Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Понятие и содержание кадровой стратегии организации)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Эффективная работа, успешность развития, победа в конкурентной борьбе по большей части обусловливаются тем, имеются ли у организации неординарные, трудно копируемые конкурентные преимущества, важное место среди которых занимает персонал. Поэтому правильное применение и совершенствование умственных, профессиональных, креативных возможностей рабочих и специалистов компании выступают в качестве одной из значимых целей управления персоналом. Если этой цели дать ориентацию на перспективу, то её взаимная связь с основными направлениями совершенствования деятельности организации дают возможность выработать основу для создания её конкурентного преимущества в сфере работы с персоналом.

Стратегическое планирование работы с персоналом способствует созданию условий для того, чтобы принимать решения, с которыми согласны и администрация, и персонал. При помощи стратегии управления персоналом устанавливается в какой степени возможна реализация стратегии организации в целом, и какие изменения следует внести в кадровую работу.

Объект исследования – персонал организации.

Предмет исследования – стратегия работы с персоналом в кредитной организации.

Цель исследования – изучение кадровой стратегии кредитной организации.

Задачи исследования:

1. Дать определение понятию «кадровая стратегия»

2. Изучить особенности кадровой стратегии кредитной организации.

3. Рассмотреть особенности кадровой стратегии кредитной организации на примере ПАО «Сбербанк».

Курсовая работа состоит из двух глав, введения, заключения и списка литературы.

Глава 1. Понятие и содержание кадровой стратегии организации.

1.1 Понятие «кадровая стратегия».

Создавая кадровую стратегию, организация утверждает неординарность, значимость своих работников, совершенствование конкурентного положения. Кадровая политика, планируемая на перспективу, даёт возможность выработать конкурентное преимущество на базе результативного управления людьми, одной из несомненных выгод которого является невозможность воспроизведения этого преимущества. Ведущей предпосылкой к его достижению является умение произвести продукцию. Которая будет отлична от продукции других участников рынка в основном за счёт выработки и совершенствования партнёрских отношений между сотрудниками и организацией, проявления заботы об увеличении умственного капитала.

Основной целью разработки кадровой стратегии организации является достижение качественного состава персонала на уровне, который даёт возможность осуществить стратегические цели и задачи организации на всех ступенях её работы с результатами, наиболее благоприятными для организации.

Под обеспечением качества персонала подразумевается максимальное достижение соответствия между его количественными и качественными свойствами уже имеющимся и перспективным потребностям организации. В литературе по-разному структурируется последовательность этапов разработки кадровой стратегии.

Так, Ю.Г. Одегов полагает, что выработка стратегии руководства «берёт начало от сопоставления организационных компетенций, которые нужны для того, чтобы реализовать стратегию развития, а также для того, чтобы определить фактическое состояние кадров организации» [9, с. 158].

Ю.Г. Одегов отмечает такие этапы процесса создания кадровой политики:

• миссия;
• концепция развития организации;
• организационные компетенции (требуемые и по факту);
• потребность совершенствования работников (разница между необходимыми и действительными компетенциями);
• план осуществления;
• приоритетные направления кадрового совершенствования;
• политика руководства персоналом [9].

М. Армстронг предлагает другую схему выработки стратегии работы с кадрами, при этом замечая, что на практике существуют от предложенного процесса разработки.

1. Анализ (что происходит, какие животрепещущие вопросы должна решить организация, какие проблемы возникают перед ней, в чём заключаются потребности);

2. Диагностика (откуда появились вопросы, в чём причины проблем, какие факторы оказывают воздействие на ситуацию)

3. Выводы и предложения (выводы по результатам рассмотрения, поиск вероятных альтернативных стратегий, выбор самого предпочтительного варианта).

4.Планирование действий (какие действия нужно осуществить, возможные проблемы и пути их преодоления, кто и когда будет заниматься реализацией действий.

5. Планирование ресурсов (необходимые ресурсы, пути их получения, способы убеждения руководства в их необходимости).

6. Выгоды (приобретаются организацией, работниками в отдельности, как они будут удовлетворять потребности организации) [5, с. 107].

Более полной, ясной и обоснованной является схема, которую предлагает О.В. Ижбулатова.

