Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

основы кадровой стратегии организации

Содержание:

Введение

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планировать работу не только на ближайшее будущее, но и на долгосрочную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и Кадровая стратегия.

Актуальность работы определяется появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими производственными предприятиями в современных экономических условиях усиления конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.

В работе использовались труды Одегов Ю.Г., Резникова О.С. и др., а также периодических изданий по управлению персоналом.

В изучаемой литературе не предлагаются универсальные меры по преодолению кризиса, как правило, рассматривается лишь теоретический подход к управлению персоналом в кризисных ситуациях.

Целью курсовой работы является разработка кадровой стратегии современной организации на основе теоретической базы и анализа.

Исходя из этого, целями работы являются:

1) выявить сущность и значение кадровой стратегии организации;

2) рассмотреть классификации кадровых стратегий организации;

3) изучить критерии оценки кадровой стратегии;

4) дать общее описание объекта исследования;

5) анализ системы менеджмента;

6) оценить кадровую стратегию;

7) разработать проект предложений и рекомендаций по повышению эффективности кадровой стратегии в условиях кризиса;

8) оценить и обосновать меры по улучшению кадровой стратегии объекта исследования.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью "Альянс".

Предметом исследования является процесс разработки кадровой стратегии.

В состав курсовой работы входят: введение, теоретический и практический разделы, заключение, список использованной литературы.

В первом разделе рассматриваются теоретические основы кадровой стратегии организации, а именно: определяется сущность и значение кадровой стратегии для организации, дается классификация наиболее часто используемых кадровых стратегий организаций, определяются критерии, по которым можно оценивать кадровую стратегию организации.

Во втором разделе дана общая характеристика исследуемого предприятия, проанализирована система управления ООО «Альянс», проведен анализ кадровой стратегии. А также на основании выявленных недостатков предложены меры по совершенствованию кадровой стратегии, а именно: проект предложений и рекомендаций по повышению эффективности кадровой стратегии в условиях кризиса, оценка и обоснование мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии организации.

1. Теоретические основы кадровой стратегии организации

1.1 Сущность и значение кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия-это приоритетное, качественно определяемое направление действий, разработанной руководством организации, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. По мнению Кибанова, кадровую стратегию организации можно рассматривать как конкретный набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационных и кадровых ресурсов (кадровой), а также типа кадровой политики организации [1, с.223].

Сегодня в работе с кадрами наступил новый период и характеризуется увеличением внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации [18, с.76].

Ансофф выделяет пять элементов, оказывающих огромное влияние на кадровую стратегию организации: экономический, политический, правовой, социальный. Какую бы форму управления людскими ресурсами ни выбрала организация, каждый из этих элементов должен быть тщательно проанализирован и отражен в ней [4, с.72].

По мнению Старобинского Э.Е., кадровая стратегия организации определяется факторами:

внешней и внутренней средой функционирования организации;
типом стратегии организации, принятой ее руководством;
уровнем планирования;
открытостью или закрытостью кадровой политики;
компетенцией персонала [23,с.114].

Основными особенностями кадровой стратегии организации являются:

- долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

- коммуникационная стратегия организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии, т. е. изменения структуры и штатного расписания, навыков и квалификаций, стиля и методов управления) [22, С. 221].

Сущность стратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Поэтому, по словам Виханского О. С., Наумов А. И. и в ходе реализации стратегии решал важнейшие задачи:

- устанавливает приоритетов среди административных задач, т. е. задач общего руководства по их относительной важности в соответствии со стратегией управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. Прежде всего, это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

- устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами в рамках системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была ориентирована на реализацию выбранной стратегии. Эта переписка происходит по некоторым характеристикам организации, например: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и менеджеров и т. д.;

- выберите желаемую и подходящую кадровую стратегию с учетом стиля управления организацией в целом и отдельными подразделениями [13, С. 427].

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, включая обучение и служебное продвижение, решение социальных проблем, мотивация и вознаграждение. Кадровое планирование-это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене понадобятся работники [20, С. 108].

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап реализации стратегии включает в себя:

- разработка плана реализации кадровой стратегии;

- разработка стратегических планов системы управления персоналом в целом;

- активация

- начало деятельности по реализации стратегии.

На процесс реализации стратегии влияют следующие факторы:

- наличие технологий (механизмов) для реализации стратегий;

- качество оперативно-тактических решений системы управления персоналом;

- взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;

- качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;

- наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;

- качество и совместимость с организационной культурой;

- качество и состав применяемых методов управления персоналом [21, с. 510; 23, с. 412].

Цель стратегического контроля-определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством выбора факторов: их анализа и оценки; накопления необходимых данных; таргетирования лидов [7, С. 64].

Факторы, влияющие на формирование и реализацию процесса стратегического управления:

- система стратегического управления персоналом;

- система стратегических целей и задач, промежуточные критерии;

- внедрение системы стратегического управления персоналом и реализация стратегии;

- соответствие реализуемых стратегий и качества экологических систем;

- качество обратной связи;

- наличие и качество механизмов координации.

Источники найма традиционно делятся на внутренние и внешние. Внутренний набор-это набор из сотрудников организации, т. е. людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной организацией.

Внутренние источники найма включают:

- объявления о вакансиях с приглашением к участию в конкурсе работников предприятия;

- внутрикорпоративное перемещение персонала;

- персонал, состоящий в кадровом резерве организации.

Внешний набор-это набор специалистов, ранее не связанных с организацией трудовыми отношениями, из внешних источников.

Обратитесь к внешнемим источникам:

- реклама в СМИ;

- прямые обращения кандидатов в организацию;

- взаимодействие с кадровыми агентствами;

- сотрудничество с учебными заведениями и бизнес-школами;

- поиск персонала через Интернет;

лизинг персонала.

Выбор источника набора новых сотрудников определяется кадровой стратегией и кадровой политикой компании, ее финансовыми возможностями, привлекательностью (брэндом) организации, а также ситуации на рынке труда.

Проведя организационную работу по привлечению кандидатов, кадровая служба начинает проводить мероприятия по их диагностике и отбору.

Для разработки и реализации кадровой стратегии организации создаются рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. В группы могут входить не только сотрудники кадровых служб, но и других подразделений, занимающихся решением любых задач.

