Основные модели социальной ответственности предприятия ОАО «Белшина»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Стремление к устойчивому и стабильному развитию является необходимым требованием к менеджменту современного предприятия, где предполагается достижение и поддержание баланса экономических, экологических и социальных аспектов деятельности организации[1].

Актуальность темы : Представление о социальной ответственности организации основывается на взгляде на современную организацию как часть окружения, включающего множества составляющих, от которых зависит само существование организации. Организации несут ответственность перед обществом, в котором функционируют, помимо обеспечения эффективности, занятости, прибыли и не нарушения закона. Организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам. Они должны жертвовать на благо и совершенствование общества. Более того, организации должны ответственно действовать в таких сферах, как защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, гражданские права, защита интересов потребителей.

Цель исследования – проанализировать социальную ответственность в бизнесе (на примере ОАО «Белшина»

Объект исследования – социальная ответственность бизнеса.

Предмет исследования - социальную ответственность в бизнесе (на примере ОАО «Белшина»).

Задачи исследования:

- Рассмотреть понятие и сущность социальной ответственности на предприятии.

- Изучить показатели социальной ответственности бизнеса.

-Рассмотреть концепции и модели социальной ответственности предприятия ОАО «Белшина».

- Дать рекомендации по планированию социального развития на предприятии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие и сущность социальной ответственности на предприятии

Социальная ответственность бизнеса, или корпоративная социальная ответственность, – ответственность, которую несет лидер компании за свои решения, поступки и действия перед сотрудниками, на которых эти решения распространяются.

Иначе говоря, понятие «социальная ответственность» подразумевает определенные вклады, которые несут коммерческие организации в формировании различных общественных отношений. Данные правоотношения всегда являются инициативой бизнеса и выходят за пределы установленных законом обязанностей.

Практика показывает, что бизнес, который берет на себя разного рода социальные обязательства, всегда показывает более высокие результаты в своей работе. Вкладывая инвестиции в социальную сферу, бизнес организации обеспечивают себе успешное продвижение. Хорошим примером будет нефтедобывающая организация, деятельность которой вредоносна для экологии. Организация исполняет все предусмотренные законодательством обязанности, четко соблюдает права работников, но при этом не принимает никаких мер для совершенствования общественной жизни. В обществе такая компания не будет популярной, что непременно скажется на ее развитии.

Различные социально-ответственные мероприятия, направленные на поддержание культурной жизни общества, образовательной деятельности, медицинской сферы, создают положительное мнение в обществе, расширяют горизонты для ведения бизнеса. Такая деятельность должна быть частью общей стратегии компании. Разовые мероприятия для развития бизнеса неэффективны. К примеру, кредитные и банковские организации предпочитают инвестировать в развитие культурной жизни (театры, картинные галереи). Эти мероприятия направлены на то, чтобы бренд вызывал ассоциации с культурными ценностями, представительским сегментом. Крупные корпорации вкладываются в масштабные экологические проекты, щедро инвестируют в медицину и образование. Эта деятельность направлена на развитие собственного имиджа, позиционирующегося как борьба за здоровую экологию. Непосредственного денежного результата спонсорская помощь и социальная ответственность бизнеса не приносят. В законодательстве России не предусмотрено никаких налоговых послаблений за благотворительную деятельность. Получатели спонсорской поддержки в знак благодарности присваивают различные почетные титулы своим меценатам, создают мемориальные таблички с именами благотворителей. Из чего или кого состоит социальная ответственность бизнеса Ответственный деловой партнер. Социально активная и ответственная организация всегда строит свою работу на принципах честности и открытости. Все контакты и экономические обязательства с контрагентами выстраиваются согласно этическим нормам и правилам, принятым в бизнес-среде. Иначе говоря, социально ответственный бизнес – это исключительно честный бизнес, настроенный на стабильное развитие и укрепление в своей сфере. В случае, когда организация пренебрегает честными правилами игры на рынке, ведет двойную отчетность, никакие социальные акции не улучшат ее отрицательный имидж. Ответственный работодатель. Корпоративная ответственность бизнеса в своем фундаменте закладывает максимально комфортные условия труда для своих работников. Такие компании всегда безоговорочно соблюдают нормы охраны труда, трудовое законодательство и предоставляют дополнительные меры социальной поддержки для своего персонала. Ответственный гражданин. В социально ответственном бизнесе, равно как и у социально ответственных частных лиц, всегда прозрачная налоговая и бухгалтерская отчетность, любая работа ведется в четком соответствии с требованиями действующего законодательства. Но для того чтобы деятельность компании считалась социально ответственным бизнесом, необходимо иметь активную гражданскую позицию, исполнять дополнительные функции за рамками установленных законом и нести ответственность за выполнение этих проектов. Участник социальных отношений. Коммерческие организации, претендующие на звание социально ответственного бизнеса, чаще всего проводят мероприятия, направленные на сохранение общественного благополучия, такие как поддержка детей сирот, благотворительные акции для инвалидов и других социально незащищенных слоев населения.

В настоящее время тематика социальной ответственности организаций получает все большее распространение, однако данная тема является достаточно узкой и в монографиях и учебных пособиях отражается лишь частично. Также можно констатировать, что вопрос сущности социальной ответственности и перспектив ее развития является дискуссионным.

Ответственность - это отношение зависимости человека от чего-то, воспринимаемого им в качестве определяющего основания для принятия решений и совершения действий. Объектом ответственности могут быть другие люди, в том числе будущие поколения, общности, а также животные, окружающая среда, материальные, социальные и духовные ценности. Также ответственность - категория этики и права, отражающая особое социальное и морально-правовое отношение личности к людям, к обществу (человечеству в целом), которое характеризуется выполнением своего нравственного долга и правовых норм[2].

Социальная ответственность, в отличие от юридической, подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации.

Этот отклик имеет место по отношению к тому, что лежит вне определяемых законом или регулирующими органами требований или же сверх этих требований.

Социальная ответственность - это контракт между бизнесменом и обществом, в котором он функционирует. Выделяют четыре основных подхода к определению ответственности бизнеса (согласно Гриффину Э.):

Социальная обструкция: В данной ситуации компании делают как можно меньше для разрешения социальных проблем и проблем окружающей среды. Когда они пересекают юридическую или этическую границу, которая отделяет приемлемую практику от неприемлемой, их типичной реакцией является отрицание и сокрытие своих действий.

Социальные обязательства: Эта позиция включает действия организации, направленные только на то, что требуется по закону, и ничего более. Управляющие в таких организациях настаивают на том, что их дело -создавать прибыль.

Социальный отклик: Компания, которая принимает такой тип ответственности, как социальный отклик, не только отвечает его юридическим и этическим требованиям, но в отдельных случаях идет дальше этих требований. Она может добровольно согласиться участвовать в социальных программах, однако иногда юристы компании должны убедить организацию в том, что они заслуживают поддержки. Кто-то должен обратиться в компанию, сама она не проявляет инициативы в поиске возможностей.

Социальный вклад: Компании, которые принимают такой подход, берут на себя основные требования в пользу социальной ответственности. Они рассматривают себя в качестве граждан общества и инициативно ищут возможности внести свой вклад.

Сегодня существуют три основных толкования концепции социально-ответственного бизнеса. Первая, и наиболее традиционная, подчеркивает, что единственная ответственность бизнеса - увеличение прибыли для своих акционеров. Эта точка зрения была «озвучена» еще Милтоном Фридманом в 1971 г. и может быть названа теорией корпоративного эгоизма: «Существует одна и только одна социальная ответственность бизнеса: использовать свои ресурсы и энергию в действиях, ведущих к увеличению прибыли, пока это осуществляется в пределах правил игры».

Вторая точка зрения прямо противоположна теории Фридмана. Появилась она одновременно с опубликованием нашумевшей его статьи в New York Times и принадлежала Комитету по экономическому развитию. В рекомендациях Комитета подчеркивалось, что «корпорации обязаны вносить значительный вклад в улучшение качества американской жизни».

Третью позицию представляет теория «разумного эгоизма». Она настаивает на том, что социальная ответственность бизнеса - это просто «хороший бизнес», поскольку сокращает долгосрочные потери прибыли.