1. В качестве первого шага О.В. Ижбулатова предлагает разработку кадровой концепции – ведущих принципов работы с кадрами, «миссия», связанная с кадровой составляющей организации. Здесь должны отражаться базовые принципы, на которые опирается служба кадров и менеджмент при решении вопросов приёма, увольнения, продвижения, ротации и всего того, что должно обеспечить осуществление стратегии и лучшим образом применить кадровые ресурсы. При этом кадровая концепция должна иметь чёткую взаимосвязь с миссией организации и служит основой для её благополучного выполнения. [6, с. 71].

2. Разработка целей стратегии кадровой работы. Тем, кто вырабатывает её, важно осознавать, что как миссия организации, так и её стратегия по работе с кадрами, должны быть реализованы в определённых планах на долгий срок. Важно определить, какие именно показатели и на какой срок необходимо выполнить для достижения поставленных целей.

3. Рассмотрение имеющихся возможностей и ограничений, имеющихся внутри организации и вне её:

• анализ внутренней и внешней среды;
• показатели статистики, SWOT-анализ;
• анализ рынка труда, элементы REST-анализа;

4. Прогноз показателей внутренней и внешней среды;

5. Подготовка других версий кадровой стратегии;

6. Выбор версии кадровой стратегии.

Таким образом, итогом работы по выработке кадровой стратегии организации становится выбор её версии. Основывающийся на кадровой концепции, данный выбор должен отвечать ряду требований:

• отвечать текущим и предвидеть потребности компании в будущем;
• отвечать имеющейся, либо предполагаемой культуре организации;
• быть способной поменять специфику и направленность развития бизнеса;
• принимать во внимание опыт и совместное мышление руководителей высшего звена, а также нужды линейных руководителей и сотрудников фирмы в общем;
• предвидеть проблемы воплощения на практике, которые могут появиться, если не будет приверженности, в результате недостатка времени или квалификации у линейных руководителей для выполнения своих ролей;
• гарантировать имеющиеся в наличии риски, нужные для воплощения стратегии [5, с. 99 – 100].

О.В. Князева делает вывод о том, что в ходе разработки долгосрочного плана по работе с кадрами можно отметить следующие главные этапы:

• установление целей работы с кадрами;
• диагностика компании, её окружение извне и состояние внутри;
• выработка вариантов стратегии;
• выбор необходимой стратегии [7, с. 161].

1.2 Понятие кадровой стратегии современного банка.

По мнению А.Р. Алавердова, «кадровая стратегия – это совокупность стратегических целей банка по направлению его работы с кадрами и выбранных им первоочередных подходов к их реализации на практике» [4].

А.Р. Алавердов предлагает потенциальные доктрины организации трудовых отношений в практике работы.

1.Развитие человеческого капитала: отображает ключевые тезисы теории социального партнёрства между работодателем и наёмными работниками. Эта доктрина подразумевает использование как можно более широкого спектра административных, экономических, общественных и психологических методов разнообразного воздействия.

2. Эффективное использование трудовых ресурсов: отношение к персоналу, как к одному из видов используемых ресурсов: предполагается первоочередная направленность на административные методы руководства, твёрдое закрепление полномочий и ответственности (для начальной стадии формирования рыночных отношений).

3. Кнут и пряник – компромисс, совмещающий общую идеологию доктрины развития человеческого капитала с более жёстким воздействием на людей (рекомендуется для российских банков, как самый приспособленный к менталитету российских работников).

А.Р. Алавердов выделяет факторы, обуславливающие общий отраслевой характер кадровой стратегии банка:

• значительный уровень трудоёмкости банковской работы и сопряжённая с ним степень расходов банка на кадры;
• большая степень профессиональной специализации большинства банковских работников в купе с высокими требованиями к уровню квалификации;
• высокие запросы к степени ответственности работников, которые исходят из персональной специфики работы большей части сотрудников банка;
• особые требования к лояльности, исходящие из высокого уровня чувствительности банка к угрозам со стороны своих сотрудников;
• стрессовая составляющая труда, которая влечёт за собой необходимость действенной психологической поддержки работников [4].

