Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Сущность кадровой стратегии кредитной организации)

Содержание:

Введение

Актуальность работы обусловлена следующими аспектами. Управление современным банком можно отнести к одной из достаточно трудоемких и интеллектуальных сфер человеческой деятельности. Данное утверждение абсолютно верно для сегодняшних российских условий. Банковская деятельность осложнена чрезвычайными обстоятельствами, которые связаны с множеством кризисных, противоречивых и труднопрогнозируемых процессов, совершающихся в экономике, политике и социальной сфере. Однако российские банки имеют стремительное развитие, опережая возможности своих работников и руководителей, мешая им хорошо овладеть всем запасом знаний, приемов, методов, накопленных странами Запада. В связи с этим российские банкиры вынуждены учиться «на ходу».

Актуальность данной темы состоит в том, что управление персоналом считается одной из наи­более важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность. Особого внимания заслуживает работа кадровых служб бан­ковской сферы.

Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-­технических средств. От качества подбора и эффективности использования, которого, во многом зависят результаты производственной деятельности организации. На уровне отдельной организации вместо термина "трудовые, ресурсы" чаще используют термины "кадры" и "персонал".

В последнее время работодатели пересматривают свои взгляды на формы и способы ведения бизнеса, понимая, что самым важным фактором его развития, все-таки остается человек. В связи с этим меняются и подходы к системе управления персоналом, корректируется стратегия развития, пересматривается кадровая политика, внедряются современные HR-технологии.

Характерные черты банковского персонала обусловлены, в первую очередь, особенностью банковского дела. Что требует наличия у банковских сотрудников точных профессиональных знаний и навыков, требуемых для реализации разных типов банковской деятельности. К управляющему составу предъявляются дополнительные требования, сопряженные с необходимостью присутствия конкретных организаторских возможностей, способностей управления людьми, мастерства видеть возможности развития и принятия решения.

Банк функционирует в непростой конкурентоспособной и непрерывно изменяющейся среде, в ситуациях неопределенности и нестабильности, ввиду этого его деятельность носит рисковый характер. Это требует от банковских сотрудников особой, повышенной ответственности и осмысления того, что любой отдельный сотрудник собственным трудом непосредственно оказывает большое влияние на общие итоги деятельности банка, на его репутацию и судьбу. Любой момент из банковской повседневности (предоставление наличных средств из кассы банка, выдача займа клиенту, поступление наличных средств на расчетный счет и т. д.) способен послужить причиной, как успешной деятельности банка, так и привести к банкротству. В связи с тем, накладывается определенный след на специфику работы банковских сотрудников, требует наличия у них определенных личных качеств, необходимых для работы в стрессовых ситуациях.

Для того чтобы привести свою организацию к успеху необходимо разработать стратегию по управлению персоналом. В связи с тем, что банковская сфера считается довольно изменяющейся, много объектной и практически непредсказуемой создавать долгосрочную стратегию бесполезно, так как условия изменяются быстрее, нежели мы успеваем реализовать запланированное. Таким образом, политика современного банка – это никак не подробно разработанная программа деятельности, а всеобщая концепция его целей и средств, при этом регулярно корректируемая в соответствии с преобразованиями внешней среды. Несомненно, разрабатывать стратегию банка и вносить в нее коррективы должны те, кто хорошо знает его внешнюю и внутреннюю среду.

Проблемы стратегического управления персоналом носят комплексный характер и содержат целый ряд важнейших направлений работы с кадрами, заложенных в трудах таких ученых, как М. Армстронг, П. Друкер, Ф. Котлер, А. Маслоу, М. Мескон, Э. Мэйо, Ф. Тейлор и др. При этом имеет место недостаток работ, раскрывающих особенности решения вопросов в области управления кадрами прикладного характера, в частности в банковской сфере.

Объект исследования– Новгородский РФ АО «Россельхозбанк».

Предмет исследования– кадровая стратегия АО «Россельхозбанк».

Цель работы – изучение особенностей кадровой стратегии кредитных организаций на примере Новгородского РФ АО «Россельхозбанк».

Задачами курсовой работы являются:

изучить теоретические основы кадровой стратегии кредитных организаций.

 проанализировать кадровую стратегию РФ АО «Российский Сельскохозяйственный банк».

Теоретической и методологической основой исследования являются системный подход, теории управления персоналом, теории стратегического планирования. При решении поставленных задач использовались методы экономического и статистического анализа: группировка, сортировка и др.

Информационной базой исследования послужили действующие законы и законодательные акты Российской Федерации, касающиеся вопросов труда, материалы отечественной и зарубежной литературы, статистические данные рассматриваемого предприятия в области управления персоналом, практические материалы и первичные документы исследуемых предприятий.

1. Сущность кадровой стратегии кредитной организации

1.1.Понятие кадровой стратегии

В настоящее время однозначного определения понятия кадровой стратегии не существует. Многие специалисты – авторы учебников по управлению персоналом пытались сформулировать понятие «кадровая стратегия» (табл. 1).

Таблица 1 - Основные определения кадровой стратегии предприятия

Определение кадровой стратегии	Автор, источник
1	2
Разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности	А. Я. Кибанов[1][1]
Констатация того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти и, в общих чертах, как она собирается это сделать. Стратегия определяет направление движения компании с учетом конкретного внешнего окружения с целью создания устойчивого конкурентного преимущества. Также – констатация намерения, определяющего средства для достижения целей, связанного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностям внешнего окружения	М. Армстронг[2][2]
Способ реализации «кадровой политики» предприятия, на основе кадровой политики формируется кадровая стратегия в тот или иной период времени, а выбранная кадровая стратегия диктует выбор тех или иных кадровых мероприятий. Стратегия – это комплекс действий, осуществляемых на разных уровнях управления для реализации политики фирмы	Т. А. Комиссарова[3][3]

Продолжение таблицы 1

1	2
Программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников, который предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации	Е. В. Маслов[4][1]
Кадровая стратегия является долгосрочным направлением развития предприятия. Создание и качественное развитие человеческого ресурса и есть формирование кадрового потенциала	А.А. Когдин [5][2]
Формирование кадрового потенциала включает в себя совокупность взаимосвязанных действий, которые направлены на обеспечение предприятия ресурсом - работниками требуемых специальностей и уровней квалификации. Благодаря этим человеческим ресурсам достигается стратегическая цель предприятия. Автор указывает, что главное здесь – это правильный подбор и расстановка кадров. При реализации вышеуказанных условий, можно уже говорить, что созданы предпосылки для эффективного развития организации	С.А. Макушкина[6][5]

Анализ данных таблицы позволяет выделить общее в представленных определениях:

кадровая стратегия определяется большим количеством факторов и связана со стратегическими действиями предприятия в целом. Изменение внешней и внутренней среды влечет за собой смену или корректировку стратегии предприятия и требует своевременных изменений структуры и численности кадров, их навыков и квалификации, стиля и методов управления;

цели кадровой стратегии определяются общими стратегическими целями предприятия. При этом фундаментальной целью кадровой стратегии является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества предприятия путем удовлетворения его потребности в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках;

кадровая стратегия характеризуется долгосрочным характером, что, прежде всего, определяется ее направленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры кадров.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что кадровая стратегия является частью общей стратегии предприятия и следствием перспективного планирования его хозяйственной деятельности. Кадровая стратегия направлена на объединение различных аспектов управления кадрами с целью стимулирования и оптимизации их влияния на сотрудников, улучшения их трудовых качеств и квалификации.

Белобродова Н.А. раскрывает проблему региональной кадровой стратегии: «Совокупность основных целей и задач, поставленных органами государственной власти в сфере развития и расстановки кадров посредством их эффективного раскрытия профессиональных возможностей, способных качественно и своевременно реагировать на быстроменяющиеся условия в экономике и на рынке – это региональная стратегия кадров»^[7][1].

А. Я. Кибанов к основным составляющим стратегии управления персоналом относит^[8][2]:

охрану и условия труда, технику безопасности персонала;

формы и методы регулирования трудовых отношений;

методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

политику занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

профориентацию и адаптацию персонала;

меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

разработку новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

разработку концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

разработку новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

разработку новых и использование существующих мер социального развития организации;

совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов^[9][1].