Тратя деньги на социальные и филантропические программы, корпорация сокращает свои текущие прибыли, но в долгосрочной перспективе создает благоприятное социальное окружение и, следовательно, устойчивые доходы. Социально ответственное поведение - это возможность для корпорации реализовать свои основные потребности в выживании, безопасности и устойчивости[3 ].

Существует формальный и неформальный пути, которые организация может использовать при выборе подходящего типа социальной ответственности. Формальные пути включают:

1.Правовое соответствие: Это степень соответствия организации законам. Задача обеспечения правового соответствия обычно возлагается на соответствующих функциональных управляющих. Например, в задачу сотрудников финансового отдела входит следить за соответствием законам о ценных бумагах и банках.

2.Этическое соответствие: Это степень, до которой служащие организации следуют основным стандартам этичного поведения. Существует целый комплекс стратегий для достижения этического соответствия, таких как дисциплина, поощрения, призы и т.п.

3.Филантропические пожертвования: Включают передачу средств или других подарков благотворительным фондам или другим социальным программам.

Данные пути описываются как формальные, так как они заранее планируются и являются инициативой со стороны организации.

Неформальные пути включают:

1.Лидерство и культуру организации: Лидерство, практика и культура организации могут пройти долгий путь к определению типа социальной ответственности, который выбрала организация.

2.Доносительство: Включает разоблачения служащим незаконных или неэтичных действий со стороны других членов организации. То, как организация отвечает на эту практику, зачастую определяет ее отношение к социальной ответственности. Доносчики могут действовать по множеству каналов, чтобы

донести свою информацию, и могут даже быть уволены за их усилия[6].

Согласно широко распространенному мнению считается, что связанная с социальной ответственностью деятельность требует больших денег и много времени. Весьма часто социальную ответственность путают с благотворительностью. На самом деле социальная ответственность организации - это непрерывный процесс, повседневная деятельность, крайне необходимая для поддержания взаимовыгодных отношений, сотрудничества и развития, и она должна составлять часть стратегической деятельности.

Развитие социальной ответственности организации можно сравнить с моральным развитием человека, когда поначалу мотивом действий или бездействия маленького ребенка является эгоцентричность, похвала или наказание, желание получить что-то от кого-то. С возрастом человек начинает все больше думать о других. Возникает желание стать членом группы важных для тебя людей, вести себя и действовать в соответствии с принятыми в их круге нормами и обычаями. Взросление и умственный процесс содействует возникновению более широкого общественного и консолидирующего измерения, включающего учет интересов общества и окружающей среды. В этом отношении можно провести параллели с организацией.

В широком смысле, предполагающем макросоциологический контекст анализа, социальная ответственность может быть интерпретирована как взаимная ответственность общественных субъектов (индивидов, групп, общностей, организаций, институтов) по отношению друг к другу, возникающая в результате их совместной деятельности и иных форм социального взаимодействия и служащая оптимизации данной деятельности или взаимодействия. В данном смысле социальная ответственность представляет как особый вид социальных отношений между социальными факторами - участниками взаимодействия, характеризующийся специфическим типом взаимозависимости, основанной на необходимости исполнения взаимонаправленных обязательств и договоренностей.

В контексте социальной политики в качестве исходного определения социальной ответственности можно предложить следующее - социальная ответственность представляет собой особый вид отношений между элементами общественной системы (индивидами, группами, организациями, институтами), выражающихся в способности данных субъектов брать на себя и реализовывать социальные обязательства по отношению к себе либо к другим [3].

В свою очередь, социальные обязательства можно трактовать как обязательства по реализации основных социальных ценностей и целей социальной политики, возникающих в ответ на актуализированные социальные потребности общества. Среди таких целей-ценностей социальной политики в первую очередь следует назвать цели-ценности социальной безопасности, социальной солидарности, социальной справедливости, социальной стабильности, социальной помощи, социального благополучия, социального баланса, развития человеческих ресурсов[5].

Более конкретно социальные обязательства выражаются в обязательствах по созданию необходимых материально-технических, финансовых, организационно-управленческих, нормативно-правовых, кадровых условий для непосредственной реализации перечисленных целей-ценностей социальной политики в конкретных формах и в определенных пространственно-временных рамках.

Организации несут социальную ответственность в отношении своих подразделений, в отношении окружающей среды и в отношении процветания общества в целом.

К внутренней социальной ответственности бизнеса можно отнести:

1. Безопасность труда.

2. Стабильность заработной платы.

3. Поддержание социально значимой заработной платы.

4. Дополнительное медицинское и социальное страхование сотрудников.

5. Развитие человеческих ресурсов через обучающие программы и программы подготовки и повышения квалификации.

6. Оказание помощи работникам в критических ситуациях.

К внешней социальной ответственности бизнеса можно отнести:

1. Спонсорство и корпоративная благотворительность.

2. Содействие охране окружающей среды.

3. Взаимодействие с местным сообществом и местной властью.

4. Готовность участвовать в кризисных ситуациях.

5. Ответственность перед потребителями товаров и услуг (выпуск качественных товаров).

Типы социальных программ:

1.собственные программы компаний;

2.программы партнерства с местными, региональными и федеральными органами государственного управления;

3.программы партнерства с некоммерческими организациями;

4.программы сотрудничества с общественными организациями и профессиональными объединениями;

5. программы информационного сотрудничества со СМИ.

Мотивы социальной ответственности бизнеса:

1. Развитие собственного персонала позволяет не только избежать текучести кадров, но и привлекать лучших специалистов на рынке

1. Рост производительности труда в компании.

2. Улучшение имиджа компании, рост репутации.

3. Реклама товара или услуги.

4. Освещение деятельности компании в СМИ.

5. Стабильность и устойчивость развития компании в долгосрочной перспективе.

6. Возможность привлечения инвестиционного капитала для социально-ответственных компаний выше, чем для других компаний.

7. Сохранение социальной стабильности в обществе в целом.

8. Налоговые льготы.

Инструменты реализации социальных программ:

1. Благотворительные пожертвования и спонсорская помощь

2. Добровольное вовлечение сотрудников компании в социальные

программы.

3. Корпоративное спонсорство.

4. Корпоративный фонд.

5. Денежные гранты.

6. Социальные инвестиции.

7. Социальный маркетинг.

1.2 Критерии и уровни оценки социальной ответственности

Современные теоретические исследования социальной ответственности много внимания уделяют позициям, которые может занимать организация, принимая во внимание ее обязательства перед обществом. За основу берется общая социальная ответственность компании, определяемая в соответствии с четырьмя критериями: экономической, юридической, этической и принятой на себя ответственностью (улучшение благосостояния общества и качества жизни), положение которых в общей пирамиде определяется их относительной важностью и частотой, с которой менеджеры сталкиваются в каждой группе.

Первый уровень, нижний, базовый - обязательная составляющая социальной ответственности - это соблюдение законов (налоговое законодательство, трудовой и гражданский кодексы). Если законодательство не соблюдается, то ни о какой социальной ответственности речи идти не может - таким образом, предприниматель нарушает обязательства, установленные для его деятельности изначально.

Второй уровень представляет собой реализацию социально ответственного поведения ради экономической выгоды. Экономической выгодой может быть улучшение имиджа организации для потребителей её продукции и для её работников, повышение инвестиционной привлекательности, создание более благоприятных условий для существования и развития компании со стороны власти или общества.

Третий уровень охватывает те виды социально ответственного поведения, которые не имеют своей целью получение экономических выгод. Это более высокий уровень осознания положения и роли организации в обществе.

Подобные действия могут приносить экономическую прибыль, но это не их цель.

Помощь социально незащищенным слоям населения, перечисление

пожертвований часто оказываются замалчиваемыми действиями, поскольку СМИ не могут бесплатно размещать информацию о подобных акциях (по закону о скрытой рекламе), да и по законодательству не всегда потраченные деньги освобождаются от начисления налогов.

Второй и третий уровни - относятся к добровольной составляющей социальной ответственности. Эти две ступени отличаются мотивами реализации социально ответственного поведения[8].