Разработать стратегию-значит определить пути и средства управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей компании. Характерной особенностью успешных менеджеров является то, что, во-первых, они пытаются сформулировать стратегию, во-вторых, их стратегии основаны на управлении изменениями и предупреждении изменений, в-третьих, им присуща выраженная готовность внести коррективы.

В хорошо разработанной кадровой стратегии сочетается настоящее и будущее компании. Оценивая и распределяя персонал, менеджер одновременно решает задачу развития профессионального потенциала сотрудников в соответствии с перспективами развития организации.

Эффективность определения кадровой стратегии определяется степенью сформированности компонентов управленческого мышления руководителя:

- рабочая концепция (как совокупность конструктивных принципов);

- модели (как идеальный способ действия);

- философия (как набор представлений);

- методология (как система методов анализа и трансформации).

Как вывод, можно отметить, что в работе с кадрами наступил новый период, когда наблюдается увеличение внимания к личности работника, к поискам новых стимулов. Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планировать работу не только на ближайшее будущее, но и на долгосрочную перспективу. Важную роль в этих планах играет Кадровая стратегия. Практика многих организаций показывает четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными материальными и людскими ресурсами.

1.2 Классификация кадровой стратегии организации

Многие руководители считают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Но на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

- кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

- стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

- кадровая политика и стратегия организации в целом взаимозависимы;

- стратегия и кадровая стратегия организации определяются интерактивно [15, стр. 58].

Первая концепция: Кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При таком подходе в качестве средства достижения целей предприятия выделяется Кадровая стратегия, учитывающая потребности каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Это объясняется тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут существенно различаться. В такой ситуации служба управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, в соответствии с интересами общей стратегии.

В концепции зависимости кадровой стратегии от общей есть небольшие минусы. Прежде всего, это необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям. Однако именно эти людские ресурсы требуют долгосрочного мониторинга. Зачастую необходимо не просто по-другому управлять имеющимися ресурсами, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не найден в самой компании, используются ее внешние источники, то есть рынок труда. А это как всегда дополнительные затраты и денег, и времени. Еще один недостаток это высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.

Вторая концепция: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение этой концепции объясняется тем, что работодатель не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления бизнеса ограничены потенциалом существующих сотрудников. Это ограничение очень важно в тех случаях, когда руководство считает сумму знаний сотрудников основным ресурсом. Большим преимуществом здесь является то, что стратегические планы, основанные на имеющихся людских ресурсах, более осуществимы, чем планы, основанные на внешних источниках. А недостаток в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению персоналом компании.

Третья концепция: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

гарантия долгосрочной занятости сотрудников;
строгий отбор персонала;
использование командного метода работы;
зависимость оплаты труда от его результатов;
развитая система тренингов;
незначительные статусные различия;
интенсивность предоставления информации коллективу [16, с.104].

Теория фон Экардштайна основывается на существовании единого взгляда на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который нужно не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения [14, с.55].

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение HR-специалистов в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Это способствует их высокой компетентности и способности решать проблемы, касающиеся персонала, с точки зрения перспектив развития всей организации.

Четвертая концепция: интерактивное определение кадровой стратегии. Генри Минцберг, рассматривая возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования персонала, представил концепцию "зонтичной стратегии". Согласно этой точке зрения, бизнес-стратегия, как "зонт", ограничивает сферу деятельности сотрудников организации. Разрабатывает кадровую стратегию. В то же время политика управления персоналом оказывает влияние на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией обеспечения необходимыми человеческими ресурсами. Эта концепция имеет следующие преимущества:

- планы компании своевременно относятся к деятельности в области кадровой политики (обучение, подбор и повышение квалификации персонала);

- все сотрудники, участвующие в конкретных мероприятиях, информируются заранее о стратегических кадровых событиях;

- все подразделения организации могут вносить предложения по новым стратегиям;

- персонал и его качество рассматривается не как средство решения проблем, а как потенциал компании [13, С. 30].

Помимо представленной классификации кадровых стратегий, существуют и другие виды.

Во-первых, это стратегия организации, продуктом которой являются сами сотрудники, например, учебных заведений или фирм, сдающих в аренду персонал. Кадровые стратегии имеют самостоятельное значение и носят общий характер. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сейчас хорошо известны.

Во-вторых, эти организации, которых большинство, где персонал является ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь Кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Существуют основные формы кадровых стратегий, действующих в организации как функциональные, т. е. развивающие общие [12, С. 11].

Последние можно разделить на две группы: оперативные стратегии и стратегии развития.

Стратегии функционирования связаны с поведением организации на рынке. Ибрагимова Н.А. выделяет три их вида, которые были изучены Американским исследователем М. Портером:

стратегия лидерство в низких издержках;
стратегия дифференциации;
стратегия фокусирования.

Руководство HR-стратегии низких затрат и ориентирована в первую очередь на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее реализации нет необходимости привлекать научные кадры с высоким уровнем творческого потенциала. А среди менеджеров предпочтительнее административные менеджеры склада [11, С. 108].

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации усилий организации в нескольких приоритетных направлениях, где оно пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая Кадровая стратегия, в отличие от предыдущего случая, должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - ученых, исследователей, разработчиков. Руководители должны проявлять лидерские и предпринимательские качества.

В центре внимания стратегии фирмы Выбор определенного сегмента рынка и реализацию одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая функциональная Кадровая стратегия должна соответствовать одной из ранее описанных стратегий с учетом того, что потребуются более специализированные сотрудники, особенно в случае стратегии дифференциации [10, С. 19].

стратегия роста;
стратегия умеренного роста;
стратегия сокращения;
стратегия сочетания.

В практике управления часто использует отдельные элементы нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, за основу берется одна из таких систем.

Прежде чем принимать тот или иной тип кадровой стратегии, нужно провести глубокий анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию, сделать выводы о сильных и слабых сторонах, определить в соответствии с этим, существующие возможности и угрозы [4, С. 89].

Такие факторы, как:

- специфика компании  характер, вид деятельности, размер организации);

- организационная культура;

- этап жизненного цикла, на котором находится организация.

Детальное изучение всех вышеперечисленных факторов позволит принять правильное решение в процессе формирования кадровой стратегии организации. Кроме того, разработав конкретную стратегию развития предприятия, руководство не должно забывать информировать весь персонал организации о ходе выбранной стратегии. Если работники должны четко представлять цель и направление развития организации, им будет легче получить требуемые результаты [5, С. 67].