Кадровая стратегия предприятия, как государственная, так и региональная, взаимосвязаны. Система развития и управления кадрами на уровне субъектов РФ – это и есть основа любой кадровой политики. Ориентиры региональной стратегии по вопросу кадров изначально заложены в основах государственной кадровой политики. Можно, с уверенностью, говорить о том, что региональная кадровая стратегия – это и есть перспектива развития государственных идей в сфере кадровой политики. Таким образом, стратегия региона по кадрам – это один из главных элементов общей системы управления человеческими ресурсами на государственном уровне. Региональная стратегия кадров строится на уровне региона, а в основу своих идей закладывают цели и задачи государства.

На рисунке 1 представлены уровни менеджмента кадрами.

Рисунок 1 - Уровни менеджмента кадрами^[10][1]

Политика кадров представляет собой политическое направление работы с кадрами на государственном уровне, которое включает в себя систему правил, норм, процедур, отношений, планов, требований сознательной кадровой деятельности общих для всех субъектов государства. Кадровая политика региона на своем уровне представляет собой важной цепочкой в управлении кадрами. В России этим звеном можно назвать власти субъекта Российской Федерации. Сюда можно также отнести министерства социального и экономического развития на региональном уровне, а также иные структуры, которые решают кадровые вопросы региона.

В основу стратегии кадров входят следующие компоненты: вопросы труда (в т.ч. охрана труда, техника безопасности); способы, регулирующие конфликты в трудовом коллективе; меры, применяемые для эффективной работы сотрудников предприятия; мероприятия по эффективному использованию кадров^[11][1].

В каждом конкретном случае кадровая стратегия может содержать не все, а только отдельные ее элементы, при этом набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии предприятия.

1.2. Разработка кадровой стратегии

Основными этапами разработки кадровой стратегии являются^[12][2]:

1) определение долгосрочных перспектив развития предприятия и его основных подразделений, определение масштаба его деятельности;

2) разработка мероприятий и операционных процедур для достижения стратегических целей предприятия;

3) разработка кадровой стратегии, выбор структур и подходов в области управления кадрами.

Процесс стратегического планирования может быть также представлен в виде последовательного решения стратегических вопросов (рис. 2). На первом этапе определяется или пересматривается миссия предприятия, устанавливаются стратегические важные цели.

Рисунок 2 - Процесс стратегического планирования^[13][1]

Определение миссии состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места. Миссия характеризует направление развития предприятия, на которое оно ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей услуг и наличия конкурентных преимуществ. Формулирование целей и задач заключается в описании характера и уровня деловых притязаний предприятия. Цели и задачи должны создавать мотивацию персонала, работающего на предприятии.

Разработка кадровой стратегии осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития кадров и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

Факторы внешней среды определяются макросредой и микросредой – непосредственным окружением предприятия, имеющим направленное воздействие и контакты с системой управления кадрами.

Васильченко К.С. выделила следующие основными этапами разработки стратегии кадров: выявление перспектив развития предприятия на долгосрочную перспективу; необходимость поиска путей для реализации эффективного достижения стратегических целей предприятия; разработка эффективной стратегии кадров; подбор эффективных структур и подходов в сфере менеджмента кадрами^[14][1].

На основе вышеизложенного можно говорить о том, что разработка стратегии кадров происходит в соответствии с детальным анализом. При этом обязательно учитываются обстоятельства внешней и внутренней среды. В результате этого можно представить целостную концепцию развития кадров. Таким образом, кадровый вопрос любой организации строится в соответствии с ее стратегией.

В научной литературе выделяют основные модели разработки стратегии по кадрам, которые показаны на рисунке 3.

Рисунок 3 - Модели разработки стратегии по кадрам^[15][2]

Таким образом, в первой модели система управления направлена на формирования приверженности. При второй модели управление направлено, как правило, на формирование высокой эффективности работы сотрудников предприятия. Данная модель должна влиять на эффективность работы предприятия. Это влияние осуществляется на основе такого алгоритма людей как качества – производительность – рост – прибыль. Третья модель призвана менять отношения к кадрам, а именно к сотрудникам нужно относится, как к равноправным партнерам. При решении стратегии кадров надо учитывать интересы работников предприятия. Предоставлять сотрудникам право голоса в решении вопросов предприятия.

Подходы к разработке стратегии по кадрам отражены на рисунке 3.

Рисунок 3. Подходы к разработке стратегии по кадрам^[16][1]

Исходя из этого, региональную стратегию кадров можно рассматривать, как стратегию отдельного региона, а субъектом управления будут выступать органы местного управления. Региональные власти с учетом внешних и внутренних факторов разрабатывают основы формирования, развития, использования человеческих ресурсов. При этом учитываются не только внешние и внутренние факторы страны, но и ситуация в самом регионе.

Особое внимание необходимо обратить на экономические, социальные, экологические факторы конкретного региона. Кадровая стратегия всегда была одним из приоритетных направлений развития промышленного предприятия. При разработке стратегии кадров важно учитывать стратегические задачи и ресурсные возможности кредитной организации. Нужно учитывать все ресурсы предприятия, в особенности кадровый потенциал и направлять его на формирование и развитие профессионального, сплоченного коллектива.

Кадры, в частности, сотрудники должны использоваться так, чтобы цели и задачи промышленного предприятия были достигнуты. Сотрудников необходимо направлять на эффективное и качественное выполнение своих функциональных обязанностей. Действия руководства кредитной организации должны быть направлены на стратегическое планирование, т.к. именно это является инструментом, обеспечивающим нововведения и изменения в организации для обеспечения конкурентных преимуществ организации.

При разработке кадровой стратегии определенные службы кредитной организации должны необходимо проводить анализ среды. Данный анализ, как правило, направляется на выявление угроз, которые могут возникнуть в дальнейшем в производственном процессе. Анализ внешней и внутренней среды также рекомендовано проводить, при разработке кадровой стратегии, чтобы просчитать все сильные и слабые стороны, которые имеются у кредитной организации. Итак, в процессе разработки кадровой стратегии надо учесть все положительные управленческие действия и использовать их при планировании кадрового состава, но при этом обязательно учитывать региональные особенности.^[17][1]

1.3. Специфика кадровой стратегии кредитных организаций на современном этапе

Банк представляет собой интеллектуальное учреждение, в котором люди осуществляют экономическую функцию, в связи с чем выполняемые операции в данной сфере также являются интеллектуальным продуктом^[18][1]. Выявление особенностей и закономерностей формирования кадровой политики коммерческих банков, ее реформирование с целью улучшения научно-методического обеспечения кадровой работы, разработка предложений по совершенствованию форм, методов, содержания работы с трудовыми ресурсами являются приоритетными направлениями в исследовании особенностей кадровой политики коммерческих банков. Практическая значимость определяется возможностями повышения конкурентоспособности коммерческих банков в современных экономических условиях за счет улучшения организационно-экономических аспектов кадровой работы.

В работе Л.С. Скрипниченко были выявлены следующие проблемы в области управления персоналом банковской сферы^[19][2]:

1) отсутствие отлаженных технологий взаимодействия службы управления персоналом с ведущими структурными подразделениями банка;

2) невысокий потенциал менеджеров банковской сферы, связанный с отсутствием у них навыков аналитического, ситуационного мышления, которые особо актуальны в настоящий период, сопряженный с кризисными явлениями экономики;

3) неоптимальность филиальной сети коммерческих банков, качественно-количественного состава трудовых ресурсов;

4) несоответствие методов планирования потребности в трудовых ресурсах и методов оценки результатов трудовой деятельности персонала современным реалиям.

Отмеченные недостатки управления трудовыми ресурсами банка могут осложнить процессы реформирования организации. Перечисленные выше проблемы в области управления персоналом кредитно-финансовых организаций пока еще остаются остроактуальными^[20][1].

Однако стоит заметить, что большинство предприятий банковского сектора имеют некоторые сложности связанные с текучестью кадров, отсутствием обратной связи сотрудников о деятельности банка и невысоким уровень лояльности персонала.

