Особенности кадровой стратегии кредитных организаций

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность и значимость темы обусловлена тем, что социально-экономические и социокультурные изменения, происходящие в начале 21 века во всех странах мира, потребовали модификации управленческого процесса и существенных изменений в теории и практике менеджмента персонала.

В современных условиях бизнес - деятельности в РФ профессиональный персонал является основным участником широкомасштабных процессов, протекающих в современных организациях и предприятиях, ее главным ресурсом. Главным элементом в современной системе управления кадрами является инновационный подход.

Характерной чертой инновационной деятельности является обращение к индивидуально-личностному аспекту, обеспечивающему компетентное участие сотрудников фирм в процессе развития всей организации. Важно, чтобы сотрудник мог иметь свободу выбора, возможность самому определиться и принять решение, нужно ли ему менять что-то в профессиональной деятельности и как именно. Но при этом менеджменту необходимо создать условия для появления у персонала внутренней установки, своеобразного стимула к собственному развитию и повышению своей деятельности для достижения целей организации или предприятия.

Новые социально-экономические условия, позволившие говорить о переходе от индустриального к информационному обществу, серьезные изменения в мировоззрении – все это не могло не отразиться и на профессиональную деятельность современных работников организации или предприятия. Одной из важнейших движущих сил современного развития стали возросшие требования со стороны организации к эффективности работы сотрудников, а следовательно и к эффективности управления профессиональной деятельности сотрудников. Особенно это важно в банковской сфере.

Объектом исследования является НАО МКБ «Москомприватбанк»

Предметом исследования является система управления персоналом в коммерческом банке.

Цель исследования заключается в выявлении особеностей кадровой стратегии в коммерческом банке на примере НАО МКБ «Москомприватбанк».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Обобщить современные подходы к управлению персоналом бака.
2. Проанализировать состояние системы управления персоналом НАО МКБ «Москомприватбанк».
3. Разработать рекомендаций по совершенствованию системы управления в НАО МКБ «Москомприватбанк».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

1.1 Управление коммерческого банка как составная часть банковского менеджмента

Российский рынок услуг коммерческих банков возник совместно с рынком как таковым, и за прошедшее время динамично развивался, за время развития были ликвидированы множественные барьеры для услуг, и в целом сейчас уже можно констатировать, что индустрия услуг кредитных организаций сейчас существует как важный элемент всей инфраструктуры российского рынка. Современное состояние деятельности коммерческих банков позволяет констатировать, что менеджмент в банковском деле обуславливает тот факт, что для продуктивной работы банка и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая система, способная со временем видоизменяться и модернизироваться^[1].

В рамках системы управления коммерческого банка как элемента банковского менеджмента протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления банковским делом в конкретном банке.

С этой позиции управление коммерческого банка как элемента банковского менеджмента - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей банка. Отсюда система управления коммерческого банка как элемента банковского менеджмента включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Система управления коммерческого банка как элемента банковского менеджмента характеризуется наличием связей между ее элементами:

1. горизонтальные связи управления коммерческого банка как элемента банковского менеджмента носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.
2. вертикальные связи управления коммерческого банка как элемента банковского менеджмента - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления^[2].

Вертикальные связи управления коммерческого банка как элемента банковского менеджмента могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Система управления коммерческого банка как элемента банковского менеджмента должна отражать цели и задачи банка, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления банка; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления коммерческого банка как элемента банковского менеджмента. Полномочия руководителей банка ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами в конкретном банке. Большое значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Таким образом современный банк не сможет достичь амбициозных стратегических целей, без эффективной системы управления коммерческого банка как элемента банковского менеджмента. Система управления коммерческого банка является одной из базовых систем управления современного коммерческого банка (см. рис.1.1)

Рис. 1.1. Роль системы управления в системе банковского менеджмента

Современная система коммерческого банка как элемента банковского менеджмента – это интенсивный производительный и социальный управленческий потенциал для реализации развития банка, которое в современных условиях напрямую связано с человеком, с его интеллектом и менталитетом. Современные сотрудники банков - это высококвалифицированные работники, обладающие определенными навыками и, как правило, высоким уровнем образования в избранной сфере деятельности, имеющие постоянные длительные отношения с кредитной организацией, представляющие интерес для работодателя^[3]. Для эффективного использования человеческого ресурса в системе управления коммерческого банка как элемента банковского менеджмента необходимо учитывать особенности организации управления персоналом коммерческого банка.

