороннего определения направлений деятельности в компании, следует принимать во внимание главные принципы конкретных направлений кадровой стратегии, а именно:

управление персоналом компании:

- принцип равной потребности достижения личных и организационных целей - устанавливает потребность искать честные компромиссы среди администрации и сотрудниками, а не отдавать преимущество интересам компании;

подбор и расстановка персонала:

- принцип соответствия - устанавливает потребность соответствия объема задач, полномочий и ответственности возможностям человека;

принцип профессиональной компетенции - устанавливает потребность наличия соответственного уровня знаний условиям должности;
принцип практических достижений - устанавливает существование конкретного уровня опыта;
принцип индивидуальности - устанавливает существование индивидуальных черт работника, качеств характера для выполнения определенной деятельности;

развитие и организация резерва с целью выдвижения на руководящие должности:

принцип конкурсности - устанавливает потребность отбирать кандидатов на конкурсной базе;
принцип ротации - устанавливает потребность комплексной смены должности по вертикали и горизонтали;
принцип индивидуальной подготовки - устанавливает потребность подготовки резерва на определенную должность по персональному проекту;

анализ и аттестация кадров:

принцип отбора характеристик оценки - устанавливает потребность формирования концепции показателей, содержащий в себе цели оценок, критерии и частоту оценок;
принцип оценки выполнения заданий - устанавливает потребность оценки результатов работы по подобранным аспектам;

формирование персонала:

принцип повышения квалификации - устанавливает потребность периодического обучения сотрудников в соответствии с персональной стратегией развития работника;
принцип самовыражения - устанавливает потребность наличия самостоятельности, воздействия на формирование способов выполнения.
принцип саморазвития - устанавливает потребность развития при наличии возможности к данному;

мотивация и поощрение персонала:

принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы - устанавливает потребность наличия результативной оплаты труда работников;
принцип пропорционального сочетания стимулов и наказаний - устанавливает потребность определенного описания условий, обязанностей и показателей;
принцип мотивации - устанавливает потребность определения побудительных условий, оказывающих влияние на персональное желание исполнения установленных задач [6,7].

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ УАВР ООО «ГАЗПРОМ ТРАНСГАЗ ТОМСК»

2.1Краткая характеристика предприятия

ООО «Газпром трансгаз Томск» — 100-процентное дочернее предприятие ПАО «Газпром», работает в 14 регионах Сибири и Дальнего Востока. В зонах производственной деятельности Общества эксплуатируется более 9 тыс. км магистральных нефте- и газопроводов (МГ). Ежегодный объем транспортируемого предприятием газа — более 19 млрд куб. м.

В составе Общества 22 филиала, в том числе 16 линейных производственных управлений (ЛПУ).

В сферу деятельности ООО «Газпром трансгаз Томск» входит эксплуатация более 9000 километров магистральных газопроводов (МГ), 9 компрессорных (КС) и одной насосно-компрессорной станции (НКС), 127 газораспределительных станций (ГРС), 11 автомобильных

газонаполнительных компрессорных станций (АГНКС).

Обеспеченность предприятия персоналом, его эффективное использование являются ключевыми факторами результативной работы предприятия [20].

В процессе анализа использования трудовых ресурсов изучается движение персонала, так как любые изменения, происходящие в структуре трудовых ресурсов, отражаются на результатах деятельности всего предприятия.

Анализ персонала предприятия начнем с рассмотрения его динамики и численности.

Таблица 2.1 - Динамика списочной численности персонала

	Год
	2016	2017	2018
Кол-во человек	315	323	330

По результатам расчетов видно, что численность персонала филиала постоянно увеличивается с 2016 года по 2017 на 2,5%, а с 2017 года по 2018 на 2,1%.

Причинами возрастания численности персонала являются: рост заказов на строительство газопроводов, следовательно, их проверок и капитальных ремонтов, так же появление новых филиалов в зонах нахождения Общества.

Таблица 2.2 - Структура списочной численности персонала

Структура	Год
Структура	2016	2017	2018
Руководители	33	36	38
Специалисты	49	50	52
Рабочие	233	237	240
Всего	315	323	330

Рисунок 2.3 - Структура списочной численности персонала

Как видно из диаграммы, рост происходит по каждому виду работников. Количество руководителей с 2016 года по 2018 возросло на 13,2%, специалистов на 5,8%, рабочих на 2,9%. Причиной роста так же является появление новых объектов строительства.

Далее рассмотрим структуру персонала по возрасту за 2018 год.

Таблица 2.3 - Возрастная структура персонала предприятия

Структура	Возраст
Структура	до 30 лет	30-40 лет	40-50 лет	>50 лет
Руководители	6	14	11	7
Специалисты	13	25	8	6
Рабочие	36	76	64	64

Сотрудников до 30 лет - 55 человек. Из них основное число составляют рабочие (36 человек). Основная часть руководителей приходится на возраст от 30 до 40 лет, так же как и специалистов и рабочих. Общее их количество составляет 115 человек. Практически одинаково приходится на возраст от 40 до 50 и свыше 50 лет работников. В совокупности их число составляет 83 и 77 человек. Основной частью персонала являются работники т.к. это связано со спецификой предприятия.

Далее рассмотрим структуру персонала по уровню образования за 2018 год.

Таблица 2.4 - Структура персонала по уровню образования

Структура	Вид образования
Структура	2 высших образования	Высшее (магистратура)	Высшее (бакалавр)	Среднее специальное
Руководители	10	25	3	0
Специалисты	6	36	10	0
Рабочие	0	36	120	84

Большая часть руководителей имеют 2 высших или высшее (магистратура) образование, имеющие высшее (бакалавр) в данный момент повышают свою квалификацию. Специалисты в основном имеют степень магистра (36 человек). Рабочие имеют степень бакалавра и среднее специальное образование. Их общее количество составляет 204 человека. 36 рабочих, имеющих степень магистра, являются лидерами среди работников.

Таблица 2.5 - Показатели движения персонала предприятия

Показатель / год	2017	2018
Численность на начало года, чел.	315	323
Принято, чел.	18	30
Уволены по собственному , чел.	0	3
Численность на конец года, чел.	323	330
Истечение срока трудового договора, чел.	3	5
Среднесписочная численность персонала, чел.	319	327
Ушли на пенсию, чел.	7	15
Коэффициент оборота по приему, %	5,6	9,2
Коэффициент оборота по выбытию, %	3,1	7
Коэффициент текучести, %	0,9	2,5

Коэффициент оборота по приему растет и к 2018 году он составляет 9,2%. Это связано с обновлением кадров в плане замещения сотрудников, ушедших на пенсию, и с истекшим сроком трудового договора.