Учет социальной ответственности связывается со степенью, до которой финансовый отдел определяет социальный вклад организации. Информация по социальному учету позволяет выполнить целый ряд задач:

-выявлять и измерять периодическую чистую социальную выгоду отдельной фирмы. Это включает социальные затраты и выгоды от проведения инвентаризации в компании, а также внешние затраты и выгоды;

-оказывать помощь в определении того, не противоречат ли стратегия и практика компании, непосредственно влияющие на относительные ресурсы и влиятельное положение основных участников компании социальным приоритетам, с одной стороны, и законным ожиданиям индивидуумов, с другой;

- сделать доступной для ключевых социальных составляющих соответствующую информацию по целям компании, программам, показателям и вкладу в социальные задачи.

1.3 Показатели социальной ответственности бизнеса

Оценочные показатели или рейтинги социальной ответственности отражают уровень социальной активности организаций в рамках принятой оценочной системы. Любая система оценок социальной ответственности бизнеса представляется соотнесением социальной активности с результатами реализации основных принципов социальной ответственности в отдельной корпорации, отрасли, регионе.

В общем показатели социальной ответственности подразделяются на 3 группы: 1. экономические показатели;

2. экологические показатели;

3. социальные показатели.

К экономическим показателям относят величину социальных инвестиций на одного работника, отношение социальных инвестиций к прибыли и т.д. В группе экологических показателей чаще всего встречаются количество случаев превышения экологических норм, количество нарушений технологических регламентов. К социальным показателям относят текучесть кадров, дефицит рабочей силы, оценку вклада предприятия в социальную сферу.

Помимо методик оценивающих количественные и качественные показатели так же существуют методики, принимающие во внимание взаимоотношения со стейкхолдерами (группами заинтересованных лиц). Одной из таких методик является оценка корпоративной социальной ответственности рейтингового агентства «Репутация», в которую входят такие разделы оценки как: - экономическая результативность;

- организационное управление;

- экология и охрана окружающей среды;

- взаимодействие с потребителем;

- взаимодействие с обществом;

- трудовые отношения.

В ходе рейтингового обследования уровня социальной ответственности организации подлежит оценке та информация, которая характеризует протекающие процессы в организации, напрямую связанные с формированием, а также реализацией на практике политики социальной ответственности. При составлении рейтинговых оценок в учет принимаются не отдельные разовые мероприятия, которые демонстрирующие социальную ответственность организации, а комплексное воздействие организации как целостной системы на окружающую среду и общество.

По результатам оценки уровня социальной ответственности организации применяется рейтинговая шкала, именуемая рейтинговым агентством «Репутация» «российской национальной шкалой», учитывающей общие для всех российских компаний параметры внешней среды и имеющая 6 классов рейтинга корпоративной социальной ответственности: низкий, удовлетворительный, приемлемый, высокий, наивысший [9].

ГЛАВА.2 КОНЦЕПЦИИ И МОДЕЛИ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «БЕЛШИНА»

2.1 Динамика основных технико-экономических показателей ОАО «Белшина»

Открытое акционерное общество «Белшина» – один из крупнейших в Европе производителей шин для карьерной, дорожно-строительной и подъемно-транспортной техники, легковых и грузовых автомобилей, а также автобусов, троллейбусов, тракторов и сельскохозяйственных машин. Это современный динамично развивающийся промышленный комплекс, многотысячный коллектив которого ведет постоянную работу по модернизации, повышению эффективности производства и совершенствованию технологических процессов.

Сегодня в составе ОАО «Белшина» объединены три шинных завода: крупногабаритных шин (КГШ), массовых шин (МШ), сверхкрупногабаритных шин (СКГШ) и механический завод. Общая площадь – 166,07 га.

Завод массовых шин осуществляет выпуск шин для грузовых автомобилей семейства «МАЗ», «ГАЗ», «ЗИЛ», автобусов и легковых автомобилей, а также тракторов и сельскохозяйственных машин.

Завод крупногабаритных шин производит шины для автосамосвалов большой грузоподъемности, дорожно-строительных и подъемно-транспортных машин, тракторов и сельхозтехники.

На заводе сверхкрупногабаритных шин освоено серийное производство шин для карьерных самосвалов повышенной грузоподъемности, предназначенных для эксплуатации в горнодобывающей промышленности. На этом заводе впервые в СНГ налажен выпуск цельнометаллокордных радиальных сверхкрупногабаритных шин для карьерной техники.

Немалое значение для поддержания стабильной работы шинных заводов предприятия и их перспективного развития имеет механический завод. Здесь изготавливается сборочное оборудование, запасные части к нему, пресс-формы для вулканизации покрышек и другая технологическая оснастка. Специалисты завода также осуществляют капитальные ремонты технологического оборудования

шинных заводов.

Предприятие проводит экспортно-импортные операции с 76 странами мира, белорусские шины экспортируются более чем в 60 стран.

ОАО «Белшина» имеет свою товаропроводящую сеть. В странах ближнего и дальнего зарубежья работает 11 торговых домов, 6 из них находятся на территории Российской Федерации. 68% всей продукции экспортируется в РФ через собственные торговые организации. Наличие торговых домов позволяет предприятию наиболее полно представить на зарубежных рынках ассортимент производимой продукции, исключить в торговле посреднические структуры, повысить эффективность продаж, а также осуществлять мониторинг рынка сырья. Основными рынками сбыта являются рынки России, Украины, Казахстана и Беларуси.

«Белшина» проводит огромную работу по повышению качества шин и добилась значительных успехов в этом направлении. В последнее время товарный портфель компании пополнился новыми брендами:Artmotion, Bravado, Forcerra, Escortera. Сотрудничество с независимыми испытательными лабораториями позволяет протестировать шины в реальных условиях и подтвердить их надежность и безопасность. Благодаря точно выверенной конструкции шин, современного рисунка протектора, великолепного состава компонентов, белорусские шины характеризуются стабильной и комфортной управляемостью и длительным сроком службы.  

Использование специальных программ виртуального проектирования шины, создание электронной трехмерной модели шины позволяет на стадии проектирования спрогнозировать такие качественные показатели, как сцепление с мокрой поверхностью, коэффициент сопротивления качению и многие другие характеристики шин.

Инвестиционная политика

Стратегическим направлением развития ОАО «Белшина» является техническая и экономическая модернизация производства.

Планомерная и целенаправленная работа по техническому перевооружению

заводов предприятия, внедрению современных технологий и освоению новых видов продукции позволяет производить новые модели и типоразмеры шин в соответствии с требованиями рынка.

Основными целями инвестиционной политики в ОАО «Белшина» являются обновление и модернизация технологических процессов, замена устаревшего оборудования с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, роста благосостояния и улучшения условий труда работающих. Чтобы выпускать высококачественную продукцию, предприятие продолжает активно реализовывать программу технического перевооружения производства.

Структура управления Общества представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев управления, обеспечивающих функционирование организации как производственной системы.

Для ОАО «Белшина» характерна высокая централизация функций управления, позволяющая эффективно осуществлять единую политику в производственной, технической, экономической, кадровой и других областях.

Вспомогательные подразделения осуществляют техническое обслуживание и ремонт оборудования, обеспечивают работоспособность и надлежащее техническое состояние всей технологической оснастки, находящейся в эксплуатации, обеспечивают организацию электроэнергией, тепловой энергией, газом, сжатым воздухом, водой.

Заводы и централизованные структурные подразделения входят в состав служб, возглавляемых генеральным директором и его заместителями:

— служба генерального директора;

— служба главного инженера (в ее составе — механический завод);

— служба заместителя генерального директора по производству (в ее составе три шинных завода);

— служба заместителя генерального директора по экономике и финансам;

— служба заместителя генерального директора по материально-

техническому снабжению;

— служба заместителя генерального директора по реализации продукции;

— служба заместителя генерального директора по транспорту;

— служба зам. генерального директора по капитальному строительству и инвестициям;

— служба заместителя генерального директора по идеологической работе, управлению персоналом и социальным вопросам.

Главной задачей ОАО «Белшина» в области развития науки и технологий, является создание конкурентоспособной на мировом уровне инновационной продукции.