Как вывод, можно отметить, что существуют концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

- стратегия HR зависит от стратегии организации в целом;

- стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

- кадровая политика и стратегия организации в целом взаимозависимы;

- стратегия организации определяется в интерактивном режиме.

Они подразделяются на две группы: оперативные стратегии и стратегии развития.

Стратегии деятельности включают: стратегия водительства низкой цены, стратегия дифференцирования, стратегия фокуса.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся: Стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения, комбинированная стратегия.

Для окончательного выбора стратегии учитываются: специфика компании, организационная культура, этап жизненного цикла, на котором находится организация.

Оценка кадровой стратегии организации включает в себя перечень этапов.

1. Определение стратегических целей организации, для достижения которых необходимо:

- разработать структуру целей организации;

- сделать личную оценку ведущих менеджеров;

- формулирование социальных целей (например, безопасность, охрана окружающей среды).

2. Определение характерной (базовой) компетенции предприятия т. е. такого важного ресурса фирмы, который определяет ее лицо, силу, создает преимущества в конкурентной борьбе.

3. Стратегическое исследование внешней среды организации с целью определения возможностей и учета опасностей, возникающих для компании со стороны ее конкурентов в результате социальных причин или вследствие государственного регулирования.

4. Выработка стратегического решения по правильному использованию благоприятных условий или способности противостоять неприятностям, которое предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы, системы оценки эффективности работы, оплаты труда сотрудников.

5. Оценка стратегии, т. е. насколько эти предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они [6, С. 87].

На первом этапе, идет одновременная оценка внутренних ресурсов – потенциал ведущих менеджеров, и формулировка миссии - социальных целей, и формулировка собственных целей организации.

На втором этапе снова продолжается оценка внутренних ресурсов, анализ внутренних факторов организации-распределение компетенций организации.

Третий этап-оценка внешних факторов.

На четвертом этапе происходит выбор стратегических решений. За этим обычно следует разработка программных мероприятий. И сразу после этого наступает этап оценки стратегии.

Теоретически некоторые авторы дают оценку ведущей компетентности предприятия. Этот вариант отсутствует в классическом определении этапов выбора стратегии предприятия. Этот параметр входит в фазу анализа внутренних ресурсов и желателен при рассмотрении, как общей стратегии предприятия, так и кадровой [9, С. 128].

Согласно мнению авторов Галькович Р.С. и Набокова В.И., существует и немного иная классификация критериев оценки кадровой стратегии организации. Она изложена в таблице 1.

Также, авторы Галькович Р.С. и Набокова В.И предлагают ряд подходов к выбору и оценке кадровой стратегии организации. К ним относятся:

система ценностей;
уровень кадровых технологий;
место управления персоналом в общей системе управления организацией;
жизненный цикл организации – на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом [8, с.180].

Таблица 1- Критерии оценки кадровой стратегии организации

Критерии оценки	На что они влияют
1	2
Четкость кадровой стратегии и поставленных целей Непротиворечивость целей и путей их достижения Степень поддержки организационной стратегии со стороны кадровой политики	Степень соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам кадровой стратегии
Четкость и полнота изложенных основных требований и задач, определяющих работу персонала и кадровой службы Удобство использования в практике управления персоналом Соответствие трудовому кодексу РФ	Качество основных документов, регламентирующих работу персонала и работу кадровой службы
Трудовые показатели работников Успех компании Соответствие трудовому законодательству Удовлетворенность работников соответствующими правилами и процедурами	Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом организации
Уровень сотрудничества между персоналом и руководством Имидж организации в глазах партнеров, потребителей, клиентов Приверженность работников своей организации	Оценка основных элементов организационной культуры
Удовлетворенность работников работой, отсутствие жалоб, недовольств Состояние трудовой и исполнительской дисциплины Успех компании Трудовые показатели		Оценка качества работы по управлению персоналом

Как вывод, можно отметить, что оценка кадровой стратегии организации включает этапы:

- определение стратегических целей организации;

- определение характеристической (базовой) компетенции предприятия;

- стратегическое изучение внешней среды организации;

- формулирование стратегических решений о правильном использовании благоприятных условий;

- оценка стратегии, т. е. соответствуют ли предлагаемые предложения состоянию окружающей среды, дают ли они синергетический эффект (общий результат превышает сумму индивидуальных эффектов), осуществимы ли они.

В конце теоретического раздела, можно сказать, что кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Конечная цель разработки стратегии в области людских ресурсов заключается в обеспечении того, чтобы цели организации не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана.

Кроме того, следует позаботиться о том, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы окладов и поощрений должны быть интегрированы с планами профессиональной подготовки и развития карьеры. Крайне бесполезно обучать людей, если они потом разочаровываются, когда обнаруживают, что организация не в состоянии обеспечить им карьерный рост и развитие.

2. Анализ эффективности и разработка кадровой стратегии организации на примере ООО «Альянс»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Альянс»

Объектом исследования данной курсовой работы является общество с ограниченной отвественностью ООО «Альянс», которое было учреждено как открытое акционерное общество «Татнефтегеофизика» в соответствии с Указом Президента РТ «О мерах по преобразованию государственных предприятий, организаций и объединений в акционерные общества» от 26.09.1992 года № УП-466 и законом РТ «О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)».

С 2006 года ОАО «Татнефтегеофизика» путём реорганизации по принципу управляющей компании входит в состав ООО «Альянс», которая берёт на себя полномочия единоличного исполнительного органа ОАО «Татнефтегеофизика», АО «Узеньпромгеофизика» (Казахстан) и 11-ти дочерних обществ, созданных по региональному принципу.

ООО «Альянс» располагается по адресу: Республика Татарстан, 423236, г. Бугульма, ул. Ворошилова, 21.

Данное общество было создано в июле 1996 года. Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью, обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчётный и иные, в том числе валютный, счета в банках на территории России и за рубежом, приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несёт обязанности, может выступать в качестве истца и ответчика в суде, в арбитражном или третейском суде.

Единоличным исполнительным органом общества является Генеральный директор в лице Марченкова В.С.

Основной целью деятельности ООО «Альянс» является удовлетворение потребности нефтедобывающих компаний и других хозяйствующих субъектов в геологической и геофизической информации и получение на этой основе прибыли.

