Основные теории мотивации персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рациональное использование трудовых ресурсов является одним из основных условий эффективного функционирования учреждений здравоохранения, что способствует максимальной обеспеченности населения в оказании необходимой медицинской помощи.

Во ‏ㅤ ‏ㅤ всех ‏ㅤ ‏ㅤ сферах ‏ㅤ ‏ㅤ общественной ‏ㅤ ‏ㅤ жизни ‏ㅤ возросла ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ роль ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ отдельной ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ личности, ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ увеличилось ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ значение ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ психологических ‏ㅤ особенностей, ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ которые ‏ в ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ большей ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ степени, ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ чем ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ профессиональные ‏ㅤ характеристики, ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ стали ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ определять ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ место ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ человека ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ на предприятии. ‏ㅤ Важный ‏ㅤ этап ‏ㅤ в ‏ㅤ процессе ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ -разработка ‏ㅤ эффективной ‏ㅤ системы ‏ㅤ мотивации. В ‏ㅤ современных ‏ㅤ экономических ‏ㅤ условиях ‏ㅤ любая ‏ㅤ компания ‏ㅤ заинтересована ‏ㅤ в ‏ㅤ приверженности ‏ㅤ персонала ‏ㅤ ее ‏ㅤ целям, ‏ㅤ миссии ‏ㅤ и ‏ㅤ принципам. ‏ㅤ ‏ㅤ Эффективность ‏ㅤ работы ‏ㅤ достигается, ‏ㅤ в ‏ㅤ первую ‏ㅤ очередь, ‏ㅤ усилиями ‏ㅤ качественно ‏ㅤ подготовленного, ‏ㅤ мотивированного ‏ㅤ и ‏ㅤ квалифицированного ‏ㅤ персонала. ‏ㅤ Следовательно, ‏ㅤ вопросы ‏ㅤ ‏ㅤ теоретического ‏ㅤ изучения ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ приобретают ‏ㅤ для ‏ㅤ менеджеров ‏ㅤ особую ‏ㅤ важность. ‏ㅤ Все ‏ㅤ это ‏ㅤ определяет ‏ㅤ ‏ㅤ актуальность ‏ㅤ выбранной ‏ㅤ темы ‏ㅤ курсовой ‏ㅤ работы.

Процессам ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ и ‏ㅤ стимулирования ‏ㅤ трудовой ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ на ‏ㅤ предприятии ‏ㅤ посвящено ‏ㅤ большое ‏ㅤ количество ‏ㅤ книг, ‏ㅤ научных ‏ㅤ работ ‏ㅤ и ‏ㅤ прочих ‏ㅤ публикаций, ‏ㅤ поскольку ‏ㅤ ‏ㅤ мотивация ‏ㅤ персонала ‏ㅤ представляет ‏ㅤ собой ‏ㅤ один ‏ㅤ из ‏ㅤ главных ‏ㅤ инструментов ‏ㅤ управления. ‏ㅤ Предприятия, ‏ㅤ эффективно ‏ㅤ применяющие ‏ㅤ на ‏ㅤ практике ‏ㅤ теоретические ‏ㅤ положения ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ персонала, ‏ㅤ ‏ㅤ занимают ‏ㅤ лидирующие ‏ㅤ позиции ‏ㅤ на ‏ㅤ рынке.

Главной ‏ㅤ задачей ‏ㅤ процесса ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ является ‏ㅤ повышение ‏ㅤ максимальной ‏ㅤ самоотдачи ‏ㅤ и ‏ㅤ лояльности ‏ㅤ сотрудников, ‏ㅤ а ‏ㅤ так ‏ㅤ же ‏ㅤ достижение ‏ㅤ высокой ‏ㅤ ‏ㅤ результативности ‏ㅤ и ‏ㅤ прибыльности ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ компании.

Цель ‏ㅤ курсовой ‏ㅤ работы ‏ㅤ заключается ‏ㅤ в ‏ㅤ изучении ‏ㅤ системы ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ персонала ‏ㅤ в ‏ㅤ сфере ‏ㅤ здравоохранения ‏ㅤ ‏ㅤ и ‏ㅤ разработке ‏ㅤ рекомендаций ‏ㅤ по ‏ㅤ ее ‏ㅤ совершенствованию. ‏ㅤ

Достижению ‏ㅤ поставленной ‏ㅤ цели ‏ㅤ будут ‏ㅤ способствовать ‏ㅤ следующие ‏ㅤ задачи:

-изучение ‏ㅤ теоретических ‏ㅤ основ ‏ㅤ мотивации;

‏ㅤ - ‏ㅤ изучение ‏ㅤ методов ‏ㅤ стимулирования ‏ㅤ персонала;

-разработка ‏ㅤ рекомендаций ‏ㅤ по ‏ㅤ совершенствованию ‏ㅤ системы ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ персонала ‏ㅤ в ‏ㅤ ‏ㅤ стоматологической ‏ㅤ поликлинике.

Объектом ‏ㅤ исследования ‏ㅤ в ‏ㅤ настоящей ‏ㅤ работе ‏ㅤ является ‏ㅤ персонал ‏ㅤ учреждения ‏ㅤ здравоохранения, ‏ㅤ на ‏ㅤ примере ‏ㅤ ‏ㅤ стоматологической ‏ㅤ поликлиники.

Предметом ‏ㅤ исследования ‏ㅤ является ‏ㅤ система ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ персонала ‏ㅤ и ‏ㅤ пути ‏ㅤ ее ‏ㅤ совершенствования ‏ㅤ в ‏ㅤ стоматологической ‏ㅤ поликлинике.

Для ‏ㅤ решения ‏ㅤ поставленных ‏ㅤ задач ‏ㅤ использовались ‏ㅤ социологические ‏ㅤ и ‏ㅤ общенаучные ‏ㅤ методы ‏ㅤ исследований, ‏ㅤ теоретического ‏ㅤ теоретико-познавательные ‏ㅤ методы: ‏ㅤ анализ ‏ㅤ научной ‏ㅤ литературы ‏ㅤ и ‏ㅤ синтез ‏ㅤ имеющихся ‏ㅤ знаний ‏ㅤ по ‏ㅤ изучаемой ‏ㅤ проблеме, ‏ㅤ структуризация ‏ㅤ и ‏ㅤ схематизация ‏ㅤ полученных ‏ㅤ результатов.

Теоретическую ‏ㅤ базу ‏ㅤ настоящего ‏ㅤ исследования ‏ㅤ составляют ‏ㅤ труды ‏ㅤ отечественных ‏ㅤ и ‏ㅤ зарубежных ‏ㅤ ученых, ‏ㅤ законодательные ‏ㅤ и ‏ㅤ нормативные ‏ㅤ акты, ‏ㅤ а ‏ㅤ также ‏ㅤ источники ‏ㅤ сети ‏ㅤ Интернет ‏ㅤ по ‏ㅤ исследуемой ‏ㅤ теме.

Новизна ‏ㅤ ‏ㅤ работы ‏ㅤ заключается ‏ㅤ в ‏ㅤ том, ‏ㅤ что ‏ㅤ разработанная ‏ㅤ система ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ персонала ‏ㅤ исследуемого ‏ㅤ учреждения ‏ㅤ ‏ㅤ носит ‏ㅤ прикладной ‏ㅤ характер ‏ㅤ и ‏ㅤ может ‏ㅤ быть ‏ㅤ внедрена ‏ㅤ в ‏ㅤ практику ‏ㅤ управления ‏ㅤ кадрами ‏ㅤ исследуемой ‏ㅤ организации.

Практическая ‏ㅤ значимость ‏ㅤ и ‏ㅤ прикладная ‏ㅤ ценность ‏ㅤ работы ‏ㅤ заключается ‏ㅤ в ‏ㅤ том, ‏ㅤ что ‏ㅤ выводы ‏ㅤ и ‏ㅤ рекомендации, ‏ㅤ могут ‏ㅤ быть ‏ㅤ использованы ‏ㅤ в ‏ㅤ целях ‏ㅤ совершенствования ‏ㅤ и ‏ㅤ повышения ‏ㅤ эффективности ‏ㅤ процесса ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ в ‏ㅤ в ‏ㅤ ‏ㅤ стоматологической ‏ㅤ поликлинике. ‏ㅤ

‏ㅤ 1 ‏ㅤ ‏ㅤ СУЩНОСТЬ ‏ㅤ ‏ㅤ И ‏ㅤ ОСНОВНЫЕ ‏ㅤ ТЕОРИИ ‏ㅤ МОТИВАЦИИ ‏ㅤ ПЕРСОНАЛА

Готовность ‏ㅤ и ‏ㅤ желание ‏ㅤ человека ‏ㅤ выполнять ‏ㅤ свою ‏ㅤ работу ‏ㅤ являются ‏ㅤ одними ‏ㅤ из ‏ㅤ ключевых ‏ㅤ факторов ‏ㅤ успеха ‏ㅤ функционирования ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Механическое ‏ㅤ принуждение ‏ㅤ к ‏ㅤ труду ‏ㅤ не ‏ㅤ может ‏ㅤ дать ‏ㅤ высокого ‏ㅤ положительного ‏ㅤ результата. ‏ㅤ Рабовладельческая ‏ㅤ система ‏ㅤ ведения ‏ㅤ хозяйства ‏ㅤ и ‏ㅤ коммунистическая ‏ㅤ лагерная ‏ㅤ система ‏ㅤ наглядно ‏ㅤ доказали, ‏ㅤ что ‏ㅤ вопреки ‏ㅤ воле ‏ㅤ и ‏ㅤ желанию ‏ㅤ человека ‏ㅤ от ‏ㅤ него ‏ㅤ нельзя ‏ㅤ добиться ‏ㅤ многого. ‏ㅤ ^[1]

Путь ‏ㅤ к ‏ㅤ эффективному ‏ㅤ управлению ‏ㅤ человеком ‏ㅤ лежит ‏ㅤ через ‏ㅤ понимание ‏ㅤ его ‏ㅤ мотивации. ‏ㅤ Только ‏ㅤ зная ‏ㅤ то, ‏ㅤ что ‏ㅤ движет ‏ㅤ человеком, ‏ㅤ что ‏ㅤ побуждает ‏ㅤ его ‏ㅤ к ‏ㅤ деятельности, ‏ㅤ какие ‏ㅤ мотивы ‏ㅤ лежат ‏ㅤ в ‏ㅤ основе ‏ㅤ его ‏ㅤ действий, ‏ㅤ можно ‏ㅤ создать ‏ㅤ эффективную ‏ㅤ систему ‏ㅤ форм ‏ㅤ и ‏ㅤ методов ‏ㅤ управления ‏ㅤ человеком.