Таблица 1 - Основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «Белшина» за 2015—2017 гг., тыс р.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Темп роста, %; отклонение
				2017 к 2016	2017 к 2015
1 Выручка от реализации продукции	238307	257986	518248	50,22	54,02
в сопоставимых ценах
2 Объем производства продукции	437431	680913	985990	30,94	55,64
в сопоставимых ценах
3 Себестоимость реализованной продукции
3.1 сумма	352919	509201	89957	43,04	60,52
3.2 уровень, %	14,81	19,74	17,25	-14,42	14,15
4 Налоги и неналоговые платежи, уплачиваемые за счет выручки
4.1 сумма	70 753	63 028	93 788	32,80	24,56
4.2 уровень, % (стр. 4.1 : стр. 1)	2,97	2,44	1,81	-35,00	-64,06
5 Прибыль от реализации продукции	26198	59861	105022	43,00	75,05
6 Рентабельность, %:
итоговая (стр. 5 : стр. 1)	1,10	2,32	2,03	-14,50	0,53
расходов (стр. 6 : стр. 3.1)	7,42	11,76	11,75	-0,07	36,81

Из таблицы 1 видно, что на протяжении 2015—2017 гг. наблюдается тенденция роста объема производства продукции (на 30,94 % по сравнению с 2016 г. и на 55,64 % по сравнению с 2017 г.) одновременно со снижением доли себестоимости реализованной продукции в выручке от реализации.

Сбытовая стратегия ОАО «Белшина» формирует основные направления развития предприятия в отношении структуры сбыта и каналов распределения продукции, которая представлена товаропроводящей сетью, как на внутреннем рынке, так и на внешних рынках стран СНГ и дальнего зарубежья. В таблице 2 показана структура реализации по рынкам сбытам.

В таблица 2 - Рынки сбыта продукции ОАО «Белшина»2015-2017гг.

Регион сбыта	Реализация. Доля в продажах, %
	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Республика Беларусь	43,6	51,9	52,3
Экспорт	56,7	48,1	47,7
Всего	100,0	100,0	100,0

Как видно из таблицы 2 экспортные поставки составляют около половины всей реализации предприятия.

В настоящее время ОАО «Белшина» планирует увеличить долю более современных радиальных цельнометаллокордных шин в общем объеме выпуска. В связи с этим была проведена модернизация существующих производств на заводах массовых шин и сверхкрупногабаритных шин. Технология изготовления радиальных цельнометаллокордных шин предполагает экономию сырьевых, топливно-энергетических ресурсов. Расход топлива уменьшится на 5—7 %. Дефицитный анидный корд заменится на более доступный металлокорд, который производится в Республике Беларусь на РУП «БМЗ».

В целях повышения результативности хозяйствования, улучшения финансовой устойчивости Общество проводит стратегию, направленную на модернизацию техники и технологии, совершенствование номенклатуры выпускаемых изделий, освоение производства новых видов продукции, соответствующей мировым стандартам.

План производства и реализации продукции в ассортименте сформирован, исходя из маркетинговых исследований рынков сбыта шин, заявок предприятий Министерства промышленности Республики Беларусь, собственных субъектов товаропроводящей сети и рассчитывался исходя из загрузки производственных мощностей. Информация о производственных мощностях по основным видам продукции и их загрузке за 2015-2017 годы представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Производственные мощности по основным видам продукции в 2015-2017гг.

№	Наименование показателей	Ед. измерения	2015 г.	2016 г.	2017 г.
1	Мощность на начало года	тыс.шт.	3739,514	3739,514	3560,889
2	Ввод мощностей за год	тыс.шт.	-	-	1125,967
3	Выбытие мощностей за год	тыс.шт.	-	178,625	-
4	Мощность на конец года	тыс.шт.	3739,514	3560,889	4686,856
5	Среднегодовая мощность	тыс.шт.	3739,514	3590,660	4686,856
6	Объём производства	тыс.шт.	3345,757	3406,129	3515,438
7	Коэффициент использования мощности	%	89,5	94,9	75,0

Как видно из представленной таблицы 3, в 2015-2017 гг. наблюдается снижение уровня загрузки производственных мощностей. Это связано с выпуском продукции под объем ее реализации на рынке сбыта, а также с образованием значительных складских остатков, связанных со сложной экономической ситуацией в мире.

В соответствии с действующей Инструкцией о порядке расчета коэффициентов платежеспособности и проведения анализа финансового состояния и платежеспособности субъектов хозяйствования ОАО «Белшина» является платежеспособной, при этом были рассчитаны следующие коэффициенты платежеспособности (таблица 4).

Таблица 4 -Коэффициентов платежеспособности

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Коэффициент текущей ликвидности	1,47	1,50	1,57
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,32	0,34	0,36

По данным бухгалтерской отчетности по итогам 2017 года ОАО «Белшина» вышло на прибыльную работу. Главной задачей ОАО «Белшина» в области развития науки и технологий, является создание конкурентоспособной на мировом уровне инновационной продукции.

Ассортимент продукции постоянно обновляется в соответствии с требованиями рынка. Весь ассортимент продукции, выпускаемый предприятием, в соответствии с Законом Республики Беларусь «О защите прав потребителя» сертифицирован и проверяется на соответствие требованиям безопасности и защиты окружающей среды по стандартам Республики Беларусь, Российской Федерации, Европейской комиссии ООН.

2.2 Основные модели социальной ответственности предприятия ОАО «Белшина»

Работники общества

1. Отношения Общества и его работников регулируются законодательством о труде Республики Беларусь, трудовыми договорами (контрактами), локальными нормативными правовыми актами Общества.

2. Общество и его органы управления реализуют политику, направленную на обеспечение безопасных условий труда, охрану жизни и здоровья работников Общества.

3. Прекращение трудовых отношений с работниками Общества осуществляется в том же порядке, в каком они назначались на должность, если иное не установлено законодательством.

6. Оплата труда работников Общества осуществляется в соответствии с требованиями законодательства и направлена на справедливое вознаграждение труда и стимулирование работников.

Штатная численность, организационная структура управления Обществом разрабатывается и утверждается генеральным директором по согласованию с наблюдательным советом.

Информационная деятельность по работе с персоналом

Для обеспечения своевременного и систематического информирования членов трудового коллектива по вопросам государственной политики, деятельности органов власти, социально-экономического положения предприятия ежемесячно в структурных подразделениях ОАО «Белшина» проводятся Единые дни информирования. На предприятии созданы 5 информационно - пропагандистских групп, в состав которых входят руководители заводов и служб, привлекаются юристы, представители профсоюзной и общественных организаций. Проводятся приемы по личным вопросам у генерального директора, заместителей генерального директора, директоров заводов, встречи в трудовых коллективах, работает «Прямая линия» и телефон доверия.

В ходе рассмотрения обращений специалистами отделов и структурных подразделений совместно с профсоюзным комитетом проводятся проверки по обоснованию обращений. Ни одно из поступающих обращений не осталось без внимания.

Особое место в решении социально-экономических задач производства занимает организация идеологической работы в трудовом коллективе .

Цель идеологической работы на предприятии – это выпуск качественной продукции в необходимых объемах с конкурентоспособной ценой, создание стабильной и социальной обеспеченности работников предприятия.

Общество признает важность предоставления акционерам и иным заинтересованным лицам достоверной и достаточной информации об Обществе. Общество раскрывает информацию в соответствии с требованиями законодательства. Действия Общества, связанные с изменениями локальных норм и правил, затрагивающих права акционеров и иных заинтересованных лиц, должны осуществляться с максимальной открытостью.

Главными принципами раскрытия информации об Обществе являются регулярность, достаточность, актуальность, достоверность.

Целью раскрытия информации является информирование всех заинтересованных лиц в объеме, достаточном для принятия ими решений, касающихся участия в Обществе или взаимодействия с Обществом. . Акционерам Общества предоставляется информация об Обществе в объеме и порядке, определенном законодательством.

Корпоративная культура

Корпоративная культура предприятия постоянно развивается и совершенствуется, оказывая благоприятное воздействие на эффективность хозяйственной деятельности предприятия, повышения финансовых результатов .

Количественное изменение партнеров открытого акционерного общества «Белшина» напрямую зависит от уровня совершенствования корпоративной культуры предприятия, а также самоотдачи сотрудников и совершенствования уровня профессионализма, знаний и навыков сотрудников открытого акционерного общества «Белшина».

Основу корпоративной культуры на всех ступенях ее развития составляют общепринятые нормы и неписаные кодексы поведения штатных сотрудников организации. Увеличивать конкурентоспособность продукции на рынке, повышая престиж предприятия, тем самым увеличивая стремление людей стать сотрудником ОАО «Белшина».