Кроме факторов, обуславливающих отраслевую специфику стратегии кадров, существуют факторы, которые определяют особенности перспективного кадрового планирования определённого банка. Это:

• миссия;
• общественная ценностная направленность банковского собственника;
• положение на рынке ресурсов труда профильной специализации в конкретном регионе; данный фактор приоритетен для банков, находящихся на периферии, из-за нехватки квалифицированных специалистов;
• возможности кредитной организации в финансовом плане по содержанию сотрудников и обеспечению стабильности совершенствования системы персонального менеджмента;
• имидж кредитной организации на рынке труда;
• профессиональные качества сотрудников;
• наличие сети филиалов.

Дополнительные особенности становления и осуществления стратегии кадров обусловлены следующими факторами:

• особенности трудового менталитета российских граждан, характеризующегося низкой степенью приспособляемости к условиям высоко конкурентного рынка труда в общем и особенным условиям к работникам в банковской сфере в отдельности;
• нехватка квалифицированных специалистов для служб по управлению персоналом, как следствие того, что до середины 90-х годов в стране отсутствовала подготовка таких специалистов;
• неосознание многими владельцами и топ-менеджментом возможностей кадрового сектора в работе банка;
• конфискационная специфика налогообложения расходов на персонал, в том числе и его социальную поддержку;
• отсутствие необходимого структурного совершенствования трудового рынка в банковской сфере (сервис, информационная инфраструктура, взаимодействие между участниками рынка);
• для отдалённых организаций – недостаток профессионалов, особенно новых специализаций [4].

В литературе выделены ведущие стратегические приоритеты, которые необходимо зафиксировать в кадровой стратегии кредитной организации. Назовём их.

1. Первоочередная часть рынка человеческих ресурсов, общего и отраслевого, учитываемых банком в ходе привлечения сотрудников. Здесь возможны варианты, которые представлены ниже.

А) Первоочередная направленность на кадры высокой квалификации, имеющие и образование, и опыт работы по специальности.

Преимуществами являются:

• возможность оперативного обеспечения необходимого качества профильных продуктов и услуг за счёт высокого профессионального уровня работников;
• нет потерь времени и расходов на начальную подготовку сотрудников.

В качестве недостатков можно выделить;

• мало возможностей для организации в коллективе «духа корпорации», так как устоявшиеся специалисты и зрелые работники хуже поддаются идеологическому воздействию;
• меньший уровень доверия к лояльности сотрудников других банков, ищущих лучшие условия найма.

Можно порекомендовать:

• для молодых банков, которые не могут зафиксировать своё положение на рынке, опираясь в основном на персонал без опыта;
• для прочих банков на данный сегмент рынка целесообразно выходить лишь при необходимости срочного замещения ключевых рабочих мест (при невозможности решения данной задачи за счет собственного кадрового резерва). 

Б) первоочередная направленность на «молодых специалистов» (выпускников).

Преимуществами являются:

• большие возможности для создания «духа корпорации», что является действенным методом предотвращения рисков нелояльности персонала;
• объективно оптимальные способности приспособления молодого специалиста к особенностям работы определённого банка (характерные квалификационные требования, особенности исполняемых операций, добавочные запросы от постоянных клиентов);
• при налаживании отношений стратегического партнёрства с образовательными учреждениями – возможность сокращения потерь времени и финансов на первоначально развитие специалиста (дополнительное обучение, психологическая адаптация) [4].

В качестве недостатков можно выделить:

– значительная подчинённость возможностей банка наличию в регионе образовательных учреждений соответствующего профиля;

• объективная необходимость потерь времени и финансов на первоначальное развитие специалиста, только закончившего образовательное учреждение.

Можно порекомендовать:

• как приоритет для довольно долго существующих на рынке банков, размещенных в городах, где осуществляют деятельность образовательные учреждения соответствующего профиля;
• обязательным условием является налаживание отношений стратегического партнерства с определённым учреждением образования.

В) Вынужденная первоочередная направленность на непрофессиональные кадры (дипломированных специалистов из других отраслей, оставшихся без работы и выпускников школ).

Преимуществами являются:

• возможность быстро заместить вакантные должности (если нет иных вариантов решения);
• сравнительно небольшая стоимость данных трудовых ресурсов.

В качестве недостатков можно выделить:

• значительную вероятность отрицательной реализации кадровых рисков качественного характера и сопряжённых с этим потерь финансов как следствие применения неквалифицированных кадров;
• добавочные затраты на наименьшее нужное начальное обучение и повышение квалификации в будущем.