Коэффициент оборота по выбытию так же растет и составляет 7%, так как в 2018 году большее количество сотрудников ушло на пенсию.

Коэффициент текучести тем временем намного меньше и составляет 2,5%, так как в 2018 году было уволено по собственному желанию 3 человека и у 5 сотрудников истек срок трудового договора.

Данное движение персонала не угрожает стабильности трудового коллектива и эффективности труда.

Динамика показателей движения персонала предприятия.

В целом, по результатам проведенного анализа персонала компании можно сделать следующие выводы:

За рассматриваемый период происходило постоянное увеличение численности персонала - с 315 до 330 чел.; общий прирост за 2 года составил 15 человек;
Большая часть коллектива компании находится в возрасте 30-40 лет, т.к. специфика предприятия своеобразная и требует от сотрудников мобильности и готовности к опасным и трудоемким процессам.
Основную часть составляют рабочие (73% от общей численности) т.к. работа в основном вахтовым методом.
Большую часть персонала предприятия составляют лица с высшим образованием степени бакалавра и средним специальным образованием - итого 204 человека, 61,8% от общей численности;
Показатели оборота по приему, выбытию и текучести кадров находятся в предельных значениях и угрозы предприятию не несут.

Далее перейдем к рассмотрению действующей кадровой стратегии на предприятии УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск».

2.2 Кадровая стратегия

Основные направления кадровой стратегии УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск»:

подбор, оценка и использование персонала;
обучение и развитие персонала;
мотивация персонала;
социальная стратегия;
корпоративные коммуникации.

Предприятие ценит в своих работниках высокий профессионализм и образовательный уровень, ориентацию на достижение результатов, инициативность, способность к обучению и практическому использованию полученных знаний, приверженность корпоративным ценностям и традициям.

Мотивация персонала

Система мотивации работников Общества, сочетающая в себе материальное и нематериальное стимулирование, направлена на привлечение

и удержание квалифицированного персонала, повышение заинтересованности работников в результатах труда [21].

Системы оплаты труда, действующие в филиалах ООО «Газпром трансгаз Томск» предусматривают установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное премирование (в том числе за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей углеводородов). Так же в Обществе предусмотрены различные поощрения, которые относятся непосредственно к нематериальной мотивации.

Виды поощрения:

представление к государственной награде;
присвоение почетного звания;
награждение почётной грамотой,
объявление благодарности;
размещение на Доске Почета;
выдача премии;
награждение ценным подарком;
представление к званию лучшего по профессии.

Система вознаграждения направлена на мотивацию труда и стимулирование работников, квалификация и результативный труд которых обеспечат успешное выполнение поставленных перед предприятием производственных задач с максимальной эффективностью.

В 2018 году было награждено 16 человек. Рассмотрим структуру наград.

Таблица 2.6 - Структура наград

Структура	Кол-во человек
Награды Общества	9
Награды от ПАО "Газпром"	3
Награды от Минэнерго	1
Государственные награды	0
Региональные награды	3

Так же хотелось бы отметить, что общее количество представленных кандидатов к награде должно составлять не более 5% от общей численности персонала филиала. Причем 80% от награждаемых сотрудников должны быть рабочие, 20% специалисты и руководители.

Подбор, отбор и согласование кандидатов на вакантные должности

Работа с резервом кадров состоит из комплекса мер. Формирование резерва кадров - часть общей функции развития сотрудников и карьерного планирования персонала. Работа с кадровым резервом прочно взаимосвязана с другими технологиями управления персоналом.

Основными целями работы с Резервом кадров являются:

обеспечение непрерывности и преемственности процесса управления и корпоративной культуры Общества;
обеспечение планомерного замещения вакантных управленческих должностей кандидатами, обладающими высоким уровнем профессиональных, управленческих и личностно-деловых компетенций;
сокращение периода адаптации вновь назначаемых руководителей;
повышение мотивации работников на профессиональное и личностное развитие благодаря созданию перспектив карьерного роста.

При поиске соискателей на вакантные должности приоритетным является использование внутренних резервов Общества:

работников, высвобожденных в результате реорганизации структуры Общества;
работников, включенных в кадровый резерв;
работников, обладающих потенциалом развития и получивших рекомендации должностного роста по итогам аттестации;
перспективных работников, регулярно показывающих высокие результаты труда;
работников Общества, получающих высшее или второе высшее образование по профилю деятельности Общества посредством обучения в целевых группах по направлению Общества либо самостоятельно;
кандидатов, ранее принимавших участие в конкурсе на замещение вакантной должности.

В 2018 году внутренний резерв составил 38 кандидатов, в 2018 году - 41 человек. Так же хотелось бы отметить, что каждый кандидат может претендовать не более чем на две должности.

В качестве внешних резервов заполнения вакантных должностей используются:

студенты, получающие высшее образование по ученическим договорам с Обществом;
студенты, успешно прошедшие практики в Обществе;
кандидаты, ранее принимавшие участие в конкурсе на замещение вакантной должности и поставленные в резерв;
лица из базы данных резюме;
кандидаты, регистрирующиеся на корпоративном сайте Общества, ООО «Газпром трансгаз Томск».

Основными критериями отбора кандидатов на вакантные должности являются: профессиональная компетентность, стремление к дальнейшему развитию, способность к обучению, инновационный потенциал.

Подбор и оценка кандидатов ведется на основе рассмотрения резюме, которое заполняется по форме на корпоративном сайте Общества.

Отбор и оценка кандидатов на вакантные должности может производиться как путем проведения конкурса на замещение вакантной должности среди работников Общества и сторонних кандидатов, так и без него. Кандидаты, прием на работу которых осуществляется на конкурсной основе, проходят процедуру конкурсного отбора в соответствии с Порядком проведения конкурсного отбора на замещение вакантных должностей.

Конкурс на замещение вакантной должности проводится в двух видах:

внутренний конкурс на замещение вакантной должности - участниками данного вида конкурса являются только работники Общества;
конкурс на замещение вакантной должности - участниками данного вида конкурса являются как работники Общества, так и лица, не являющиеся работниками Общества.