На первом этапе необходима оценка экономического потенциала объекта исследования (таблица 2).

Таблица 2 - Анализ имущества и источников его формирования

Показатель	Сумма, тыс. руб.			Темп роста за период, %
Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2015 – 2016г.	2016 – 2017 гг.
1	2	3	4	5	6
Внеоборотные активы:
Основные средства	27206	59460	523875	219,2	881,05
Незавершенное строительство	20456	61366	28754	299,8	46,9
Отложенные налоговые активы	16446	335	15146	2,04	4521,2
Оборотные активы:
Запасы	87014	211335	997891	242,9	472,2
НДС	3964	13830	10794	348,9	78,04
Дебиторская задолженность	602421	2096936	3046688	348,09	145,3
Краткосрочные финансовые вложения	303598	191380	0	62,6	0
Денежные средства	21007	223506	11748	1064	5,3
БАЛАНС	1151815	3259521	6818121	283	209,2
Собственный капитал	259570	478944	981436	184,5	204,91
Долгосрочные обязательства	130885	1048404	2357060	801	224,8
Краткосрочные обязательства	761360	1732173	3479625	227,5	200,8
БАЛАНС	1151815	3259521	6818121	283	209,2

Таблица 2 позволяет оценить экономический и производственный потенциал ООО «Альянс».

Имущество ООО «Альянс» имеет тенденцию к увеличению, так, абсолютное отклонение в 2015 г. по отношению к 2016 г. составило 2 107 706 тыс. руб., в 2017 г. относительно 2016 г. – 3558 600 тыс. руб.

Такое увеличение произошло в результате увеличения основных средств, за счет увеличения запасов и дебиторской задолженности, что говорит о высокой капитализации ООО «Альянс» и увеличение рыночной стоимости организации.

Наблюдается уменьшение наиболее ликвидных активов, так размер денежных средств за период с 2015 г. по 2017 г. снизился на 9 259 тыс. руб. Также необходимо работать с покупателями для уменьшения дебиторской задолженности.

Структура источников финансирования также показывает рост по отдельным компонентам: нераспределенная прибыль, долгосрочные кредиты и займы, отложенные налоговые обязательства, краткосрочные кредиты и займы, кредиторская задолженность, Резервы предстоящих расходов.

Таким образом, можно сделать вывод, что компания применяет стратегию интенсивного роста.

Динамика показателей выручки и нераспределенной прибыли представлена в таблице 3.

Таблица 3 Динамика показателей выручки и нераспределенной прибыли ООО «Альянс» за 2015 – 2017 гг.

Показатель	Сумма, тыс. руб.			Темп роста за период, %
Показатель	2015 год	2016 год	2017 г.	2016 – 2015 гг.	2017 – 2016
1	2	3	4	5	6
Выручка	3650780	6456223	10334956	176,86	160,08
Нераспределенная прибыль	195317	238792	524612	122,26	219,69

Как видно из таблицы 3, наблюдается рост выручки и нераспределенной прибыли, причем нераспределенная прибыль растет быстрее выручки из-за снижения отложенных налоговых активов из-за более медленного роста затрат.

В заключение можно сделать вывод, что ООО «Альянс» является одним из крупнейших промышленных предприятий нефтегазовой отрасли, проводящим геологоразведочные и промысловые геофизические исследования не только в Татарстане, но и в России. Компания всегда открыта для сотрудничества и готова предложить клиентам лучшее соотношение цены и качества выполняемых работ.

Имущество ООО "Альянс" имеет тенденцию к увеличению. Таким образом, можно сделать вывод, что компания применяет стратегию интенсивного роста.

2.2 Анализ кадровой стратегии ООО «Альянс»

Выживание организации, не говоря уже о ее процветании, зависит, прежде всего, от того, имеет ли она свою собственную стратегию, а также от того, сможет ли организация последовательно осуществлять эту стратегию на практике посредством конкретных мероприятий.

Неуверенность в будущем, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и попытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм.

Стратегическое мышление в этой области получила значительный импульс развития в последние годы, особенно в связи с ухудшением экономической ситуации, как в Западной Европе и в нашей стране.

Стратегия управления персоналом-планы, действия, последовательность решений и методы оценки, анализа и разработки эффективной системы воздействия на персонал для реализации Стратегии развития организации.

Стратегия позволяет связать несколько аспектов управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и навыки.

Основные особенности стратегии управления персоналом ООО «Альянс»:

- ее долгосрочный характер, нацелен на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения требуют дополнительного времени;

- коммуникация со стратегией ООО «Альянс» в целом с учетом многочисленных факторов внешней и внутренней среды, так как их изменение влечет за собой изменение или корректировку стратегии ООО «Альянс» и требует своевременного изменения структуры и численности персонала, его квалификации и квалификации, стиля и методов управления.

Кадровая стратегия зависит от кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом ООО «Альянс».

В настоящее время существует несколько концепций стратегии кадровой политики.

Концепция, в которой используется "альянс" предполагает, что кадровая стратегия определяется стратегией организации. Стратегия ООО «Альянс» заключается в увеличении доли рынка, консолидации позиций на международных рынках.

Управление персоналом также выполняет служебную функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании необходимых для деятельности ООО «Альянс» данных для анализа движения персонала, представленных в таблице 4.

Таблица 4 - Данные для анализа движения кадров ООО «Альянс» за 2015 – 2017 гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Общая численность работников, чел.	6251	6302	6324
Принято, чел.	87	112	75
Уволено, чел.	53	61	53
Расходы на образование, аттестацию, повышение квалификации, курсы и пр., руб.	330 000	380 000	450 000
Расходы на обучение 1 работника, руб.	52,791	60,30	71,16

Как видно из таблицы 4, Общая численность работников в период 2015 – 2017 гг. имеет тенденцию к росту. Наибольшее значение наемных работников наблюдается в 2016 году.

Также ежегодно увеличивается сумма, выделяемая на обучение сотрудников, и в 2017 году эта сумма достигает 450 тысяч. Это говорит о том, что компания заботится о профессиональном уровне своих сотрудников.

За последние три года было набрано еще 274 сотрудника. Их также направили в высшие учебные заведения за счет "альянса" 5 человек.

За последние три года текучесть кадров составляла в среднем около 1%.

