Основные функции в системе менеджмента(Функции инновационного менеджмента )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

При условиях формирования планомерной рыночной экономики повышаются требования к управлению. Это обусловлено повышенной сложностью как производства продукции, так и ее реализации. В производстве товаров принимают участие большое количество специализированных предприятий, следовательно, возникает необходимость рационального решения большого количества повседневных практических проблем, которые связанны с обеспечением предприятия квалифицированной рабочей силой, сырьем, материалами, выгодными рынками сбыта товаров и услуг. Без специальных знаний решить этот широкий круг проблем невозможно, поэтому появляется особенная, относительно обособленная сфера управленческой деятельности - менеджмент.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина «управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится как к живой, так и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. [1]. Менеджмент -это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

В целом система менеджмента представляет собой совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Функции управления (менеджмента) являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия.

Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента и их место и роль в системе.

1 Функции менеджмента

1.1 Функции менеджмента, их классификация

Под функцией менеджмента понимается вид деятельности работников аппарата управления, основанный на разделении и кооперации управленческого труда, характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействия на объект управления. [2].

Анри Файоль выделяет пять функций менеджмента, представляющие собой самостоятельные направления, но в то же время связанные с другими направлениями процесса управления:^[1]

1. Планирование – это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.
2. Организация – это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера.
3. Мотивация – вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.
4. Координация – распределение. Командная деятельность как средство выполнения организационной работы; По сути это – управление подчиненными.
5. Контроль – проверка и надзор за тем, чтобы всё шло так, как запланировано.

Именно функции управления являются основой для проектирования организационной структуры и разработки технологии процесса управления. В настоящее время вопрос о классификации функций управления остается открытым, более того открытым остается вопрос о тех признаках, по которым можно проводить эту классификацию. И это не удивительно, поскольку:

во-первых, с течением времени под воздействием экономических, политических и технологических факторов неизбежно меняется содержание управленческого труда;

во-вторых, существующее многообразие управленческого труда не позволяет подробно рассмотреть всю его совокупность и, поэтому авторы исследований вынуждены либо концентрировать свое внимание на какой-нибудь одной функции управления, подробно ее анализируя, либо искать и анализировать то общее, что присуще труду всех руководителей.

Однако, несмотря на отсутствие единого подхода к классификации функций, выделяют общие, специальные и конкретные функции менеджмента.

При рассмотрении процесса управления были выделены его основные этапы, которые, в той или иной степени, присутствуют в деятельности каждого руководителя вне зависимости от его места в управленческой иерархии и свойств объекта управления. Этими этапами являются: прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование, учет и контроль, анализ. И эти этапы называются общими функциями управления.

Поскольку в своей деятельности любая организация использует различные ресурсы, то имеет смысл говорить об управлении этими ресурсами. И по виду деятельности работников аппарата управления, связанной с использованием ресурсов предприятия, могут выделяться конкретные функции управления. Поскольку разные предприятия в своей деятельности могут использовать разные ресурсы в разных объемах, то перечень конкретных функций управления на каждом предприятии будет свой. Вместе с тем наиболее общими из конкретных функций являются:

управление финансами;

управление недвижимостью;

управление активной частью основных фондов (оборудованием);

управление материальными ресурсами;

управление персоналом;

управление продукцией и услугами.

В работе организации можно выделить различные области или сферы деятельности. Например, для промышленного предприятия такие, как основное и вспомогательное производство, материально-техническое снабжение, сбыт продукции и т.д. Поэтому есть смысл говорить об управлении каждой сферой деятельности. Функции менеджмента, выделенные по этому критерию, называются специальными функциями менеджмента. [3].

Из выше изложенного следует что, функциями управления называют управленческие действия, направленные на решение конкретных производственных и социальных задач для достижения целей организации. [4] .