Для проведения конкурса издается приказ генерального директора (директора филиала) Общества. В приказе определяются сроки проведения конкурса и назначается конкурсная комиссия, состоящая из:

председателя комиссии (в филиалае Общества - директор филиала или его заместитель по направлению деятельности отдела (цеха, участка), куда отбирается кандидат);
заместителя председателя комиссии (в филиале Общества - заместитель директора филиала);
секретаря комиссии (начальник или специалист ОКиСР (кадровой службы филиала Общества), ответственного за ведение протокола заседаний конкурсной комиссии;
членов комиссии.

Все эти лица участвуют в работе комиссии с правом решающего голоса и по итогам работы комиссии подписывают протокол.

Основными требованиями, предъявляемыми к кандидату на участие в конкурсе, являются квалификационные требования (уровень образования, профессиональная подготовка, опыт и стаж работы по специальности, в должности), а также наличие определенных деловых качеств.

Для участия в конкурсе кандидат подает заявление установленной формы на имя генерального директора (директора филиала) Общества.

Предварительная оценка профессиональных и деловых качеств кандидата производится комиссией по сформированному пакету документов.

По решению комиссии кандидатам может быть предложено пройти профессиональное испытание, выполнить пробную работу или задание, соответствующее обязанностям по должности, на которую кандидаты проходят конкурсный отбор.

При оценке кандидатов ведется заполнение всеми членами конкурсной комиссии группового оценочного листа.

Отобранным на должность считается кандидат, получивший наибольшее по сравнению с другими кандидатами число голосов.

Решение конкурсной комиссии о назначении работника на вакантную должность в порядке конкурса, проведенного в соответствии с настоящим порядком, является основанием для заключения с отобранным кандидатом трудового договора.

Процесс подбора, отбора и согласования кандидатов на вакантные должности в Общество включает следующие этапы:

Рисунок 2.1 - Этапы подбора, отбора и согласования кандидатов

Для процесса подбора, отбора и согласования кандидатов установлен регламент по времени:

1 день на собеседование по отбору (встреча с руководителем, нуждающимся в сотруднике, поиск в резерве кандидатов, конкурс);
5 дней на проверку службой безопасности;
5 дней на предварительный медицинский осмотр;
5 дней на профессиональное тестирование и согласование с высшими руководителями;
5 дней на полный медицинский осмотр;
1 день на согласование в отделе кадров.

Испытание при приеме на работу и адаптация персонала

В целях создания благоприятных условий для безопасного и эффективного вхождения нового работника в Общество под испытательным сроком следует понимать период проверки и адаптации нового работника к поручаемой работе, условиям труда, корпоративным ценностям, требованиям, предъявляемым к должности, что, в свою очередь, способствует формированию комфортной и успешной модели взаимодействия работника с коллективом и организацией в целом.

В целях проверки работника на соответствие поручаемой работе при приеме на работу ему устанавливается срок испытания 3 месяца.

На протяжении периода испытания руководитель структурного подразделения оценивает качество выполнения работы, поручаемой сотруднику, соответствие его личностных и профессиональных качеств должностным требованиям, определяет степень получаемого работником удовлетворения от своего труда и рабочих условий, выявляет возможные факторы риска и принимает меры по удержанию квалифицированных работников.

Для обеспечения успешной адаптации работников на предприятии проводится следующий комплекс мероприятий:

Руководитель структурного подразделения осуществляет знакомство нового работника с коллективом и рабочим местом, вводит в должность (предоставляет должностную инструкцию, ставит задачи на период испытательного срока и информирует о системе отчетности на период испытательного срока).

К принятому сотруднику определяется наставник из числа работников структурного подразделения с опытом работы не менее одного года, который знакомит с организационной структурой и работниками отделов, с которыми будет взаимодействовать новый сотрудник, информирует о правилах, действующих на предприятии, о его истории, целях и ценностях, социальных гарантиях, корпоративных мероприятиях, способствует оперативному подключению к локальным информационным ресурсам.

Еженедельно посредством отчетов и личных бесед руководитель структурного подразделения обеспечивает получение «обратной связи» от нового работника: выявляет полноту и качество выполнения поручаемой работы, трудности, с которыми он сталкивается в процессе своей работы, изучает причины, содействует эффективной организации труда с помощью объективного обсуждения с работником успешно выполненных заданий или ненадлежащего выполнения определенных обязанностей, предоставляет письменные рекомендации.

Учебный центр Общества проводит обучение принятых работников в рамках курса «Введение в компанию» в следующем порядке:

сотрудники кадровой службы осуществляют необходимые мероприятия в АСУП по включению на обучение в Учебном центре вновь принятых работников. По итогам обучения и результатам итоговой проверочной работы специалистом УЦ делается отметка о прохождении работником данного курса в программе «БОСС-Кадровик».
работники, принятые в филиалы вне г. Томска, проходят дистанционное обучение на местах по электронному учебнику. По результатам итоговой проверочной работы, проведенной в виде электронного теста либо собеседования со специалистом ОК и СР филиала специалистом УЦ делается отметка о прохождении работником данного курса в программе «БОСС-Кадровик».

В случае неудовлетворительного результата испытания руководитель профильного отдела (управления, службы) Администрации

Общества, руководитель структурного подразделения в филиале готовит докладную записку на имя генерального директора (директора филиала) с указанием конкретных упущений и недостатков в работе испытуемого. Руководитель накладывает резолюцию: «ОК в приказ на увольнение» или «продолжить трудовые отношения» (считать успешным прохождением испытания).

При получении работником кадровой службы докладной с резолюцией о прекращении трудового договора за три дня до истечения испытания готовится письменное уведомление работника о прекращении трудового договора по статье 71 ТК РФ с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание при приеме на работу.

Исходя из вышесказанного, можно подвести итоги, подчеркнув достоинства и недостатки действующей на предприятии кадровой стратегии:

Таблица 2.7 - Достоинства и недостатки кадровой стратегии предприятия

Достоинства

Недостатки

1. Ежегодная аттестация, которая

позволяет формировать

высококвалифицированный персонал

1. Долгий прием на работу по времени

2. Наличие собственного

корпоративного института, что позволяет учиться и повышать свою квалификацию за счет компании

2. Высокая степень

конфиденциальности

3. Различные программы для

сотрудников (жилищные, медицинские, детские)

3. Отсутствие менеджера по развитию

персонала

4. Способность самовыражения,

поощрение за активную деятельность на предприятии

4. Отсутствие психолога

5. Хорошо развитая система

вознаграждения

6. Открытость к новым сотрудникам и

студентам

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

Исходя из проведенного в предыдущем разделе анализа, разработаем мероприятия по совершенствованию кадрового потенциала УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск» и рассчитаем годовую экономическую эффективность внедряемых мероприятий.