Можно порекомендовать:

• находящимся в течение длительного времени на рынке периферийным банкам;
• в первую очередь нужно нанимать выпускников школ, которые являются детьми сотрудников или постоянных клиентов банка.

2. Первоочередные варианты привлечения кадров с различных частей рынка труда.

При привлечении молодых специалистов: первоочередная направленность на стратегическое партнерство с образовательными учреждениями соответствующего профиля (предпочтительный вариант); услуги кадровых агентств, которые занимаются трудоустройством молодых специалистов; объявления в профильных СМИ; рекомендации сотрудников.

При привлечении высококвалифицированных специалистов: услуги рекрутских агентств (предпочтительно); объявления в профильных СМИ; персональные предложения (самый опасный вариант).

При привлечении неквалифицированных кадров: рекомендации банковских сотрудников банка (самый распространенный); услуги специализированных кадровых агентств (компромисс); услуги государственной службы занятости (наименее действенный вариант).

3. Первоочередные варианты организации найма персонала:

А) отбор, включающий две стадии: на первом этапе реализуется при помощи выбранного кадрового либо рекрутского агентства, далее верность данной рекомендации проверяет служба персонала банка – работодателя (для небольших и средних банков, размещенных в местах с развитой рыночной инфраструктурой).

Б) отбор, когда вся процедура осуществляется службой персонала банка – работодателя (для банков, расположенных на периферии и любых крупных банков с высокопрофессиональными кадровыми службами).

4. Первоочередные критерии отбора при найме персонала:

 А) полное соответствие квалификации и личности кандидата требованиям, которые банк определяет по рабочему месту;

Б) к первому условию — непременное присутствие личных рекомендаций от банковских сотрудников либо доверенных лиц.

5. Первоочередные варианты дополнительного обучения персонала:

А) обучение в независимых образовательных центрах в порядке повышения квалификации или других финансовых организациях в порядке стажировки (рекомендуется для обучения специалистов категорий «руководители среднего и высшего звена» или «эксперты»);

Б) обучение в учебном центре банка с частичным отрывом от производства (оптимальный вариант обучения сотрудников категорий «исполнители» и «руководители нижнего звена», доступный только для мощных корпоративных структур);

В) обучение на рабочих местах без отрыва от производства (вынужденный вариант для большей части периферийных и любых неблагополучных в финансовом отношении банков).

   6.  Первоочередные варианты замещения рабочих мест категории «руководители высшего и среднего звена»:

 А) замещение из своего кадрового резерва, который формируется из сотрудников, которые прошли обучение (для банков, долгое время находящихся на рынке);

Б): замещение свободных рабочих мест категории «руководители высшего звена» приглашенными из других банков специалистами, а других руководителей – замещение из своего кадрового резерва, который формируется из сотрудников, которые прошли обучение (для всех вновь основанных либо недолго работающих на рынке банков, а также для банков, которым необходимо комплексное преобразование управления по основным направлениям работы)[4].

7. Преимущественные варианты организации оплаты труда:

 А): первоочередная направленность на постоянные, четко закрепленные в трудовом контракте должностные оклады, которые устанавливаются по имеющемуся штатному расписанию банка.

Б) первоочередная направленность на эластичные схемы основной оплаты труда, которая непосредственно зависит от личных итогов работы сотрудника в продолжение расчетного периода (для российских банков как более приспособленный вариант к трудовому менталитету россиян).

8. Приоритетные варианты организации социально-экономической поддержки персонала:

 А) первоочередная направленность на формы социально-экономической поддержки коллективной направленности, которая распространяется на весь трудовой коллектив;

Б) первоочередная ориентация на формы социально-экономической поддержки групповой и личной направленности, которые выступают как прямой добавочный инструмент в системе мотивации сотрудников определённых подразделений и по отдельным рабочим местам (рекомендуется для отечественных банков как более приспособленный к характерному трудовому менталитету россиян) [4].

Глава 2. Особенности формирования кадровой стратегии на примере ПАО «Сбербанк»

2.1 Общая характеристика банка

ПАО Сбербанк России - кредитная организация. Учредителем банка является Центральный банк Российской Федерации (Банк России).

Сбербанк России является крупнейшим банком РФ. Сегодня по показателю рентабельности капитала Сбербанк в 1,5 раза выше среднерыночных показателей и почти в 3 раза — рентабельности крупнейших российских банков с государственным участием.