Проводятся приемы по личным вопросам у генерального директора, заместителей генерального директора, встречи в трудовых коллективах, работает «Прямая линия» и телефон доверия. Большое внимание уделяется работе с обращениями граждан. Тематика обращений в адрес предприятия представлена вопросами, затрагивающими трудоустройство, выделение жилья.

Главной составляющей корпоративной культуры является грамотное и доходчивое доведение до каждого работника необходимой информации, с учетом тех задач, которые поставлены руководством предприятия.

Основными ценностями корпоративная культура определяет такие ценности, как доверие, склонность к рискованным действиям, предприимчивость при принятии решений, креативность при достижении поставленных целей, инновации в работе.

Культура производства

На предприятии устанавливает единые требования к планированию, организации и проведению проверок всех подразделений предприятия по культуре производства. Порядок сдачи подразделений в предпраздничные дни и направлен на воспитание у работающих чувства ответственности за чистоту своего рабочего места, на устранение причин, влияющих на качество выпускаемой продукции.

На предприятия применяется стандарт при проверке состояния культуры производства в производственных помещениях и прилегающей территории и обязателен для применения персоналом всех подразделений предприятия.

Уполномоченный по качеству от высшего руководства – главный инженер несет ответственность за координацию работы комиссии ОАО « Белшина» по рассмотрению:

• состояния культуры производства на предприятии в предпраздничные
• дни;
• предложений и мероприятий, представленных подразделениями предприятия для решения и принятия мер.

Зам. генерального директора по идеологической работе, управлению персоналом и социальным вопросам несет ответственность за координацию работ по организации и поддержанию состояния культуры производства на закрепленной внутренней и внешней территории ОАО «Белшина».

Охрана труда

Руководство ОАО «Белшина» обеспечивает :

- Безопасность при эксплуатации территории, зданий (помещений), сооружений, оборудования, ведении технологических процессов и применении в производстве материалов, химических веществ, а также контроль за использованием и правильным применением средств индивидуальной защиты и средств коллективной защиты;

- проведение производственного контроля за соблюдением требований санитарно-эпидемиологического законодательства и выполнением санитарно-противоэпидемических и профилактических мероприятий;

- обучение, стажировку, инструктаж и проверку знаний работающих по вопросам охраны труда;

- информирование работающих о состоянии условий и охраны труда на рабочем месте, существующем риске повреждения здоровья и полагающихся средствах индивидуальной защиты, компенсациях по условиям труда;

- в порядке, установленном законодательством, расследование и учет несчастных случаев на производстве, профессиональных заболеваний, техническое расследование причин аварий, инцидентов на опасных производственных объектах, разработку и реализацию мер по их профилактике и предупреждению;

- обязательное страхование работающих от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний в соответствии с законодательством;

- принятие локальных нормативных правовых актов, содержащих требования по охране труда;

- разработку, внедрение и поддержание функционирования системы управления охраной труда, обеспечивающей идентификацию опасностей, оценку профессиональных рисков, определение мер управления профессиональными рисками и анализ их результативности, разработке и реализации мероприятий по улучшению условий и охраны труда;

- пропаганду и внедрение передового опыта безопасных методов и приемов труда и сотрудничество с работниками, их полномочными представителями в области охраны труда;

- организацию в соответствии с установленными нормами санитарно-бытового обеспечения, медицинского обслуживания работников;

- проведение обязательных предварительных (при поступлении на работу), периодических (в течение трудовой деятельности) и предсменных (перед началом работы, смены) медицинских осмотров либо освидетельствования некоторых категорий работников на предмет нахождения в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения, а также внеочередных медицинских осмотров работников при ухудшении состояния их здоровья.

Социальный пакет

Права шинников защищены коллективным договором. В нем – 45 обязательств, гарантирующих различные социальные льготы нашим работникам.

Особое внимание на предприятии уделяется вопросам оздоровления, и, прежде всего, в собственном санатории «Шинник». Сегодня в перечне медицинских услуг санатория значитсяпочти 30 видов.

Санаторий находится в живописном лесном бору на берегу озера, в нем

работают профессионалы своего дела, и все 200 мест санатория всегда востребованы. Здесь можно поправить свое здоровье даже без отрыва от производства – работа транспорта спланирована в соответствии с многосменным рабочим графиком. К услугам отдыхающих представлен киноконцертный и танцевальный залы, библиотека, бар, широкий выбор настольных игр. В зимний

период открыт пункт проката лыж.

Как известно, успешная производственная деятельность любого предприятия зависит от многих факторов. К важнейшим из них относится организация качественного питания работников. На территории ОАО «Белшина» расположено 7 столовых, 3 магазина-кулинарии, 9 буфетов, магазин, а также кондитерский участок.

На балансе ОАО «Белшина» находятся 10 общежитий, в которых проживает около трех тысяч человек, в том числе и молодые семьи. В целях создания благоприятных условий для проживающих здесь регулярно проводятся ремонтные работы как в жилых помещениях, так и по благоустройству прилегающих территорий. На детских площадках всех общежитий установлено игровое оборудование.

Профсоюзным комитетом осуществляется контроль за организацией общественного питания. Согласно коллективному договору торговая наценка на обеденную продукцию, реализуемую в столовых, расположенных на территории предприятия составляет 10%. Стоимость обеда, состоящего из стандартного набора блюд в среднем составляет 2,8 руб. Нарушения в ценообразовании отсутствуют. Санитарное состояние помещений столовых, создание нормальных условий для производства и торговой деятельности работников управления соответствуют санитарно-эпидемиологическому законодательству Республики Беларусь.

При принятии на работу нового работника перед непосредственным выполнением обязанностей он должен обязательно пройти стажировку на рабочем месте, которая проводится либо мастером участка, либо старшим работником на смене, который имеет необходимый уровень теоретических и практических навыков и знаний.

В процессе стажировки вновь принятый на предприятие работник получает базовый уровень производственных знаний, которые будут необходимы ему для полноценного и качественного выполнения работы на ОАО «Белшина».

Аттестация руководителей и специалистов в ОАО «Белшина».

Аттестация работников проводится в целях:

- объективной оценки уровня их профессиональной подготовки, деловых и личностных качеств, результатов практической деятельности;

- улучшения подбора, расстановки и подготовки кадров, повышения их квалификации, качества и эффективности труда;

- обеспечения более тесной связи материальных и моральных стимулов с результатами труда .

В целях объективной оценки профессионального уровня работников, морального и материального стимулирования профессионального роста, улучшения подбора, расстановки и использования кадров, повышения ответственности специалистов за исполнение профессиональных обязанностей, развития творческой и деловой инициативы проводится аттестация для присвоения квалификационной категории.

Мотивация персонала

Руководитель работника оценивает выполненную работу и при положительном результате осуществляет моральное стимулирование работника путем устной благодарности, одобрения выполненной работы.

Моральное стимулирование путем присвоения почетных званий, вручения в торжественной обстановке Почетной грамоты, Благодарственного письма, Памятного адреса, занесения фотографии на Доску Почета осуществляется в соответствии с «Положением о Почетной грамоте», «Положения о занесении на Доску почета».

Ежеквартально, согласно графика, проводится анкетирование по оценке мотивации персонала для изучения степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности которым он занимается, выявить уровень его потенциальных возможностей, а также узнать замечания и предложения работников Общества для дальнейшей корректировки и улучшения работы и условий труда.

Выплата заработной платы на предприятии ОАО «Белшина» осуществляется работникам за трудовую деятельность в соответствии с установленным окладом и премией два раза в месяц. Это оказывает большое мотивировочное значение на работников. Так как в условиях кризиса, многие предприятия стали нерегулярно выплачивать заработную плату своим работникам.

Материальным поощрением работников является выплата премиального вознаграждения. Оно зависит от доли трудового участия каждого работника в общем производственном процессе.

2.3 Методика разработки анкет по вопросам стимулирования труда и осведомленности персонала ОАО «Белшина»

Методики предназначены для оценки степени осведомленности персонала ОАО «Белшина» в области качества и оценки мотивации персонала к труду во всей организации. Применяется должна методика специалистами службы заместителя генерального директора по идеологической работе, управлению персоналом и социальным вопросам при оценке результативности и эффективности процесса «Управление человеческими ресурсами».