Одной ‏ㅤ из ‏ㅤ основных ‏ㅤ функций ‏ㅤ менеджмента, ‏ㅤ посредством ‏ㅤ которой ‏ㅤ обеспечивается ‏ㅤ активизация ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ персонала ‏ㅤ и ‏ㅤ побуждение ‏ㅤ его ‏ㅤ к ‏ㅤ эффективному ‏ㅤ труду ‏ㅤ для ‏ㅤ достижения ‏ㅤ целей ‏ㅤ организации, ‏ㅤ является ‏ㅤ мотивация. ‏ㅤ С ‏ㅤ помощью ‏ㅤ этой ‏ㅤ функции ‏ㅤ менеджмент ‏ㅤ создает ‏ㅤ такие ‏ㅤ условия, ‏ㅤ в ‏ㅤ которых ‏ㅤ становится ‏ㅤ выгодно ‏ㅤ и ‏ㅤ удобно ‏ㅤ работать ‏ㅤ всему ‏ㅤ коллективу. ‏ㅤ

Мотивация ‏ㅤ работника ‏ㅤ к ‏ㅤ выполнению ‏ㅤ работы ‏ㅤ состоит ‏ㅤ из ‏ㅤ побуждений ‏ㅤ влияний ‏ㅤ и ‏ㅤ стимулов ‏ㅤ —сознательных ‏ㅤ и ‏ㅤ бессознательных, ‏ㅤ которые ‏ㅤ вызывают ‏ㅤ у ‏ㅤ работника ‏ㅤ стремление ‏ㅤ добиться ‏ㅤ определенных ‏ㅤ целей. ‏ㅤ Менеджеры ‏ㅤ должны ‏ㅤ иметь ‏ㅤ представление ‏ㅤ о ‏ㅤ факторах, ‏ㅤ которые ‏ㅤ создают ‏ㅤ мотивацию, ‏ㅤ чтобы ‏ㅤ побуждать ‏ㅤ своих ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ работать ‏ㅤ больше, ‏ㅤ быстрее, ‏ㅤ эффективнее ‏ㅤ и ‏ㅤ с ‏ㅤ большим ‏ㅤ энтузиазмом. ‏ㅤ Частично ‏ㅤ работники ‏ㅤ мотивированы ‏ㅤ потребностью ‏ㅤ зарабатывать ‏ㅤ на ‏ㅤ жизнь, ‏ㅤ а ‏ㅤ частично ‏ㅤ — ‏ㅤ человеческой ‏ㅤ потребностью ‏ㅤ получать ‏ㅤ удовлетворение ‏ㅤ от ‏ㅤ работы, ‏ㅤ чувство ‏ㅤ безопасности ‏ㅤ от ‏ㅤ того, ‏ㅤ что ‏ㅤ они ‏ㅤ устроены ‏ㅤ в ‏ㅤ жизни ‏ㅤ и ‏ㅤ занимают ‏ㅤ определенную ‏ㅤ должность, ‏ㅤ чувствовать ‏ㅤ уважение ‏ㅤ коллег ‏ㅤ по ‏ㅤ работе. ‏ㅤ Первый ‏ㅤ мотив ‏ㅤ можно ‏ㅤ удовлетворить ‏ㅤ с ‏ㅤ помощью ‏ㅤ системы ‏ㅤ вознаграждения ‏ㅤ в ‏ㅤ организации ‏ㅤ (уровень ‏ㅤ оплаты ‏ㅤ труда, ‏ㅤ дополнительные ‏ㅤ льготы); ‏ㅤ второй ‏ㅤ — ‏ㅤ уверенностью ‏ㅤ в ‏ㅤ завтрашнем ‏ㅤ дне, ‏ㅤ возможностями ‏ㅤ карьерного ‏ㅤ продвижения, ‏ㅤ целью ‏ㅤ работы ‏ㅤ и ‏ㅤ т.д.). ‏ㅤ В ‏ㅤ разное ‏ㅤ время ‏ㅤ проводились ‏ㅤ многочисленные ‏ㅤ исследования ‏ㅤ в ‏ㅤ стремлении ‏ㅤ раскрыть ‏ㅤ источники ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ в ‏ㅤ процессе ‏ㅤ работы.

Первые ‏ㅤ подходы ‏ㅤ к ‏ㅤ мотивации

Социальные ‏ㅤ философы, ‏ㅤ такие, ‏ㅤ как ‏ㅤ Иеремия ‏ㅤ Бентам ‏ㅤ и ‏ㅤ Джон ‏ㅤ Стюарт ‏ㅤ Милль ‏ㅤ (Jeremy ‏ㅤ Bentham, ‏ㅤ John ‏ㅤ Stuart ‏ㅤ Mill) ‏ㅤ определяли ‏ㅤ мотивацию ‏ㅤ с ‏ㅤ гедонистских ‏ㅤ позиций. ‏ㅤ Они ‏ㅤ предполагали, ‏ㅤ что ‏ㅤ человек ‏ㅤ движим ‏ㅤ стремлением ‏ㅤ получать ‏ㅤ удовольствия ‏ㅤ и ‏ㅤ избегать ‏ㅤ страданий ‏ㅤ (боли). ‏ㅤ По ‏ㅤ мере ‏ㅤ развития ‏ㅤ философии ‏ㅤ как ‏ㅤ науки ‏ㅤ этот ‏ㅤ подход ‏ㅤ уступил ‏ㅤ место ‏ㅤ другому ‏ㅤ взгляду, ‏ㅤ суть ‏ㅤ которого ‏ㅤ в ‏ㅤ том, ‏ㅤ что ‏ㅤ разные ‏ㅤ индивидуумы ‏ㅤ могут ‏ㅤ быть ‏ㅤ мотивированы ‏ㅤ разными ‏ㅤ способами. ‏ㅤ Считалось, ‏ㅤ что ‏ㅤ люди ‏ㅤ рождаются ‏ㅤ с ‏ㅤ уникальной ‏ㅤ предрасположенностью ‏ㅤ и ‏ㅤ восприимчивостью ‏ㅤ к ‏ㅤ влиянию ‏ㅤ различных ‏ㅤ мотивационных ‏ㅤ факторов. ‏ㅤ Зигмунд ‏ㅤ Фрейд ‏ㅤ предполагал, ‏ㅤ что ‏ㅤ на ‏ㅤ мотивацию ‏ㅤ человека ‏ㅤ можно ‏ㅤ повлиять ‏ㅤ через ‏ㅤ его ‏ㅤ подсознание. ‏ㅤ Он ‏ㅤ утверждал, ‏ㅤ что ‏ㅤ индивидуумы ‏ㅤ часто ‏ㅤ не ‏ㅤ отдают ‏ㅤ себе ‏ㅤ отчет ‏ㅤ в ‏ㅤ истинной ‏ㅤ природе ‏ㅤ своих ‏ㅤ желаний ‏ㅤ и ‏ㅤ силах, ‏ㅤ которые ‏ㅤ заставляют ‏ㅤ их ‏ㅤ вести ‏ㅤ себя ‏ㅤ тем ‏ㅤ или ‏ㅤ иным ‏ㅤ образом. ‏ㅤ ‏ㅤ Теория ‏ㅤ Скиннера ‏ㅤ (B.F. ‏ㅤ Skinner) ‏ㅤ об ‏ㅤ «оперантном» ‏ㅤ обучении ‏ㅤ предполагала, ‏ㅤ что ‏ㅤ мотивация ‏ㅤ проистекает ‏ㅤ от ‏ㅤ взаимодействия ‏ㅤ стимула ‏ㅤ и ‏ㅤ ответной ‏ㅤ реакции ‏ㅤ (ответного ‏ㅤ отклика). ‏ㅤ Например, ‏ㅤ бедность ‏ㅤ заставляет ‏ㅤ искать ‏ㅤ работу, ‏ㅤ и, ‏ㅤ когда ‏ㅤ индивидуум ‏ㅤ получает ‏ㅤ ее, ‏ㅤ она ‏ㅤ же ‏ㅤ заставляет ‏ㅤ его ‏ㅤ трудиться ‏ㅤ на ‏ㅤ совесть, ‏ㅤ чтобы ‏ㅤ максимизировать ‏ㅤ доход. ‏ㅤ За ‏ㅤ правильное ‏ㅤ поведение ‏ㅤ (эффективную ‏ㅤ трудовую ‏ㅤ деятельность) ‏ㅤ человек ‏ㅤ получает ‏ㅤ немедленное ‏ㅤ вознаграждение ‏ㅤ (в ‏ㅤ виде ‏ㅤ высокой ‏ㅤ заработной ‏ㅤ платы). ‏ㅤ Усилия ‏ㅤ рассматриваются ‏ㅤ как ‏ㅤ продукт ‏ㅤ стимулов ‏ㅤ и ‏ㅤ выученного ‏ㅤ правильного ‏ㅤ поведения. ‏ㅤ Современные ‏ㅤ теории ‏ㅤ сосредоточивают ‏ㅤ внимание ‏ㅤ на ‏ㅤ взаимоотношении ‏ㅤ между ‏ㅤ мотивацией ‏ㅤ и ‏ㅤ человеческими ‏ㅤ потребностями. ‏ㅤ Последние ‏ㅤ рассматриваются ‏ㅤ как ‏ㅤ центральный ‏ㅤ момент ‏ㅤ в ‏ㅤ мотивационном ‏ㅤ процессе.