Долгое время ООО "Альянс" использовало стратегию наращивания человеческого потенциала. Большое внимание было уделено повышению профессионального уровня руководителей высшего и среднего звена. Основными мероприятиями по достижению этих целей были:

- обучение сотрудников;

- перенимать зарубежный опыт управления;

- проведены исследования по выявлению более эффективных методов и приемов управления, а также по повышению производительности труда, разработке новых технологий производства товаров и услуг.

Как уже говорилось выше, предприятие в период 2015-2017 годов. увеличен объем средств, выделяемых на обучение, повышение квалификации персонала.

Отбор специалистов осуществляется на конкурсной основе, а также на основании собеседования, опыта работы и личностных качеств кандидатов. Также раз в три года проводится аттестация персонала.

Аттестация проводится с целью выявления наиболее способных работников для перевода их на более высокие должности или повышения заработной платы, при этом один не исключает другого.

Также в результате аттестации выявляются сотрудники, которым необходимо пройти обучение для эффективной работы, так как их уровень знаний не соответствует выполняемым обязанностям.

Результаты проведенной в 2017 году сертификации представлены в таблице. 5. Следует также отметить, что вопросы аттестации содержат вопросы по непосредственным обязанностям на должность, а также дополнительные вопросы по изучению более глубоких знаний и навыков сотрудников.

Также в результате аттестации проверяется знание работником своих обязанностей и полномочий.

Чтобы пройти сертификацию, достаточно правильно ответить на основные вопросы, так как дополнительные не являются обязательными.

Таблица 5 - Результаты аттестации персонала ООО «Альянс» за 2017 г.

	отлично	хорошо	удовл.	неудовл.
Руководители высшего звена	12	384	434	1
Руководители среднего звена	25	421	515	2
Руководители низшего звена	18	594	673	0
Рабочие	81	728	2436	0
Всего	136	2127	4058	3

Как видно из таблицы 5, подавляющее большинство сотрудников были аттестованы с удовлетворительным результатом (64.17%). Более трети (33,63%) работников получили хорошие оценки. 2.15% сотрудников смогли ответить на большинство дополнительных вопросов. Только 3 сотрудника не прошли сертификацию (0,05%).

Наибольшее количество отличных результатов по отношению к своей группе показала среднего звена – 2.6%. Наименьшее количество относительно своей группы руководителей низшего звена-1,4%.

Следует отметить, что данная оценка была сделана сотрудникам, которые ответили на основные вопросы.

Оценка была хорошо поставлена сотрудникам, которые правильно ответили на основные вопросы и часть дополнительных.

Оценка была отличной для сотрудников, которые смогли ответить на все или большинство дополнительных вопросов, при этом "справившись" со всеми основными вопросами.

Компания планирует сократить финансовые потоки за счет снижения цен на нефть, также сложно перемещать персонал, планируется его сокращение.

Мировой финансовый кризис внес существенные коррективы в формирование кадровой стратегии ООО «Альянс», и в начале 2017 года руководство ООО «Альянс» в качестве вынужденной меры применило стратегию ликвидации.

Было уволено 183 человека (2.89% от общего числа).

Такая ситуация сложилась в результате сокращения некоторых наименее прибыльных для предприятия отраслей. Уволены работники и руководители низшего звена (мастера), а также работники пенсионного возраста.

Стратегия сокращения (ликвидации) выбирает организации, в которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества продукции.

Персонал компании крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений.

При реализации стратегии ликвидации, социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения численности работников (переход на неполный рабочий день, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобожденных работников на других предприятиях за счет данной организации, внутренние перемещения) имеют большое значение.

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В сложившихся обстоятельствах организация не набирает специалистов. Оплата труда работников осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования.

Оценка специалистов проводится на основе критериев, разработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности, подбираются наиболее квалифицированные сотрудники для поддержания выпуска оставшейся продукции.

Профессиональное развитие имеет большое значение, если организация берет на себя обязательства по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части сотрудников организации связана с необходимостью смены специальности.

Такая стратегия является непродуманной и призвана" перестраховать " организацию от возможных потерь, что является неоправданным, поскольку организация имеет контракты на несколько лет вперед.

В этой ситуации было бы наиболее приемлемо перевести сотрудников на неполный рабочий день или сократить управленческий персонал, который слишком велик, потому что в среднем 5 сотрудников-это 1 руководитель.

Стоит также сказать, что в результате сокращения штата, обязанности уволенных работников легли на плечи тех, кто остался, тем самым увеличив нагрузку.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующие выводы.

Как уже говорилось выше, предприятие в период 2015-2017 годов. увеличен объем средств, выделяемых на обучение, повышение квалификации персонала. Также раз в три года проводится аттестация персонала.

Стратегия ООО «Альянс» заключается в увеличении доли рынка, консолидации позиций на международных рынках. Управление персоналом также выполняет служебную функцию, которая заключается в обеспечении и поддержании необходимой работоспособности персонала ООО «Альянс». Предприятие имеет серьезные преимущества на рынке, возможность увеличения рыночной доли, благоприятные конкурентные условия, т. е. можно сделать вывод, что предприятие имеет достаточно мощный потенциал и большие возможности.

Мировой финансовый кризис внес существенные коррективы в формирование кадровой стратегии, и в начале 2015 года руководство ООО «Альянс» в качестве вынужденной меры применило стратегию ликвидации, уволило 183 человека.

Таким образом, в "Альянсе" есть положительные стороны управления:

- мотивация сотрудников;

- анализ и воздействие на внутреннюю среду организации.

Но наряду с этим есть и негативные:

- игнорирование факторов внешней среды;

- недостатки в организационной структуре;

- сложность управления из-за удаленности сотрудников от центра управления;

- использования стратегий искоренения "страхования", использование кадровой стратегии как помощь организации).

2.3 Разработка кадровой стратегии организации

Финансовый кризис проявился не только в снижении объемов производства и увеличение числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так и образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей.

В сложившейся ситуации производственные предприятия новой формации, производящие высокотехнологичную продукцию, а также оказывающие услуги, для производства которых требуются высококвалифицированные кадры, не могут решить проблему управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без разработки адекватных внешних и внутренних условий кадровых стратегий.

Мировой финансовый кризис внес коррективы в деятельность "Альянса".

В связи с этим компания была вынуждена внедрить стратегию ликвидации.

По этой причине были уволены 183 человека, большинство из которых были рабочими специальностями.