Проблема текучести кадров рассматривалась многими учеными, но до сих пор не потеряла своей актуальности. Текучесть кадров рассматривается как постоянный процесс смены сотрудников, который зависит от различных факторов – социальных, экономических, психологических и так далее^[21][2].

В коммерческих банках России текучесть кадров имеет свою специфику, но в целом, последствия и пути решения проблемы схожи с другими сферами. Так основными негативными последствиями высокой текучести кадров является ухудшение или недостаточная укомплектованность рабочих мест, снижение производительности труда, ухудшение морально-психологического климата внутри коллектива, что в конце приводит к дополнительным издержкам и финансовым потерям для банка. Стоит отметить, что и отсутствие текучести кадров влечет за собой негативное последствие, так называемый «застой», что также предполагает снижение производительности труда и потерю интереса к работе, со стороны сотрудников.

В.П. Бычков высказывает свое мнение о специфике текучести персонала в банках: «…текучесть персонала в банковской сфере имеет ряд особенностей, связанных как со спецификой банковской деятельности, так и с состоянием банковской системы России. Во-первых, специфичны причины, вызывающие рост текучести, во-вторых, в банковской сфере текучесть оказывает значительно большее влияние на эффективность деятельности организации, чем в реальном секторе экономики»^[22][2].

Причины относительно высокой текучести кадров в банковской сфере объясняются по-разному: снижением доходности финансового рынка, появлением более доходных сфер применения капитала, его перераспределением в пользу других отраслей. Перераспределение денежного капитала приводит к перераспределению и «человеческого капитала», что на практике выражается в уходе из банковского сектора лучших специалистов и управленцев.

В последнее время в банках рыночно развитых стран, а за ними и в банках России акценты все более смещаются с абсолютных показателей деятельности (число клиентов, количество офисов, объемы активов) на относительные - уровень издержек и эффективность банковского бизнеса^[23][1].

Кроме того, во многих банках присутствуют и другие слабые стороны, которые также имеют негативное влияние на деятельность банка:

из-за большого количества открытых вакансий на массовые должности и сжатого срока закрытия, качество подбора персонала очень низкое;

отсутствие системы адаптации для новых сотрудников;

большой объем информации при вступлении в должность и отсутствие наставника в первое время работы;

отсутствует индивидуальное планирование карьеры.

Для решения существующих проблем в работе с персоналом, а также для превращения слабых сторон в сильные, необходимо проводить ряд изменений, которые в свою очередь могут потребовать дополнительные временные и, возможно, финансовые затраты. В дальнейшем, благодаря сокращению текучести кадров, а также повышению эффективности труда и более высокой продуктивности, банк сможет сократить издержки и увеличить прибыль.

В банке очень высокие требования к соискателям и большой объем информации, который необходимо запомнить и уметь применять на практике. Новый сотрудник не всегда оказывается готовым к напряженной работе в банке, и, не выдерживая высокого темпа, увольняется еще во время испытательного срока, то есть в первые месяцы работы. Качественно разработанная адаптация сотрудников позволяет сократить время для вхождения сотрудника в коллектив, понимания сущности предстоящей работы.

Избежать текучести кадров невозможно, но можно сократить количество увольняющихся работников, уменьшить тем самым расходы на подбор персонала, на обучение, а также позволит поддерживать высокое качество работы, за счет опыта сотрудников. Если в организации нет постоянной смены коллектива, а лишь иногда появляются новые сотрудники, качество обучения и адаптации намного выше.

Самым эффективным методом адаптации в данной сфере можно считать наставничество.

Наставник, владеющий информацией, необходимой для текущей работы нового сотрудника, сможет помочь новичку влиться в команду, освоить основные правила и важные аспекты работы, так как сам выполняет эту работу и является частью этого коллектива. Так, например, М.С. Шуклин считает, что успешная адаптация нового сотрудника является основой его закрепления в организации, в то время как недостатки адаптационного процесса могут обуславливать формирование неудовлетворенности какими-либо сферами трудовой деятельности и желание сменить место работы^[24][1].

Улучшение и внедрение нововведений в кадровую политику, применение современных и эффективных методов в работе с кадрами, постоянное обучение и развитие персонала, является хорошим вложением капитала, так как именно сотрудники с помощью своих знаний и опыта могут увеличить прибыль предприятия в несколько раз^[25][2].

На основе вышесказанного необходимо отметить, что кадровая политика, являясь инструментом управления персоналом способна помочь организации стать конкурентоспособной за счет своего кадрового потенциала. Основным критерием эффективности кадровой политики является ее гибкость в принятии изменений, так как условия внешней и внутренней среды очень изменчивы и необходимо быстро и главное, без потерь подстраиваться под эти изменения.

Задача службы управления персоналом следить за этими изменениями и прогнозировать их, а затем быстро и четко вносить необходимые изменения.

Анализ особенностей организации банковской сферы в условиях глобализации позволил выделить следующие направления кадровой стратегии:

– совершенствование процедур подготовки, повышения квалификации персонала, работы по подготовке кадрового резерва;

– повышение социальной ответственности банковского бизнеса и значимости этических стандартов банковской сферы;

– оценка нематериальных факторов мотивации, влияющих на формирование социально-трудовых отношений;

– кадровый аудит практики управления трудовыми ресурсами и кадровой политики;

– разработка модели компетенций по каждой группе должностей, внедрение комплексной оценки персонала;

– организация системы социального партнерства, связанного с социальным аудитом, качественной работой профсоюзных органов и т. д.

Основная цель кадровой политики организации должна состоять в соответствии целям кадровой стратегии, обеспечении повседневной кадровой деятельности, учета интересов всех категорий трудовых ресурсов и социальных групп коллектива.

В условиях современного развития экономики анализируемые коммерческие банки имеют одну и ту же экономическую среду, правовые основы деятельности, потенциальные источники инвестирования, примерно одинаковый набор банковского оборудования, рынков сбыта услуг. Отличительной чертой коммерческого банка, как и многих других организаций, являются трудовые ресурсы. Поэтому персонал предприятия, представляющий собой решающий фактор конкурентной борьбы в банковской сфере, требует к себе пристального внимания.

Администрацией коммерческих банков учитываются далеко не все факторы при работе с персоналом. Наиболее результативно кадровая политика реализуется при обучении и оплате трудовой деятельности персонала. Процедура найма нуждается в детальной доработке осуществляемых мероприятий. Политика формирования корпоративной культуры и поддержания благоприятного имиджа фактически не учитывается при работе с кадрами, не используется автоматизированная система управления персоналом. Таким образом, основные направления кадровой политики банка нуждаются в ряде преобразований.

Результаты проведенной работы доказывают значимость научного подхода к формированию кадровой стратегии и реализации кадровой политики в сфере кредитно-финансовых организаций, которая нуждается в дальнейшей реорганизации с применением новых подходов к работе с трудовыми ресурсами.

2. Кадровая стратегия АО «Российский Сельскохозяйственный банк» на примере Новгородского регионального филиала

2.1. Характеристика Новгородского РФ АО «Российский Сельскохозяйственный банк»

ОАО «Российский Сельскохозяйственный банк» — один из крупнейших банков в России. Созданный в 2000 г. в целях развития национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного сектора и сельских территорий Российской Федерации, сегодня это универсальный коммерческий банк, предоставляющий все виды банковских услуг и занимающий лидирующие позиции в финансировании агропромышленного комплекса России. 100% акций банка находится в собственности государства.

АО «Россельхозбанк» обслуживает розничных и корпоративных клиентов, предлагая наряду с универсальными банковскими продуктами десятки специализированных программ для развития производства в области сельского хозяйства и смежных отраслей. Особое внимание уделяется программам кредитования малого и среднего бизнеса.

АО «Россельхозбанк» является агентом Правительства Российской Федерации по выполнению федеральных целевых программ в аграрном комплексе.

Региональный филиал акционерного общества «Российский Сельскохозяйственный банк» в г. Новгороде создан по решению Правления Банка.