Генеральный директор ОАО «Белшина» несет ответственность за:

— постановку конкретной (ых)реализуемой (ых) цели (ей);

— назначение руководителя команды для достижения поставленной цели;

— согласование размера (вида) мотивации специалистов, участвующих в реализации (достижении) поставленной (ых) цели (ей);

— мотивацию персонала, участвующего в реализации конкретной цели.

Руководитель команды несет ответственность за:

— формирование команды из специалистов, способных своей деятельностью реализовать поставленные задачи для достижения цели;

— согласование с генеральным директором уровня материального вознаграждения или иного способа мотивации участников группы;

— выполнение работ по достижению поставленной цели специалистами команды;

— проведение мониторинга и анализа выполненных работ по достижению поставленной цели;

— подготовку документального подтверждения о достижении поставленной цели.

Участники команды (специалисты) несет ответственность за:

— выполнение работ по достижению поставленной цели в запланированные сроки;

— предоставление подтверждающих документов руководителю команды о проделанной работе.

Изучение анкет по оценке осведомлённости персонала в области качества и по оценке мотивации персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается. Также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей корпоративной кадровой политики.

Полученная информация должна дать возможность понять, что необходимо сделать для повышения эффективности работы каждого сотрудника организации и как перестроить процесс управления, чтобы поднять производительность труда.

Осведомлённость и мотивация персонала оценивается путём рассылки анкет в структурные подразделения, анализа полученной информации и принятия корректирующих и предупреждающих действий.

Разработанные в организации анкеты должны охватывать вопросы:

— удовлетворённости персонала условиями труда, организацией рабочих мест;

— планирования карьеры;

— мотивации персонала;

— информирования сотрудников о значимости их деятельности;

— знания конкретных требований к своей работе, вопросов СМК, Политики в области качества;

— психологического климата в коллективе.

Анкеты должны включать несколько блоков вопросов. Анкетируемым предлагается выбрать, из перечисленных характеристик наиболее важные и значимые факторы, влияющие на их трудовую активность и удовлетворяющие различные стороны рабочего процесса. В анкетировании принимают участие 10%

работников структурного подразделения.

Форма анкет приведена в (см. приложении А).

Оценка результативности анкетирования будет включать в себя следующие этапы:

— cоставление графика рассылки анкет;

— рассылку анкет;

— обработку анкет;

— подготовку отчетов.

В целях планирования работы по проведению анкетирования и обработки разосланных анкет, сотрудник отдела идеологической и социальной работы, ответственный за проведение опроса и анализа анкет, ежегодно будет составлять график рассылки анкет в структурные подразделения заводов и общие структурные подразделения. В соответствии с графиком, анкеты направляются заместителям директоров по идеологической и социальной работе заводов, руководителям структурных подразделений, с указанием срока возврата анкет сотруднику отдела идеологической и социальной работы.

Обработка анкет для оценки мотивации персонала:

По блоку №1 (Пол)

По блоку №2 (Возраст)

По блоку №3 (Образование)

По блоку №4 (Стаж работы на предприятии)

По блоку №5 (К какой категории работников Вы относитесь)

По блоку №6 (Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года)

По блоку №7 (В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы).

Считаем по каждому фактору количество положительных ответов (т.е. данный фактор повышает трудовую активность), количество отрицательных ответов (т.е. данный фактор снижает трудовую активность) и количество нейтральных ответов (т.е. данный фактор не действует на трудовую активность респондентов).

Выражаем в процентном соотношении по каждому фактору: (Количество ответов х 100%)/ общее количество анкет.

Пример : предоставления в отчете информации по вопросам данного блока:

— Моральное стимулирование снижает трудовую активность у Х% опрошенных, у Y % данный фактор повышает трудовую активность, на Z %- данный фактор не действует. Где Х,Y,Z-% от общего числа опрошенных. Так по каждому фактору.

По блоку №8 (Какой из видов мотивации Вас заинтересует в первую очередь)

Респондентам предлагается выбрать из перечисленных характеристик работы

5 самых важных. Напротив самой важной характеристики ставится цифра 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.(т.е. расставить по приоритетам).

В данном блоке перечислены 12 видов поощрения из них нужно выбрать только 5 (от наиболее важной-1, до наименее важной-5), остальные 7 не учитываются. По каждому виду мотивации считаем количество оценок - 1, 2, 3,4,5.

Составляем матрицу оценок, по которой наглядно видно какие из видов мотивации являются для респондентов наиболее важными.

Матрицы оценок

Виды поощрений	Оценки
	1	2	3	4	5
Стабильность получения з/п	121	23	13	8	26
Доплаты	17	63	24	28	10
Премии за результаты фин-хоз. деятельности	7	29	63	22	13
Премии по спец. системам премирования	17	28	29	42	17
Доплаты на оздоровление	5	10	23	26	51
Обучение (курсы), повышение квалификации	3	9	5	9	14
Оплата путевок	5	3	3	13	8
Возможность неформального отдыха (экскурсии, концерты)	0	1	4	5	10
Спорт (абонемент в спортзал)	1	0	3	4	5
Материальное поощрение, фотография на доске почета	6	4	10	13	15
Улучшения условий труда	11	17	6	17	18
Возможность профессионального роста	10	13	13	9	13

В матрице перечисляем все виды поощрений и вписываем: сколько единиц, по каждому пункту; сколько двоек и т.д. Те пункты, где больше единиц, двоек, троек и других оценок и есть наиважнейшие. На основании матрицы делаем выводы, какими видами поощрений предпочтительнее мотивировать персонал конкретного подразделения.

По блоку №9 (В чем Вы видите основную проблему, мешающую эффективной, результативной работе вашего подразделения)

В этом блоке перечислены 5 причин снижающих результативность работы, в 6 пункте анкетируемый сам может указать причину. Считаем количество ответов по каждому пункту. Выражаем в процентном соотношении: (Количество ответов х 100%)/ общее количество анкет.

Те причины, которые, отметят 40% и более анкетируемых отражаются в

отчете и передаются руководителю структурного подразделения, для разработки и проведения корректирующих мероприятий.

По блоку №10 (Если у Вас или Ваших коллег возникают недоразумения, конфликты с руководителем, то по каким причинам)

В этом пункте перечислены 6 возможных вариантов конфликтов, и есть возможность указать свою причину конфликта.

Считаем количество ответов по каждому пункту, выражаем в процентном

соотношении:

-(Количество ответов х 100%)/ общее количество анкет.

Те причины конфликтов, которые, отметят 40% и более анкетируемых отражаются в отчете и передаются руководителю структурного подразделения, для их устранения.

По блоку №11 (Имеются ли, по Вашему мнению, в Вашем коллективе внутренние резервы для повышения эффективности труда)

В этом пункте представлены возможные варианты ответов. Считаем количество ответов по каждому варианту. Выражаем в процентном соотношении:

-(Количество ответов х 100%)/ общее количество анкет

В результате получим мнения респондентов по поводу внутренних резервов для повышения эффективности труда.

По блоку №12

В этом блоке каждый из опрошенных может высказать своё мнение, пожелание, замечание, касающееся работы коллектива и улучшения условий деятельности (улучшения психологического климата в коллективе, условий труда и быта, возможности повышения квалификации и профессионального обучения). При наличии конкретных предложений, для разработки конкретных мероприятий, требуется указать цех, участок или конкретное рабочее место.

Все предложения и пожелания будут приложены к отчёту и передаваться руководителю структурного подразделения для разработки и проведения корректирующих мероприятий.

Обработка анкет для оценки осведомленности персонала. В области качества.

Методика обработки анкет оценки осведомлённости персонала в области качества: За каждый ответ «Да» - 1 балл, за каждый ответ «Нет» - 0 баллов, за каждый правильный ответ оценивается в 1 балл, каждый неверный ответ оценивается в 0 баллов. Суммируются все баллы по анкете. Осведомлённость по каждой анкете выводится в % соотношении:

Осв. А.=(Сумма баллов одной анкеты *100%)/кол-во вопросов;

Общая осведомлённость рассчитывается как: сумма Осв. по всем анкетам

(отдельно для рабочих, специалистов и руководителей)

Осв.общ.=(Осв.1+Осв.2+….+Осв.n)/общ.кол-во анкет.