Недостатки и ограничения такого подхода, казалось бы, понятны всем. При сокращении очередности руководителей, как правило, низкооплачиваемые кадры отдаются на увольнение, в результате зарплата сокращается меньше и медленнее, чем численность.

Кроме того, ровным слоем сокращая численность во всех отделах, компания рискует эффективностью тех отделов, где людей едва хватает, и оставляет резервы там, где уже был избыток.

Наконец, такие сокращения не позволяют оптимизировать организационную структуру компании, которая чаще всего создавалась для роста бизнеса и неэффективна в условиях экономического спада. В результате, даже после сокращений, компании по-прежнему имеют дорогую многоуровневую иерархическую структуру, и поддерживать избыточные контрольные точки, которые замедляют реакции.

В связи с этим, предлагаются следующие мероприятия:

сокращение управленческого состава, так как уменьшение рабочих отрицательно влияет на производительность, а, следовательно, и на размер прибыли предприятия. Еще одним фактором в пользу данного предложения служит то, что в среднем в ООО «Альянс»» на 5 работников приходится 1 руководитель;
вместо увольнения работников, возможен их переход на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю;
еще одним вариантом может служить отправление работников в неоплачиваемые кратковременные отпуска, при этом у работника будет уверенность в сохранении за ним рабочего места;
в целях экономии денежных средств ООО «Альянс» необходимо приостановить или сократить все расходы, прямым образом не связанные с производством продукции и получением прибыли, в частности: материальное стимулирование (сократить размер премий, надбавок, число бесплатных путевок и т.п.), частично заменяя его нематериальным; сократить представительские, управленческие расходы; расходы по социально-культурным направлениям и др.

Также необходимо отметить, что ранее были выявлены недостатки в организационной структуре.

Предлагается внедрить в линейно-функциональную организационную структуру матричную для более быстрого реагирования на внешние факторы и лучшего исполнения пожеланий заказчика.

При данной структуре назначается ответственный за проект, что повышает качество результата, а главное, уменьшает «бюрократизацию» внутри предприятия.

Первоначально матричная организационная структура была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий.

Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Именно высококвалифицированные работники являются ключевым фактором конкурентоспособности ООО «Альянс».

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (рис. 5).

Руководитель компании

Подсистема по маркетингу

Подсистема по НИОКР

Подсистема по производству

Подсистема по экономике и финансам

Техническая подсистема

Руководитель проекта А

Маркетолог

Исследователь

Производственник

Экономист, бухгалтер

Инженер-технолог

Маркетолог

Руководитель проекта
В

Инженер-конструктор

Производственник

Экономист, бухгалтер

Инженер-технолог

Маркетолог

Руководитель проекта
С

Инженер-конструктор

Производственник

Экономист, бухгалтер

Инженер-технолог

Рис. 1. Схема матричной структуры управления

При такой структуре устанавливается разделение прав руководителей управляющих отделами и менеджеров, управляющих проектом, и важнейшей задачей высшего руководства компании в этих условиях является поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышеизложенным отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие двух менеджеров с равными правами одновременно. С одной стороны, исполнительная власть докладывает непосредственному руководителю функциональной службы, который дал необходимые полномочия проекта для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для компании линейно-функциональную структуру управления.

Она формируется как двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не улучшение деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Данное требование здесь выполняется за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными единицами создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.

Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений на разных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух типов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям департаментов, подразделений и служб. Во втором случае руководитель проекта может временно подчиняться только исполнителям из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, а также в рассмотренных выше структурах проектов обладают так называемыми полномочиями по проектам.

И эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор того или иного варианта определяется тем, какие права на него делегирует высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре несут персональную ответственность за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, связанных с проектом.

Для этого им предоставляются все материальные и финансовые ресурсы для осуществления проекта.

Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки выполнения задач, в то время как руководители подразделений могут только выбирать определенного исполнителя и методику решения.

Преимуществами матричных структур являются:

- интеграция различных направлений деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

- получение качественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

- существенная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активного взаимодействия с функциональными подразделениями, укрепления взаимоотношений между ними;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

- снижение нагрузки на топ-менеджеров путем передачи полномочий по принятию решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля над ключевыми решениями на высшем уровне;

- усиление персональной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

- достижение большей гибкости и координации работы, чем в линейно-функциональных и дивизионных организационных структурах управления, т. е. лучшей и более быстрой реакции матричных структур на изменения внешней среды;

- преодоление внутренних организационных барьеров без вмешательства в развитие функциональной специализации.

Несмотря на указанные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение многих специалистов и, прежде всего, практиков.

Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое сложно реализовать на практике.

Вот список недостатков матричных структур, они включают в себя следующие отрицательные моменты:

- это сложная и порой непонятная форма организации;

- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается неоднозначность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряженность в отношениях между членами трудового коллектива компании;

- для этой структуры характерна борьба за власть, поскольку в ее рамках нет четко определенных полномочий;

- существует частичное дублирование функций;

- нарушена традиционная система взаимоотношений между единицами;

- в матричном плане структура сложная и практически отсутствует полный контроль по уровню управления.

Следует отметить, что переход на матричные структуры, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь ее часть. Хотя мы бы привел довольно много недостатков данного типа структуры, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.

Таким образом, для более эффективной работы ООО «Альянс» предлагается не полностью заменить линейно-функциональную структуру матрицей, а лишь частично, используя отдельные элементы матричного подхода, когда это будет необходимо, т. е. когда заказ должен быть выполнен в сжатые сроки с наивысшим качеством.

При этом описанные негативные моменты не будут столь существенными, поскольку будут приниматься лишь временно.

Для экономии денег в условиях кризиса предлагается внедрить нематериальные методы стимулирования.

Для удовлетворения высших потребностей руководству ООО «Альянс» необходимо использовать следующие рекомендации:

Социальные потребности:

руководитель ООО ООО «Альянс» создаёт в коллективе чувство единой команды;
строит работу так, чтобы сотрудники могли общаться;
проводит с подчинёнными периодические совещания:
не старается разрушить неформальные группы, если они не наносят организации ущерба;
создаёт условия для социальной активности работников ООО «Альянс» вне её рамок.