Для внедрения методов совершенствования кадрового потенциала в организации необходимо привлечь дополнительных кадровых сотрудников, которые будут следить за развитием персонала и за адаптацией принятых сотрудников.

Развитие персонала - это постоянный, непрерывный процесс совершенствования профессиональных и личностных качеств сотрудников. Для эффективной деятельности предприятия не менее важными являются также: благоприятный климат в коллективе, достаточный уровень мотивации труда у персонала, его готовность посвящать себя работе, ориентироваться, в первую очередь, на цели компании и т.д. Проблема развития сотрудников всегда требует комплексного подхода, постоянного контроля и заботы со стороны руководящего звена.

Менеджер по развитию персонала и психолог будут являться сотрудниками группы по кадровому обеспечению и социальному развитию, подчиняться непосредственно руководителю группы.

Структуру и штаты отдела утверждает генеральный директор по представлению заместителя генерального директора по персоналу.

Рисунок 3.1 - Организационная структура подразделения КО и СР

Должностные обязанности менеджера по развитию следующие:

Организация процесса непрерывного обучения персонала; обеспечение, создание и эффективное функционирование системы регулярного обучения всех категорий работников;
Разработка или модификация образовательных программ;
Обеспечение, оснащение материальной базы для профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников, внедрение в учебный процесс тренажерных комплексов, автоматизированных средств обучения;
Разработка технологии обучения и транслирование технологии наставникам и руководителям; консультирование наставников и руководителей по всем вопросам обучения работников;
Составление бюджета обучения, осуществление контроля над правильным расходованием средств на обучение в соответствии с утвержденными бюджетами и финансовыми планами, а также составление необходимой отчетности;
Систематическое проведение анализа обратной связи по результатам тренингов, корректировка и обновление программ;
Профессиональное тестирование соискателей и новичков;
Подготовка и проведение конкурса «лучший работник Компании».

Психолог Общества будет осуществлять психологическое сопровождение молодых специалистов, обеспечивать руководителей структурных подразделений, работников кадровой службы методическим материалом по их адаптации.

Психолог делает все необходимое для формирования активной позиции работника в рамках профессиональных обязанностей, правильной оценки работником его социального статуса и основанного на нем поведения как многочисленных форм развития и реализации индивидуальных возможностей личности в процессе принятия посильного участия в решения общих задач компании.

Рассчитаем затраты на внедрение сотрудников в деятельность УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск» (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Затраты на внедрение сотрудников в деятельность УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск»

Наименование затрат	Сумма, руб.
Заработная плата	600 000 руб.
Выплата премий и социальных надбавок	280 000 руб.
Мебель, оборудование	434 000 руб.
Канцелярские расходы	36 000 руб.
Итого	1 350 000 руб.

Таким образом, затраты на внедрение сотрудников составят 1350000 рублей.

При помощи новых сотрудников Компания станет уделять больше внимания на своих сотрудников, повышать их лояльность, вовлеченность и заинтересованность в деятельности Компании, так же выявят потенциал, навыки и возможные пробелы работников.

Далее хотелось бы рассмотреть пункт о временных затратах, необходимых для подбора, отбора и согласования кандидатов на вакантные должности. По моему мнению, и мнению самих сотрудников, существует проблема в длительности данного процесса. Предложим альтернативный вариант.

Для процесса подбора, отбора и согласования кандидатов установлен регламент по времени:

1 день на собеседование по отбору (встреча с руководителем, нуждающимся в сотруднике, поиск в резерве кандидатов, конкурс);
5 дней на проверку службой безопасности (подлинность документов, информацию о предыдущих местах работы, наличие кредитов, алиментов, судимости, штрафов и т.д.);
5 дней на предварительный медицинский осмотр (окулист, отоларинголог, невропатолог, хирург, терапевт);
5 дней на профессиональное тестирование и согласование с высшими руководителями (тест в зависимости от профессии (основные вопросы), так же проверка на уровень знания иностранного языка, владения компьютерными программами, тесты по механике и т.д.);
5 дней на полный медицинский осмотр (стоматолог, анализы крови, мочи, флюорография, психиатр,нарколог (далее в зависимости от профессии));
1 день на согласование в отделе кадров.

Итого на подбор, отбор и согласование кандидатов уходит 22 рабочих дня, то есть целый месяц. Такое большое количество времени кандидатам предоставляют для того, что бы они сделали все необходимое в срок и ничего не забыли. Необходимо оптимизировать данный процесс и сделать его гораздо быстрее и удобнее для всех сторон.

Сокращение времени приема на работу:

5 дней на предварительный осмотр сократить до 1-го дня, т.к. филиал имеет собственный медицинский центр, находящийся на собственной территории и может сделать все необходимые анализы на месте;
5 дней на профессиональное тестирование и согласование с высшими руководителями сократить до 2х дней и сделать в несколько этапов:

1 день-собеседование с непосредственным начальником и тестирование на программе-тренажере;
2 день- получение всех результатов и заключений, согласование с начальником.

Тренажер представляет собой программу, запускаемую на персональном компьютере и предназначенную для проверки кандидата устойчивых навыков ведения технологического процесса на конкретном агрегате, проверки заявленной квалификации и опыта. Для достижения целей проверки в состав тренажера входят следующие разделы:

устройство технологической установки;
система управления технологической установкой;
основы работы в условиях технологического процесса;
основы работы в условиях аварийных ситуаций.

Итого время на прием новых сотрудников составит 15 рабочих дней или

3 недели, сокращенное время составляет 7 рабочих дней или полторы недели.

Таблица 3.2 - Затраты на покупку тренажера

Наименование затрат	Сумма, руб.
Программа-тренажер	350 000 руб.
Итого	350 000 руб.

Данное сокращение времени позволяет быстрее принимать новых сотрудников, тем самым кандидаты не теряют время и не ждут следующего этапа (следующей недели), а проходят отбор сразу по мере прохождения прошлого этапа. Так же у руководителей не возникает длительного простоя в работе.

Следующим этапом в совершенствовании кадровой стратегии предприятия я предлагаю создать конкурс на звание «Лучший работник Компании», который будет проводиться 1 раз в год и иметь 3 награждения.

Цель конкурса: Выбор лучших сотрудников через процедуру оценки уровня профессиональных навыков сотрудников, их деловых и личностных качеств.