Биологические ‏ㅤ подходы ‏ㅤ к ‏ㅤ мотивации

В ‏ㅤ начале ‏ㅤ XX ‏ㅤ столетия ‏ㅤ Кларк ‏ㅤ Халл ‏ㅤ (dark ‏ㅤ Hull) ‏ㅤ выдвинул ‏ㅤ предположение ‏ㅤ о ‏ㅤ наличии ‏ㅤ у ‏ㅤ человека ‏ㅤ ряда ‏ㅤ конкретных ‏ㅤ биологических ‏ㅤ стимулов, ‏ㅤ накопленных ‏ㅤ в ‏ㅤ течение ‏ㅤ столетий ‏ㅤ в ‏ㅤ результате ‏ㅤ дарвиновского ‏ㅤ процесса ‏ㅤ естественного ‏ㅤ отбора ‏ㅤ и ‏ㅤ объясняющих ‏ㅤ индивидуальную ‏ㅤ предрасположенность ‏ㅤ к ‏ㅤ тем ‏ㅤ или ‏ㅤ иным ‏ㅤ действиям. ‏ㅤ Изначально ‏ㅤ Халл ‏ㅤ рассматривал ‏ㅤ только ‏ㅤ примитивные ‏ㅤ стимулы, ‏ㅤ такие, ‏ㅤ как ‏ㅤ голод, ‏ㅤ жажда, ‏ㅤ секс ‏ㅤ и ‏ㅤ стремление ‏ㅤ избежать ‏ㅤ боли. ‏ㅤ Неудовлетворенная ‏ㅤ физиологическая ‏ㅤ потребность ‏ㅤ может ‏ㅤ вызвать ‏ㅤ стимул, ‏ㅤ инициирующий ‏ㅤ поведение, ‏ㅤ направленное ‏ㅤ на ‏ㅤ ее ‏ㅤ удовлетворение, ‏ㅤ например, ‏ㅤ недостаток ‏ㅤ воды ‏ㅤ создает ‏ㅤ жажду ‏ㅤ и ‏ㅤ стимулирует ‏ㅤ поиски ‏ㅤ источников ‏ㅤ чистой ‏ㅤ воды. ‏ㅤ Многовариантность ‏ㅤ соответствующих ‏ㅤ действий ‏ㅤ определяется ‏ㅤ различиями ‏ㅤ в ‏ㅤ интенсивности ‏ㅤ действия ‏ㅤ стимула, ‏ㅤ что ‏ㅤ в ‏ㅤ свою ‏ㅤ очередь ‏ㅤ зависит ‏ㅤ от ‏ㅤ степени ‏ㅤ неудовлетворенности ‏ㅤ потребности. ‏ㅤ Удовлетворение ‏ㅤ потребности ‏ㅤ закрепляет ‏ㅤ модели ‏ㅤ поведения, ‏ㅤ которые ‏ㅤ приводят ‏ㅤ к ‏ㅤ удовлетворению ‏ㅤ потребности, ‏ㅤ так ‏ㅤ что ‏ㅤ эти ‏ㅤ модели ‏ㅤ поведения ‏ㅤ становятся ‏ㅤ обычаями. ‏ㅤ «Вторичные ‏ㅤ усилители» ‏ㅤ Халл ‏ㅤ определил ‏ㅤ как ‏ㅤ факторы, ‏ㅤ которые, ‏ㅤ не ‏ㅤ удовлетворяя ‏ㅤ непосредственно ‏ㅤ примитивных ‏ㅤ потребностей, ‏ㅤ тем ‏ㅤ не ‏ㅤ менее ‏ㅤ способствуют ‏ㅤ получению ‏ㅤ того, ‏ㅤ что ‏ㅤ удовлетворяет ‏ㅤ их. ‏ㅤ Примером ‏ㅤ вторичного ‏ㅤ усилителя ‏ㅤ могут ‏ㅤ служить ‏ㅤ деньги. ‏ㅤ

Биологический ‏ㅤ подход ‏ㅤ к ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ связан ‏ㅤ со ‏ㅤ следующими ‏ㅤ проблемами.

Во-первых, ‏ㅤ эта ‏ㅤ теория ‏ㅤ с ‏ㅤ большим ‏ㅤ трудом ‏ㅤ поддается ‏ㅤ эмпирическому ‏ㅤ тестированию. ‏ㅤ Как, ‏ㅤ например, ‏ㅤ можно ‏ㅤ измерить ‏ㅤ степень ‏ㅤ привычного ‏ㅤ поведения? ‏ㅤ Большинство ‏ㅤ полевых ‏ㅤ экспериментов ‏ㅤ проводилось ‏ㅤ на ‏ㅤ крысах. ‏ㅤ Это ‏ㅤ дало ‏ㅤ огромный ‏ㅤ объем ‏ㅤ материалов ‏ㅤ по ‏ㅤ психологии ‏ㅤ крыс, ‏ㅤ но ‏ㅤ принесло ‏ㅤ очень ‏ㅤ мало ‏ㅤ сведений ‏ㅤ о ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ человека. ‏ㅤ Во-вторых, ‏ㅤ неизученные ‏ㅤ стимулы ‏ㅤ не ‏ㅤ сводятся ‏ㅤ к ‏ㅤ голоду, ‏ㅤ жажде, ‏ㅤ сексу ‏ㅤ и ‏ㅤ стремлению ‏ㅤ избежать ‏ㅤ боли. ‏ㅤ В-третьих, ‏ㅤ биологический ‏ㅤ подход ‏ㅤ к ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ не ‏ㅤ способен ‏ㅤ дать ‏ㅤ объяснение ‏ㅤ многим ‏ㅤ формам ‏ㅤ человеческого ‏ㅤ поведения. ‏ㅤ В-четвертых, ‏ㅤ можно ‏ㅤ считать, ‏ㅤ что ‏ㅤ теория ‏ㅤ очень ‏ㅤ наивна ‏ㅤ в ‏ㅤ своем ‏ㅤ предположении, ‏ㅤ что ‏ㅤ комплексный ‏ㅤ поведенческий ‏ㅤ процесс ‏ㅤ можно ‏ㅤ понять ‏ㅤ путем ‏ㅤ анализа ‏ㅤ небольшой ‏ㅤ группы ‏ㅤ переменных. ‏ㅤ В-пятых, ‏ㅤ теория ‏ㅤ полностью ‏ㅤ игнорирует ‏ㅤ альтруистические ‏ㅤ мотивы.

Теории ‏ㅤ и ‏ㅤ методы ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ начали ‏ㅤ создаваться ‏ㅤ и ‏ㅤ совершенствоваться ‏ㅤ с ‏ㅤ появлением ‏ㅤ гуманитарного ‏ㅤ направления ‏ㅤ менеджмента, ‏ㅤ в ‏ㅤ частности, ‏ㅤ ‏ㅤ в ‏ㅤ рамках ‏ㅤ хоторнских ‏ㅤ экспериментов ‏ㅤ и ‏ㅤ школы ‏ㅤ наук ‏ㅤ о ‏ㅤ поведении. ‏ㅤ ^[2]Именно ‏ㅤ в ‏ㅤ эти ‏ㅤ годы ‏ㅤ сформировались ‏ㅤ такие ‏ㅤ основополагающие ‏ㅤ понятия ‏ㅤ теории ‏ㅤ и ‏ㅤ практики ‏ㅤ мотивации, ‏ㅤ как ‏ㅤ потребности ‏ㅤ и ‏ㅤ вознаграждение.

На ‏ㅤ рис. ‏ㅤ 1 ‏ㅤ показана ‏ㅤ схема ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ человека ‏ㅤ через ‏ㅤ его ‏ㅤ потребности.

‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ┌───────────────┐ ‏ㅤ ‏ㅤ ┌──────────────┐ ‏ㅤ ‏ㅤ ┌─────────────┐ ‏ㅤ ‏ㅤ ┌──────────────┐

┌─>│ ‏ㅤ ‏ㅤ Потребности ‏ㅤ ‏ㅤ ├─>│ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ Мотивы ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ├─>│ ‏ㅤ ‏ㅤ Поведение ‏ㅤ ‏ㅤ ├─>│ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ Цель ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ├─┐

│ ‏ㅤ ‏ㅤ └───────────────┘ ‏ㅤ ‏ㅤ └──────────────┘ ‏ㅤ ‏ㅤ └─────────────┘ ‏ㅤ ‏ㅤ └──────────────┘ ‏ㅤ │

│ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ┌───────────────────────────────────────┐ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ │

│ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ │Результат ‏ㅤ удовлетворения ‏ㅤ потребностей: ‏ㅤ │ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ │

└───────┤1. ‏ㅤ Полная ‏ㅤ удовлетворенность. ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ │<────────────────────────┘

‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ │2. ‏ㅤ Частичная ‏ㅤ удовлетворенность. ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ │

‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ │3. ‏ㅤ Неудовлетворенность ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ │

‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ └───────────────────────────────────────┘

Рисунок ‏ㅤ 1 ‏ㅤ - ‏ㅤ Схема ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ человека ‏ㅤ через ‏ㅤ его ‏ㅤ потребности

Мотивы ‏ㅤ определяют ‏ㅤ поведение ‏ㅤ человека, ‏ㅤ его ‏ㅤ поступки. ‏ㅤ Поступки ‏ㅤ приводят ‏ㅤ к ‏ㅤ достижению ‏ㅤ цели. ‏ㅤ Однако, ‏ㅤ достигнув ‏ㅤ поставленной ‏ㅤ цели, ‏ㅤ человек ‏ㅤ может ‏ㅤ понять, ‏ㅤ что ‏ㅤ не ‏ㅤ полностью ‏ㅤ удовлетворил ‏ㅤ свою ‏ㅤ потребность. ‏ㅤ В ‏ㅤ результате он вновь начнет действовать определенным образом. Если же потребность окажется полностью удовлетворенной, то на мотивы последующего поведения человека будут влиять другие потребности, и т.д. Таким образом, мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.^[3] Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

На сегодняшний день разработано большое количество теорий мотивации. Для удобства их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями) человека, заставляющими его действовать тем или иным образом. Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

- теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;

- теория Дэвида Мак-Клелланда;

- двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

Популярными теориями процессуального направления являются:

- теория ожидания Виктора Врума;

- теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса;

- концепция трудовой мотивации Владимира Герчикова.

Далее рассмотрим содержательные и процессуальные теории мотивации.

Американский психолог Абрахам Маслоу (Abraham Harold Maslow) ввел в теорию и практику менеджмента понятие "иерархия потребностей". По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей.^[4]

Теория А. Маслоу показала, что люди имеют большой диапазон потребностей и мотивы их поведения зависят от активной в настоящий момент потребности. Поэтому для того чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности.

Руководитель должен уметь оценивать движущие потребности своих сотрудников для того, чтобы применять по отношению к ним верные инструменты мотивации.

Следует отметить, что теория иерархии потребностей не раз подвергалась критике. Многие ученые сходятся во мнении, что четкой пятиступенчатой иерархии потребностей не существует. Кроме того, проведенные позднее исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно приводит к активизации потребности более высокого уровня. Так, например, некоторые сотрудники, получив приемлемую заработную плату и условия труда, возможность общения и уважение со стороны коллег, не становятся мотивированными потребностью саморазвития и полной реализации своего творческого потенциала.

Тем не менее теория выстраивания иерархии потребностей позволяет менеджерам лучше понимать своих подчиненных и выбирать наиболее эффективные методы мотивации.

Далее рассмотрим теорию Дэвида Мак-Клелланда. Американский психолог Дэвид Мак-Клелланд выделил три вида потребностей: во власти, в успехе и в причастности. Причем, по мнению Мак-Клелланда, эти потребности не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга .^[5]

Потребность во власти - это желание влиять на окружающих. Люди с выраженной потребностью во власти часто выбирают для себя профессию менеджера.

Потребность в успехе проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Однако, по мнению Мак-Клелланда, люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, стараются избежать риска.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими, общению. Таких людей привлекает работа, требующая общения и взаимодействия с другими людьми.

Применительно к профессии менеджера можно сделать следующий вывод: потребность властвования ради достижения цели с развитой потребностью соучастия и успеха дают хорошие результаты в работе руководителя.

Американский психолог Фредерик Герцберг (Frederick Irving Herzberg) (1923 - 2000) в конце 1950-х гг. разработал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы - мотиваторы (табл. 2).