1.2 Функция планирования

Согласно Анри Файоль функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать её участники, чтобы достичь этих целей. ^[2]

Планирование состоит в том, что:

проводится всесторонний анализ текущего положения, в котором находится компания;

обеспечивается детализация установленных целей деятельности организации и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей;

согласовываются очерёдность и сроки реализации отдельных работ;

определяется состав необходимых ресурсов;

устанавливается состав реализуемых проектов;

распределяются задания по участникам;

разрабатывается стратегия действий, составляются необходимые планы и программы;

обеспечивается выполнение заданий, установленных на каждый период времени.

В настоящее время экономическое прогнозирование – это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации.

Планирование – это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством. [5] .

В широком смысле слова планирование – это деятельность по выработке и принятию управленческого решения. План как система взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата, предусматривает следующее:

Цели и задачи. На современном этапе экономического развития осуществляется стратегия рыночной экономики, высшая цель которой – неуклонный подъем материального и культурного уровня жизни народа, создание лучших условий для всестороннего развития личности на основе дальнейшего повышения эффективности всего общественного производства.

Пути и средства. Для достижения поставленных целей выбираются методы совокупности взаимосвязанных действий.

Ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач. Цели и задачи, поставленные в плане, должны увязываться с материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами.

Пропорции. Поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства – важнейшее условие его эффективности.

Организация выполнения плана и контроль. Устанавливается связь плановой работы с конечной целью производства, удовлетворением потребностей общества.

Существует три основных типа планирования.

Стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Тактическое планирование (средний уровень) – это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. В основе стратегического планирования лежат идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Текущее планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

Оперативное планирование (низший уровень) – это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Оперативное планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния коньюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективными, текущими и др. видами планирования. Составлением бюджета занимаются различные службы, редактируют их администраторы, утверждает руководитель.

Эффективность планирования зависит от того, какими принципами руководствуются при составлении планов.

Полнота планирования – учитываются все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

Точность планирования – использование современных методов и средств для обеспечения точности прогнозов.

Ясность планирования – формулировки планов должны быть доступны всем членам организации.

Непрерывность планирования – планирование это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

Экономичность планирования – расходы на планирование должны соизмеряться с выгодой от планирования. [6] .

1.3 Функции организации

Согласно Анри Файоль функция организации предназначена для создания реальных условий, чтобы достичь запланированных целей. ^[3]

С помощью этой функции менеджмента обеспечивается выполнение установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия.

Для этого следует:

установить состав необходимых ресурсов и исполнителей;

распределить задания;

обеспечить необходимым для работы персоналом, финансами, оборудованием, расходными материалами, помещениями;

скоординировать работу исполнителей во времени;

наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию. 

Выполнение перечисленных задач осуществляется путём создания организационной структуры предприятия.

Таким образом, функция организации обеспечивает рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений.

Реализация планов требует организации, которая представляет следующий этап менеджмента.

Под организацией понимается процесс:

определение рациональных форм разделения труда;

распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;

разработки структуры органов управления;

регламентация функций, подфункций, работ, операций;

установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

подбора и расстановки кадров.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.

Организация работ – функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников.

Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. [7] .

Тем не менее, организация управления основывается на ряде основных принципов:

Принцип разделения труда. Основной смысл – все виды деятельности предприятия должны быть так определены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.

Для преодоления отрицательных последствий узкой специализации труда, целесообразно расширение зоны труда, ротация (чередование) работ и привлечение сотрудников к принятию касающихся их решений (стратегия участия).

Скалярный принцип. Относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации.

Принцип диапазона управления. Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффективно руководить один человек.

Еще одной важной характеристикой организации управления является уровень централизации (децентрализации) полномочий (власти).

Централизация – концентрация прав на принятие решения на высшем уровне управления организацией. Децентрализация – передача прав низшим уровням управления.[8] .

1.4 Функция мотивации

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.^[4]

Мотивация - деятельность, имеющая целью побудить сотрудников эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. ^[5]

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна чала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Следовательно, теории мотивации основаны на определении потребностей человека и их структуры, а потребность – это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

К числу таких теорий относят теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. [9] .

Теория А. Маслоу:

Потребности делятся на первичные (физиологические, безопасности и защищенности) и вторичные (социальные, уважение, самовыражение).

Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность.