Подготовка отчетов

По результатам анализа анкет осуществляется подготовка отчетов по оценке осведомленности персонала в области качества и по оценке мотивации персонала. Данные отчеты являются приложениями к отчету о результативности и эффективности процесса СМК «Управление человеческими ресурсами». Ежеквартально, специалист отдела идеологической и социальной работы, предоставляет отчет для рассмотрения владельцу процесса – заместителю генерального директора по идеологической работе, управлению персоналом и социальным вопросам. Полные отчеты по оценке осведомленности персонала и по оценке мотивации персонала, направляются владельцу процесса и в ОУК для анализа со стороны высшего руководства –за 1-е , 2-е полугодие, за текущий год.

При обработке анкет по оценке осведомленности персонала в области качества, мы получаем процент осведомленности рабочих, специалистов и руководителей, а также общую осведомленность в области качества всех работников подразделения. Если общая осведомленность по анкетам отдельно для рабочих, специалистов и руководителей, составляет 50% и ниже, то отчет направляется руководителю структурного подразделения. Руководители этих подразделений разрабатывают корректирующие действия по повышению уровня осведомленности.

2.4 Рекомендации по планированию социального развития на предприятии

1. Реализовать уникальный для предприятия крупномасштабный проект (Корпоративная сеть), конечной целью которого является создание корпоративной автоматизированной информационной системы управления (АИСУ ОАО «Белшина»), обеспечивающей максимально эффективную и слаженную работу всех подразделений и служб предприятия, с одной стороны, и полноценную работу специалистов и руководителей всех уровней управления, с другой.

Результатом данной работы должна стать полномасштабная модель, отражающая все аспекты функционирования предприятия, документы «Концепция системы управления ОАО «Белшина», содержащая детальный анализ существующей системы управления и предложения по её совершенствованию. «Техническое задание на разработку и внедрение АИСУ ОАО «Белшина», охватывающей все уровни и базисные функции управления организацией.

2. Установить экраны в административно-инженерном корпусе , на территории завода, на проходных завода ОАО , которые ежедневно будут транслировать важные объявления, касающиеся работы предприятия, проведения культурных и спортивно-массовых мероприятий, а также новости. На протяжении рабочего дня на экране также должны транслироваться видеоролики о предприятии.

3. С целью сплочения коллектива и поддержания единой цели ОАО «Белшина» устраивать на предприятии принято яркие корпоративные праздники, которые также являются неотъемлемой частью корпоративной культуры открытого акционерного общества «Белшина».

Уделять особое внимание проведению спортивных, культурно-массовых мероприятий, направленных на формирование и популяризацию здорового образа жизни среди шинников и членов их семей.

6 Увеличивать внутреннею мотивацию личности сотрудников открытого акционерного общества «Белшина», способных вызывать побуждения к действиям сотрудников, проявляющихся в непосредственном воплощении корпоративных ценностей, идеалов в профессиональной де­ятельности и обязательно в личном поведении. Анкета удовлетворенности работой на предприятии (см. приложение Б).

7 Провести модернизацию некоторых производственных цехов, а также наиболее полно реализовывать программу по повышению квалификации работников. В соответствии с этим, в отношении работников, успешно прошедших переподготовку и повышение квалификации, необходимо обеспечить карьерный рост. Для успешного выполнения новой работы необходимо сотрудникам отдела кадров при приеме на работу обязывать кандидатов на должность заполнять анкету о личностных ориентирах, позволяющих в дальнейшем использовать данные ориентиры в качестве средства мотивации.

8 Провести мероприятия по цехам и структурным подразделениям по созданию корпоративной культуры в ОАО «Белшина » на 2018 год. (см. план мероприятий приложение В).

9 Для обеспечения своевременного и систематического информирования членов тру­дового коллектива по вопросам государственной политики, деятельности органов власти, социально-экономического положения предприятия ежемесячно в структурных подразделениях ОАО «Белшина» проводить Единые дни информирования.

10 За предложения, внесенные сотрудниками, касаемых увеличения эффективности производства и устранения наиболее сложных и часто повторяемых проблем необходимо ввести применение поощрительных мер, размер которых устанавливается индивидуально в зависимости от степени полезности предложения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель кадровой работы на предприятии - обеспечить выполнение основных производственных задач, путем решения профессиональных и социальных проблем каждого работника предприятия через формирование здорового морально-психологического климата.

Персонал предприятия ОАО " Белшина" характеризуется как количественными, так и качественными характеристиками. Для качественной характеристики персонала предприятия применялись такие показатели как возраст, уровень образования, стаж, наличие дополнительного образования и т.д. Количественная характеристика отражает текучесть кадров на предприятии, то есть соотношение количества принятого и уволенного персонала. При этом необходимо отметить, что увольнение работников с предприятия возможно по различным причинам, среди них выделяют окончание срока трудового договора, увольнение по инициативе работника, а также увольнение по инициативе нанимателя.

Планирование набора кадров на ОАО «Белшина» осуществляется на основании:

-штатных расписаний структурных подразделений;

-заявок руководителей структурных подразделений о потребности в кадрах;

-сведений о наличии вакансий; фактической численности персонала.

Подбор и расстановка кадров на ОАО «Белшина» осуществляется заместителем начальника управления - начальником отдела кадров управления персонала и руководителями структурных подразделений.

Ежемесячно проверку численности и движения персонала по структурным подразделениям осуществляют лица ответственные за табельный учет и ведущий специалист по кадрам ОК УП в соответствии с картой мониторинга этапа «Подбор и расстановка кадров».

При приеме на работу начальник управлении персонала проводит анализ образовательного уровня кандидата на вакантное место, руководители структурных подразделений определяют соответствие уровня квалификации требованиям штатного расписания, выполняемой работы.

Оплата труда работников Общества производится на основе:

- рабочих – часовых тарифных ставок рабочих;

- служащих – месячных должностных окладов служащих.

Рабочий коллектив открытого акционерного общества «Белшина» является единой командой, в которой каждый сотрудник выполняет определенную роль, в результате развития и выполнения которой зависит полностью развитие результативности предприятия. Руководством предприятия было принято решение о проведении исследований о факторах, которые могут оказать на работников большое мотивировочное влияние, кроме заработной платы. Факторами по результатам проведенных исследований оказались следующие: традиции в организации, психологический климат в коллективе, перспектива роста, либо ее отсутствие, стиль руководства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Трудовой кодекс РБ

2.Аверин А. Н. Социальная политика и социальная ответственность предприятия: учеб. / Аверин А. Н., - М.: «Альфа-Пресс», 2013. - 96с.

3.Аннаев А. А. Корпоративная социальная ответственность в финансовом секторе / А. А. Аннаев // Банковское дело. - 2012. - №9

4.Беликов, И., Вербицкая, В. Корпоративное управление, его стандарты и их внедрение / И. Беликов, В. Вербицкий // Общество и экономика. - 2015. - № 11

5.Беляева И. Ю. Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект: монография / под общ. ред. д.э.н., проф. И. Ю. Беляевой, д.э.н. проф. М. А. Эскиндарова. - М.: КНОРУС, 2013. - 518с.

6.Волгин, Н.А., Егорова, В.К. Социальная корпоративная политика: проблемы, опыт, перспективы: учеб. пособие / Н. А. Волгин, В. К. Егорова - М., 2012.- 320 c.

7.Гриффин, Э. Управление репутационными рисками: учеб. / Э. Гриффин. - М.: Альпина Паблишер, 2014.

8.Исаев, Д. Сущность корпоративного управления: современный взгляд / Д. Исаев // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 8

9.Кричевский, Н. А. Корпоративная социальная ответственность: учеб. / Н. А. Кричевский, С. Ф. Гончаров, - М.: «Дашков и К», 2013. - 216с.

10.Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учеб. / Н. И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2012. - 336 с.

11. http://belshina.all.biz/.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анкета для оценки мотивации персонала

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать выводы об организации труда и его оплаты, а также мотивации сотрудников нашего предприятия. Объективность выводов зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного работника не будет оглашено.

Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Выделите пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите Ваш вариант ответа. Прежде чем отвечать на вопрос, прочтите все варианты возможных ответов.