Таблица 2 - Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу^[6]

Гигиенический фактор	Мотиватор
Административная политика компании	Достижения
Условия труда	Повышение по службе
Зарплата	Признание заслуг
Межличностные отношения с начальниками	Ответственность
Степень контроля	Возможности для роста

Согласно теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводят к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы.

Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь гигиенических факторов, то не добьется повышения качества работы своих сотрудников.

Далее будут рассмотрены процессуальные теории мотивации.

Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом (Victor H. Vroom, 1932). Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является "ожидание", которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события. Например, студенты ожидают, что, успешно закончив университет, они смогут получить хорошую работу.

Теория ожидания оперирует тремя факторами.^[7]

1. "Усилия - результаты" - ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат. Например, рабочий может ожидать, что если он в своей работе будет прилагать больше стараний, совершенствовать свои навыки, то он будет успевать произвести за рабочую смену больше качественной продукции, т.е. повысит производительность собственного труда.

2. "Результаты - вознаграждение" - ожидание определенного вознаграждения за результаты. Например, рабочий может ожидать, что повышение производительности его труда приведет к повышению его зарплаты, а перевыполнение плана - к премии. Однако если он не будет осознавать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация к труду ослабнет. Например, если рабочий знает по опыту своих коллег, что за повышение качества и количества производимой продукции руководство далеко не всегда повышает зарплату, то вероятность положительного исхода он будет оценивать как крайне низкую, следовательно, его мотивация к эффективному труду будет низкой.

3. Валентность - предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека. Например, рабочий может знать, что за повышение производительности труда ему повысят разряд и зарплату, но это никак не повлияет на его карьеру. Если же он при этом рассчитывал на повышение по службе (например, назначение на должность мастера), то валентность такого вознаграждения он будет считать для себя низкой, а значит, и мотивация к повышению производительности труда тоже будет низкой.

Теория справедливости (Equity Theory) была предложена в 1963 г. американским психологом Джоном Стейси Адамсом (John Stacy Adams). Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу.

Основной вывод: опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.

Российский ученый В. И. Герчиков разработал концепцию мотивации, позволяющую повысить эффективность работы людей. Типы трудовой мотивации по В. Герчикову^[8] представлены в Приложении 1.

Модель Герчикова можно использовать в двух направлениях.

Первое направление - для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений (Приложение 2).

Понятие "базовые" означает, что для сотрудника с данным типом мотивации в основном должен применяться только этот вид стимулирования. Слово "нейтральные" означает, что этот вид стимулирования не окажет заметного стимулирующего воздействия на сотрудника с данным типом мотивации.

Второе ‏ㅤ направление ‏ㅤ использования ‏ㅤ модели ‏ㅤ Герчикова ‏ㅤ означает, ‏ㅤ что ‏ㅤ каждому ‏ㅤ типу ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ соответствует ‏ㅤ определенный ‏ㅤ тип ‏ㅤ трудовой ‏ㅤ мотивации, ‏ㅤ и ‏ㅤ руководитель ‏ㅤ может ‏ㅤ определить, ‏ㅤ правильных ‏ㅤ ли ‏ㅤ людей ‏ㅤ он ‏ㅤ нанимает ‏ㅤ (Приложение ‏ㅤ 3).

В ‏ㅤ наши ‏ㅤ дни ‏ㅤ модели ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ В.И. ‏ㅤ Герчикова ‏ㅤ широко ‏ㅤ используют ‏ㅤ консультанты ‏ㅤ по ‏ㅤ управлению, ‏ㅤ службы ‏ㅤ персонала ‏ㅤ и ‏ㅤ руководители ‏ㅤ организаций.

2 ‏ㅤ ‏ㅤ ВЗАИМОСВЯЗЬ ‏ㅤ МОТИВАЦИИ ‏ㅤ И ‏ㅤ СТИМУЛИРОВАНИЯ ‏ㅤ ПЕРСОНАЛА

Управление ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ должно ‏ㅤ воздействовать ‏ㅤ на ‏ㅤ мотивацию ‏ㅤ людей ‏ㅤ так, ‏ㅤ чтобы ‏ㅤ у ‏ㅤ работника ‏ㅤ появилось ‏ㅤ желание ‏ㅤ к ‏ㅤ работе, ‏ㅤ желание ‏ㅤ проявить ‏ㅤ себя ‏ㅤ с ‏ㅤ лучшей ‏ㅤ стороны. ‏ㅤ Крайне ‏ㅤ важны ‏ㅤ модели ‏ㅤ работников. ‏ㅤ В ‏ㅤ своей ‏ㅤ работе ‏ㅤ руководитель ‏ㅤ должен ‏ㅤ создать ‏ㅤ целостность, ‏ㅤ он ‏ㅤ должен ‏ㅤ сознавать ‏ㅤ какой ‏ㅤ результат ‏ㅤ работы ‏ㅤ будет ‏ㅤ конечным. ‏ㅤ При ‏ㅤ этом ‏ㅤ его ‏ㅤ подчиненные ‏ㅤ должны ‏ㅤ видеть ‏ㅤ важность ‏ㅤ работы ‏ㅤ (иметь ‏ㅤ материальные ‏ㅤ стимулы), ‏ㅤ должны ‏ㅤ иметь ‏ㅤ возможность ‏ㅤ участвовать ‏ㅤ в ‏ㅤ принятии ‏ㅤ решений, ‏ㅤ и, ‏ㅤ конечно, ‏ㅤ должна ‏ㅤ быть ‏ㅤ взаимосвязь ‏ㅤ между ‏ㅤ менеджером ‏ㅤ и ‏ㅤ работником. ‏ㅤ Оценка ‏ㅤ эффективности ‏ㅤ труда ‏ㅤ работника ‏ㅤ зависит ‏ㅤ только ‏ㅤ от ‏ㅤ менеджера. ‏ㅤ Следовательно, ‏ㅤ он ‏ㅤ должен ‏ㅤ быть ‏ㅤ объективен ‏ㅤ и ‏ㅤ справедлив. ‏ㅤ Спроектированная ‏ㅤ на ‏ㅤ основе ‏ㅤ этих ‏ㅤ принципов ‏ㅤ работа ‏ㅤ обеспечивает ‏ㅤ внутреннее ‏ㅤ удовлетворение ‏ㅤ каждого ‏ㅤ участника. ‏ㅤ Именно ‏ㅤ на ‏ㅤ основе ‏ㅤ этих ‏ㅤ данных, ‏ㅤ была ‏ㅤ разработана ‏ㅤ модель ‏ㅤ характеристик ‏ㅤ работы ‏ㅤ с ‏ㅤ точки ‏ㅤ зрения ‏ㅤ мотивации.

‏ㅤ Мотиваторами ‏ㅤ служат ‏ㅤ не ‏ㅤ только ‏ㅤ денежное вознаграждение, ‏ㅤ подарочные сертификаты, дополнительные выходные и ‏ㅤ т.д. ‏ㅤ Характер ‏ㅤ вознаграждения ‏ㅤ труда ‏ㅤ зависит ‏ㅤ от ‏ㅤ его ‏ㅤ количества ‏ㅤ и ‏ㅤ качества, ‏ㅤ а ‏ㅤ также ‏ㅤ от ‏ㅤ удовлетворения ‏ㅤ пожеланий ‏ㅤ и ‏ㅤ надежд ‏ㅤ самих ‏ㅤ сотрудников. ‏ㅤ Один ‏ㅤ из ‏ㅤ наиболее ‏ㅤ действенных ‏ㅤ мотивов ‏ㅤ творческого ‏ㅤ труда ‏ㅤ – ‏ㅤ повышение в должности. ‏ㅤ Большое ‏ㅤ значение ‏ㅤ имеет ‏ㅤ и ‏ㅤ возможность ‏ㅤ приобрести ‏ㅤ акции ‏ㅤ организации, ‏ㅤ что ‏ㅤ создает ‏ㅤ для ‏ㅤ сотрудника ‏ㅤ впечатление ‏ㅤ совладельца.

Хорошо ‏ㅤ подобранный ‏ㅤ трудовой ‏ㅤ коллектив ‏ㅤ компании ‏ㅤ должен ‏ㅤ представлять ‏ㅤ команду ‏ㅤ единомышленников ‏ㅤ и ‏ㅤ партнеров, ‏ㅤ способных ‏ㅤ осознавать ‏ㅤ и ‏ㅤ реализовывать ‏ㅤ замыслы ‏ㅤ руководства. ‏ㅤ Характер ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ современной ‏ㅤ компании, ‏ㅤ приоритетность ‏ㅤ вопросов ‏ㅤ качества ‏ㅤ услуг ‏ㅤ изменяют ‏ㅤ требования ‏ㅤ к ‏ㅤ работнику, ‏ㅤ повышают ‏ㅤ значимость ‏ㅤ творческого ‏ㅤ отношения ‏ㅤ к ‏ㅤ труду ‏ㅤ и ‏ㅤ высокого ‏ㅤ профессионализма. ‏ㅤ Это ‏ㅤ уже ‏ㅤ привело ‏ㅤ к ‏ㅤ существенным ‏ㅤ изменениям ‏ㅤ в ‏ㅤ принципах, ‏ㅤ методах ‏ㅤ и ‏ㅤ социально-психологических ‏ㅤ вопросах ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом.

Трансформация ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ направлена, ‏ㅤ в ‏ㅤ первую ‏ㅤ очередь, ‏ㅤ на ‏ㅤ реализацию ‏ㅤ политики ‏ㅤ мотивации, ‏ㅤ которая ‏ㅤ нацелена ‏ㅤ на ‏ㅤ расширение ‏ㅤ сотрудничества ‏ㅤ персонала ‏ㅤ с ‏ㅤ администрацией ‏ㅤ для ‏ㅤ достижения ‏ㅤ общих ‏ㅤ целей. ‏ㅤ Это ‏ㅤ побуждает ‏ㅤ работников ‏ㅤ к ‏ㅤ развитию ‏ㅤ своих ‏ㅤ способностей, ‏ㅤ интенсивному, ‏ㅤ продуктивному ‏ㅤ и ‏ㅤ творческому ‏ㅤ труду.