Для всех категорий сотрудников используется процедура оценки, представленная в форме теста на уровень профессиональных знаний. Для создания теста руководителем подразделения составляется перечень контрольных вопросов в соответствии с выполняемыми сотрудником функциями и должностными обязанностями. Далее перечень вопросов заносится в программу Assestent (конструктор тестов), с помощью него мы получаем готовый тест для любой должности.

Этапы конкурса:

Проведение тестирования сотрудников для получения профессиональной оценки.
Проведение анкетирования с целью получения информации о деловых и личностных качествах сотрудника.
Сопоставление результатов оценки, определение сотрудников, набравших наибольшее количество баллов.
Определение номинаций по категориям сотрудников, набравших наибольшее количество баллов.

При проведении конкурса обязательно выбирается оценочная комиссия, в ее состав входят:

Председатель комиссии (генеральный директор);
Члены комиссии (руководители подразделений);
Секретарь (менеджер по развитию персонала).

В конкурсе могут участвовать все сотрудники Компании. Итоги конкурса официально оглашаются после окончания оценочных процедур, информация о победителях размещается на информационном стенде, а также в форме рассылки по электронной почте. По итогам проведения конкурса, награждаются 3 сотрудника. Конкурсом предусматривается материальное вознаграждение победителей конкурса.

Таблица 3.3 - Затраты на проведение конкурса на звание «Лучший работник Компании»

Наименование затрат	Сумма,руб.
Аренда помещения для проведения конкурса	50 000 руб.
Организатор	20 000 руб.
Организационные моменты	10 000 руб.
Программа	100 000 руб.
Призы	60 000 руб.
Итого	240 000 руб.

Данное стимулирование направлено на повышение лояльности и заинтересованности сотрудников к Компании. Конкурс создает соревновательный момент и сотрудники в течение года путем обучения, прохождения тренингов и участия в деятельности компании пытаются занять первые места в конкурсе лучших. Так же позволяет самовыражаться, доказывать свою квалификацию и приверженность к работе.

Таким образом, сводные затраты на улучшение кадрового потенциала представим в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Сводные затраты на улучшение кадрового потенциала

Наименование затрат	Сумма, руб.
Затраты на внедрение в деятельность сотрудников	1 350 000 руб.
Затраты на покупку тренажера	350 000 руб.
Затраты на проведение конкурса на звание «Лучший работник Компании»	240 000 руб.
Итого	1 940 000 руб.

Данные мероприятия помогут объединить и согласовать различные управленческие решения, управлять социально-экономическими процессами на всех уровнях, создать эффективную трудовую деятельность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия - совокупность целей и принципов, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую стратегию осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом.

Практическая часть работы была выполнена на примере УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск». Рассматриваемое предприятие имеет низкую численность персонала - около 315 чел. Основные работники предприятия - рабочие, мужчины с высшим или средним специальным образованием, со стажем работы от 5 до 20 лет.

Для значительного числа работников УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск» характерен труд в особых условиях, что накладывает ряд особенностей, затрагивающих оплату труда, нормирование, пенсионное обеспечение, систему социальных гарантий, а также принципы набора кандидатов на имеющиеся вакансии.

С целью совершенствования действующей на предприятии кадровой стратегии в третьем разделе работы были разработаны мероприятия, которые могут применяться как по-раздельности, так и комплексно. Расчет экономической эффективности показывает, что предлагаемые к реализации системы низкозатратны (в масштабах затрат предприятия в целом), но при этом способны принести УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск» дополнительную выгоду в виде экономии на затратах, связанных с поиском, наймом, введением в должность и адаптацию сотрудников, принятых взамен уволившихся. Так же предполагается формирование новой системы развития персонала при помощи нового сотрудника.

К положительным эффектам от применения предлагаемых мероприятий можно отнести:

Повышение лояльности, вовлеченности и заинтересованности сотрудников в деятельности Компании;
Возможность сотрудникам самовыражаться;
Высококвалифицированный и единичный персонал;
Развитая система адаптации сотрудников;
Отсутствие длительного простоя в работе.

При рассмотрении КСО предприятия видно, что:

Проводимые в рассматриваемой компании программы и акции КСО полностью соответствуют стратегии и миссии предприятия.
Для рассматриваемой компании одинаково важны внешняя и внутренняя КСО.
Основными преимуществами, которые получает компания от реализации программ КСО, следующие: социальная реклама компании, повышение значимости организации, ее серьезности, вовлеченность сотрудников, их социальное развитие.
Затрачиваемые компанией средства на выполнение КСО адекватны, а достигнутые в результате проведения мероприятий социальные последствия важны как для самой компании, так и для населения регионов деятельности компании.
В качестве рекомендаций по росту эффективности КСО компании можно предложить при сохранении имеющегося уровня финансовой поддержки развивать и нефинансовую составляющую (проводить больше акций с сотрудниками, стимулируя их социально ответственное поведение).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Грянина Е.А. Кадровый учет и управление персоналом. - М.: Паблишинг, 2010. -190с.
Рогожин М. Ю. Кадровая служба предприятия. М.: РОСБУХ, 2011. -234с.
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Советник, 2010. -321с.
Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая стратегия: проблемы развития теории и практики. - М.: Издательство «Флинта», 2013. - 322с.
Охотский Е.В. «Книга работника кадровой службы». - М.: Экономика, 2011. -243с.
Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия. - М.: Дело,2013. -421с.
Виханский О. С. Этапы формирования кадровой стратегии: учебник. - М.: «Гардарика», 2016. -211с.
Носова С.С. Современная экономика. - М.: Кнорус, 2011. -151с.
Цыпин И.С., Современная экономика. - М.: Проспект, 2012. -54с.
Дейнека А.В. Современные тенденции в управлении персоналом: Учебное пособие. - М.: "Академия Естествознания", 2012. -234с.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИТК "Дашков и К", 2016. -321с.
Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2011. -223с.
Травин В.В. Основы кадровой стратегии. - М.: Дело ЛТД, 2013. - 84с.
Бельский В.Ю. Принципы и приоритеты формирования кадровой стратегии. - М.: Вестник, 2017. -43с.
Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 2010. -190с.
Ветлужских Е.В. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. - М: Альпина Паблишерз, 2013. - 119 с.
Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М. 2010. - 277с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Экомпресс, 2016.-270 с.
Маслоу, А. Мотивация и личность. - СПб.: Питер, 2011. - 352 с.
Шкатулова В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма, 2011. - 241 с.
Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: ТЕИС. - 2016. - 236 с.