Долгосрочный интерес клиента - главный приоритет в работе банка. С клиентами работает высококвалифицированная команда специалистов и персональные менеджеры, которые несут ответственность за обеспечение качественного обслуживания, оперативное и точное удовлетворение нужд клиента. Применяя комплекс банковского обслуживания, на сегодня банк обслуживает 50 тысяч корпоративных клиентов и частных предпринимателей и свыше 300 тысяч счетов физических лиц.

Основными целями деятельности Новгородского РФ ОАО «Россельхозбанк» являются комплексное банковское обслуживание товаропроизводителей в сфере агропромышленного производства всех форм собственности и видов деятельности, участие в реализации кредитно-денежной и финансово-экономической политики государства в агропромышленном комплексе, внедрение инструментов развитого финансового рынка в механизм финансирования товарного сельскохозяйственного производства и его инфраструктуры. Банк осуществляет следующие банковские операции:

а) привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определённый срок);

б) размещение привлечённых денежных средств от имени банка и за его счет;

в) открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

г) осуществление расчётов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

д) купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;

е) привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;

ж) выдача банковских гарантий;

з) осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

Осуществление банковских операций производится на основании лицензии, выдаваемой Банком России.

Банк вправе осуществлять следующие сделки в соответствии с законодательством Российской Федерации:

а) выдачу поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;

б) приобретение права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме;

в) доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;

г) осуществление операций с драгоценными металлами и драгоценными камнями в соответствии с законодательством Российской Федерации;

д) предоставление в аренду физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для хранения документов и ценностей;

е) лизинговые операции;

ж) оказание консультационных и информационных услуг.

ОАО «Россельхозбанк» находится в ломбардном списке, и Банком России принимаются в качестве залога облигации рассматриваемой кредитной организации; имеет право работать с Пенсионным фондом РФ и может привлекать его средства в доверительное управление, в депозиты и накопления для жилищного обеспечения военнослужащих; имеет право работать с негосударственными пенсионными фондами, осуществляющими обязательное пенсионное страхование, и может привлекать пенсионные накопления и накопления для жилищного обеспечения военнослужащих; имеет право открывать счета и вклады по закону 213-ФЗ от 21 июля 2014 г., т.е. организациям, имеющими стратегическое значение для оборонно-промышленного комплекса и безопасности РФ; находится под прямым или косвенным контролем ЦБ или РФ; в кредитную организацию назначены уполномоченные представители Банка России.

Руководство текущей деятельностью филиала осуществляет управляющий отделением; руководство отделами – главные и старшие специалисты.

На рисунке (приложение 1) представлена организационная структура Новгородского РФ ОАО «Россельхозбанк». Организационная структура банка состоит из функциональных подразде­лений и служб, каждая из которых имеет определенные права и обязанности, реализует функции, непосредственно связанные с выполнением поставленных перед ними задач.

Руководство осуществляет общее ведение деятельности банка, обеспечивает выполнение текущих и перспективных планов банка, координирует деятельность всех остальных подразделений.

В состав юридической службы входят юрисконсульты. Их деятельность опре­деляется целями обеспечения законности и правовых гарантий в деятельности банка, защиты его прав и интересов правовыми средствами. Юрисконсульты имеют право беспрепятственно посещать все объекты системы банка с соблюдением установленных норм безопасности, секретности, коммерческой тайны, а также знакомиться со всеми входящими и исходящими, внутренними и хранящимися в банке документами с соблюдением установленных правил допуска к секретной, коммерческой и служебной информации.

Управление бухгалтерского учета и отчетности осуществляет последующие проверки состояния бухгалтерского учета и отчетности во внутренних подразделениях филиала; контроль выполнения предложений внутренними подразделениями по результатам проверок. Работники отдела подводят итоги финансово-хозяйственной деятельности по филиалу, составляют периодиче­скую отчетность, осуществляют контроль погашения убытков и другие опера­ции. Начальником отдела является главный бухгалтер. Его основная обязан­ность – обеспечивать сохранность бухгалтерских документов, подписывать до­кументацию денежного, материально-имущественного и расчетного характера. Главный бухгалтер участвует в открытии-закрытии денежного хранилища, не­сет ответственность за сохранность денег и ценностей; также обеспечивает хранение и использование основной печати отделения, металлической печати и ключей от денежного хранилища, контролирует режим секретности и конфи­денциальности проводимых банком операций.

Деятельность операционного управления осуществляется на основе устанавливаемых отделением плановых заданий. Отдел осуществляет работы по привлечению клиентов в банк, по продаже банковских продуктов и услуг, по проведению контроля операций клиентов. Работники отдела обслуживают клиентов банка по операциям, по расчетным и текущим счетам; осуществляют подкрепление денежной наличностью, прием платежей в адрес третьих лиц, консультируют клиентов по видам бан­ковских услуг.

Управление безопасности и защиты информации осуществляет мероприятия по обобщению, обработке и анализу информации о физических и юри­дических лицах, вступающих в финансово-кредитные отношения с филиалом; участвует в проведении расследований и осуществлении мероприятий по воз­врату просроченной ссудной и дебиторской задолженности.

Отдел кассовых операций обеспечивает обобщение и ана­лиз показателей, характеризующих состояние кассовой и инкассаторской ра­боты в филиале; обобщает и анализирует объемы перевозок ценностей и фи­нансовый результат деятельности отдела. Работники отдела проводят марке­тинговые исследования рынка банковских услуг и готовят предложения по из­менению действующих тарифов на услуги, оказываемые клиентам; организуют маркетинг и привлечение корпоративных клиентов.

В настоящее время в подчинении Новгородского регионального филиала ОАО «Россельхозбанк» находятся 15 дополнительных офисов. Дополнительный офис осуществляет свою деятельность как внутреннее структурное подразделение филиала ОАО «Россельхозбанк», расположенное вне его местона­хождения; имеют право совершать с клиентами следующие банковские опера­ции и сделки: открытие, закрытие и ведение банковских счетов физических лиц; операции с расчетными чеками; выдача кредита и погашение задолженно­сти по кредитному договору; оплата расчетных документов юридических лиц. Руководство текущей деятельностью дополнительного офиса осуществляет управляющий.

Отдел ресурсов обеспечивает целенаправленное развитие банка, выполнение стоящих перед ним задач, анализ текущей деятельности, регулирование его доходов и расходов, обеспечение ресурсами, выполнение требований Банка России по основным направлениям деятельности.

Непосредственно с клиентами работает отдел кредитования – структурное подразделение банка, осуществляющее размещение кредитных ресурсов в целях удовлетворения экономических интересов клиентуры банка и обеспечения увеличения доходов и повышения рентабельности банка.

Для обеспечения работоспособности вычислительной и оргтехники, сохранности служебной информации, внедрения новых технологий, способствующих улучшению условий труда и уровня обслуживания клиентов, создан и функционирует отдел информационного обеспечения.

Хозяйственный отдел, осуществляет обслуживание здания банка, его хозяйственные и социальные потребности.

Все отделы банка организованно, планомерно и бесперебойно осуществляют свою работу для более качественного и быстрого выполнения предлагаемых услуг клиентам.

На организацию построения, то есть взаимосвязь подразделений, решающее влияние оказывает структура управления банком. Структура управления Новгородского РФ ОАО «Россельхозбанк» показана на рисунке (Приложение 1). Главное назначение органов управления – обеспечить эффективное руко­водство коммерческой деятельностью банка на основе реализации операций по решению стратегических задач деятельности.

Филиал возглавляет управляющий, который действует от имени ОАО «Россельхозбанк» РФ на основании генеральной доверенности, выданной Председателем Правления ОАО «Россельхозбанк» РФ, несет персональную ответственность за работу филиала и подразделений, расположенных на обслуживаемой банком территории, а также за решение возложенных на них задач, осуществляет управление персоналом филиала (увольняет, поощряет, привлекает к материальной ответственности, выполняет другие должностные обязанности), непосредственно работает с кли­ентами и заключает договоры на проведение банковских операций и сделок, определенных Уставом ОАО «Россельхозбанк» РФ.

Самыми ближними конкурентами являются ПАО Сбербанк и Банк «ФК «Открытие».

Акционерное общество «Российский Сельскохозяйственный банк» является крупнейшим российским банком и среди них занимает 5 место по активам-нетто.