1.2 Особенности организации кадровой стратегии в коммерческого банка

Структура и базовые элементы системы управления персоналом в коммерческом банке обусловлена теми целями и задачами которые она решает в своей деятельности, а именно:

1. Обеспечения эффективной деятельности в коммерческом банке.
2. Обеспечение в коммерческом банке стабильным и квалифицированным составом персонала. 
3. Обеспечение выполнения всех необходимых процессов по работе с персоналом в коммерческом банке. 
4. Обеспечение удовлетворенности и высокой мотивации персонала. 

Исходя из базовых целей и задач деятельности системы можно выделить целый ряд видов структур систем управления персоналом в коммерческом банке:

1. организационная структура. 
2. территориальная структура. 
3. структура бизнес-ролей.
4. структура распределения ответственности. 
5. структура компетенций и полномочий^[4].

Централизация управления в современной рыночно ориентированного коммерческого банка теряет свою актуальность, значимой в деятельности компаний становится способность менеджеров среднего звена и специалистов к проактивному поведению по реализации миссии и достижению целей коммерческом банке. Топ-менеджмент делегирует ответственность лидерам служащих банков и команд. Жесткая регламентация процедур взаимодействия руководителей в коммерческом банке с наемными служащими, характерная для период конца ХХ в. - начала XXI в., уходит в прошлое. Внешняя среда кредитных организаций становится более конкурентной, и клиентоориентированность компаний в совокупности с оперативностью их поведения на рынке обеспечивает им конкурентные преимущества. В современной специальной литературе термин «система управление человеческими ресурсами» опережает по частоте использования и популярности понятие «система управления персоналом».

Для директора по персоналу приоритетны цели бизнеса, а значит, интересы клиентов. В данной модели требования к системе управления персоналом коммерческом банке сосредоточены на внешнее окружение, а не внутренние взаимоотношения с персоналом коммерческом банке. Происходит сдвиг в приоритетных задачах системы управления персоналом: на первый план выходят развитие, обучение и мотивация персонала ради реализации целей коммерческом банке^[5].Логика процесса изменений требований к системе управления сотрудниками коммерческого банка в современном мире определяется последовательной трансформацией традиционной системы кадровой работы в систему управления персоналом с четко выраженной штабной функцией, а затем - в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами коммерческом банке. Для каждой из фаз трансформации характерны свои требования к системе управления персоналом коммерческом банке. В современных банках можно выделить два уровня требований к системе управления: уровень требований по стратегическим и тактическим решениям в сфере управления персоналом в коммерческом банке; уровень требований по активным и пассивным действиям в сфере управления персоналом в коммерческом банке.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

2.1 Анализ практики планирования потребностей коммерческого банка в персонале

НАО МКБ «Москомприватбанк» вышел на банковский рынок в 1994 г. Головной офис НАО МКБ «Москомприватбанк» находится по следующему почтовому и юридическому адресу: 127299, Российская Федерация, г. Москва, ул. Космонавта Волкова, дом 14. Системе банковского менеджмента представлена на рис. 2.1.

Общее собрание акционеров

Совет Банка

Правление Банка

служба внутреннего контроля

внутренний аудит банка

председатель правления банка

заместитель председателя правления

филиалы банка

структурные подразделения банка

Рис. 2.1. Структурная схема управления НАО МКБ «Москомприватбанк»

Стратегическая цель НАО МКБ «Москомприватбанк» - стать высокотехнологичным универсальным банком, что в свою очередь означает выйти на качественно новый уровень в обслуживании клиентов, основанный на принципе клиентоориентированности всех бизнес-процессов, и предполагает создание системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям в России, путем оптимального распределения пропорций между двумя основными направлениями бизнес-деятельности - работой с физическими лицами и работой с корпоративными клиентами.

Достижению установленной цели также будет способствовать планирование потребностей коммерческого банка в персонале.