На Сбербанк в настоящее время приходится 30% активов всей банковской системы страны.

Вдвое больше стал кредитный портфель юридических и физических лиц. Банк обеспечивает около 45% всего долгосрочного кредитования экономики, почти половину рынка ипотеки в стране и около 70% совокупного финансирования государственных органов и муниципальных образований.

На рынке вкладов населения Сбербанк держит лидерство с долей около 45%, однако данный сектор продолжает быть довольно высоко конкурентным и сложным.

Согласно ФЗ «О банках и банковской деятельности», «кредитная организация - юридическое лицо, которое для извлечения прибыли как основной цели своей деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Центрального банка Российской Федерации (Банка России) имеет право осуществлять банковские операции, которые предусматривает ФЗ. Кредитная организация создастся на базе любой формы собственности как хозяйственное общество» [1].

Согласно ФЗ, кредитная организация имеет право привлекать во вклады денежные средства физических и юридических лиц, помещать их от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности, открывать и вести банковские счета физических и юридических лиц [1].

Входя в банковскую систему РФ, банк в своей работе следует федеральным законам, другим нормативными правовыми актами, в том числе Банка России, а также Уставом ПАО «Сбербанк РФ».

Банк является юридическим лицом, располагает филиалами и другими изолированными подразделениями.

Как коммерческая организация, главная цель которой — приобретение прибыли при ведении деятельности, Сбербанк выполняет операции, основываясь на соответствующих лицензиях. В Уставе ОАО «Сбербанк РФ» отмечается, что отдельные виды деятельности, перечень которых устанавливается федеральными законами, Банк может выполнять на основании соответствующих лицензий [2].

Организационная структура Сбербанка представлена следующим образом: Сберегательный банк РФ — Территориальные банки — Отделения — Филиалы.

Согласно Уставу, органами управления являются: Общее собрание акционеров, Наблюдательный Совет Банка, коллегиальный исполнительный орган – Правление Банка, единоличный исполнительный орган – Президент, Председатель Правления Банка.

Высшим органом управления Сбербанка является Собрание акционеров.

Наблюдательный совет состоит из семнадцати человек и выполняет общее управление работой банка, исключая вопросы, отнесенных действующим законодательством и Уставом банка к компетенции общего собрания акционеров.

Структура органов управления ПАО «Сбербанк» представлена на рисунке 1.

Общее собрание акционеров

Аппарат управления

Наблюдательный совет банка (17 директоров)

6 представителей

Банка России;

2 представителя

Сбербанка

России;

8 независимых

директоров;

1 внешний.

Правление банка

13 членов

Комитеты при Наблюдательном совете

Комитет по кадрам и вознаграждениям

Комитет по стратегическому планированию

Комитет по аудиту

Президент,

Председатель

правления

Банком

Рис.8. Структура органов управления ПАО «Сбербанка России» [3]

Сбербанк располагает редкой сетью филиалов: сейчас 17 территориальных банков и более 20 000 подразделений в РФ, а также дочерние банки на территории стран СНГ. Сбербанк РФ занимается организацией работы низовых подразделений. При этом проводится изучение и рассмотрение работы банковских учреждений, разрабатываются предложения по установлению первоочередных направлений развития, текущее и стратегическое планирование, бюджетирование, управление рисками, активами и пассивами банка; анализируется экономика и финансовый рынок страны; система Сбербанка РФ обеспечивается информацией о работе его учреждений; осуществляется управление кредитными ресурсами и финансовыми потоками внутри системы.

Помимо этого, Сбербанк РФ вместе с прочими службами проводит маркетинговый анализ, направленный на изучение рыночной конъюнктуры в регионах, нужд и запросов клиентов, разработку и улучшение продуктов и услуг.

Территориальные банки осуществляют разбор работы своих учреждений, отправляясь от их подчиненности и экономики конкретных регионов для установления самого выгодного для кредитования сектора экономики и оценки конкурентной среды. При происходящем укрупнении территориальных банков появилась возможность увеличить их инвестиционные возможности, достичь совпадения между степенью развития территориального банка и возможностями экономики региона, принимать участие в больших программах экономического развития регионов. Как следствие, возникнут новые возможности для улучшения расчетной сети банка, введения современных технологий и средств автоматизации, роста результативности управления отделениями и филиалами, активами и пассивами, кадрами банка.