Должны ‏ㅤ быть ‏ㅤ подобраны ‏ㅤ и ‏ㅤ внедрены ‏ㅤ мощные ‏ㅤ стимулы, ‏ㅤ побуждающие ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ искать ‏ㅤ новое, ‏ㅤ экспериментировать, ‏ㅤ стремиться ‏ㅤ к ‏ㅤ самостоятельному ‏ㅤ творчеству. ‏ㅤ

Подобные ‏ㅤ стимулы ‏ㅤ важны ‏ㅤ во ‏ㅤ всех ‏ㅤ сферах ‏ㅤ жизни ‏ㅤ коллектива: ‏ㅤ материальной, ‏ㅤ морально-психологической, ‏ㅤ организационной. ‏ㅤ Сотрудник, ‏ㅤ стремящийся ‏ㅤ найти ‏ㅤ и ‏ㅤ предложить ‏ㅤ что-то ‏ㅤ новое, ‏ㅤ улучшающее ‏ㅤ работу предприятия ‏пред, ‏ㅤ своего ‏ㅤ отдела, ‏ㅤ в ‏ㅤ свежей ‏ㅤ собственной ‏ㅤ работе, ‏ㅤ обязательно ‏ㅤ поощряется ‏ㅤ материально, ‏ㅤ продвижением ‏ㅤ по ‏ㅤ служебной ‏ㅤ лестнице, ‏ㅤ посылается ‏ㅤ на ‏ㅤ курсы повышения квалификации, ‏ㅤ в ‏ㅤ том ‏ㅤ числе ‏ㅤ и ‏ㅤ за ‏ㅤ рубеж ‏ㅤ и ‏ㅤ т.д. ‏ㅤ Тогда ‏ㅤ в ‏ㅤ сознании ‏ㅤ и ‏ㅤ образе ‏ㅤ действий ‏ㅤ коллектива ‏ㅤ экспериментатор-новатор ‏ㅤ будет ‏ㅤ восприниматься ‏ㅤ положительно, ‏ㅤ вызывать ‏ㅤ уважение, ‏ㅤ стремление ‏ㅤ совершенствоваться.

Можно ‏ㅤ представить ‏ㅤ следующую ‏ㅤ диаграмму, ‏ㅤ показывающую ‏ㅤ влияние ‏ㅤ стимула ‏ㅤ (воздействия) ‏ㅤ на ‏ㅤ человека ‏ㅤ с ‏ㅤ мотивацией ‏ㅤ из ‏ㅤ того ‏ㅤ или ‏ㅤ иного ‏ㅤ класса ‏ㅤ (рис. ‏ㅤ 2)^[9].

Лучше ‏ㅤ всего ‏ㅤ стимулирует ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ к ‏ㅤ эффективной ‏ㅤ работе ‏ㅤ справедливая ‏ㅤ оценка ‏ㅤ руководством ‏ㅤ качества ‏ㅤ их ‏ㅤ работы. ‏ㅤ Но, ‏ㅤ если ‏ㅤ это ‏ㅤ сделано ‏ㅤ с ‏ㅤ большим ‏ㅤ опозданием, ‏ㅤ если ‏ㅤ труд ‏ㅤ всех ‏ㅤ оплачивают ‏ㅤ одинаково, ‏ㅤ по ‏ㅤ стандарту, ‏ㅤ не ‏ㅤ учитываются ‏ㅤ индивидуальные ‏ㅤ результаты ‏ㅤ (профессиональный ‏ㅤ рост ‏ㅤ сотрудника), ‏ㅤ то ‏ㅤ успеха ‏ㅤ ждать ‏ㅤ бесполезно, ‏ㅤ равно ‏ㅤ как ‏ㅤ и ‏ㅤ от ‏ㅤ одновременного ‏ㅤ повышения ‏ㅤ заработной ‏ㅤ платы ‏ㅤ всем ‏ㅤ и ‏ㅤ в ‏ㅤ равной ‏ㅤ мере.Размеры ‏ㅤ материального ‏ㅤ вознаграждения ‏ㅤ не ‏ㅤ должны ‏ㅤ быть ‏ㅤ для ‏ㅤ коллектива ‏ㅤ тайной, ‏ㅤ чтобы ‏ㅤ все ‏ㅤ сотрудники ‏ㅤ могли ‏ㅤ убедиться, ‏ㅤ что ‏ㅤ эффективный ‏ㅤ труд, ‏ㅤ инициатива, ‏ㅤ стремление ‏ㅤ работника ‏ㅤ принести ‏ㅤ пользу ‏ㅤ всемерно ‏ㅤ поощряется ‏ㅤ руководством ‏ㅤ фирмы.

Рисунок ‏ㅤ 2 ‏ㅤ - ‏ㅤ ‏ㅤ Влияние ‏ㅤ стимулирования ‏ㅤ на ‏ㅤ поведение ‏ㅤ человека ‏ㅤ при ‏ㅤ различном ‏ㅤ типе ‏ㅤ и ‏ㅤ степени ‏ㅤ мотивации

Каждому ‏ㅤ предприятию ‏ㅤ в ‏ㅤ соответствии ‏ㅤ с ‏ㅤ его ‏ㅤ особенностями, ‏ㅤ возможностями ‏ㅤ и ‏ㅤ традициями ‏ㅤ необходимы ‏ㅤ разработка, ‏ㅤ внедрение ‏ㅤ и ‏ㅤ постоянное ‏ㅤ совершенствование ‏ㅤ системы ‏ㅤ стимулов, ‏ㅤ в ‏ㅤ полной ‏ㅤ мере ‏ㅤ обеспечивающей ‏ㅤ интересы ‏ㅤ и ‏ㅤ сотрудников, ‏ㅤ и ‏ㅤ фирмы ‏ㅤ в ‏ㅤ целом. ‏ㅤ Еще ‏ㅤ более ‏ㅤ значимыми ‏ㅤ и ‏ㅤ эффективными ‏ㅤ могут ‏ㅤ оказаться ‏ㅤ морально-психологические ‏ㅤ стимулы.

Арсенал ‏ㅤ мер ‏ㅤ морально-психологического ‏ㅤ стимулирования ‏ㅤ достаточно ‏ㅤ обширен. ‏ㅤ Многие ‏ㅤ работники ‏ㅤ воспринимают ‏ㅤ в ‏ㅤ качестве ‏ㅤ подобной ‏ㅤ нормы ‏ㅤ похвалы ‏ㅤ в ‏ㅤ их ‏ㅤ адрес ‏ㅤ со ‏ㅤ стороны ‏ㅤ руководства ‏ㅤ на ‏ㅤ собрании ‏ㅤ коллектива, ‏ㅤ благодарности ‏ㅤ с ‏ㅤ занессением ‏ㅤ в ‏ㅤ трудовую ‏ㅤ книжку ‏ㅤ и ‏ㅤ другие ‏ㅤ аналогичные ‏ㅤ меры, ‏ㅤ знакомые ‏ㅤ из ‏ㅤ еще ‏ㅤ недавнего ‏ㅤ прошлого ‏ㅤ командно-административной ‏ㅤ системы^[10]. ‏ㅤ Для ‏ㅤ многих ‏ㅤ знакомы ‏ㅤ меры ‏ㅤ негативного ‏ㅤ стимулирования, ‏ㅤ такие, ‏ㅤ как ‏ㅤ выговор, ‏ㅤ снижение ‏ㅤ или ‏ㅤ лишение ‏ㅤ премии, ‏ㅤ уменьшение ‏ㅤ ставки ‏ㅤ зарплаты, ‏ㅤ перевод ‏ㅤ на ‏ㅤ более ‏ㅤ низкую ‏ㅤ ступеньку ‏ㅤ служебной ‏ㅤ лестницы.

Перестройка ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ коллектива ‏ㅤ позволит ‏ㅤ форсировать ‏ㅤ процесс ‏ㅤ нововведений, ‏ㅤ поможет ‏ㅤ улучшить ‏ㅤ положение ‏ㅤ фирмы ‏ㅤ на ‏ㅤ рынке, ‏ㅤ более ‏ㅤ эффективно ‏ㅤ задействовать ‏ㅤ возможности ‏ㅤ сотрудников, ‏ㅤ выступающих ‏ㅤ в ‏ㅤ качестве ‏ㅤ сплоченной ‏ㅤ команды ‏ㅤ единомышленников. ‏ㅤ В ‏ㅤ этом ‏ㅤ случае ‏ㅤ способность ‏ㅤ фирмы ‏ㅤ устоять ‏ㅤ перед ‏ㅤ неблагоприятным ‏ㅤ воздействием ‏ㅤ изменений ‏ㅤ внешней ‏ㅤ сферы ‏ㅤ возрастает ‏ㅤ многократно.

Таким ‏ㅤ образом, ‏ㅤ дно ‏ㅤ из ‏ㅤ важнейших ‏ㅤ направлений ‏ㅤ повышения ‏ㅤ эффективности ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ современного‏ㅤ предприятия ‏ㅤ – ‏ㅤ совершенствование ‏ㅤ процесса ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ на ‏ㅤ основе ‏ㅤ усиления ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ в ‏ㅤ контексте ‏ㅤ формирования ‏ㅤ систем ‏ㅤ стимулов, ‏ㅤ побуждающих ‏ㅤ современного ‏ㅤ человека ‏ㅤ к ‏ㅤ эффективному, ‏ㅤ высокопроизводительному ‏ㅤ труду. ‏ㅤ Только ‏ㅤ создание ‏ㅤ действенной ‏ㅤ системы ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ и ‏ㅤ стимулирования ‏ㅤ может ‏ㅤ соединить ‏ㅤ интересы ‏ㅤ персонала ‏ㅤ с ‏ㅤ целями ‏ㅤ организации, ‏ㅤ‏ㅤ замотивировать каждого ‏ㅤ работника ‏ㅤ в ‏ㅤ максимальном ‏ㅤ использовании ‏ㅤ своего ‏ㅤ потенциала, ‏ㅤ повысить ‏ㅤ конкурентоспособность ‏ㅤ фирмы.

3 ‏ㅤ АНАЛИЗ ‏ㅤ СИСТЕМЫ ‏ㅤ МОТИВАЦИИ ‏ㅤ ПЕРСОНАЛА ‏ㅤ В ‏ㅤ ОРГАНИЗАЦИИ

Цель ‏ㅤ организации ‏ㅤ можно ‏ㅤ сформулировать ‏ㅤ следующим ‏ㅤ образом: ‏ㅤ максимальное ‏ㅤ удовлетворение ‏ㅤ потребностей ‏ㅤ самого ‏ㅤ широкого ‏ㅤ круга ‏ㅤ пациентов ‏ㅤ в ‏ㅤ услугах ‏ㅤ стоматологии ‏ㅤ путем ‏ㅤ оказания ‏ㅤ услуг ‏ㅤ в ‏ㅤ данной ‏ㅤ области ‏ㅤ по ‏ㅤ самым ‏ㅤ приемлемым ‏ㅤ ценам, ‏ㅤ за ‏ㅤ счет ‏ㅤ обязательного ‏ㅤ медицинского ‏ㅤ страхования. ‏ㅤ Применение ‏ㅤ новых ‏ㅤ технологий ‏ㅤ и ‏ㅤ техники, ‏ㅤ индивидуального ‏ㅤ и ‏ㅤ чуткого ‏ㅤ подхода ‏ㅤ высококвалифицированных ‏ㅤ в ‏ㅤ области ‏ㅤ медицины ‏ㅤ работников ‏ㅤ к ‏ㅤ каждому ‏ㅤ пациенту ‏ㅤ ‏ㅤ при ‏ㅤ обеспечении ‏ㅤ справедливого ‏ㅤ отношения ‏ㅤ к ‏ㅤ своим ‏ㅤ сотрудникам.