Приложение А

Порядок проведения конкурсного отбора на замещение вакантных
должностей в ООО «Газпром трансгаз Томск»

Конкурсный отбор (конкурс на замещение вакантной должности) - современная технология работы с персоналом, которая предоставляет претендентам на должность равные права и возможность продемонстрировать свои профессиональные и личные способности, а работодателю - возможность выбора кандидата, наиболее удовлетворяющего предъявленным требованиям и способного эффективно выполнять необходимые трудовые функции.

Конкурс на замещение вакантной должности проводится в двух видах:

внутренний конкурс на замещение вакантной должности - участниками данного вида конкурса являются только работники Общества;
конкурс на замещение вакантной должности - участниками данного вида конкурса являются как работники Общества, так и лица, не являющиеся работниками Общества.

Подбор кандидатов путем конкурсного отбора может осуществляется по следующему примерному перечню:

заместитель генерального директора;
главные специалисты (главный диспетчер, главный энергетик, главный сварщик, главный метролог, главный механик и др.);
руководители структурных подразделений Администрации и служб при Администрации, филиалов Общества;
директор филиала;
заместитель директора филиала;
заместители руководителя структурных подразделений Администрации, филиалов Общества.

Правила организации конкурса

председателя комиссии (в Администрации Общества - генеральный директор или заместитель генерального директора по кадрам и социальному развитию, в филиалах Общества - директор филиала или его заместитель по направлению деятельности отдела (цеха, участка), куда отбирается кандидат);
заместителя председателя комиссии (в Администрации Общества - заместитель генерального директора по кадрам и социальному развитию или заместитель генерального директора по направлению деятельности отдела (службы, управления), куда отбирается кандидат, в филиалах Общества - заместитель директора филиала);
секретаря комиссии (начальник или специалист ОКиСР (кадровой службы филиала) Общества), ответственного за ведение протокола заседаний конкурсной комиссии;
членов комиссии.

В случае возникновения спорных ситуаций для работы в конкурсной комиссии могут привлекаться независимые эксперты, которые участвуют в ее заседаниях с правом совещательного голоса.

Информация об объявлении конкурса публикуется не позднее, чем за 30 дней до определенного в приказе последнего срока представления документов, и содержит:

наименование, местонахождение, основные виды деятельности Общества (в случае, если в конкурсном отборе предполагается участие кандидатов не из числа работников Общества);
основные требования, предъявляемые к претенденту на должность;
основные условия труда по вакантной должности;
перечень документов, которые необходимо представить;
адрес места приема заявок на участие в конкурсе и контактный телефон;
дату и место проведения конкурса.

Лицам, желающим принять участие в конкурсе, должна быть предоставлена возможность ознакомиться и с иной информацией, не являющейся конфиденциальной либо не составляющей коммерческую тайну, касающейся деятельности Общества.

Требования к участникам конкурса

Правила подачи кандидатами документов для участия в конкурсе

В обязательном порядке к личному заявлению кандидат прилагает:

резюме с фотографией;
рекомендательные письма;
другие документы, подтверждающие его уникальный опыт и квалификацию;
проект программы развития, предложения по порядку работы структурного подразделения, куда подбирается кандидат на замещение вакантной должности.

Одновременно с подачей документов по приведенному перечню кандидат обязан предъявить паспорт гражданина Российской Федерации.

Способы оценки кандидатов на должность

Кандидат до начала конкурса проходит психологическое тестирование. Заключение психологического тестирования предоставляется только председателю конкурсной комиссии.

На каждого кандидата кадровая служба для членов конкурсной комиссии формирует пакет документов, указанных в п. 4.2 настоящего Порядка.

В качестве способов испытания и оценки кандидатов также допускаются:

написание кандидатами рефератов по определенной теме с их последующим рассмотрением и оценкой в комиссии;
анкетирование и тестирование кандидатов с целью оценки их знаний;
индивидуальные собеседования с кандидатами;
групповые дискуссии с участием групп кандидатов или всех кандидатов одновременно.

Метод или группа методов оценки кандидатов определяются конкурсной комиссией в зависимости от должности, на которую проводится конкурсный отбор.

При оценке кандидатов ведется заполнение всеми членами конкурсной комиссии группового оценочного листа.

Принятие решения по итогам конкурса

Заседание конкурсной комиссии считается состоявшимся, если на нем присутствовало не менее 2/3 членов комиссии, утвержденной приказом генерального директора (директора филиала) Общества. Присутствие на заседании председателя конкурсной комиссии или его заместителя обязательно.

Голосование конкурсной комиссии проводится открыто.

В случае если два или более кандидата набирают равное количество голосов, победившим считается кандидат, за которого проголосовал председатель комиссии, а при его отсутствии на заседании - заместитель председателя комиссии.

Решение конкурсной комиссии о назначении работника на вакантную должность в порядке конкурса, проведенного в соответствии с настоящим Порядком, является основанием для заключения с отобранным кандидатом трудового договора.

Данное решение может быть отменено генеральным директором (директором филиала) Общества в случае выявления нарушений проведения конкурсного отбора, которые могли повлиять на его итог, с назначением повторного конкурса.

Все споры и разногласия, возникшие между кандидатом и Обществом по поводу действий и решений, принятых в процессе конкурсного избрания на должность, разрешаются по соглашению сторон, а в случае не достижения соглашения - в порядке, установленном Трудовым кодексом Российской Федерации.

Приложение Б

Этапы подбора, отбора и согласования кандидатов на вакантные
должности

Процесс подбора, отбора и согласования кандидатов на вакантные должности включает следующие этапы:

этап - планирование деятельности по формированию кадрового потенциала Общества (в соответствии с разделом 2 настоящего Положения);
этап - процесс подбора, отбора и оценки кандидатов на вакантные должности.

Руководитель структурного подразделения заполняет в АСУП, распечатывает и передает работнику кадровой службы Заявку на подбор (Приложение Г) (далее - Заявка), в которой определяет требования к кандидату на должность, а также перечень должностных обязанностей (квалификационных характеристик), согласованных с НИЛ, ООТиЗ (руководителем экономической группы филиала).