Кадровая стратегия НАО МКБ «Москомприватбанк»

Планирование потребности в персонале

Формирование профиля вакансии

Подбор кандидата

Проверка документов

Мед. осмотр

2. этап отбора

Решение о найме

Интервью

Собеседование

1. этап отбора

ОТКАЗ

Оценка эффективности адаптации

Работа в должности

Дополнительная адаптация

Увольнение

Процедура оформления на работу

Заявление о приеме на работу

Ознакомление с программой адаптации

Ознакомление с НПА

Процедура ведения в должность

Назначение наставника

Вводное собеседование

Оформление, регистрация и упреждение приказами кадровых документов: трудовой договор, трудовая книжка

Первичный отбор

• Резюме
• Анкета
• Характеристика
• Рекомендации.

Рис. 2.2– Место кадрового планирования в системе управления персоналом НАО МКБ «Москомприватбанк»

Процесс планирования и прогнозирования в НАО МКБ «Москомприватбанк» построен на применение метода нормирования труда. Нормирование труда работников НАО МКБ «Москомприватбанк» представляет определенную сложность ввиду особенностей труда работников и персонала. Эти особенности не позволяют или сильно затрудняют использование методов прямого нормирования, основанного на применении норм времени (затрат времени на выполнение определенных работ или операций). Нормирование с использованием норм времени частично может применяться в качестве первоначально-вспомогательного метода при определении численности операторов окон обслуживания клиентов НАО МКБ «Москомприватбанк», труд которых лишь в определенной степени может рассматриваться как подлежащий строгой регламентации.

Практика разработки и использования нормативов численности персонала НАО МКБ «Москомприватбанк» выдвигает ряд методологических вопросов, от решения которых в значительной мере зависит качество нормативной базы, расширение сферы нормирования труда в НАО МКБ «Москомприватбанк» эффективности использования средств, выделяемых на персонал, при повышении качества, расширении ассортимента и росте доступности услуг, оказываемых НАО МКБ «Москомприватбанк».

Применяемые в настоящее время методологические подходы к определению нормативов численности работников НАО МКБ «Москомприватбанк» базируются на основе эконометрических методов, в частности метода корреляционно-регрессионного анализа и построения на его основе математических моделей. Для построения математических моделей нормативов численности в виде уравнений регрессии необходим специальный банк статистической информации, позволяющей выявить важнейшие факторы трудоемкости выполнения работ и оказания услуг как в разрезе подразделений НАО МКБ «Москомприватбанк», так и по основным профессионально-квалификационным группам работников НАО МКБ «Москомприватбанк».

Обработка статистических данных для последующего проведения корреляционно-регрессионного анализа преследует следующие цели: разработка нормативов с учетом достаточно большого количества факторов трудоемкости; определение степени влияния отдельных факторов; вывод математической формулы (уравнения регрессии) для проведения расчетов нормативной численности.

Методическую последовательность разработки нормативов численности работников НАО МКБ «Москомприватбанк» можно представить в следующем виде (см. рис. 2.3).

Анализ содержания деятельности НАО МКБ «Москомприватбанк» типа и библиотек и оказываемых ими услуг

Определение типового набора услуг и важнейших показателей их предоставления

Выявление факторов, влияющих на трудоемкость оказания услуг работниками НАО МКБ «Москомприватбанк»

Сбор данных о численности работников учреждений НАО МКБ «Москомприватбанк» и численных значениях факторов

Отбор существенных факторов, влияющих на численность работников НАО МКБ «Москомприватбанк», на основе корреляционного и логического анализа

Определение поправочных коэффициентов и корректировка

Вывод формул для определения численности работников НАО МКБ «Москомприватбанк»

Расчет типовых нормативов численности работников НАО МКБ «Москомприватбанк»

Рис. 2.3. Процесс планирования и прогнозирования потребности в персонале НАО МКБ «Москомприватбанк»

При разработке нормативов численности персонала НАО МКБ «Москомприватбанк» на основе использования методов корреляционно-регрессионного анализа необходимо сочетать аппарат математической статистики с использованием логического анализа. Такой анализ позволит (в случае, если количество факторов, имеющих высокий коэффициент корреляции с зависимым признаком больше, чем будет использовано в нормативной формуле) произвести отбор наиболее существенных факторов, оказывающих влияние на трудоемкость выполняемых работ (оказываемых услуг).