Общая ‏ㅤ миссия предприятия‏ㅤ образует ‏ㅤ фундамент ‏ㅤ для ‏ㅤ установления ‏ㅤ ключевых ‏ㅤ общеорганизационных ‏ㅤ целей, ‏ㅤ на ‏ㅤ достижение ‏ㅤ которых ‏ㅤ должно ‏ㅤ ориентироваться ‏ㅤ высшее ‏ㅤ руководство. Отдельно анализируется динамика уровня оплаты труда по категориям персонала как приоритетного инструмента поощрения и мотивации трудовых ресурсов учреждения и базиса для эффективного применения нематериальных инструментов.

С ‏ㅤ учетом ‏ㅤ сформулированной ‏ㅤ организацией ‏ㅤ миссии ‏ㅤ можно ‏ㅤ сформировать следующие ‏ㅤ проблемы, ‏ㅤ стоящие ‏ㅤ перед ‏ㅤ фирмой:

- ‏ㅤ расширение ‏ㅤ спектра ‏ㅤ предлагаемых ‏ㅤ услуг;

- ‏ㅤ изучение ‏ㅤ и ‏ㅤ внедрение ‏ㅤ новейших ‏ㅤ технологий;

- ‏ㅤ повышение ‏ㅤ уровн уровня квалификации ‏ㅤ сотрудников;

- ‏ㅤ совершенствование ‏ㅤ и ‏ㅤ улучшение ‏ㅤ работы.

Основными ‏ㅤ методами ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ персонала ‏ㅤ поликлиники ‏ㅤ являются ‏ㅤ экономические, ‏ㅤ среди ‏ㅤ которых:

- ‏ㅤ система ‏ㅤ оплаты ‏ㅤ труда;

- ‏ㅤ система ‏ㅤ условий ‏ㅤ работы;

- ‏ㅤ использование ‏ㅤ эффективных ‏ㅤ систем ‏ㅤ коммуникаций.

Меры ‏ㅤ материального ‏ㅤ стимулирования ‏ㅤ труда ‏ㅤ можно ‏ㅤ разделить ‏ㅤ на ‏ㅤ меры ‏ㅤ в ‏ㅤ рамках ‏ㅤ выплаты ‏ㅤ заработной ‏ㅤ платы ‏ㅤ и ‏ㅤ меры ‏ㅤ в ‏ㅤ рамках ‏ㅤ дисциплины ‏ㅤ труда.

К ‏ㅤ мерам ‏ㅤ в ‏ㅤ рамках ‏ㅤ выплаты ‏ㅤ заработной ‏ㅤ платы ‏ㅤ можно ‏ㅤ отнести: ‏ㅤ премирование, ‏ㅤ установление ‏ㅤ надбавок ‏ㅤ и ‏ㅤ дополнительной ‏ㅤ оплаты ‏ㅤ труда ‏ㅤ в ‏ㅤ особых ‏ㅤ условиях, ‏ㅤ а ‏ㅤ также ‏ㅤ вознаграждение ‏ㅤ по ‏ㅤ итогам ‏ㅤ работы ‏ㅤ за ‏ㅤ год.

Так же особо стимулирующим фактором эфективной работы сотрудников является – депримирование. В таком случае сотрудник должен добросовестно исполнять свои должностные обязанности прописанные в договоре, а так же соблюдать внутренние регламенты организации прописанные в уставе. Когда сотрудник чётко понимает, что за несоблюдение им ненадлежащего исполнения работы ему грозит меньшая выплата премии или вылата только окладной части, тогда сотрудник заинтересован в качественном выполнении своей работы.

Безусловно, ‏ㅤ мотивация ‏ㅤ имеет ‏ㅤ границы ‏ㅤ применения, ‏ㅤ которые ‏ㅤ ‏ㅤ определены ‏ㅤ в ‏ㅤ нормах ‏ㅤ локальных ‏ㅤ актов ‏ㅤ ‏ㅤ стоматологическая ‏ㅤ поликлиника, ‏ㅤ и ‏ㅤ не ‏ㅤ может ‏ㅤ в ‏ㅤ полной ‏ㅤ мере ‏ㅤ заменить ‏ㅤ средства ‏ㅤ убеждения ‏ㅤ и ‏ㅤ меры ‏ㅤ принуждения.

Регулирование ‏ㅤ оплаты ‏ㅤ труда ‏ㅤ персонала ‏ㅤ учреждения ‏ㅤ направлено ‏ㅤ на:

- ‏ㅤ повышение ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ работников ‏ㅤ к ‏ㅤ качественному ‏ㅤ результату ‏ㅤ труда; ‏ㅤ

- ‏ㅤ создание ‏ㅤ условий ‏ㅤ для ‏ㅤ привлечения ‏ㅤ в ‏ㅤ отрасль ‏ㅤ высококвалифицированных ‏ㅤ кадров;

- ‏ㅤ учёт ‏ㅤ особенностей ‏ㅤ труда ‏ㅤ отдельных ‏ㅤ категорий ‏ㅤ работников ‏ㅤ в ‏ㅤ зависимости ‏ㅤ от ‏ㅤ степени ‏ㅤ ответственности ‏ㅤ и ‏ㅤ напряженности ‏ㅤ работы; ‏ㅤ

- ‏ㅤ систематизацию ‏ㅤ выплат, ‏ㅤ входящих ‏ㅤ в ‏ㅤ заработную ‏ㅤ плату ‏ㅤ работников, ‏ㅤ усиление ‏ㅤ их ‏ㅤ стимулирующего ‏ㅤ воздействия. ‏ㅤ

В условиях рыночной экономики предприятие должно быть конкурентоспособным, а так же быть предоставлены конкурентные условия по заработной плате сотрудников, с целью заполучения высококвалифицированного персонала. Одним из главных условий прибыльности предприятия является хорошо подобранные медицинские сотрудники. Необходимо с персоналом заключать долгосрочные котракты, это проиведёт к сохранности постоянных кадров и снизит текучесть. В следствии чего можно смело вкладывать в сотрудников новейшие знания и технологии, что приведёт к увеличению позиции прелагаемых услуг, а следовательно доли рынка потребностей и новых клиентов, и так же повысит экономическую эфективнсть предприятия.

К ‏ㅤ базовым ‏ㅤ принципам ‏ㅤ построения ‏ㅤ системы ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ труда ‏ㅤ работников ‏ㅤ ‏ㅤ поликлиники ‏ㅤ относятся:

1. ‏ㅤ Индивидуальный ‏ㅤ подход ‏ㅤ к ‏ㅤ определению ‏ㅤ уровня ‏ㅤ оплаты ‏ㅤ труда ‏ㅤ каждого ‏ㅤ сотрудника ‏ㅤ в ‏ㅤ зависимости ‏ㅤ от ‏ㅤ занимаемой ‏ㅤ должности, ‏ㅤ стажа ‏ㅤ работы, ‏ㅤ квалификации ‏ㅤ и ‏ㅤ т.п.; ‏ㅤ

2. ‏ㅤ Сильная ‏ㅤ социальная ‏ㅤ политика ‏ㅤ как ‏ㅤ основа ‏ㅤ сплоченного, ‏ㅤ четко ‏ㅤ работающего ‏ㅤ коллектива;

3. ‏ㅤ Поддержание ‏ㅤ имиджа ‏ㅤ предприятия как ‏ㅤ одной ‏ㅤ из ‏ㅤ ведущих ‏ㅤ на ‏ㅤ рынке;

4. ‏ㅤ Анализ ‏ㅤ действенности ‏ㅤ системы ‏ㅤ оплаты ‏ㅤ труда ‏ㅤ и ‏ㅤ своевременная ‏ㅤ ее ‏ㅤ корректировка ‏ㅤ в ‏ㅤ зависимости ‏ㅤ от ‏ㅤ изменений ‏ㅤ стратегии ‏ㅤ и ‏ㅤ тактики ‏ㅤ компании ‏ㅤ в ‏ㅤ области ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом;

5. ‏ㅤ Гибкость ‏ㅤ в ‏ㅤ определении ‏ㅤ ежемесячной ‏ㅤ суммы ‏ㅤ материального ‏ㅤ вознаграждения ‏ㅤ за ‏ㅤ счет ‏ㅤ активного ‏ㅤ использования ‏ㅤ переменной ‏ㅤ (премиальной) ‏ㅤ составляющей.

Основным ‏ㅤ условием ‏ㅤ высокой ‏ㅤ эффективности ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ стоматологической ‏ㅤ поликлиники ‏ㅤ является ‏ㅤ наличие ‏ㅤ сознательной ‏ㅤ трудовой, ‏ㅤ социальной ‏ㅤ и ‏ㅤ творческой ‏ㅤ активности ‏ㅤ работников. ‏ㅤ Более ‏ㅤ того, ‏ㅤ наряду ‏ㅤ с ‏ㅤ материальными ‏ㅤ аспектами ‏ㅤ заметно ‏ㅤ возрастает ‏ㅤ роль ‏ㅤ морального ‏ㅤ стимулирования ‏ㅤ работников ‏ㅤ в ‏ㅤ процессе ‏ㅤ трудовой ‏ㅤ деятельности.

Система ‏ㅤ оценки, ‏ㅤ действующая ‏ㅤ в ‏ㅤ учреждении, ‏ㅤ ‏ㅤ призвана ‏ㅤ повысить ‏ㅤ эффективность ‏ㅤ труда ‏ㅤ всех ‏ㅤ категорий ‏ㅤ работников. ‏ㅤ

В ‏ㅤ поликлинике ‏ㅤ принято ‏ㅤ функциональное ‏ㅤ разделение ‏ㅤ труда. ‏ㅤ Оно ‏ㅤ предполагает ‏ㅤ обособление ‏ㅤ отдельных ‏ㅤ функций ‏ㅤ и ‏ㅤ выделение ‏ㅤ работников ‏ㅤ для ‏ㅤ их ‏ㅤ выполнения. ‏ㅤ С ‏ㅤ учетом ‏ㅤ этой доминанты ‏ㅤ весь ‏ㅤ персонал ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ подразделяется ‏ㅤ на ‏ㅤ три ‏ㅤ категории: ‏ㅤ управленческий, ‏ㅤ основной ‏ㅤ и ‏ㅤ вспомогательный.