Теперь проанализируем комплекс управления персоналом в Региональном филиале АО «Россельхозбанк».

2.2. Анализ комплекса управления персоналом Новгородского РФ АО «Российский Сельскохозяйственный банк»

Персонал представляет собой важнейший ресурс организации, эффективная реализация потенциала которого требует специальных в зависимости от особенности конкретных производственных задач. Главный потенциал организации заключен в кадрах. Без хорошо подготовленного персонала организация не добьется высоких результатов. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без квалифицированных кадров ни одно предприятие не сможет достигнуть своих высоких целей. Служба по работе с персоналом входит в состав подразделений с прямым подчинением Директору Новгородского РФ ОАО «Россельхозбанк».

Руководит работой службы по работе с персоналом начальник (рисунок 4).

Начальник службы по работе с персоналом

Главный инспектор (1чел.)

Старший инспектор

(1 чел.)

Инспекторы (1 чел.)

Менеджеры по обучению (1 чел.)

Ведущий инспектор

(1 чел.)

Старший психолог

(1 чел.)

Рисунок 4 –Структура службы по работе с персоналом Новгородского РФ ОАО «Россельхозбанк»

Начальник выполняет следующие функции (рисунок 5).

Руководитель обладает правом подписания договоров (соглашений и финансовых документов) в соответствии с приказами по Новгородскому РФ ОАО «Россельхозбанк» или выданной доверенностью.

В период временного отсутствия исполнение его обязанностей возлагается на главного инспектора или иного работника Подразделения в соответствии с приказом Директора РФ ОАО «Россельхозбанк» или лица им уполномоченного.

Штатное расписание отдела по работе с персоналом утверждает Директор Новгородским РФ ОАО «Россельхозбанк».

Обязанности между работниками отдела распределяются на основании Положения об отделе по работе с персоналом и Должностных инструкций.

Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных на отдел задач и функций несет начальник службы по работе с персоналом. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

обеспечивает разработку и выносит на утверждение Директору РФ Положение о Подразделении;

утверждает должностные инструкции работников Подразделения

обеспечивает взаимодействие с самостоятельными структурными подразделениями аппарата Россельхоз банка для решения задач Подразделения

решает оперативные вопросы, рассматривает входящую и исходящую корреспонденцию, подписывает документы по вопросам, относящимся к деятельности Подразделения в пределах своих полномочий;

запрашивает информацию в структурных подразделениях Новгородского ОСБ №8599 ОАО «Сбербанк России» в рамках своей компетенции и в соответствии с действующими в Сбербанке России и Уральском банке Сбербанка России процедурами;

решает оперативные вопросы, рассматривает входящую и исходящую корреспонденцию, подписывает документы по вопросам, относящимся к деятельности Подразделения в пределах своих полномочий

представляет на утверждение курирующему руководителю РФ предложения о структуре и штатной численности Подразделения, приеме на работу, перемещении и увольнении работников, поощрении отличившихся работников и применении взысканий за нарушения трудовой дисциплины и упущения в работе;

решает оперативные вопросы, рассматривает входящую и исходящую корреспонденцию, подписывает документы по вопросам, относящимся к деятельности Подразделения в пределах своих полномочий;

запрашивает информацию в структурных подразделениях Новгородского ОСБ №8599 ОАО «Сбербанк России» в рамках своей компетенции и в соответствии с действующими в Сбербанке России и Уральском банке Сбербанка России процедурами;

способствует созданию необходимых условий труда и благоприятного морально-психологического климата в коллективе

обеспечивает соблюдение работниками Подразделения трудовой дисциплины

осуществляет работу с кадровым составом Подразделения, в том числе функции наставничества

Начальник отдела по работе с персоналом

организует разработку и контролирует выполнение перспективных и текущих планов работы

проводит систематический анализ состояния дел по вопросам, входящим в компетенцию Подразделения, и на его основе готовит предложения руководству РФ по совершенствованию имеющихся и внедрению новых форм и методов работы с персоналом

участвует в работе коллегиальных органов РФ при обсуждении вопросов, касающихся деятельности Подразделения

запрашивает информацию в структурных подразделениях РФ в рамках своей компетенции и в соответствии с действующими в Новгородском РФ ОАО «Россельхозбанк» процедурами

обеспечивает исполнение решений органов управления и рабочих органов Россельхозбанка, в том числе, решений руководства по сохранению коммерческой тайны, и соблюдению надлежащего режима конфиденциальности в деятельности Подразделения

обеспечивает исполнение требований законодательных и иных государственных нормативных правовых актов и внутренних документов Россельхозбанка по охране труда и пожарной безопасности всеми работниками Подразделения

решает оперативные вопросы, рассматривает входящую и исходящую корреспонденцию, подписывает документы по вопросам, относящимся к деятельности Подразделения в пределах своих полномочий;

запрашивает информацию в структурных подразделениях Новгородского ОСБ №8599 ОАО «Сбербанк России» в рамках своей компетенции и в соответствии с действующими в Сбербанке России и Уральском банке Сбербанка России процедурами;

Рисунок 5 – Функции начальника службы по работе с персоналом

Задачи:

• построение эффективного механизма контроля за реализацией и исполнением подразделениями и отделениями на территории обслуживания головного отделения (далее — ГОСБ) корпоративной HR-стратегии, планов и проектных инициатив;
• комплектование ГОСБ квалифицированными кадрами, прогнозирование текущей и перспективной потребности в персонале;
• обеспечение контроля за соблюдением норм трудового законодательства, иных нормативных правовых актов и документов Банка в подразделениях и отделениях на территории обслуживания ГОСБ;
• организация кадрового делопроизводства;
• управление трудовыми ресурсами на основе использования HRM-систем;
• реализация принятых в Банке систем мотивации, компенсации и социального обеспечения персонала;
• обеспечение эффективного планирования и управления затратами на фонд оплаты труда и социальные программы;
• внедрение и поддержание комплексной системы оценки персонала и карьерного развития сотрудников;
• создание и развитие корпоративной системы обучения в регионе;
• комплексное развитие управленческих компетенций и личной эффективности руководителей всех уровней управления;
• поддержка обучением внедрения ПСС и других инновационных проектов, формирование управленческих и коммуникационных навыков;
• поддержка обучением бизнес-проектов, обеспечение единых стандартов;
• профессионального обучения в системе территориального банка;
• развитие системы дистанционного обучения в регионе.

Проанализируем сильные и слабые стороны системы управления персоналом в Банке.

Сильные стороны:

Деятельность отдела по работе с персоналом хорошо регламентирована. Разработаны положения о подборе персонала, о приеме на работу, об адаптации, аттестации сотрудников. Разработан кодекс корпоративной этики.

Работники отдела по работе с персоналом имеют соответствующее образование по специальности; владеют современными методиками в области управления персоналом.

Специалисты отделов по управлению персоналом из различных региональных филиалов имеют возможность обмениваться положительным опытом работы.

Разработано положение об обучении и развитии персонала, положение о кадровом резерве.

Для всех категорий персонала разработаны должностные инструкции.

Разработано положение о работе с вузами и студентами, о прохождении практики студентов в банке. Растет количество студентов, успешно прошедших практику с последующим трудоустройством.

Основные функции отдела по работе с персоналом

Организационно-кадровые функции

Функции в области мотивации персонала и социальных программ

Функции в области карьерного развития и оценки персонала Новгородской области

Функции по подбору персонала

Функции в области обучения и развития персонала

Рисунок 6 - Основные функции службы по работе с персоналом

Слабые стороны:

Регламент процессов набора и отбора персонала не соблюдается руководителями структурных подразделений.

Предлагаемый положением процесс подбора бюрократизирован и утяжелен, что связано со спецификой банковской деятельности.

Отдел по работе с персоналом не имеет финансовой самостоятельности. Работа зависит от выделенного объема фонда оплаты труда головным офисом.

Отдел по работе с персоналом подчиняется Департаменту по работе с персоналом в головном офисе и не имеет права разрабатывать свои положения.

В течение испытательного периода (3 месяца) наставник выполняет практически весь объем работы новичка, при этом новичок получает оклад, как сотрудник, выполняющий весь объем работы.