Оптимизация персонала НАО МКБ «Москомприватбанк» может осуществляться четырьмя основными путями - каналами оптимизации персонала:

• 1. Реорганизация труда, использование новой техники и технологий;
  2. Наем новых сотрудников;
  3. Развитие, в т. ч. обучение, и передвижение персонала;
  4. Освобождение работников.

2.2 Анализ практики организации повышения квалификации персонала коммерческого банка

Деятельность НАО МКБ «Москомприватбанк» по повышению квалификации персонала банка включает следующие основные направления:

1. консультирование (чаще всего в области использования различных банковских технологий);
2. обучение руководителей высшего и среднего звена филиалов и отделений банка, а также ключевых специалистов передовым методам банковского менеджмента;
3. система управления знаниями сотрудников банка, которая обеспечивает обобщение, консолидацию и использование опыта, накопленного специалистами компании и выражается в преимущественно внутренним формам обучения и повышения квалификации, т.е. занятия проводят сотрудники банка;
4. сопровождение развития сотрудника банка посредством наставничества, а руководства отделений посредством коучинга;
5. тренинг персонала, цель которого – выработать необходимые умения в банковской сфере.

Проведем оценку результатов практики управления персоналом НАО МКБ «Москомприватбанк» по следующим показателям

А) Количественный и качественный анализ персонала НАО МКБ «Москомприватбанк».

На рисунке 2.4 представлено процентное соотношение руководителей и специалистов в НАО МКБ «Москомприватбанк».

Рис. 2.4. Соотношение руководителей и специалистов в НАО МКБ «Москомприватбанк»

На основании представленной диаграммы видно, что 32% составляют руководители и сотрудники старшей группы должностей от общего числа сотрудников. Укомплектованность штата НАО МКБ «Москомприватбанк»на конец 2018 г. составляет в целом по организации – 93 %. Гендерная структура НАО МКБ «Москомприватбанк»представлена на рисунке 2.5.

Рис. 2.5 - Гендерная структура персонала НАО МКБ «Москомприватбанк»

Из рисунка 2.5 видно, что основу НАО МКБ «Москомприватбанк» составляют женщины, так как это тот вид деятельности, где их потенциал может быть реализован. Такой сравнительно высокий процент женщин можно объяснить их преобладанием знаний в области торговли, медицины и социальной деятельности. Образовательный уровень работников НАО МКБ «Москомприватбанк» представлен на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. Распределение сотрудников НАО МКБ «Москомприватбанк»по уровню образования

Таким образом, на конец 2018 г. 69% персонала НАО МКБ «Москомприватбанк» имеет высшее профессиональное образование образование, в то время как в 2016 г. эта котегория составляла 71 %, что свидетельствует о наличии проблем в развития человеческого капитала НАО МКБ «Москомприватбанк» в случае, если будет уделено соответствующее внимание обучению персонала.

На рисунке 2.7 представлено распределение сотрудников НАО МКБ «Москомприватбанк» по стажу работы.

Рис. 2.7. Распределение работников НАО МКБ «Москомприватбанк» по стажу работы

По данным за 2018 год 55% сотрудников НАО МКБ «Москомприватбанк» имеют стаж менее пяти лет. Это говорит о том, что 45% состава основной части коллектива имеется большой опыт в работе. К концу 2018 г. возрастная структура персонала НАО МКБ «Москомприватбанк» состоит: до 30 лет – 43 %, от 31 до 40 лет – 31% от 41 до 50 лет – 18%, а свыше 50 – всего 8% от общего числа сотрудников.

Проанализируем движение персонала НАО МКБ «Москомприватбанк»с помощью следующих коэффициентов:

1) Коэффициент выбытия кадров К_в.к. определяется отношением количества работников НАО МКБ «Москомприватбанк», уволенных по всем причинам за данный период Р_у.в. к средней численности работников за тот же период Р:. К_в.к. = 4,5 % Коэффициент выбытия кадров НАО МКБ «Москомприватбанк» за 2018 год составил 4,5%.

2) Коэффициент приема кадров К_п.к. определяется отношением количества работников НАО МКБ «Москомприватбанк», принятых на работу за данный период Р_п.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р: К_п.к. = 5,7 % Коэффициент приема кадров НАО МКБ «Москомприватбанк» за 2018 год составил 5,7%

3) Коэффициент стабильности кадров К_с.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления НАО МКБ «Москомприватбанк».