Работник кадровой службы:

осуществляет поиск кандидатов на основе Заявки с использованием источников;
проводит предварительное собеседование с кандидатами, в ходе

которого сообщает процедуру согласования в Администрации (филиале), проверяет наличие необходимого образования и опыта работы по профессии (в соответствии с должностной инструкцией и Квалификационным справочником), обсуждает предполагаемое место работы и должность в соответствии с информацией, указанной в Заявке, сопоставляет профессиональные и личностные ценности кандидата c корпоративными. Перед началом собеседования кандидатом заполняется Согласие на обработку персональных данных формирует в АСУП и заполняет лист согласования кандидата (далее - лист согласования) и открывает личную карточку на подбор и оценку в АСУП;

направляет кандидата на собеседование к руководителю структурного подразделения Администрации Общества (филиала), директору филиала;
подготавливает Представление на прием в филиал (после согласования с директором филиала/ непосредственным руководителем структурного подразделения, проверки в СКЗ.

Руководитель структурного подразделения (директор филиала):

определяет соответствие профессиональных и личностных качеств кандидата предстоящей должности, обсуждает характер и условия труда, уровень заработной платы (согласовывается с ООТиЗ, руководителем экономической группы филиала). По итогам собеседования кандидату (соискателю) может быть предложено выполнение пробной работы;
заполняет лист согласования (при необходимости формирует запрос на предоставление рекомендаций с предыдущих мест работы и на проведение

направленного психологического диагностирования, целью которого, к примеру, могут быть: определение социальной роли, выполняемой в коллективе, соответствие целей и ценностей кандидата корпоративным, перспективность развития кандидата в компании и др.) и передает его в кадровую службу.

После получения положительных результатов собеседования с руководителем структурного подразделения резюме кандидата направляется в Службу корпоративной защиты, специалисты которой после встречи с кандидатом и получения его согласия на проверку персональных данных, в течение 3 рабочих дней осуществляют проверку и письменно, в виде докладной записки информируют о ее результатах, что обязательно учитывается при дальнейшем согласовании кандидата. В исключительных случаях срок проверки кандидата продляется, о чем уведомляется руководитель структурного подразделения (директор филиала, ответственный специалист по подбору персонала в Администрации). Исключительными случаями можно считать: нахождение кандидата на стационарном медицинском лечении, в служебных командировках, а также в случаях длительного проживания кандидата в других регионах страны.

Психологическое диагностирование осуществляется в отношении кандидатов, рассматриваемых на все должности руководителей и специалистов в Администрации Общества, на номенклатурные должности в филиалы.

Развернутое психологическое заключение в трехдневный срок передается начальнику отдела кадров и социального развития (в его отсутствие - специалисту, курирующему направление подбора персонала в Обществе), по запросу - руководителю структурного подразделения.

этап - процедура согласования.

Процедура согласования кандидатов на вакантные должности в Администрации:

а) специалист ОКиСР, курирующий направление подбора персонала в Обществе, проводит первичное собеседование с кандидатом, оценивает его соответствие формальным признакам должности (образование, стаж работы, оценка динамики должностного роста, частоты смены работы, рекомендации с предыдущих мест работы). Мотивированное мнение относительно кандидата указывается в листе согласования;

Следует отметить, что с целью улучшения качества процедуры подбора необходимо внедрять и активно использовать такую форму работы, как организация и проведение коллегиальных собеседований (руководитель структурного подразделения, специалист по подбору персонала, ведущий психолог) с предварительно отобранными соискателями на вакантные должности;

б) начальник ОКиСР на этапе собеседования с кандидатом определяет степень его соответствия формату организации, способность адаптации в коллективе, оценивает перспективы профессионального роста кандидата на предприятии. Мотивированное мнение по результатам собеседования указывается в листе согласования;

в) в ходе личного собеседования заместитель генерального директора по направлению деятельности определяет соответствие профессиональных и личностных качеств кандидата оперативным и стратегическим целям, стоящим перед структурным подразделением, в которое принимается работник, и Обществом в целом. Мотивированное мнение по результатам собеседования указывается в листе согласования;

г) заместитель генерального директора по кадрам и социальному развитию Общества по итогам собеседования кандидата со всеми специалистами и руководителями принимает решение о представлении кандидатуры на вакантную должность генеральному директору Общества и заносит мотивированное мнение в лист согласования.

Процедура согласования кандидатов на вакантные должности в филиалы Общества:

а) с момента получения документов на кандидата, указанных в подпункте настоящего Положения, ОКиСР определяет порядок проведения согласования;

б) дистанционно, без приглашения на собеседование в Администрацию Общества, проходят согласование кандидаты на должности рабочих, мастеров, прорабов, инженеров и специалистов любой категории.

Согласование данных кандидатов происходит в следующем порядке:

- специалист по подбору персонала ОКиСР направляет на бумажном носителе руководителю структурного подразделения Администрации следующие документы: полученное от филиала по МИКС представление на прием кандидата; лист согласования кандидата (формируется посредством АСУП);

для принятия решения руководитель структурного подразделения Администрации запрашивает дополнительную информацию о кандидате, характере предстоящей работы у непосредственного руководителя структурного подразделения, в которое согласовывается кандидат, директора филиала, по необходимости, связывается с кандидатом по указанному в представлении контактному телефону;
результат согласования в виде развернутого отзыва отображается в листе согласования кандидата, не позднее 2 рабочих дней с момента получения начальником профильного отдела представления на прием;

в) на собеседование в Администрацию Общества приглашаются кандидаты на должности начальников служб, центров, участков, руководителей группы. Кандидат за свой счет направляется на собеседование в Администрацию (по возможности, филиал оказывает содействие по доставке кандидата). В исключительных случаях, собеседование кандидатов на указанные должности может проводиться посредством видеоконференцсвязи.

Согласование данных кандидатов происходит в следующем порядке:

ОКиСР согласовывает дату собеседования со всеми его участниками;
ОКиСР подготавливает пакет документов на кандидата (лист согласования, представление и направленные филиалом документы);
ОКиСР обеспечивает полное и оперативное собеседование в следующем порядке: руководитель структурного подразделения, начальник ОКиСР, заместитель генерального директора по направлению деятельности, заместитель генерального директора по кадрам и социальному развитию Общества;

- каждый участник процесса согласования указывает в листе согласования мотивированное мнение по результатам собеседования.

этап - принятие решения о приеме кандидата на работу в структурные подразделения Администрации и службы при Администрации, филиалы Общества, а также о переводе, повышении разряда.

Окончательное решение о приеме на работу в структурные подразделения Администрации и службы при Администрации принимает генеральный директор Общества. Для проведения собеседования генеральному директору передается докладная записка «О назначении даты собеседования» за подписью заместителя генерального директора по кадрам и социальному развитию и комплект документов, включающий: лист согласования со всеми визами, резюме кандидата, психологическое заключение, результаты проверки СКЗ. В случае перевода специалиста из филиала на вакантную должность в Администрацию дополнительно к перечисленным документам прикладывается сводный рейтинг специалистов филиалов Общества по профилю.