Размер премии зависит от результатов работы всего филиала в целом и составляет одинаковый процент от оклада всех категорий персонала.

Должностные инструкции разрабатываются чаще всего после того, как начинается поиск кандидатов.

Молодые специалисты получают практические знания, навыки и опыт работы и уходят в другие банки, где уровень заработной платы более высокий.

На практике чаще всего используются методы устрашения и наказания, а не поощрения. Послабления делаются «старым» работникам, имеющим хорошие отношения с руководством.

Решение многих проблем руководство находит в увольнении «нерадивого» работника. При этом проблема остается нерешенной, т.к. новому сотруднику приходится заново вникать в работу.

На основании вышесказанного выделим приоритетные направления развития системы управления персоналом Банка:

Усилить меры административного контроля за соблюдением регламента процедуры набора и отбора персонала руководителями структурных подразделений.

С целью поощрения индивидуального трудового вклада работника, разработать методы материального и нематериального стимулирования работников.

Увеличить степень финансовой и административной самостоятельности отдела по работе с персоналом.

Для обеспечения высокой эффективности использования персонала необходимо постоянно проводить анализ его работы.

Конечная цель анализа качественного состава и использования труда специалистов и руководителей – разработка мер по повышению эффективности использования их труда, изменению удельного веса специалистов с высшим и средним специальным образованием, выполнению плана повышения квалификации руководителей и специалистов.

Новгородский РФ ОАО «Россельхозбанк» играет заметную роль на рынке труда банковских служащих, являясь одним из крупнейших универсальных коммерческих банков Новгородской области.

Численность выросла в 2016 г. на 2 чел.

Рисунок 7 – Динамика численности персонала, чел.

Работники женского пола преобладают в общей численности персонала, что является характерной чертой особенно для филиалов и отделений Банка, так как основная численность мужского персонала сосредоточена в Головном офисе Банка. Средний возраст сотрудников составляет более 40 лет.

Рисунок 8 – Возрастная структура персонала

Рассмотрим образовательный уровень сотрудников банка за 2016 г. в процентном соотношении (рисунок 9). Можно сказать, что ситуация в образовательном уровне сотрудников благоприятная. Высшее образование имеют 79% в 2016 г.

Рисунок 9 – Образовательный уровень сотрудников филиала банка в 2016 г., %

2015 г.	2016 г.

Рисунок 10 ‒ Структура численного состава Регионального филиала АО

«Россельхозбанк» г. Новгород в 2015-2016 гг.,%

Анализ динамики персонала за 2015-2016 гг. показал, что по структуре в 2016 году наибольшую долю в численности состава кадров составляет обслуживающий персонал (63,5%). Увеличение доли данной категории является следствием увеличения активности населения.

Таблица 2 - Показатели динамики движения персонала Регионального Филиала АО «Россельхозбанк» в 2014-2016гг, чел.

Показатель	2014	2015	2016	Отклонение (+/-)
Принято	135	170	121	-14
Уволено	135	167	130	-5
Среднесписочная численность	314	314	233	-81
Коэффициент текучести, %	43,0	54,1	52,1	9

В отделе персонала АО «Россельхозбанк» существует определенная система показателей, которые показывают эффективность его работы. Нормативные значения этих показателей, и их результаты в 2014-2016 году представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Показатели, характеризующие эффективность кадровой работы в Региональном Филиале АО «Россельхозбанк» в 2014-2016гг. в %

Показатель	Нормативное значение	2014	2015	2016
Укомплектованность кадрового состава	99-100	98	98	99
Текучесть кадров	25-30	43,0	54,1	52,1
в т.ч. текучесть новичков	30-35	35	48	49
Обученность кадров	90	80	90

Проанализировав таблицу 3 можно заметить, что показатель текучести кадров выше нормы на 26%. И это повышение вызвано в основном за счет повышения текучести новых кадров. Что и является главной проблемой кадровой политики руководства банка.

В результате выявлены основные проблемы системы управления персоналом Новгородского РФ ОАО «Россельхозбанк» (таблица 4).

Таблица 4 - Характеристика содержания и организации труда персонала в Новгородском РФ ОАО «Россельхозбанк»

Характеристика элементов организации и содержания труда	Предложения по управлению персоналом
1	2
Организация труда
Высокий уровень внутрибанковской специализации - работник на протяжении достаточно длительного времени занимается однородной работой, - сложность замены специалиста, - наличие в рамках одного банковского учреждения разных по функциям и отраслевой принадлежности подразделений - по оценкам экспертов, до 6 уровней углубления специализации Высокая степень кооперации -практически все банковские операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом	1 Организация ротации персонала с целью полноценного системного развития банковских работников. 2 Учет различных подходов к управлению персоналом в зависимости от конкретного подразделения, вида деятельности и т.д. 3 Развитие и поддержание формализованных и неформальных горизонтальных связей между подразделениями банка
Сложные системы оплаты труда - сочетание большого количества составляющих, - постоянный рост доходов банковских работников.	1. Разработка критериев эффективности для всех категорий работников. 2. Внедрение метода управления по целям.
Ненормированный рабочий день, недостаточное количество свободного времени	1 Оптимизация операционных бизнес-процессов. 2 Включение в соц. Пакет
- работа в две смены, -длительная работа на компьютере, - режим сверхурочного времени	компенсацию оплаты занятий спортом, медицинского обслуживания. 3 Организация комнат психологической разгрузки и помощи психолога.
Высокий уровень дисциплины труда (трудовой, технологической, производственной) - контроль со стороны Банка России, - высокая степень риска операций,	1 Наличие в оргструктуре банков специализированных надзорных и контролирующих подразделений. 2 Действие системы штрафов за нарушения дисциплины.
- высокая степень регламентации деятельности
Содержание труда
Постоянное усложнение содержания труда -обновление спектра проводимых операций, - внедрение новых компьютерных технологий -расширение линейки продуктов и спектра услуг	1 Постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников посредством проведения тестирований и аттестаций. 2 Постоянное повышение квалификации
Высокая стрессогенность - работа с клиентами, - необходимость быстро принимать правильные решения, - высокая скорость документооборота,	1 Использование при отборе психологических тестов по выявлению устойчивости к монотонным и стрессовым нагрузкам.

Продолжение таблицы 4

1	2
- высокая степень ответственности,	2 Организация службы социально-психологической поддержки.
- особые требования к слаженности в работе подразделений, частые изменения инструкций, - «размытость» юридических норм.	3 Проведение психологических консультаций и тренингов.
Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения - работа связана с деньгами клиентов, - высокая степень децентрализации за счет большого числа филиалов у банка, - принятие решения на месте предоставления услуги.	1 Повышение заинтересованности в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений 2 Установление критериев точности работы специалистов. 3 Формирование благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе банка
В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд - оказание специфических услуг, посредством проведения сложных операций с финансами, трастовых и консалтинговых операций, требующих аналитических способностей и специфических знаний	1 Разработка механизмов, мотивирующих интеллектуальную активность работников. 2 Разработка профессиональных тестов для отбора и оценки. 3 Организация целевого обучения.
Высокая степень контроля, низкая степень самостоятельности исполнителей - повышенные требования к надежности и лояльности персонала, что связанно с	1 Формирование штата постоянных сотрудников. 2 Создание регламентов по принципу максимальной простоты и удобства
высокой степенью уязвимости банка к угрозам со стороны собственных работников, - высокая степень риска деятельности банка, т.к. вовлекает в оборот крупные суммы привлеченных финансов, -жесткий контроль со стороны регулирующих органов -большое количество отчетов, регламентирующих документов	пользователей. 3 Использование при отборе полиграфа. 4 Постоянный мониторинг лояльности и надежности персонала. 5 Внедрение метода управления по целям
Высокая концентрация системы управления - невысокая автономность руководителей подразделений, -большинство решений принимается коллегиально	1 Организация рационального распределения ответственности и полномочий путем делегирования.
Технологичность рабочего процесса и высокая интенсивность труда -уровень автоматизации операционных процессов в банке намного выше, чем на предприятии (банковский служащий должен владеть минимум 7 программными комплексами),	1 Организация обучения с элементами e-learning. 2 Включение в систему оплаты труда надбавки за знание программ.
- расширение границ взаимодействия работников посредством использования компьютерной сети

Окончание таблицы 5

1	2
Социально-психологические противоречия во взаимодействиях руководства и исполнителей - в любом банке построена система жесткой иерархии с многоступенчатым контролем исполнительской дисциплины	1. Рационализация процедур взаимодействия руководителей и персонала банка. 2 Демократизация процессов подготовки и принятия решений. 3 Помощь сотрудникам в построении горизонтальной карьеры.
Неформальная коммуникация между работниками банка минимальна - руководство банка не заинтересовано в поддержании корпоративного духа, -осуществление коммуникации между отделами через руководство банка или же непоследовательно и случайно	1 Организация тренингов по командообразованию. 2 Организация внутренних PR-акций и корпоративных СМИ для повышения уровня корпоративной лояльности. 3 Организация взаимообучения работников разных отделов, стажировок и обучения в других отделах.
Информационная закрытость информационная вследствие жесткого регулирования со стороны надзорных органов, института банковской тайны, отсутствие сформированного профессионального сообщества, отсутствие проф. преемственности	1 Организация совместной деятельности: конкурсы идей, проекты, подготовка аналитических и прогностических сценариев.