, где Р_у.в. – численность работников уволившихся из НАО по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период; Р – среднесписочная численность работающих НАО в отчетный период; Р_п – численность вновь принятых за отчетный период работников. Коэффициент стабильности персонала НАО МКБ «Москомприватбанк» составил в 2018 г. – 85,7%.

4) Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников НАО, уволившихся с организации по собственному желанию или по инициативе администрации (Р_т.к), и среднесписочного числа работников (Р_с.с): Коэффициент текучести кадров НАО МКБ «Москомприватбанк» за 2018 год составил 4,5%. Эта коэффициент свидетельствует о необходимости повышения мотивации персонала НАО МКБ «Москомприватбанк».

В) Для выявления проблемных вопросов управления персоналом Банка проведем управленческий анализ.

Проведем анализ патологий Кластер 1: Патологии в строении организаций с помощью методики оценки патологичности менеджмента, разработанной проф. А.Н.Цветковым по материалам исследования проф. А.И. Пригожина.

Рис. 2.8. Профиль 1 патологичности НАО МКБ «Москомприватбанк»

Проведем анализ патологий Кластер 2: Патологии в управленческих решениях с помощью методики оценки патологичности

Рис. 2.9. Профиль 2 патологичности НАО МКБ «Москомприватбанк»

Проведем анализ патологий Кластер 3: Патологии в организационных отношениях с помощью методики оценки патологичности профиля тревожности персонала.

Рис. 2.10. Профиль 3 патологичности НАО МКБ «Москомприватбанк»

2.3 Направления совершенствования управления персоналом коммерческого банка в современных условиях

В рамках рекомендаций можно предложить следующие направления развития:

• Направление 1. Совершенствование управления структурой кредитной организации.
• Направление 2. Совершенствование управления коммуникациями кредитной организации.
• Направление 3. Совершенствования принятия кадровых решений в системе управления персоналом кредитной организации.
• Направление 4. Совершенствование на основе программно-целевого подхода к управлению персонала кредитной организации.

Для реализации выделенных направлений совершенствования системы управления персоналом НАО МКБ «Москомприватбанк» необходимо реализовать ряд мероприятий.

• Мероприятие 1. Разработка кадровой политики для НАО МКБ «Москомприватбанк».
• Мероприятие 2. Развитие подсистемы управления знаниями в НАО МКБ «Москомприватбанк» на основе модели Корпоративного университета.
• Мероприятие 3. Разработка мероприятия по управлению карьерой сотрудников НАО МКБ «Москомприватбанк» на основе формирования кадровых резервов.
• Мероприятие 4. Разработка не денежного стимулирования персонала НАО МКБ «Москомприватбанк».

Внедрение сделанных рекомендаций позволит повысить эффективность управления человеческим капиталом в НАО МКБ «Москомприватбанк» и снизить издержки из-за текучести кадров, позволит достичь более эффективных результатов в использовании уже имеющего человеческого капитала и в формировании нового.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обобщая современные взгляды на систему управления персоналом в коммерческом банке можно сделать следующие выводы:

1. Управление персоналом заключается в деятельности по обеспечению потребностей банка (текущих и перспективных) в работниках всех категорий. Главная цель системы управления персоналом – обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
2. Различают три основных метода управления персоналом банка: административные; экономические и социально-психологические методы. В реальной жизни на практике не применяется только какой-либо один из метод управления персоналом. Принятые в настоящее время альтернативные методы управления персоналом банка следует заменить методами принуждения, побуждения и убеждения, которые построены на степени свободы личности, соотношение которых определяется условиями, например, 4:4:2.
3. Каждое предприятие формирует организационную структуру службы управления персоналом банка, исходя из своих возможностей, специфики деятельности, исторического опыта и воздействия факторов внешней среды. Первым этапом является объединение всех структурных подразделений, занимающихся наймом и увольнением, мотивацией, условиями труда и быта работников, в единую службу управления персоналом. Службы управления персоналом, в соответствии с возложенными на них задачами и функциями, должны выполнять достаточно широкий объем работ, требующих значительных временных затрат. Центральное место в деятельности службы управления персоналом занимает разработка и организация выполнения целевых программ.
4. Современные банки, в связи со спецификой, состояние внешней среды и профилем рисков деятельности в данной сфере, находятся на этапе административно-правового подхода в требованиях к системе управления персоналом, для которых характерно приоритет развития функций контроля и регламентации деятельности персонала. Необходимо также отметить, что по уровню развития системы управления персоналом кредитные организации сильно отличаются друг от друга ввиду разного экономического и управленческого фактора. Менеджер по персоналу в коммерческом банке играет преимущественно тактическую роль в организации.
5. Ситуация на рынке человеческого капитал в данной сфере диктует необходимость появления новых функций для систем управлении персоналом в коммерческом банке - привлечения и удержания персонала, формирования корпоративной культуры, действенных систем мотивации, системы повышения квалификации и организационного обучения, раньше данные функции были не развития из-за высокого предложения квалифицированного труда служащих кредитных организаций, сейчас же происходит обращение к внутренним ресурсам коммерческого банка.
6. В настоящее время основными задачами системы управления персоналом в коммерческом банке являются активизация человеческих ресурсов и успешное позиционирование на рынке труда. Можно предположить, что следующим уровнем развития систем управления персоналом в коммерческом банке будет стратегическая модель. Однако специфичность управленческих технологий в коммерческом банке, связанная с доминирующими в данной сфере ценностями послушания и лояльности к коммерческом банке, где инициативность работника может трактоваться как несоблюдения традиций, возможно, снижает значимость и замедляет развитие новых управленческих технологий, ориентированных на проактивность среднего управленческого звена и специалистов.

Организационные проблемы практики управления НАО МКБ «Москомприватбанк» выражается в:

1. увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ. В каждом отделении НАО МКБ «Москомприватбанк» создаются свои функциональные подразделения по планирования персонала.
2. увеличенное количество «этажей» управленческой вертикали и затруднение информационного потока управления, наличие искажающих барьеров;
3. размытость корпоративной стратегии НАО МКБ «Москомприватбанк», попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений развития подразделений;
4. основные управленческие связи НАО МКБ «Москомприватбанк»- вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
5. дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
6. в центральных офисах, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Руководству Банка следует обратить внимание на следующие патологии:

1. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.
2. Господство структуры над функцией. 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур.
3. Несовместимость личности с функцией. Ориентация «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность» приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Поощрение выражается в назначении на руководящую должность
4. Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным. Угроза статусу. Угроза статусу возникает тогда, когда статус (компетенция, самомнение) высшего руководителя угрожает статусу его заместителей, когда он их подавляет своей компетенцией или самомнением. Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу
5. Преобладание личных отношений над служебными. Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями
6. Дублирование организационного порядка. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности
7. Игнорирование организационного порядка. Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Менеджер часто игнорирует скалярную цепь
8. Аппаратный прессинг при принятии решений. Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений
9. Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус.
10. Анализируя проблемные области компетентности следует обратить внимание на низкий уровень компетентности руководства организации и сформированной культуры управления.

В то же время не сдует упускать из под контроля следующие моменты:

• 1. Ориентация в основном на цели организации
  2. По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия
  3. В организации легко понять, кто, за что отвечает и к кому обращаться
  4. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры
  5. Менеджер активно ищет и реализует новые возможности
  6. Менеджер в основном доверяет членам своей команды
  7. Приверженность количественному росту. Качественный рост – это развитие. Развитие – это увеличение способностей и компетенций. Чем более высокого уровня развития достигают организации, тем меньше зависят они от ресурсов, и тем лучше они будут распоряжаться имеющимися ресурсами. Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели
  8. Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ
  9. Демотивирующий стиль руководства. Поощрений больше, чем наказаний
  10. Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования

Следовательно, наибольшую тревогу у коллектива вызывают следующие факторы:

• • 1. Хронические осложнения в трудовых отношениях;
    2. Растущая текучесть кадров;
    3. Неудовлетворённость работников оплатой и условия труда;
    4. Нечёткое распределение обязанностей среди работников;
    5. Отсутствие чётких критериев оценки работы персонала;
    6. Отсутствуют программы повышения квалификации персонала;
    7. Не проводится ознакомительное обучение новых работников.