Трансформации в системе управления подразделениями, несут цель увеличить независимость территориальных банков, укоротить сроки исполнения некоторых операций, усовершенствовать качество обслуживания потребителей услуг. Нужно увеличить гибкость управления банком, обеспечить скорость реакции на изменяющиеся рыночные условия, оптимизировать территориальную сеть, учитывая экономические и общественные факторы, предупреждающими темпами развивать современные информационные технологии.

Таким образом, осуществлённая в последние годы централизация управления учреждениями банка предоставляет возможность для углубления контроля и координации работы его структурных подразделений.

2.2 Кадровая стратегия кредитной организации на примере ПАО «Сбербанк».

Сегодня Группа Сбербанк — это более 270 тыс. человек в 22 странах, где представлен банк. В течение 5 лет была построена современная система управления персоналом, одновременно коллектив банка значительно трансформировался и по составу, и по ведущим характеристикам:

• упорядочен HR-цикл: в основу подбора и развития карьеры сотрудников легла оценка необходимых компетенций, была выстроена система управления результативностью работы (управление по целям), проведена автоматизация ряда критичных HR-процессов;
• введена новая система стимулирования и оплаты труда, а величина доходов сотрудников была приведена к уровню рынка, что предоставило возможность достичь прозрачности выплат для сотрудников и увеличить результативность финансовой части мотивации;
• перестроена система массового обучения: для запросов бизнеса разработаны централизованные программы массового обучения в единых стандартах, унифицирована работа учебных центров в регионах, организован Корпоративный университет. В течение нескольких лет удалось реализовать линию инновационных проектов, не имеющих себе подобных: например, «Карьерный портал» или «Виртуальная школа Сбербанка»;
• обновлен состав руководителей банка, коллектив значительно омолодился. В настоящее время больше, чем 33% сотрудников (и около половины сотрудников, работающих с клиентами) моложе 1983 года рождения;
• возросла степень профессиональных и управленческих навыков и компетенций;
• выработаны основные элементы системы управления карьерой, выстроен механизм резерва кадров и карьерных лифтов;
• были приняты меры по значительному повышению производительности труда, сопровождавшиеся сокращением численности персонала; показатели банка по продуктивности работы и результативности расходов на персонал сегодня отвечают уровню сходных индикаторов международных банков развитых и развивающихся рынков [11].

Одновременно в сфере работы с персоналом банк встречает проблемы:

• степень компетенций и знаний рядовых сотрудников и руководителей недостаточен. Это относится к навыкам общего управления, профессиональных знаний, в особенности, в сфере управления рисками и информационных технологий, а также навыкам продаж, консультирования и взаимодействия с клиентами;
• отмечен рост текучести: в некоторых секторах текучесть персонала поднялась за несколько лет с 10 до 25% в год;
• выстроенные HR-процессы и системы вызывают необходимость дальнейшего совершенствования, а также интеграции между собой;
• сбербанк стал международной группой, что выработало новые требования к уровню квалификации и навыкам руководителей;

Стратегия Банка предъявляет новые запросы к сотрудникам и руководителям. Банку потребуется больше сотрудников, умеющих выстраивать отношения с клиентами на долгий срок. Быстрое созревание новых технологий и потребность в постоянном наращивании результативности внутренних процессов вызовут у сотрудников необходимость развития приспособляемости и новаторства — они сами должны инициировать и проводить новые идеи, не страшиться овладевать новыми технологиями. Возрастающая трудность и то, какими темпами меняется бизнес, вырабатывают новые требования к управленцам, которые нередко очень трудно удовлетворить, нанимая сотрудников за границами банка.

В ближайшее время конъюнктура рынков труда будет неблагоприятной. На всех рынках, где представлен Сбербанк, отмечен недостаток квалифицированной рабочей силы и предстоит усиление конкуренции за таланты. В нашей стране демографический спад, произошедший в девяностые годы сделает данные факторы особенно существенными и вызовет необходимость в усилении работы по привлечению и удержанию персонала, а также создания внутренних систем обучения для его развития.