После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория МакКлелланда:

Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти, успеха и принадлежности.

В настоящее время важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга:

Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.

Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой.

Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека.

Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность проблемы.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут.[10] .

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Система стимулирования – это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.

Стимулы делятся на материальные и нематериальные.

Материальные, в свою очередь, делятся на денежные (заработная плата, доплаты, надбавки, ссуды и льготные кредиты) и не денежные, состоящие из социальных (мед. обслуживание, страхование, путевки, питание, подарки и т.п.) и функциональных (улучшение организации труда, улучшение условий труда).

Нематериальные стимулы состоят из социально-психологических (общественное признание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации, стажировки и командировки) и стимулов свободного времени (гибкий график работы, доп. отпуск). [11] .

Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения за выполненную работу.

1. 5 Функции контроля

Завершает управленческий цикл и, таким образом, гарантирует эффективность осуществления всех остальных функций. 

Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем, до того, как они превратятся в серьезные неполадки. Также функция контроля используется для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.^[6]

Контроль, как правило, ассоциируют с властью, «командованием», «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля.

В самом общем виде контроль можно представить, как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. [12] .

Контроль – это предельно комплексное явление, атрибут любой системы управления, необходимое средство и механизм обеспечения эффективности ее функционирования. Контроль выступает неотъемлемым компонентом всех действий и функций управления. Обычно он более выражен в конце их реализации. Он позволяет определить, достигнута их цель или нет, и тем самым «дает санкцию» для перехода к последующим действиям, связывая все звенья цепи управления в единое целое.

Контроль – одна из ведущих функций управления. Существует множество формулировок определений функции контроля. Одна из них – контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации для предотвращения кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки, сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна. [13] .

Эффективное сочетание различных видов контроля с учетов параметров внешней и внутренней среды – залог успешного функционирования организации. [14] .

Для того чтобы быть действенным и эффективным, контроль должен быть активным. Это значит, что он не должен сводиться к констатации обнаруженных ошибок или отклонений, а включать средства и механизмы их исправления.

1.6 Функции координации и регулирования

Ее задача состоит в установлении коммуникаций и достижения согласованности в работе всех звеньев организации.

Для связи координируемых процессов принято использовать отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления.

Все перечисленные функции не просто составляют единое целое. Они переплетены друг с другом, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить. ^[7]

Центральной функцией, обеспечивающей бесперебойность и непрерывность процесса управления, является координация.

Сущность этой функции заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержания и совершенствования установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением системы производства в случае отклонения от заданных параметров.

Цели координации и регулирования – установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, устранение помех и отклонений от заданного режима работы. [15] .

Регулирование – деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Эта как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

Координация – функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность, и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними. [16] .

Одно из основных условий успешной деятельности организации –согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели – цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

1.7.Функции инновационного менеджмента

Инновации как целенаправленно осуществляемые изменения, затрагивающие все сферы деятельности компании, требуют профессионального управления. Поэтому в современной теории и практике как самостоятельная функциональная область выделяется инновационный менеджмент.

Инновационный менеджмент – это процесс управления нововведениями в организации, направленный на достижение ее целей посредством рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Инновационный менеджмент как научная дисциплина изучает принципы управления инновациями на предприятиях. Содержание научного менеджмента формируют два типа теорий: в о - п е р в ы х, теории управления инновационными системами, которые обосновывают стратегии инновационного развития и объясняют механизм функционирования инновационных систем; в о - в т о р ы х, прикладные теории организации и управления инновационной деятельностью, которые позволяют вырабатывать практические решения в области управления инновациями.