Потребности в уважении:

руководитель ООО «Альянс» предлагает подчинённым содержательную работу;
обеспечивает им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;
высоко оценивает и поощряет достигнутые подчинёнными результаты;
привлекает подчинённых к формулировке целей и выработке решений;
делегирует подчинённым дополнительные права и полномочия;
продвигает подчинённых по служебной лестнице;
обеспечивает обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении:

руководитель ООО «Альянс» обеспечивает подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;
даёт подчинённым сложную и важную работу, требующую у них полной отдачи;
поощряет и развивает у подчинённых творческие способности.

Необходимо снизить стоимость материального стимулирования, в частности, временно приостановить расходы на обучение, данное мероприятие позволит снизить стоимость на 200 тыс. рублей., который не уволит одного сотрудника в течение года, т. е. получит доход от его работы.

Также необходимо снизить стоимость жилищных пособий, коммунальных пособий, а также транспортных и культурных мероприятий.

Применение этих мер позволит снизить затраты на 562 тысячи рублей, что позволит выплачивать заработную плату двум работникам в течение года.

Еще одним вариантом экономии денег и сохранения рабочих мест может служить неполный рабочий день или неделя.

Таким образом, экономия составит половину расходов на заработную плату этих работников.

То есть, используя данное мероприятие, при переводе 20 менеджеров на неполный рабочий день (неделю) не уволят 20 рабочих специальностей, которые непосредственно участвуют в формировании прибыли ООО «Альянс».

Также будет положительный социальный эффект, потому что рабочие места будут сохранены.

Еще одним вариантом экономии средств могло бы стать направление работников в краткосрочный неоплачиваемый отпуск.

В этом случае также будет положительный социальный эффект, так как работники будут уверены, что останутся на рабочем месте.

Сокращения, если они неизбежны, должны осуществляться в соответствии с ТК РФ.

Также необходимо сократить работников, которые непосредственно участвуют в производстве, а следовательно, и в прибыли, заросшей за последние годы состоянием среднего звена управления. Это необходимо еще и потому, что можно "держать" двух работников за одну зарплату менеджера среднего звена.

Увольнение должно производиться по результатам аттестации или квалификационного поста, а не по указанию главы "неугодных" работников, следует учитывать эффективность каждого отдельного работника.

Рекомендуется использовать нематериальное стимулирование труда.

Нематериальное стимулирование – стимулирование труда, включающее следующие составляющие:

моральное стимулирование;
стимулирование свободным временем;
организационное стимулирование.

Моральное стимулирование-стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующих повышению его престижа.

Методами морального стимулирования являются: награды, грамоты, вымпелы, размещение фотографий на почетных листах, общественное поощрение.

Стимулирование свободным временем - стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости. Различают стимуляцию по свободному времени:

общее – для всех работников;
эталонное - для работников, которые достигли определенных результатов;
соревновательное – для лучших работников.

Организационное стимулирование-стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает наличие творческих элементов в работе, умение участвовать в управлении, продвижении, творческом путешествии.

Одним из вариантов "расшевелить" менеджеров, повысить эффективность их руды может послужить участие сотрудников в своеобразной ежемесячной лотерее, победитель которой может либо воспользоваться дополнительным днем отдыха, либо потребовать выполнения своих обязанностей в течение 8 часов любым должностным лицом или обычным сотрудником. Таким образом, время от времени обязанности рядовых сотрудников могут "временно исполняться" топ-менеджерами компании.

Такие обмены способствуют повышению морального духа сотрудников, более интенсивным коммуникациям и не позволят руководству "оторваться" от операционной реальности.

Еще одним методом нематериальной стимуляции может стать День свободной одежды. Один день в неделю можно объявить "днем свободной формы", что способствует расслаблению сотрудников и улучшению "морального климата".

Определив ведущий фактор в признании команды и востребованности, рекомендуется применять ко всем видам поощрений (похвала, одобрение авторитетного человека) и, для создания соревновательного духа, определение лучшего (администратор, менеджер, сотрудник и т.д.) по заранее озвученным критериям.

Также необходимо перевести сотрудников, которых планируется уволить за сокращение, на вакантные места в другие регионы или страны, где работает ООО «Альянс».

Также необходимо продолжать расширять географию работы как интенсивно, так и экстенсивно, тогда стратегия ликвидации не потребуется, поскольку произойдет расширение рынков сбыта товаров и услуг.

Стратегию ликвидации также можно считать неэффективной, поскольку на обучение сотрудников было выделено большое количество средств, и если она будет повторно принята на работу, то ее нужно будет потратить повторно.

Исходя из выше изложенного, можно сделать следующие выводы:

- чтобы сэкономить деньги в кризис, вам предлагают нематериальные стимулы;

- необходимо снизить стоимость материального стимулирования, в частности, временно приостановить расходы на обучение, это мероприятие позволит снизить стоимость на 200 тыс. рублей, который не уволит одного сотрудника в течение года, т. е. получит доход от его работы;

- еще одним вариантом экономии денег и сохранения рабочих мест может служить неполный рабочий день или неделя;

- стратегию ликвидации также можно считать неэффективной, так как на обучение сотрудников была выделена большая сумма денег, и если она будет повторно принята на работу, то ее нужно будет потратить повторно.

Заключение

По результатам исследования можно сделать следующие выводы.

Важность кадровой стратегии очень велико и определяется появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиями в современных условиях усиления конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.

Экономический кризис проявился не только в снижении объемов производства и рост числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации, как молодежи, так и образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей.

В этой ситуации производственные предприятия, выпускающие высокотехнологичную продукцию, не могут решить проблему управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без разработки адекватных внешних и внутренних условий кадровых стратегий.

Основная сложность управления заключается в том, что более 50% работников не имеют стабильного рабочего места (партии), т. е. удалены из центра управления, в связи с этим возникает необходимость введения дополнительных руководителей на местах (мастер, бригадир).

ООО «Альянс» уделяет достаточно внимания мотивации персонала, суммы, выделяемые на все виды материального поощрения имеют тенденцию к увеличению.

В «Альянсе» наряду с положительными аспектами менеджмента (мотивация сотрудников, анализ и влияние на внутреннюю среду организации) отрицательными являются (игнорирование контролирующих факторов во внешней среде, слабые места в организационной структуре, оперативная сложность из-за удаленности работников от центра управления, использование стратегии элиминации в качестве" страховки", использование HR стратегии в качестве вспомогательного средства организации).