Ожидается, что перемены в обществе, приводящие к изменению предпочтений и поведения клиентов, скажутся и на сотрудниках. Поменяются ожидания сотрудников, касающиеся карьеры и достижений. Представителям новых поколений будет мало материальной мотивации, особенную важность будут иметь возможность реализовать себя, баланс между работой и личной жизнью, самостоятельность в принятии решений, возможность иметь на работе положительные эмоции [11].

Имеющиеся в банке и в экономике страны технологии управления персоналом не отвечают потребностям и предпочтениям нового поколения и должны быть в значительной степени переосмыслены.

Согласно стратегии управления персоналом ПАО «Сбербанк», планируется:

• сделать банк лучшей школой для руководителей; целью является то, чтобы руководитель, который проходит школу Сбербанка, сопоставлялся со знаком качества;
• сделать банк лучшей школой по работе с клиентами; наличие у всех сотрудников высокого уровня навыков и знаний, а важнейшее — верное отношение к клиентам и своей работе;
• сделать банк международной компанией; вывести Сбербанк на международный уровень относительно кадровых процессов и процедур, а также корпоративной культуры.

Осуществление данного видения и решение задач стратегии повлечёт за собой изменения по следующим направлениям.

Осуществление перехода к новой корпоративной культуре лидерства. Для будет изменены система подбора, продвижения, оценки результатов работы и оплаты труда, программа создания кадрового резерва, а также изменена система обучения. Эти перемены будут согласованы с мероприятиями в сфере внутренних коммуникаций и поддержаны ролевыми моделями на примере поведения ключевых руководителей банка.

Внедрение нового стандарта развития руководителей, которые имеют существенное влияние на вовлеченность сотрудников, на итоги бизнеса, на качество опыта клиентов; поэтому важно обеспечить предельно действенные подбор, совершенствование и подготовку всех руководителей с позиции их личных качеств, взглядов на работу, навыков профессии и управления. Ведущая роль в формировании таких лидеров будет отведена Корпоративному университету Сбербанка. Кроме того, как можно шире будет распространена программа межрегиональных, международных и кроссфункциональных ротаций для совершенствования навыков руководителей в разнообразных сферах управления и результативного сотрудничества между руководителями функциональных блоков и подразделений в регионах [11].

Выведение на новый уровень возможностей по поиску, обучению и совершенствованию персонала, осуществляющего взаимодействие с клиентами.

Совершенствование цикла управления персоналом и ведущих кадровых процессов, и систем. Для этого будут осуществлены следующие существенные изменения:

• создание системы проактивного подбора и профессиональной ориентации молодежи на работу, организовано взаимодействие с вузами и другими учебными заведениями для результативного удовлетворения возрастающих запросов бизнеса;
• создание системы дистанционного обучения, применяющая интернет- и социальные технологии и доступная в течение суток с любого компьютера или мобильного устройства;
• возможность проактивного управления карьерой и развитием в профессиональном плане, в том числе через автоматизированные ресурсы;
• адаптированные инструменты подбора, мотивации и обучения сотрудников под характерные потребности разнообразных категорий персонала и направлений бизнеса;
• развитие системы стимулирования и создание в ее границах механизмов долгосрочной мотивации для основных руководителей, а также реализация отдельных элементов долгосрочной мотивации для большого круга банковских сотрудников;
• завершение автоматизации кадровых процессов, улучшение функциональных возможностей систем, удобства и потребительских качеств их интерфейсов.

Ожидается, что действенность персонала вырастет к 2018 году, в том числе за счет повышения квалификации и вовлеченности персонала. Ожидается, что удельные расходы на персонал будут расти, однако их результативность при этом возрастёт за счет роста банковских доходов и уменьшения затрат в других областях [11].

Заключение

Основной целью разработки кадровой стратегии организации является достижение качественного состава персонала на уровне, который даёт возможность осуществить стратегические цели и задачи организации на всех ступенях её работы с результатами, наиболее благоприятными для организации.

В ходе разработки долгосрочного плана по работе с кадрами можно отметить следующие главные этапы: установление целей работы с кадрами; диагностика компании, её окружение извне и состояние внутри; выработка вариантов стратегии; выбор необходимой стратегии.

Кадровая стратегия – это совокупность стратегических целей банка по направлению его работы с кадрами и выбранных им первоочередных подходов к их реализации на практике.