Изучение деятельности современных компаний позволяет выделить следующие принципы эффективного управления инновациями:

целевой подход к инновационному процессу, который требует обязательной постановки цели инновационной деятельности;

стратегическое планирование инновационных процессов;

соответствие между глобальными стратегиями компании и специфическими целями конкретных инновационных проектов;

сочетание централизации и децентрализации полномочий при определении стратегических приоритетов и источников финансирования инновационной деятельности, организации научных исследований и разработок, в процессе осуществления инновационного маркетинга и оперативного управления инновационными проектами;

коллегиальность в принятии важнейших инновационных решений и обеспечение участия низовых звеньев управления и служащих в процессе планирования нововведений;

комплексный подход к организации инновационной деятельности, предполагающий создание целостной системы поддержки инноваций на предприятии, включая организационную структуру, кадровую политику, технологии производства и сбыта, корпоративную культуру и т.п.;

непрерывность (перманентность) инновационной деятельности, что позволяет использовать ресурсы организации для постоянного внедрения новшеств и сделать инновативность устойчивым конкурентным преимуществом компании.

Содержание инновационного менеджмента формируют следующие виды деятельности:

• разработка планов и программ инновационной деятельности на предприятии;
• анализ и оценка проектов по созданию новых продуктов;
• координация деятельностей подразделения предприятия в сфере инновации и проведение единой инновационной политики;
• мониторинг разработки и внедрения новой продукции в производство;
• обеспечение взаимодействия исследовательских, опытно-конструкторских и производственных подразделений со службой маркетинга и другими службами для проведения скоординированной инновационной политики с учетом требований рынка;
• выбор основных направлений научно-технической и производственной деятельности на основе анализа потребительских предпочтений, отраслевой конкуренции и рыночной конъюнктуры;
• обоснование программ инновационной деятельности предприятия и обеспечение их ресурсами;
• создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем: от выбора идеи до организации серийного производства новой продукции.

Инновационный менеджмент позволяет успешно достигать таких целей, как разработка и внедрение новой продукции и услуг; модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; совершенствование и развитие производства традиционных для предприятия товаров и услуг; создание условий для более эффективной деятельности и повышения конкурентоспособности предприятия.

К основным функциям инновационного менеджмента относятся:

прогнозирование и планирование инновационной деятельности;

организация инновационной деятельности;

мотивация персонала;

управленческий контроль (рис.1).

Рис. 1. Функции инновационного менеджмента

Прогнозирование – это описание возможных или желательных перспектив организации. Оно может предшествовать планированию или быть составной частью деятельности по составлению планов.

Прогнозирование применяется на этапе стратегического анализа внешней среды и выявления предпосылок для формирования стратегии организации, а также на стадии реализации планов для оценки возможных результатов и их отклонения от плановых показателей.

Прогнозы могут быть оперативными (на период до одного месяца), краткосрочными (от месяца до года), среднесрочными (от года до пяти лет), долгосрочными (от пяти до двадцати лет).

По характеру воздействия прогнозы делятся на пассивные и активные. П а с с и в н ы й прогноз исходит из того, что организация не сможет воздействовать на внешнюю среду. А к т и в н ы й прогноз предусматривает возможность реального воздействия на внешнее окружение.

По функциональному признаку различают поисковое, нормативное и творческое прогнозирование (рис.2).П о и с к о в ы й (и с с л е д о в а т е л ь с к и й) прогноз основан на имеющейся информации и позволяет выяснить, как организация будет развиваться при сохранении существующих тенденций. Различают традиционное и альтернативное поисковое прогнозирование.

Рис. 2. Типы прогнозирования инноваций

Т р а д и ц и о н н ы й прогноз, или э к с т р а п о л я ц и я, переносит в будущее параметры и тенденции развития организации в прошлом. Альтернативный, или инновационный, подход исходит из того, что внешняя и внутренняя среда бизнеса подвержена постоянным изменениям, поэтому возможны несколько вариантов будущего развития организации.Традиционный прогноз, или экстраполяция, переносит в будущее параметры и тенденции развития организации в прошлом. А л ь т ер н а т и в н ы й, или и н н о в а ц и о н н ы й, подход исходит из того, что внешняя и внутренняя среда бизнеса подвержена постоянным изменениям, поэтому возможны несколько вариантов будущего развития организации. изучает принципы управления инновациями на предприятиях. Содержание научного менеджмента формируют два типа теорий: в о - п е р в ы х, теории управления инновационными системами, которые обосновывают стратегии инновационного развития и объясняют механизм функционирования инновационных систем; в о - в т о р ы х, прикладные теории организации и управления инновационной деятельностью, которые позволяют вырабатывать практические решения в области управления инновациями.