Письменное согласование на осуществление кадровой операции (прием, перевод) за подписью заместителя генерального директора по кадрам и социальному развитию Общества готовится с помощью АСУП и направляется в филиал по МИКС не позднее 5 рабочих дней со дня поступления в ОКиСР документов на согласование кандидатов. В случае если категория должности, на которую согласован кандидат, не соответствует категории должности по штатному расписанию филиала, ОКиСР готовит письменное согласование на кандидата с текстовой вставкой ООТиЗ в части изменения штатного расписания.

Результаты согласования ОКиСР о повышении разряда рабочим кадрам отображается на сопроводительном письме, копия которого с результатами передается в работу в ООТиЗ, работники которого проверяют наличие объема работ соответствующей квалификации и в двухдневный срок вносят изменения в штатное расписание филиала.

Окончательное решение о приеме на работу кандидатов на вакантные должности руководителей и специалистов в филиалы Общества принимает директор филиала, руководствуясь письменным согласованием заместителя генерального директора по кадрам и социальному развитию и результатами первичного медицинского осмотра.

При отборе кандидатов на замещение вакансий номенклатурных должностей предпочтение отдается внутренним источникам подбора персонала.

Согласование кандидатов на номенклатурные должности проводится путем изучения и анализа представленных документов (резюме на кандидата из внешних источников либо справка на работника Общества, выгружаемая из АСУП, заключение СКЗ), других дополнительных материалов и информации о кандидате на должность, собеседования кандидата с заместителем генерального директора по направлению деятельности, заместителем генерального директора по кадрам и социальному развитию Общества. Результаты согласования отражаются в виде резолюции должностного лица в листе согласования.

Решение о назначении кандидата на должность принимается генеральным директором Общества по результатам собеседования.

этап - оформление приема на работу, перевода, увольнения работников осуществляется в соответствии с установленным в Обществе порядком.

До приема на работу кандидат направляется на предварительный медицинский осмотр. Учитывая напряженный характер труда в газовой отрасли, высокую потенциальную опасность ошибочных действий при выполнении всех видов работ и принимаемых решений, кадровая служба направляет кандидата в медицинскую службу для организации прохождения

медицинского осмотра, с целью сохранения здоровья и предотвращения возможности развития профессиональных заболеваний.

Медицинская служба обеспечивает лиц, направляемых на медицинские осмотры, бланками направлений соответствующей формы¹, с указанием перечня врачей-специалистов и исследований, места проведения медосмотра. Медицинский осмотр кандидатов, принимаемых на рабочие места с вредными условиями труда, а также на работу, связанную с движением транспорта, проводится за счет средств Общества.

Составление и направление на согласование в Администрацию Общества сопроводительного письма на имя начальника ОКиСР, представления на кандидата за подписью директора филиала и необходимых документов происходит с учетом следующих требований:

а) отправка документов на согласование приема и перевода персонала во всех филиалах Общества осуществляется только с использованием МИКС. При переводе работников из одного филиала в другой заявление сотрудника на имя генерального директора с визами обоих директоров направляется оригиналом в отдел кадров и социального развития;

б) информация в представлении должна быть:

достоверной - соответствующей информации о персональных данных, трудовой и образовательной деятельности;
правовой - представление кандидата на определенную должность формируется с учетом требований, предъявляемых к квалификации согласно Положению об отделе, должностной инструкции, Квалификационному справочнику и ЕТКС;
автоматизированной - выгружаемой из АСУП. Исключается ручная правка в части персональных данных кандидата, его образовательной и трудовой деятельности;
исчерпывающей - не требующей уточнения. Дополнительная информация о характере работ (временно, на период отпуска основного работника и др.), необходимости обучения в Учебном центре Общества, изменении категории (разряда), в случае если уровень образования и опыт работы не соответствует категории (разряду) должности по штатному расписанию, указывается в поле «Комментарий». В графе «Основание к представлению» указывается причина: образовавшаяся вакансия (в связи с перемещением или увольнением сотрудника), введенная вакансия (вновь созданная) либо перевод (перемещение работника внутри филиала, даже если вакансия вновь введенная);

в) перечень прилагаемых документов для согласования приема/ перевода инженерно-технических работников:

справка об образовании из ВУЗа с указанием курса, если на момент согласования работник получает высшее образование;
протокол заседания аттестационной комиссии для повышения категории работнику;

г) перечень прилагаемых документов для согласования кандидатов на прием, внутреннее перемещение, встречный перевод кандидатов на рабочие профессии:

для согласования приема и перевода кандидатов на рабочие должности внутри филиала необходимы и достаточны: сопроводительное письмо, представление и копии квалификационных удостоверений с указанием разряда (при согласовании кандидатов на должность водителя прилагается водительское удостоверение, подтверждающее право вождения конкретного вида транспорта);
для согласования встречного перевода необходимы и достаточны: сопроводительное письмо, представления на обоих кандидатов и документы, подтверждающие необходимую квалификацию;
для согласования повышения разряда работнику необходимы и достаточны: сопроводительное письмо, протокол заседания тарифноквалификационной комиссии филиала и квалификационное удостоверение.
тарифно-квалификационная комиссия собирается с целью рассмотрения вопроса об изменении работнику очередного разряда, в ходе заседания руководствуется соблюдением следующих условий:
наличием на рабочем месте работника квалификации работ, соответствующей устанавливаемому комиссией разряду;
наличием у работника удостоверения о присвоении нового разряда после прохождения курса обучения в Учебном центре Общества;
наличием в штатном расписании штатной единицы разряда, который планируется присвоить работнику.

Решение об изменении разряда работнику отражается в протоколе.

В состав тарифно-квалификационной комиссии входят: главный инженер - 1-й заместитель директора филиала, заместитель директора филиала, курирующий работу представляемого работника, непосредственный руководитель, инженер по ОТиПБ, руководитель экономической группы и специалист по кадрам.

Согласование приема рабочих неквалифицированного труда (уборщики, подсобные рабочие, дворники) происходит по электронной почте. Специалист по кадрам филиала отправляет в ОКиСР Администрации письмо с указанием ФИО кандидата, года рождения, должности и характера работ. Согласование СКЗ по результатам проверки отражается на заявлении о приеме на работу работников неквалифицированного труда.