Факторами, обуславливающими общий отраслевой характер кадровой стратегии банка, являются: значительный уровень трудоёмкости банковской работы и сопряжённая с ним степень расходов банка на кадры; большая степень профессиональной специализации большинства банковских работников в купе с высокими требованиями к уровню квалификации; высокие запросы к степени ответственности работников, которые исходят из персональной специфики работы большей части сотрудников банка; особые требования к лояльности, исходящие из высокого уровня чувствительности банка к угрозам со стороны своих сотрудников; стрессовая составляющая труда, которая влечёт за собой необходимость действенной психологической поддержки работников.

Согласно стратегии управления персоналом ПАО «Сбербанк», планируется: сделать банк лучшей школой для руководителей; по работе с клиентами; приобретение всеми сотрудниками высокого уровня навыков и знаний, верного отношения к клиентам и своей работе; сделать банк международной компанией; вывести Сбербанк на международный уровень относительно кадровых процессов и процедур, а также корпоративной культуры.

Осуществление данного видения и решение задач стратегии повлечёт за собой изменения по следующим направлениям: осуществление перехода к новой корпоративной культуре лидерства, внедрение нового стандарта развития руководителей, которые имеют существенное влияние на вовлеченность сотрудников, на итоги бизнеса, на качество опыта клиентов; выведение на новый уровень возможностей по поиску, обучению и совершенствованию персонала, осуществляющего взаимодействие с клиентами; совершенствование цикла управления персоналом и ведущих кадровых процессов, и систем.

Для этого будут осуществлены следующие существенные изменения: создание системы проактивного подбора и профессиональной ориентации молодежи на работу, организация взаимодействия с вузами и другими учебными заведениями для результативного удовлетворения возрастающих запросов бизнеса; создание системы дистанционного обучения, применяющая интернет- и социальные технологии и доступная в течение суток с любого компьютера или мобильного устройства; возможность проактивного управления карьерой и развитием в профессиональном плане, в том числе через автоматизированные ресурсы; адаптированные инструменты подбора, мотивации и обучения сотрудников под характерные потребности разнообразных категорий персонала и направлений бизнеса; развитие системы стимулирования и создание в ее границах механизмов долгосрочной мотивации для основных руководителей, а также реализация отдельных элементов долгосрочной мотивации для большого круга банковских сотрудников; завершение автоматизации кадровых процессов, улучшение функциональных возможностей систем, удобства и потребительских качеств их интерфейсов.

Список литературы

1. О банках и банковской деятельности: ФЗ от 02.12.1990 № 395-1; в ред. от (ред. от 01.05.2017) // Российская газета. —1996. — 10 февраля (N 27). 

2. Устав Открытого акционерного общества «Сбербанк России»: Утверждено Общим собранием акционеров протокол № 27 от 10 июня 2014 года. – Москва, 2014. – С.2.

3. Кодекс корпоративного управления Сбербанка: утв. реш. наблюдательного совета ОАО «Сбербанк России» протокол № 19 от 20.04 2015. – Москва, 2015.

4.Алавердов А. Р. Стратегический менеджмент в финансово-кредитной организации : [Учебное пособие] / А. Р. Алавердов. - Электрон. текстовые дан. - М. : МЭСИ, 2003. - 509 Kb с. ; pdf.

5. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами/ М. Армстронг; пер. с англ. — М., 2002. — с. 107

6. Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии // Управление персоналом. 2007.— №1.— с. 71.

7.Князева О.В. Сравнительная оценка основных подходов к разработке кадровой стратегии организации / О. В. Князева // Экономика и управление. — 2009. — № 10. — с. 157 – 163.

8. Митрофанова Е. Воспроизводство кадрового потенциала отрасли в условиях непрерывной профессиональной подготовки / Е. Митрофанова, Е. Васильева // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2014. – № 4. – С. 111-117.

9. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах / Ю.Г. Одегов. — М., 2005. — с. 202.

10.Сидельникова Д. Система кадрового резерва на предприятии: особенности построения и сложности внедрения / Д. Сидельникова, М. Зюбан // Справочник по управлению персоналом. – 2013. – № 11. – С. 48-54.

11.Стратегия развития Сбербанка на период 2014 – 2018 г. — Электрон. текстовые дан. — М., 2013. — 128 Kb с. ; pdf.