1. Ваш пол (подчеркните нужное)

• М
• Ж

1. Ваш возраст

До 20 лет	20-30 лет	30-40 лет	40-50 лет	Более 50 лет

3 Образование

Общее среднее	Профессионально-техническое	Среднее специальное	Высшее

4 К какой категории работников Вы относитесь? (подчеркните нужное)

• Рабочий
• Специалист
• Руководитель

5 Стаж работы на предприятии

До 1 года	1-5 лет	5-10 лет	10-20 лет	Более 20 лет

6 Каковы Ваши планы в профессиональной деятельности на ближайшие 1-2 года?

• продолжать работать на прежней должности (профессии)
• перейти на другую должность (профессию)
• перейти работать в другое структурное подразделение
• перейти работать в другую организацию без смены специальности
• перейти работать в другую организацию со сменой специальности
• другие _____________________________________________________

7 В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы?

Факторы	Снижает	Повышает	Не действует
Материальное стимулирование
Моральное стимулирование
Возможность профессионального роста
Самостоятельность в выполнении работ
Престиж профессии
Разнообразие работы
Благоприятные условия труда
Благоприятный психологический климат
Участие в развитии предприятия

8 Какие из видов мотивации Вас заинтересуют в первую очередь? Выберите, пожалуйста из

перечисленных видов поощрений работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной характеристики поставьте цифру 1, менее важной – 2, затем 3, 4, 5.

Виды поощрений	Балл
Стабильность получения заработной платы
Доплаты (за вредные условия труда, сменный режим работы, непрерывный стаж работы на предприятии)
Премия по специальным системам премирования
Доплаты на оздоровление, оплата путевок
Обучение (курсы, семинары, учеба),повышение квалификации
Возможности неформального отдыха (экскурсии, концерты и пр.)
Спорт (абонемент в спортзал, бассейн)
Фотография на Доске почета, материальное поощрение
Медицинское страхование
Другое (укажите, пожалуйста, что дополнительно Вас могло бы заинтересовать

9 Какие факторы, на Ваш взгляд, могут препятствовать эффективной, результативной работе вашего подразделения? (подчеркните нужное)

• низкий уровень автоматизации
• формальное отношение сотрудников к своим обязанностям
• отсутствие самостоятельности в принятии решения
• низкий профессиональный уровень сотрудников
• однообразие работы
• другое _______________________________________________________

10 Если у Вас или Ваших коллег возникают недоразумения, конфликты с руководителем, то по каким причинам? (подчеркните нужное)

• стиль управления, грубость с подчиненными
• некомпетентность руководства
• невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха
• необоснованные изменения функциональных обязанностей сотрудников
• несправедливое распределение отпусков, установление надбавок
• невозможность карьерного (должностного) роста
• другое __________________________________________________

11 Имеются ли, по Вашему мнению, в Вашем коллективе внутренние резервы для повышения эффективности труда? (подчеркните нужное)

• безусловно, имеются и значительные
• возможно, имеются незначительные
• все резервы использованы
• затрудняюсь ответить

12 В этом пункте Вы можете высказать любое мнение, пожелание, замечание, предложение, касающееся совершенствования работы Вашего коллектива и улучшения условий Вашей деятельности.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Анкета удовлетворенности работой на предприятии.

Просим Вас ответить на ряд вопросов и утверждений касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать выводы об организации труда и его оплате с целью лучшего представления потребностей коллектива. Объективность выводов зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Просим иметь в виду, что мнение каждого работника не будет оглашено, критика в сторону предприятия не вызовет негативных последствий.

Выделите пункты, которые выражают Ваше мнение, либо напишите свой вариант ответа.

1. Я знаю, какие планы стоят перед предприятием на текущий год.

ДА

НЕТ

НЕЗНАЮ

1. Я считаю, что предприятию следует обратить внимание на:___________________________________________________________________________Я считаю, что генеральный директор делает все для поддержания предприятия на должном уровне.

ДА

НЕТ

НЕЗНАЮ

Если нет, почему?______________________________________________________________________

1. Позиция генерального директора и его заместителей является одинаковой в отношении всех работников предприятия.

ДА

НЕТ

НЕЗНАЮ

Если нет, почему?______________________________________________________________________

1. Руководство предприятия доступно для решения и обсуждения возникших вопросов.

ДА

НЕТ

НЕ ЗНАЮ

1. Мне ставят конкретные, четкие, измеримые и достижимые цели и задачи.

ДА

НЕТ

НЕЗНАЮ

1. Я считаю, что руководителям нужно обратить внимание на:___________________________________________________________________________
2. Я замечаю, что существует расхождение между словами руководителя подразделения и его практическими действиями.

ДА

НЕТ

НЕЗНАЮ

1. Предприятие всегда точно выполняет обязательства по выплате заработной платы.

ДА

НЕТ

НЕЗНАЮ

1. Как на Ваш взгляд стоит изменить заработную плату?________________________________________________________________________Какие льготы Вы бы хотели получить в дополнение к заработной плате?________________________________________________________________________
2. Как Вы считаете, являются ли спецодежда, спецобувь и другие средства защиты достаточными средствами защиты при работе в Вашем подразделении?

ДА

НЕТ

НЕЗНАЮ

Если нет, почему?______________________________________________________________________

1. Как Вы считаете, руководством учтены и предусмотрены все меры безопасности сотрудников на рабочем месте?

ДА

НЕТ

НЕЗНАЮ

Если нет, почему?______________________________________________________________________

1. Какие на Ваш взгляд меры безопасности и охраны труда нуждаются в изменениях?

_____________________________________________________________________________

1. Как Вы считаете, при выполнении работы, соблюдение всех мер безопасности способно защитить работника от травм?

___________________________________________________________________________

1. Являются ли результаты аттестации рабочих мест по условиям труда объективными?

ДА

НЕТ

НЕЗНАЮ

Если нет, почему?______________________________________________________________________

Укажите в свободной форме те проблемы, которые не были учтены в анкете, но представляют для Вас определенное значение.

_____________________________________________________________________

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Мероприятий по созданию корпоративной культуры

Зимняя спартакиада «Зимняя жара», посвященная 45-ти летию выпуска первой шины (далее - спартакиада), проводится отделом идеологической работы и социальной работы, ПО/РК ОО «БРСМ» ОАО «Белшина».

2. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Спартакиада среди молодежи проводится с целью привлечения молодежи предприятия к активному отдыху, регулярным занятиям физической культурой и спортом, содействия проведению массовых молодежных спортивных мероприятий, направленных на профилактику негативных явлений в молодежной среде, укрепления корпоративного духа среди работников предприятия.

3. УЧАСТНИКИ СПАРТАКИАДЫ

Участниками спартакиады являются команды, сформированные структурными подразделениями общества, подавшие заявку на участие в спартакиаде. Состав команды 6 человек (4 мужчины и 2 женщины).

Капитан команды осуществляет координацию деятельности команды на спартакиаде и связь команды с оргкомитетом, несет ответственность за команду, соблюдение командой общественного порядка.

Заявки на участие в спартакиаде принимаются в кабинете 207 АСУПа до 25.01.2017 года.

Контактный телефон: 411 199.

4. МЕСТО И ВРЕМЯ ПРОВЕДЕНИЯ СПАРТАКИАДЫ:

Спартакиада проводится на территории санатория «Шинник» 28.01.2017 г. (при наличии снежного покрова). Начало в 11.30.

5. КОНКУРСЫ И СОРЕВНОВАНИЯ

Во время проведения спартакиады предусмотрены следующие конкурсы и соревнования:

­ эстафета лыжная (биатлон) (3 муж. + 1 жен.);

­ конкурс «Снежная скульптура» (вся команда);

­ гонки на санках (1 муж. + 1 жен.);

­ полоса препятствий (2 муж. + 1 жен.);

­ спортивная игра «Меткий хоккеист» (вся команда).

6. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОБЕДИТЕЛЕЙ И НАГРАЖДЕНИЕ

6.1. Командное первенство определяется по наименьшей сумме мест, завоеванных командой в спортивных соревнованиях и конкурсе.

6.2. Победители и призеры награждаются дипломами и ценными призами.

7. ФИНАНСИРОВАНИЕ

7.1. Поощрение победителей и призеров спартакиады, а также затраты на её подготовку и проведение произвести за счет средств нанимателя в соответствии с утвержденной сметой расходования денежных средств ОАО «Белшина».