Анализ содержания и организации труда обеспечивает получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом филиала банка. Можно выделить основные причины увольнений сотрудников: слишком высокий объем работы; низкий уровень заработной платы; перенапряжение и стресс на рабочем месте; авторитарный стиль управления; отсутствие признания и обратной связи по результатам работы; низкий уровень мотивации и социальной поддержки персонала (отсутствие программ по поддержанию и развитию персонала).

В Новгородском РФ АО «Россельхозбанк» выявлены основные факторы, которые напрямую влияют на высокий процент текучести в филиале:

Рисунок 11 - Причины текучести персонала

Данные факторы затрагивают все категории сотрудников независимо от стажа работы и возраста, но в большей степени высокий уровень текучести в связи с указанными причинами затрагивает основной производственный персонал и специалистов.

2.3. Особенности кадровой стратегии и кадровой политики АО «Российский Сельскохозяйственный банк»

В новой редакции документа «Стратегия АО «Россельхозбанк» до 2020 года» нет раздела кадровой стратегии^[26][1].

Что касается управления персоналом, то в Стратегии упоминается следующее: «В развитии кредитования и обслуживания розничных клиентов особое внимание будет уделяться повышению скорости обслуживания и эффективности работы персонала Банка»^[27][1].

Кадровая политика Банка характеризуются следующими направлениями.

Создание коллектива профессионалов, отвечающего необходимым квалификационным требованиям, мотивированного на достижение высоких результатов в работе, обеспечивающих эффективную реализацию бизнес-стратегии является первоочередной задачей Россельхозбанка. Банк, являясь социально ответственным работодателем, проявляет заботу о своих работниках и одним из своих приоритетов в кадровой политике считает развитие мер социальной поддержки. Так, в целях мотивации персонала, Банк реализует программы добровольного медицинского страхования для работников. Для некоторых категорий работников, чьи функциональные обязанности связаны с повышенным риском для жизни и здоровья, обеспечено страхование от несчастных случаев. Также Банком разработаны различные формы признания достижений -  награждения лучших работников за высокие результаты работы почетными грамотами и благодарностями, и представление к званию «Лучший по профессии»^[28][2].

Кроме того в Банке запущена  единая система обучения персонала, в рамках которой действует корпоративный университет Банка, представленный учебным центром головного офиса и шестью региональными учебными центрами. Корпоративным университетом  на постоянной основе разрабатываются  и успешно реализуются стандартизированные программы обучения, учитывающие специфику деятельности Банка, для различных категорий работников. В деятельности Корпоративного университета используются различные современные формы обучения, в частности, дистанционное обучение. Система дистанционного обучения обеспечивает доступ всем работникам Банка, как в региональной сети, так и в головном офисе, к широкому спектру обучающих программ.

Конечно же, основой деятельности Россельхозбанка как социально ответственного работодателя, являются конкурентная заработная плата, медицинская страховка, соблюдение трудового законодательства. Более того, в Банке отлично понимают, что для каждого сотрудника важно чувствовать себя частью команды, расти в коллективе, где каждый работает на общий результат и может проявить свои лучшие навыки. С этой целью сотрудники всех структурных подразделений Новгородского филиала Россельхозбанка и дополнительных офисов регулярно посещают организуемые Банком тренинги по продажам, которые позволяют не только улучшать методики обслуживания клиентов, но и способствуют успешной реализации общих целей и задач Банка.

Для устранения имеющихся недостатков в кадровой политике банка необходимо разрабатывать эффективную стратегию развития, которая позволит в полной мере использовать имеющийся в учреждении кадровый потенциал. Стратегия развития банка должна основываться на нормативно-правовой базе, методических документах, определяющих специфику управления персоналом, к которым следует отнести: «Кодекс корпоративной этики банка», «Кадровую стратегию банка», «Программу карьерного роста персонала», «Стандарт работы сотрудников офиса».

Кадровая политика должна осуществляться в областях найма, обучения и развития персонала, мотивации и оплаты труда, оценки персонала, формирования корпоративной культуры и поддержания благоприятного имиджа организации, внедрения достижений информационных технологий. Только системная работа по всем вышеуказанным направлениям может обеспечить эффективную материальную и моральную мотивацию, удовлетворенность работой и высокую производительность деятельности персонала.

Заключение

В курсовой работе было принято следующее определение кадровой стратегии: «Разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности».

Банк представляет собой интеллектуальное учреждение, в котором люди осуществляют экономическую функцию, в связи с чем выполняемые операции в данной сфере также являются интеллектуальным продуктом.

Объектом исследования данной работы была кредитная организация Новгородский Региональный филиал ОАО «Россельхозбанк», совершающая все виды банковских операций и сделок в соответствии с лицензией Банка России и действующим законодательством.

На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

Основным видом деятельности Банка является кредитование организаций и предприятий агропромышленного комплекса и жителей сельской местности. Банк создал новые возможности и перспективы развития для малых форм хозяйствования в АПК – граждан, ведущих личное подсобное хозяйство, крестьянских (фермерских хозяйств) и созданных ими сельскохозяйственных потребительских кооперативов, практически не имевших ранее доступа к заемным средствам. Банк предполагает кредитовать предприятия и других отраслей экономики. При этом на период реализации Государственной программы не менее 70% кредитных вложений Банка в реальный сектор экономики должны составлять вложения в АПК.

Кредитная деятельность Банка осуществляется в рамках действующего законодательства Российской Федерации, а также в соответствии с внутренними документами Банка, принятыми в установленном порядке с соблюдением нормативов, определяющих ликвидность баланса Банка, и имеющихся кредитных ресурсов, способствую формированию качественного кредитного портфеля, обеспечению возвратности предоставленных кредитов, доходности кредитных операций и рентабельности.

В новой редакции документа «Стратегия АО «Россельхозбанк» до 2020 года» нет раздела кадровой стратегии.

Для устранения имеющихся недостатков в кадровой политике банка необходимо разрабатывать эффективную стратегию развития, которая позволит в полной мере использовать имеющийся в учреждении кадровый потенциал. Стратегия развития банка должна основываться на нормативно-правовой базе, методических документах, определяющих специфику управления персоналом, к которым следует отнести: «Кодекс корпоративной этики банка», «Кадровую стратегию банка», «Программу карьерного роста персонала», «Стандарт работы сотрудников офиса».