Стоматологическая ‏ㅤ поликлиника ‏ㅤ заинтересовано ‏ㅤ в ‏ㅤ специалистах ‏ㅤ I ‏ㅤ и ‏ㅤ высшей ‏ㅤ категории. ‏ㅤ Это ‏ㅤ связано ‏ㅤ с ‏ㅤ тем, ‏ㅤ что ‏ㅤ от ‏ㅤ количества ‏ㅤ специалистов ‏ㅤ данных ‏ㅤ категорий ‏ㅤ зависит ‏ㅤ получение ‏ㅤ бюджетного ‏ㅤ финансирования ‏ㅤ учреждения. ‏ㅤ Поэтому ‏ㅤ аттестация ‏ㅤ специалистов ‏ㅤ на ‏ㅤ присвоение ‏ㅤ квалификационной ‏ㅤ категории ‏ㅤ в ‏ㅤ большинстве ‏ㅤ случаев ‏ㅤ проводится ‏ㅤ за ‏ㅤ счет ‏ㅤ средств ‏ㅤ учреждения.

Особенностью ‏ㅤ аттестации ‏ㅤ в ‏ㅤ здравоохранении ‏ㅤ является ‏ㅤ то, ‏ㅤ что ‏ㅤ к ‏ㅤ аттестации ‏ㅤ не ‏ㅤ допускаются ‏ㅤ специалисты, ‏ㅤ не ‏ㅤ прошедшие ‏ㅤ повышения ‏ㅤ квалификации ‏ㅤ по ‏ㅤ аттестуемой ‏ㅤ специальности ‏ㅤ в ‏ㅤ государственных ‏ㅤ образовательных ‏ㅤ учреждениях ‏ㅤ в ‏ㅤ течение ‏ㅤ последних ‏ㅤ пяти ‏ㅤ лет. ‏ㅤ Переаттестация ‏ㅤ на ‏ㅤ подтверждение ‏ㅤ имеющейся ‏ㅤ квалификационной ‏ㅤ категории ‏ㅤ проводится ‏ㅤ каждые ‏ㅤ 5 ‏ㅤ лет. ‏ㅤ По ‏ㅤ результатам ‏ㅤ аттестации ‏ㅤ специалистам ‏ㅤ присваивается ‏ㅤ квалификационная ‏ㅤ категория, от которой ‏ㅤ ‏ㅤ зависит ‏ㅤ заработная ‏ㅤ плата ‏ㅤ сотрудников.

При ‏ㅤ аттестации ‏ㅤ (переаттестации) ‏ㅤ специалисту ‏ㅤ необходимо ‏ㅤ пройти ‏ㅤ подготовку ‏ㅤ на ‏ㅤ циклах ‏ㅤ усовершенствования ‏ㅤ по ‏ㅤ аттестуемой ‏ㅤ специальности ‏ㅤ в ‏ㅤ учебных ‏ㅤ заведениях, ‏ㅤ имеющих ‏ㅤ государственную ‏ㅤ лицензию ‏ㅤ на ‏ㅤ образовательную ‏ㅤ деятельность ‏ㅤ и ‏ㅤ после ‏ㅤ сдачи ‏ㅤ экзаменов ‏ㅤ получить ‏ㅤ сертификат.

Рассмотрим ‏ㅤ основные ‏ㅤ показатели ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ ‏ㅤ стоматологической ‏ㅤ поликлиники» ‏ㅤ ‏ㅤ за ‏ㅤ период ‏ㅤ 2016-2018 ‏ㅤ г.г. ‏ㅤ и ‏ㅤ оценим ‏ㅤ влияние ‏ㅤ повышения квалификации на эффективность деятельности учреждения (табл.3).

Таблица 3 – Структура выручки стоматологической поликлиники в зависимости от квалификации персонала

№	Ф. И. О.	Категория	2016	2017	2018
1	Шаронова О.А.	Высшая	20,6%	24,7%	21,4%
2	Полозоваа О. Е	Высшая	23,3%	23,5%	20,7%
3	Сальникова Е. А.	Высшая	19,6%	19,1%	19,4%
4	Корякина Л. В.	1	13,3%	13,7%	15,1%
5	Блинков М. М.	1	6,6%	7,2%	11,3%
6	Баринова Л.Д.	2	2,1%	2,6%	2,3%
7	Кучеренко П.А.	2	2,5%	4,1%	5,0%
Итого			88,0%	94,9%	95,2%

Из вышеприведенной табл. 1, врачи 1,2 и высшей категории за весь анализируемый период вносят наибольший вклад в выручку предприятия. Таким образом, видно, что квалификация персонала прямо влияет на результаты деятельности учреждения.

В настоящее время в поликлинике преобладает материальное стимулирование персонала.

Согласно трудовому законодательству оплачиваются больничные листы, предоставляются очередные отпуска. Выплата отпускных производится перед отпуском, вместе с заработной платой за предыдущий месяц или в аванс. Продолжительность отпуска составляет 42 календарных дня. Каждый сотрудник может брать отпуск полностью или разбить его на 28 и 14 календарных дней.

Заработная плата у персонала поликлиники складывается из двух частей:

I часть: гарантированная зарплата из Фонда ОМС (оклад по новой системе оплаты труда в зависимости от квалификации персонала + районный коэффициент 25%);

II часть: формируется из доходов за оказанные платные услуги (складывается из дохода поликлиники по кассе + доходы по договорам с предприятиями + доходы по договорам со страховыми компаниями (по ДМС – добровольное медицинское страхование), по договорам с другими лечебными учреждениями. При расчете заработной платы учитываются расходы поликлиники (покупка стоматологических материалов и оборудования, уплата налогов, оплата коммунальных услуг, отчисления в фонды, затраты на рекламу, на ГСМ и техобслуживание автомобиля, на ремонт, плата по договору с охранным агентством за круглосуточную охрану поликлиники и т.п.).

Если сотрудник отработал полностью норму рабочего времени, то получает гарантированную зарплату полностью.

Поскольку вторая часть заработной платы носит характер стимулирующих выплат, то сотрудник может быть лишен этих выплат (приработка) в размере от 10 до 100% за:

1.Нарушение трудовой дисциплины;

2. Нарушение санитарно-эпидемиологического режима;

3.Наличие жалоб пациентов и т. д.

В поликлинике существуют и иные формы стимулирования труда, согласно «Положения о поощрении, выделении материальной помощи и

премировании по итогам года работников стоматологической поликлиники».

Таким образом, можно констатировать, что в исследуемом медицинском учреждении руководство стимулирует своих работников в основном с помощью материального вознаграждения, однако существует и нематериальное поощрение, формы и методы которого постоянно совершенствуются.

За последние годы рыночные реформы показали, что в период экономического кризиса необходимо наиболее эффективно использовать человеческие ресурсы, моральные стимулы к труду. Сегодня в российских компаниях увидеть стенд «Лучшие работники месяца» или что-то подобное не в диковинку. Дальновидные руководители стараются шире использовать потенциал социальных потребностей сотрудников, на которые может ориентироваться система морального стимулирования. Это потребность в самоуважении, потребность в справедливом признании, потребность в самореализации, потребность во внимании и заботе со стороны администрации, потребность в достижении успеха, желание видеть свой вклад в общем результате и др

Системы оплаты труда разрабатываются и вводятся именно для того, чтобы повысить результативность труда. Выплата достойного денежного вознаграждения сотрудников с целью конкретной отдачи - повышения объема оказываемых услуг и их качества.

Система финансовой мотивации, которая преобладает в анализируемом учреждении, является вторичной прежде всего потому, что она не гарантирует сама по себе удержание персонала и построение эффективной и сплоченной команды. Здесь, на наш взгляд, на первый план должны выйти следующие факторы. Во-первых, персонал должен чувствовать защиту и стабильность клиники. Во-вторых, необходимо уметь четко ставить задачи. В-третьих, к персоналу следует относится уважительно.

В основе процедуры создания мотивационной системы лежит анализ актуальных потребностей сотрудников.

Лояльность всегда предполагает подчиненность определенному порядку, и в ее формировании у персонала ключевым фактором является удовлетворение потребности в четкости, структурированности и регламенту работы.

Сотрудники должны иметь ясное представление о правилах, действующих в компании. Кроме того, особую роль играет создание доверительных, открытых и уважительных отношений в коллективе, т.е. удовлетворение потребности в причастности.

Лояльность сопровождается у сотрудников чувством гордости за свою компанию. Поддержание лояльности, в свою очередь, требует признания компанией того, что ее преимущество - это заслуга сотрудников, работающих на ее благо.

На основе мотивационных факторов лояльности должна строиться последующая политика стимулирования персонала.

Важно учитывать, что даже самая эффективная система мотивации персонала не сможет способствовать формированию лояльности без создания и поддержания организационной культуры. Организационная культура – это базовые ценности, на которых основываются все традиции, установки поведения и работы в организации.

В настоящее время для сотрудника любой компании нематериальная мотивация имеет практически такое же значение, как и материальная.

Чтобы получать от работы удовольствие, любому человеку нужна не только достойная заработная плата, но и комфортные условия труда, ощущение стабильности и социальной защищенности, перспективы карьерного роста, возможность самореализации.

К сожалению, многие компании уделяют нематериальной мотивации сотрудников недостаточное внимание.

Конкректно для сотрудников стамотологической полликлиники не моло важным фактором будет значить: комфортное помещение, новейшее оборудование, выдача необходимой рабочей спецодежды и своевременное предоставление хозобеспечения, а так же отслеживание износа оборудования и своевременное его обновление.

Одной из мотивирюющих факторов является предостовление сотрудникам предприятия полиса добровольного страхования с расширинным спектром услуг. Так же можно ввести сотрудникам льготное бесплатное питание. Особо отлечившемся сотрудникам в качестве поощрения производить выдачу абонементов в спортзал, путёвок в саноторий не только сотрудникам, но и членам их семей, а так же компенсацию ГСМ и проезд общественного транспорта.

Можно завлечь сотрудника на работу величиной оклада, но если его личные цели далеки от целей компании, то вряд ли сотрудник будет мотивирован на эффективное выполнение своих обязанностей.

На внутреннюю мотивацию подчиненного также влияют стиль управления и отношение к нему руководителя. Хьюберт Рамперсад, известный международный консультант, который усовершенствовал систему сбалансированных показателей Нортона - Каплана, предлагает составить личную сбалансированную карту для руководителей, которая включает в себя:

- Личную миссию, отражающую жизненные цели руководителя;

- Личное видение, которое описывает ценности и принципы;

- Ключевые жизненные роли;

- Личные цели, которые можно измерить;

- Действия по реализации личной миссии, целей и видения.

Постановка личных и общих целей должна происходить одновременно. Потребности сотрудников должны быть согласованы с интересами организации, чтобы ее деятельность стала более эффективной.

Когда сотрудники делятся между собой целями, они начинают лучше узнавать друг друга и, как следствие, понимать, доверять и уважать коллег.

Можно использовать данный метод уже при приеме на работу, отсеивая, таким образом, неподходящих кандидатов, экономя время друг друга. Личные цели сотрудника говорят о нем больше, чем резюме.