В рамках рекомендаций по соврешенстваонию были выделены следующие направления:

• Направление 1. Совершенствование управления структурой кредитной организации.
• Направление 2. Совершенствование управления коммуникациями кредитной организации.
• Направление 3. Совершенствования принятия кадровых решений в системе управления персоналом кредитной организации.
• Направление 4. Совершенствование на основе программно-целевого подхода к управлению персонала кредитной организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

• Нормативно-правовые источники (акты органов законодательной и исполнительной власти, ведомственные правовые акты в хронологической последовательности)

1. ФЗ oт 03 фeвpaля 1996г. № 17-ФЗ «O бaнкaх и бaнкoвскoй дeятeльнoсти» (с измeнeниями) // Спpaвoчнo-пpaвoвaя систeмa Кoнсультaнт Плюс.

• Учебники, монографии, брошюры

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Маркет ДС, 2009. – 303 с.
2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов – М.: ЮНИТИ, 2009. – 554 с.
3. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом– Мн.: Интерпрессервис: Экоперспек тива, 2008. – 349 с.
4. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 424 с.
5. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2018. – 688 с.
6. Галанов В.А. Основы банковского дела: учебник. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2016. 288 с.
7. Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Технология менеджмента. - Самара: СГТУ, 2009. – 312с.
8. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера.- М.: Экзамен, 2009. – 478с.
9. Иванцев Дж., Лобанов Л.А. Человеческие ресурсы управления.- М.: Дело, 2007. – 521с
10. Ицхак Адизес  Управление жизненным циклом корпорации – СПб.: Питер, 2017 – 384 с.
11. Инвестиционные стратегии бизнеса и экономика регионов/ А.С.Четверикова - М.: ЛКИ, 2017.- 155 с.
12. Касаткин И.А. Методология стратегической оценки эффективности управления персоналом. - М.: ГГУ, 2007. – 367с.
13. Король С.П. Основы управления персоналом предприятия в России. Экономические аспекты. - М., 2008.
14. Круглов М.И. Структура управления коллективом. – М.: Русс. дел. лит., 2008. – 459с.
15. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: НОРМА, ИНФРА - М, 2009. – 342с.
16. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал — технологии. — М.: НАО «Бизнес-школа «Интел — Синтез», 2008.
17. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение.- М.: Интел-синтез, 2008. – 289с.
18. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 – 648 с.
19. Никитина И.А. Эффективность систем управления персоналом. - СПб.: СПбГИЭА, 2016. – 549с.
20. Райченко, А.В. Административный менеджмент / А.В. Райченко. М. : ИНФРА-М, 2009.
21. Теппинг Д. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. / Теппинг Д., Шукер Т. - М.: Стандарты и качество, 2009. - 205с.
22. Управление персоналом организации /Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2016
23. Управление персоналом / Под общей ред. А. С. Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2018. – 321 с.
24. Управление персоналом / Под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2017. – 298 с.
25. Управление персоналом предприятия / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2018. – 344 с.
26. Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам – М.: «НОРМА» 2016 – 399 с.

• Периодические издания

1. Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2016. - N 9. - С.102-112.
2. Аганбегян А.Г. Еще раз о новой роли банков в современных условиях // Деньги и кредит. - 2017. - N 12. - С.3-8.
3. Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. - 2018. - N 6. - С.45-47.
4. Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. - 2008. - N 6. - С.267-277.
5. Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа "бережливого производства" / С.Антонов, И.Антонова // Стандарты и качество. - 2013. - N 2. - С.82-84.
6. Ахмедов Р.Н. Современные проблемы развития банковской системы России // Микроэкономика. - 2018. - N 1. - С.135-139.
7. Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. - 2016. - N 4. - С.18-30.
8. Маилян Ф.Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2016. - Т.10, вып.3. - С.70-75.