В этой связи предлагаются следующие мероприятия:

- сокращение административной структуры, так как снижение объемов работ негативно влияет на производительность труда и, как следствие, на размер прибыли предприятия. Еще одним фактором в пользу этого предложения является то, что в среднем ООО «Альянс» имеет 1 руководителя на 5 сотрудников;

- вместо увольнений они могут перейти на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю;

- еще одним вариантом может быть отправка работников в неоплачиваемый краткосрочный отпуск, работник будет уверен в сохранении их за рабочим местом;

- в целях экономии денежных средств ООО «Альянс» должно приостановить или сократить все расходы, не связанные непосредственно с производством продукции и получением прибыли, в частности: материальное стимулирование (уменьшение размера премий, надбавок, количества бесплатных поездок и т.д.), частично заменив его нематериальные; сократить представительство, расходы на управление; расходы в социальной и культурной сферах и т. д.

Предлагается ввести матрицу в линейно-функциональную организационную структуру для более быстрого реагирования на внешние факторы и лучшего исполнения пожеланий заказчика.

Для экономии средств в условиях кризиса предлагается внедрить нематериальные методы стимулирования;

Необходимо снизить стоимость материального стимулирования, в частности, временно приостановить расходы на обучение, данное мероприятие позволит снизить стоимость на 200 тыс. рублей, который не уволит одного сотрудника в течение года, т. е. получит доход от его работы;

Еще одним вариантом экономии денег и сохранения рабочих мест может служить неполный рабочий день или неделя;

Увольнение должно осуществляться в результате аттестации или несоответствия квалификации занимаемой должности;

Список использованной литературы

1. Агафонова М.С. Межвозрастные различия в кадровой политике фирмы / М.С. Агафонова, А.В. Купцова// Современные наукоемкие технологии. 2013. – № 10–1. – С. 135–136.

2. Алексеев О.А. Разработка документа, отражающего кадровую политику предприятия // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2013. – № 57–1. – С. 25–26.

3. Баканов М.В. Кадровая политика в предпринимательских организациях страны / М.В. Баканов, А.Ю. Титлов: В сборнике: Современная наука: теоретический и практический взгляд. Сборник статей Международной научно–практической конференции: в 4–х частях. 2016. – С. 36–40.

4. Бартенев С.А. Инновационный подход к кадровой политике компании / С.А. Бартенев, В.А. Буренин, А.К. Марков, В.П. Медведев // Российский внешнеэкономический вестник. 2014. – № 10. – С. 111–115.

5. Баярсайхан О.Э., Серкова Н.В. Кадровая политика организации в условиях кризиса // Экономика и социум. 2015. – № 2–1 (15). – С. 517–518.

6. Беленькая Е.В. Влияние трудового законодательства на кадровую политику предприятий // В сборнике: Наука. Технологии. Инновации. Материалы всероссийской научной конференции молодых ученых в 10 частях. 2013. – С. 83–84.

7. Бобрешова И.П. Роль современной оценки персонала в кадровой политике организации: В сборнике: Университетский комплекс как региональный центр образования, науки и культуры Материалы Всероссийской научно–методической конференции. 2016. – С. 1446–1449.

8. Виноходова А.Ф. Кадровая политика и система управления предприятием в условиях кризиса: в сборнике: Актуальные проблемы развития экономических, финансовых и кредитных систем Материалы III Международной научно–практической конференции.под науч. ред. М.В. Владыка, Т.Н. Флигинских, Ю.В. Всяких. 2015. – С. 76–81.

9. Выродова Ю.В. Кадровая политика как элемент системы управления трудовыми ресурсами предприятия // Ученые записки Института управления, бизнеса и права. Серия: Экономика. 2014. – Т. 1. – № 4. – С. 229–234.

10. Гордеева А.Г. Кадровая политика как стратегия управления персоналом: В сборнике: Бизнес технологии в России: теория и практика. Материалы III международной научно–практической конференции. Саратов, 2015. – С. 29–31.

11. Гуруева С.Д. Кадровая политика как условие перехода России на инновационный путь развития: в сборнике: Формы и методы социальной работы в различных сферах жизнедеятельности. Материалы IV Международной научно–практической конференции, посвященной 10–летию открытия первого в Бурятии кабинета медико–социальной помощи в поликлиническом звене. / С.Д. Гуруева, Т.Г. Романова // Восточно–Сибирский государственный университет технологий и управления. 2015. – С. 100–101.

12. Данкова Ж.Ю. Проектное управление региональной кадровой политикой / Ж.Ю. Данкова, Ю.Н. Малека //Проблемный анализ и государственно–управленческое проектирование. 2014. – № 5. – С. 31–38.

13. Дементьева Е.С. Современные тенденции в формировании резерва руководящих кадров предприятия // Вопросы радиоэлектроники. 2016. – № 1. – С. 68–72.

14. Козлова О.А. Внешние факторы, определяющие кадровую политику компаний в будущем // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2015. – № 3–1. – С. 180–182.

15. Кокова Э.Р. Кадровая политика и стратегия управления человеческими ресурсами // Экономика и социум. 2015. – № 4 (17). – С. 444–447.

16. Мироненко О.Н. Влияние законодательства о защите занятости на кадровую политику предприятий (обзор теоретических моделей и результатов эмпирических исследований) // Вопросы экономики. 2014. – № 3. – С. 126–140.

17. Науменко Е.А. Стратегия управления кадровой политикой предприятия: В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы V международной научно–практической конференции. Ответственный редактор Уварина Н.В. 2014. – С. 206–210.

18. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян // Учебник и практикум / Москва, 2015. – 480с.

19. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник для вузов, Москва, 2014. – 675с.

20. Резникова О. С. Проблемы стратегического управления // Международная научно–практическая конференция «Взаимодействие науки и общества: проблемы и перспективы» (Уфа, 5 августа 2015 г.): сб. статей. Уфа: «АЭТЕРНА», 2015. – С. 62–64.

21. Хорошун Н.А. Кадровая политика как часть стратегически ориентированной политики организации // Н.А. Хорошун, О.П. Шамаева // Инновационная наука. 2016. – № 1–3 (13). – С. 178–183.

22. Чижевская Е.Л. Возможности роста эффективности использования труда в организации // Экономика и предпринимательство. 2016. – № 1–1 (66–1). – С. 442–446.

23. Чурилина И.Н., Егорова Е.В. Управление мотивацией персонала образовательного учреждения // Экономика образования. 2013. – №6(79). – С. 4–25.