Список использованных источников

• 1. Александрова Н. А., Васильцова Л. А., Фатеева Н. Б. Основы кадровой политики и кадрового планирования. - Екатеринбург : УрГАУ, 2014. – С. 45–47.
  2. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке/ А.Р. Алавердов. - М.: Соминтэк, 2013. – 457 с.
  3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: Питер, 2012. – 848 с.
  4. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: Инфра-М, 2009. — 328 с.
  5. Белобродова Н.А. Кадровая стратегия региона: теоретические подходы к определению понятия // Известия. – 2012. - № 5. – С. 1-5.
  6. Бердникова Л. Ф., Ситдикова Г. М. Современные подходы к оценке системы текучести кадров // Молодой ученый. - 2016. - №9.2. - 72 с.
  7. Бычков В.П. Текучесть кадров в банке и ее особенности//Современные гуманитарные исследования.-№4(65) – 2015. – С.29-32.
  8. Васильченко К.С. Кадровая стратегия как ключевая функциональная стратегия на предприятиях малого бизнеса [Электронный ресурс]. – URL: https://docviewer.yandex.ru/?url=http%3A%2F%2Fmin.usaca.ru%2Fuploads%2Farticle%2Fattachment%2F461%2F%25D0%2592%25D0%25B0% (дата обращения: 10.08.2017).
  9. Воронин Б. А., Сѐмин А. Н., Гуляев А. С., Мальцев Н. В., Колясникова В. М., Стахеева Л. М., Юсупов М. Л., Лоретц О. Г., Михайлюк О. Н., Бобылев Д. С. Стратегическое планирование в учебно-опытных хозяйствах: вопросы теории и практики. Екатеринбург, 2009. – 466 с.
  10. Дресвянников В.А., Лосева О.В. Направления развития кадрового потенциала на промышленных предприятиях // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. – 2011. – № 1. – С. 91-98.
  11. Когдин А.А., Тасеев В.Б. Формирование кадрового потенциала в сфере организации жилищно-коммунального хозяйства // Основы экономики, управления и права. – 2012. – № 2. – С. 103-106.
  12. Коротких Л.В., Гелета И.В. Формирование кадрового потенциала на предприятии // Современные научные исследования и инновации. – 2015. – № 8. [Электронный ресурс]. – URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/08/56721 (дата обращения: 10.08.2017).
  13. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. - М. : Дело, 2013. – 259 c.
  14. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. - М.: Юнити-ДАНА, 2012. – 222 c.
  15. Макушкин С.А. Особенности формирования кадрового потенциала организации (коллектива) в современных условиях // Научная электронная библиотека. – 2014. – № 1. [Электронный ресурс]. – URL: http://elibrary. ru/item.asp?id=22481391 (дата обращения: 10.08.2017).
  16. Одегов Ю.Г., Лабаджян М.Г., Кадровая политика и кадровое планирование. М.: Юрайт, 2014.- 444 с.
  17. Ощепкова Ю.С.Разработка и реализация кадровой стратегии на промышленном предприятии региона//NovaInfo.Ru. - 2017. - №58.
  18. Скрипниченко Л.С. Кадровая политика коммерческого банка в современных условиях// ОБЩЕСТВО: ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА, ПРАВО. – 2017. – №1. – С.64-66.
  19. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — Москва : КноРус, 2016. — 358 с.
  20. Шошева М.А., Михайлов Ф.Б. Особенности кадровой политики в банковской сфере // Национальные экономические системы в контексте формирования глобального экономического пространства : сб. науч. трудов III Междунар. науч.-практич. конф. Крымский инженерно-педагогический университет. - 2017. - С. 568-570. elibrary_29174050_68312356.pdf

Приложение 1

Организационная структура Новгородского регионального филиала ОАО «Россельхозбанк»

1. [1] Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — Москва : КноРус, 2016. — 358 с. ↑

2. [2] Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: Питер, 2012. – 848 с. ↑

3. [3] Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. - М. : Дело, 2013. – 259 c. ↑

4. [1] Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. - М.: Юнити-ДАНА, 2012. – 222 c. ↑

5. [2] Когдин А.А., Тасеев В.Б. Формирование кадрового потенциала в сфере организации жилищно-коммунального хозяйства // Основы экономики, управления и права. – 2012. – № 2. – С. 103-106. ↑

6. [3] Макушкин С.А. Особенности формирования кадрового потенциала организации (коллектива) в современных условиях // Научная электронная библиотека. – 2014. – № 1. [Электронный ресурс]. – URL: http://elibrary. ru/item.asp?id=22481391 (дата обращения: 10.08.2017). ↑

7. [1] Белобродова Н.А. Кадровая стратегия региона: теоретические подходы к определению понятия // Известия. – 2012. - № 5. – С. 1-5. ↑

8. [2] Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — Москва : КноРус, 2016. — 358 с. ↑

9. [1] Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — Москва : КноРус, 2016. — 358 с. ↑

10. [1] Ощепкова Ю.С.Разработка и реализация кадровой стратегии на промышленном предприятии региона//NovaInfo.Ru. - 2017. - №58. ↑

11. [1] Александрова Н.А., Васильцова Л.А., Фатеева Н.Б. Основы кадровой политики и кадрового планирования. - Екатеринбург: УрГАУ, 2014. С. 45–47. ↑

12. [2] Васильченко К.С. Кадровая стратегия как ключевая функциональная стратегия на предприятиях малого бизнеса [Электронный ресурс]. – URL: ttps://docviewer.yandex.ru/?url=http%3A%2F%2Fmin.usaca.ru%2Fuploads%2Farticle%2Fattachment%2F461%2F%25D0%2592%25D0%25B0% (дата обращения: 10.08.2017). ↑

13. [1] Ощепкова Ю.С.Разработка и реализация кадровой стратегии на промышленном предприятии региона//NovaInfo.Ru. - 2017. - №58. ↑

14. [1] Васильченко К.С. Кадровая стратегия как ключевая функциональная стратегия на предприятиях малого бизнеса [Электронный ресурс]. – URL: https://docviewer.yandex.ru/?url=http%3A%2F%2Fmin.usaca.ru%2Fuploads%2Farticle%2Fattachment%2F461%2F%25D0%2592%25D0%25B0% (дата обращения: 10.08.2017). ↑

15. [2] Ощепкова Ю.С.Разработка и реализация кадровой стратегии на промышленном предприятии региона//NovaInfo.Ru. - 2017. - №58. ↑

16. [1] Ощепкова Ю.С.Разработка и реализация кадровой стратегии на промышленном предприятии региона//NovaInfo.Ru. - 2017. - №58. ↑

17. [1] Скрипниченко Л.С. Кадровая политика коммерческого банка в современных условиях// ОБЩЕСТВО: ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА, ПРАВО. – 2017. – №1. – С.64-66. ↑

18. ^[1] Багиров Е.А. Организация и стратегия кадровой политики банка // Международный научный журнал. 2014. № 6. С. 24–28. ↑

19. [2] Скрипниченко Л.С. Кадровая политика коммерческого банка в современных условиях// ОБЩЕСТВО: ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА, ПРАВО. – 2017. – №1. – С.64-66. ↑

20. [1] Скрипниченко Л.С. Кадровая политика коммерческого банка в современных условиях// ОБЩЕСТВО: ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА, ПРАВО. – 2017. – №1. – С.64-66. ↑

21. [2] Багиров Е.А. Организация и стратегия кадровой политики банка // Международный научный журнал. 2014. № 6. С. 24–28. ↑

22. [2] Бычков В.П. Текучесть кадров в банке и ее особенности//Современные гуманитарные исследования.-№4(65) – 2015. – С.29-32. ↑

23. [1] Скрипниченко Л.С. Кадровая политика коммерческого банка в современных условиях// ОБЩЕСТВО: ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА, ПРАВО. – 2017. – №1. – С.64-66. ↑

24. [1] Шуклин, М. С.Проблемы трудовой адаптации и текучесть молодых кадров органов внутренних дел в современной России : автореферат дис. ... кандидата социологических наук : 22.00.04 / Ур.акад. гос. службы. - Екатеринбург, 2006. - 22 с. ↑

25. [2] Шошева М.А., Михайлов Ф.Б. Особенности кадровой политики в банковской сфере // Национальные экономические системы в контексте формирования глобального экономического пространства : сб. науч. трудов III Междунар. науч.-практич. конф. Крымский инженерно-педагогический университет. - 2017. - С. 568-570. elibrary_29174050_68312356.pdf ↑

26. [1] http://www.rshb.ru/download-file/155891/strategy2020.pdf ↑

27. [1] http://www.rshb.ru/download-file/155891/strategy2020.pdf ↑

28. [2] http://moskovskiy-regionalnyy-filial-rosselhozbanka.dk.ru/news/236827754 ↑