Приложение 1

Система методов управления персоналом в кредитной организации

Приложение 2

Сравнительная характеристика методов управления персоналом в кредитной организации

Признакиё методовё управленияё	Группыё методовё управленияё
	методыё принужденияё	методыё побужденияё	методыё убежденияё
1. Общепринятоеё названиеё группыё методов, примерно соответствующейё новойё группеё	Административныеё	Экономическиеё	Социально- психологическиеё
2. Субстанцияё методов	Директива, дисциплинаё	Оптимизацияё мотивовё	Психология, социологияё
3. Цельё управленияё	Выполнениеё законов, директив, плановё	Достижениеё конкурентоспособности выпускаемыхёобъектовё	Достижениеё взаимопониманияё
4. Структураё управленияё	Жесткаяё	Адаптивнаяё кё ситуациямё	Адаптивнаяё кё личностиё
5. Формаё собственности, гдеё преимущественно применяютсяё методыё	Государственнаяё	Корпоративная, частная, государственнаяё и др.	Частнаяё
6. Субъект воздействияё	Коллектив, индивидуум	Индивидуум	Индивидуум
7. Формаё воздействияё	Приё помощиё нормативно-методическихё документовё	Мотивацияё	Управлениеё социально- психологичес- кимиё процессамиё
8. Основноеё требованиеё кёсубъектуё приё примененииёметодовё	Исполнительность, организованностьё	Профессионализм вё даннойё областиё	Психологичес- каяё устойчивостьё личностиё
9. Потребности, наё удовлетворениеё которыхё нацеленыё методыё	Физиологические, обеспечениеё безопасностиё	Физиологическиеё	Все потребностиё
10. Тип организационной структуры, дляё которойё вё наибольшейё мере приемлемы данныеё методыё	Линейная, функциональнаяё	Проблемно-целевая, матричнаяё	Бригаднаяё
11. Преимущест-венное направлениеё управляющегоё воздействияё	Сверхуё внизё	Вертикальноеё (сверхуё внизё иё снизуё вверх)	Вертикальноеё иё горизонтальноеё
12. Уровеньё иерархииёуправления, гдеёпреимущественно применяютсяё методыё	Высшийё иё среднийё	Высший, средний, низшийё	Низшийё
13. Характер управленческойё информацииё	Качественная, детерминирован- наяё	Качественная, стохастическаяё	Комплекснаяё (какё фактор качества), стохастическаяё
14. Стильё руководства, характерныйё дляё даннойё группыё методовё	Авторитарныйё	Смешанныйё	Демократичес- кийё
15. Тип темпераментаё субъектаё управленияё (руководителя), наиболееё адекватныйё данной группеё методовё	Флегматик	Сангвиник	Сангвиник
16. То жеё относительно объектаё управленияё (исполнителя)	Сангвиник	Флегматик, холерик	Меланхолик
17. Тип чаще всегоё принимаемогоё управленческогоё решенияё	Решения, основанные наё строгомё соблюденииё нормативно- методическихё документовё иё директив	Решения, основанныеё наё моделированииё иё комплексномё обоснованииё	Решения, основанныеё наё суждении, интуиции, опытеё лица, принимающегоё ихё
18. Конкретныеё методыё иё способыё управленияё	1. Государственноеё регулированиеё экономики. 2. Стандартизацияё иё сертификация. 3. Мониторинг экосистемы. 4. Нормативно-методическоеё регулированиеё системыё управления. 5. Планирование, учет иё контрольё	1. Экономичес- коеё стимулиро- вание. 2. Анализ затрат, качестваё и другихё параметровё систем (фотогра- фия рабочегоё времени, хронометраж, анкетирование, тестирование, факторныйё анализ и др.). 3. Экономико- математическоеё моделирование. 4. Балансовыеё методыё	1. Мониторинг социально- психологичес- кихё процессов. 2. Моделирова- ниеё социально- психологичес- кихё процессов. 3. Психотехно- логии. 4. Моральноеё стимулирова- ниеё
19. Рекомендуе- моеё соотношениеё применяемыхё методовё (суммаё =10)	4	4	2

1. Аганбегян А.Г. Еще раз о новой роли банков в современных условиях // Деньги и кредит. - 2017. - N 12. - С.3-8. ↑

2. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом– Мн.: Интерпрессервис: Экоперспек тива, 2008. – 109 с. ↑

3. Галанов В.А. Основы банковского дела: учебник. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2016. 18 с. ↑

4. Управление персоналом / Под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2017. – 98 с. ↑

5. Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам – М.: «НОРМА» 2016 – 109 с. ↑