Когда будет произведена замена стиля руководства и корпоративной культуры компании в соответствии с выявленными личными целями, целями сотрудников и компании в целом, следует всячески поощрять новые виды взаимодействия и хвалить тех сотрудников, которые меняются в нужную сторону.

Одной из главных причин увольнения сотрудника по собственному желанию является личность непосредственного руководителя. Именно отношения с непосредственным руководителем определяют, насколько долго и эффективно специалист будет работать в данной компании.

Однако, точно известно, что нужно задействовать эмоциональные и подсознательные желания людей, такие как признание, уважение, чувство власти, чувство собственной значимости и незаменимости.

Для этого можно, например, ставить перед сотрудниками нестандартные задачи, развивающие и раскрывающие их творческие способности. Сотрудники должны знать, что они важны для компании. Мотивация требует постоянного подкрепления. Кроме того, комфортные условия для результативной работы также крайне важны. Следует благодарить сотрудника даже за то, что он стал меньше, чем раньше, совершать ошибок, и вскоре он перестанет их допускать вовсе. Всегда нужно комментировать работу только положительно, говорить об успехах, но не избегать анализа ошибок, потому что люди учатся именно на них, однако не любят их разбирать.

Поэтому можно попросить, например, назвать пять важных достижений в работе отдела, которые можно повторять в последующей работе, и столько же ошибок, которые сотрудники постараются больше не совершать.

Важно научить талантливых сотрудников работать в команде, потому что поодиночке их одаренность вряд ли будет чего-то стоить. Решать проблемы и достигать высоких результатов помогает командная работа.

Работа единой команды очень значима для творчества, которое создается благодаря взаимодействию сотрудников с различными взглядами и опытом работы. Кроме того, для совместной работы команде нужна гораздо меньшая степень контроля.

Люди, работающие в настоящем коллективе, в котором мечтает иметь каждый индивидуальный предприниматель, ясно понимает, чего хотят достичь, ставят цели и выполняют задачи, поддерживают и доверяют друг другу, регулярно делают обзор своей деятельности и извлекают из этого уроки, поощряют каждого из участников к развитию и умеют взаимодействовать с другими командами. Таким образом, в основе процедуры создания мотивационной системы лежит анализ актуальных потребностей сотрудников.

Несомненно наиболее важным аспектом в поддержании организационной лояльности является удовлетворение потребностей в материальном достатке и комфортных условиях труда.

Однако, нередко в погоне за сверхприбылью руководители лишь назначают сотрудникам конкурентоспособную заработную плату и высокие бонусы, при этом удовлетворяя лишь базовые потребности и не задумываясь о других, не менее важных, аспектах мотивации персонала. К которым относятся: материальные и нематериальное стимулирование, развитие лояльности сотрудников, формирование команды и др.

При соблюдении всех мотивационных рычагов достигаются кончные цели увеличения доходности предприятия, а так же увеличение дохода заработной платы сотрудников и их личностного роста.

Безусловно, после создания условий для удовлетворения основных потребностей (физиологических, потребностей в безопасности и защите) следует применять инструменты мотивации (премия, благодарность, льготы), призванные удовлетворять потребности более высокого порядка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение мотивации и стимулирования труда в поликлиники позволило установить, что управление трудовыми ресурсами представляет собой сложный, многогранный процесс, который включает разнообразные принципы, методы и задачи. Правильно организованный механизм управления трудовыми ресурсами способствует совершенствованию деятельности учреждения здравоохранения.

В настоящее время характерной чертой современного мирового хозяйственного развития является переход ведущих стран к новому этапу формирования инновационного общества – построению экономики, базирующейся преимущественно на генерации, распространении и использовании знаний. Развитие инновационной системы России, отвечающее новым реалиям и перспективам долгосрочного развития страны, сталкивается со многими системными проблемами, одной из которых является низкий уровень развития и эффективности малого инновационного предпринимательства. Одно из важнейших направлений повышения эффективности деятельности организации – совершенствование процесса управления персоналом на основе усиления мотивации в контексте формирования систем стимулов, побуждающих современного человека к эффективному, высокопроизводительному труду. Только создание действенной системы мотивации и стимулирования может соединить интересы персонала с целями организации, обеспечить заинтересованность каждого работника в максимальном использовании своего потенциала, повысить конкурентоспособность организации.

Мотивация работника к выполнению работы состоит из побуждений влияний и стимулов —сознательных и бессознательных, которые вызывают у работника стремление добиться определенных целей.Теории и методы мотивации начали создаваться и совершенствоваться с появлением гуманитарного направления менеджмента, в частности, в рамках хоторнских экспериментов и школы наук о поведении. Именно в эти годы сформировались такие основополагающие понятия теории и практики мотивации, как потребности и вознаграждение.

Руководитель должен уметь оценивать движущие потребности своих сотрудников для того, чтобы применять по отношению к ним верные инструменты мотивации.

Основными компонентами системы мотивации персонала на примере конкретной организации являются:

- создание условий труда;

- создание системы оплаты труда;

- формирование благоприятных отношений в коллективе;

- предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

На основе изучения процесса мотивации работников стоматологической поликлиники можно сделать вывод о том, что здесь применяются различные методы, охватывающие как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Оценка существующей системы стимулирования и мотивации анализируемого учреждения показала, что для данного предприятия характерно как материальное, так и нематериальное стимулирование, но доминируют экономические методы стимулирования труда работников предприятия.

Результаты исследования структуры поликлиники показали преобладание таких мотивационных факторов, как: престиж предприятия, возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, высокая заработная плата, убежденность в полезности и значимости своей работы, публичная похвала начальника.

На основе проведенного анализа, автором были предложены рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда, которые включают в себя экономические и административные методы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аксенова Е. А., Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л., Малиновский П. В., Малиновская Н. М.. Управление персоналом. Учебник [Электронный ресурс] / М.:Юнити-Дана,2012. – 568 с.
2. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. . – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. (Университетская серия) – 656с.
3. Александрова Н. А., Васильцова Л. И., Воронин Б. А., Набоков В. И.. Управление персоналом организации. Учебник для бакалавров [Электронный ресурс] / Екатеринбург: Уральский государственный аграрный университет,2013. -372с.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: 9-е изд., стереотип. - М.: Академия, 2011. - 224 с.
5. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал / пер. с англ. СПб.: Питер, 2011.
6. Дейнека А. В., Беспалько В. А.. Управление человеческими ресурсами. Учебник для бакалавров [Электронный ресурс] / М.:Дашков и Ко,2013. -389 с.
7. Крохичева Г.Е. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. – Ростов н/Д: Рост. гос. строит. Ун-т, 2014.
8. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. М.: ИНФРА-М, 2011.
9. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е издание, доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 638 с.
10. Управление персоналом организации. Учебное пособие / Под ред. П.Э. Шлендера.- М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М,2011 ЭБС Знаниум
11. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. 3-е изд. М.: Вильямс, 2008.
12. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: Проспект, 2011.
13. Малыженков П.В. Изменения внешней среды предприятия и способы управления, основанные на знаниях // Вестник Нижегородского гос. ун-та им. Н.И. Лобачевского. 2014. N 2.
14. Маслова В.М. Управление персоналом. Учебник - М.: Юрайт,2010, 2011, 2013 ЭБС Знаниум
15. Артюхов, И.П. Экономический анализ медицинских учреждений: Учебное пособие / И.П. Артюхов, Т.Д. Морозова, Е.А. Юрьева. – Ростов н/Д.: Феникс; Красноярск: Издательство проекты, 2011
16. Вялков А.И. О необходимости внедрения новых экономических моделей в здравоохранении // Экономика здравоохранения. - 2012. - № 1 (51). - С.5-11.
17. Габуева Л.А. "Экономика ЛПУ: экономическая эффективность и бизнес-планирование". Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Грантъ, 2011, 147 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Пять типов трудовой мотивации по В. Герчикову

Инструменталисты	Профессионалы	Хозяева	Патриоты	Люмпены
Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги. Такой человек будет работать с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили	Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу	Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Однако "хозяином" очень сложно управлять - он не терпит, когда им командуют	Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством его заслуг, нежели деньги или престижность работы	Категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Другое название данного типа - избегательный

Приложение 2

Виды стимулирования сотрудников с различными типами мотивации

Виды стимулирования	Типы мотивации
	Инструментальная	Профессиональная	Патриотическая	Хозяйская	Избегате-льная
Негативные (наказания, угрозы потери работы и т.п.)	Применимы в денежной форме	Запрещены	Применимы в знаковой форме	Запрещены	Базовые
Денежные	Базовые	Применимы	Нейтральные	Применимы	Нейтральные
Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.)	Применимы в денежной форме	Применимы при целевой договоренности	Применимы в знаковой форме	Применимы при целевой договоренности	Базовые
Моральные	Запрещены	Применимы	Базовые	Нейтральные	Нейтральные
Патернализм (забота о работнике)	Запрещены	Запрещены	Применимы	Запрещены	Базовые
Организационные (содержание,усло-вия и организация работы)	Нейтральные	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Карьера, развитие	Применимы	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Участие в совладении и управлении	Нейтральные	Применимы	Применимы	Базовые	Запрещены

Приложение 3

Соответствие типов мотивации видам деятельности

Тип деятельности	Пример должностной позиции	Тип мотивации
Исполнитель работ с четко измеримым результатом	Менеджер по продажам	Инструментальная
Исполнитель на автономной работе	Агент, торговый представитель, слесарь-ремонтник	Хозяйская, профессиональная, инструментальная
Исполнитель на простых работах	Оператор полуавтоматической машины	Инструментальная, избегательная (люмпенская)
Специалист с функциональным характером работы	Менеджер по маркетингу, специалист по работе с персоналом	Профессиональная
Руководитель подразделения	Начальник отдела или цеха	Хозяйская, патриотическая
Высший руководитель	Генеральный директор	Хозяйская

‏ㅤ

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Фирма Гардарика, 2008. ↑

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: 9-е изд., стереотип. - М.: Академия, 2011 ↑

3. Дейнека А. В., Беспалько В. А.. Управление человеческими ресурсами. Учебник для бакалавров [Электронный ресурс] / М.:Дашков и Ко,2013 ↑

4. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. 3-е изд. М.: Вильямс, 2008 ↑

5. Крохичева Г.Е. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. – Ростов н/Д: Рост. гос. строит. Ун-т, 2014 ↑

6. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Вильямс, 2008. С. 349. ↑

7. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. . – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. (Университетская серия) ↑

8. Аксенова Е. А., Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л., Малиновский П. В., Малиновская Н. М.. Управление персоналом. Учебник [Электронный ресурс] / М.:Юнити-Дана,2012. ↑

9. Маслова В.М. Управление персоналом. Учебник - М.: Юрайт,2010, 2011, 2013 ЭБС Знаниум ↑

10. Управление персоналом организации. Учебное пособие / Под ред. П.Э. Шлендера.- М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М,2011 ЭБС Знаниум ↑