Н о р м а т и в н ы й прогноз разрабатывается с учетом заранее определенных целей, для достижения которых требуются соответствующие способы действий и ресурсы. Задача такого прогнозирования – определить пути и сроки достижения цели.

Т в о р ч е с к о е прогнозирование часто предшествует поисковому и нормативному. Оно основано на творческом видении менеджера, его интуиции и опыте.

Наиболее достоверно определять тенденции развития организации и ее внешнего окружения позволяет комплексный подход, предполагающий сочетание поискового, нормативного и творческого прогнозирования.

При разработке прогнозов придерживаются следующих этапов:

предпрогнозная ориентация (постановка целей и задач прогнозирования, разработка гипотез, определение методов и структуры исследования, времени упреждения);

сбор данных;

создание исходной модели объекта исследования на основе реально существующих параметров;

построение поисковой или нормативной модели на основе проекции в будущее системы показателей исходной модели;

оценка степени достоверности (верификация) прогноза;

выработка рекомендаций для менеджмента компании по оптимизации управленческих решений.

Планирование инноваций – это система расчетов, ориентированная на выбор целей инновационного развития и подготовку решений по их реализации. Система планирования инноваций предполагает разработку целого комплекса планов. Различают краткосрочное (до года), среднесрочное (от 1 до 5 лет) и долгосрочное (более 5 лет) планирование. Отдельные планы разрабатываются для различных функциональных подразделений компании: план НИОКР, производственный план, финансовый план и т.п. По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование инноваций.

С т р а т е г и ч е с к о е планирование инноваций предполагает определение миссии организации, системы ее целей, стратегии поведения на рынке и опирается на глубокие маркетинговые исследования, комплексный прогноз, оценку сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз. Оно направлено на формирование устойчивых конкурентных преимуществ и ориентированно на долгосрочный период. О п е р а т и в н о е планирование инноваций позволяет определить наиболее эффективные способы реализации стратегии компании и предусматривает формирование продуктового портфеля, разработку бизнес-плана и календарных планов по отдельным программам, расчет потребности в ресурсах (табл. 1).

Таблица 1 Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования
Признаки	Виды планирования
	стратегическое	оперативное
Уровень иерархии	Преимущественно высший уровень менеджмента	Все уровни менеджмента, особенно средний
Степень неопределенности	Высокая	Низкая
Тип проблем	Преимущественно неструктурированные	В основном хорошо структурированные
Горизонт времени	Долгосрочный, частично кратко- и среднесрочный	Кратко- и среднесрочный
Потребность в информации	Потребность во внешней информации	Потребность во внутренней информации
Альтернативы	Спектр альтернатив широк	Спектр альтернатив ограничен
Масштаб задач	Концентрация на важнейших проблемных структурных областях и подразделениях	Охватывает все направления и структурные единицы предприятия
Степень детализации	Укрупненная проработка	Детальная проработка

Планирование создает основу для реализации организационной функции менеджмента.

Организация инновационной деятельности предполагает обеспечение взаимодействия исполнителей, распределение ролей и полномочий, определение ответственности за принятие решений, создание условий для эффективного распределения информации и оптимального использования ресурсов.

Важным элементом организационной подсистемы менеджмента является мотивация исполнителей планов и программ, которая создает стимулы для роста эффективности и конкурентоспособности организации.

Планы и программы инновационного развития не всегда могут быть реализованы в силу внешних и внутренних факторов, воздействующих на организацию. Отклонения фактических показателей от плановых может быть значительным и требует своевременных корректировок. Вот почему все основные элементы инновационных программ должны контролироваться менеджментом.

Построение эффективной системы контроля в организации предполагает:

создание четко структурированной системы планов с фиксированными показателями;

разработку прозрачной системы отчетности;

создание системы анализа фактических показателей и тенденций;

наличие эффективной системы реагирования.

Инновационный менеджмент осуществляется на стратегическом и оперативном уровнях. В зависимости от уровня инновационного менеджмента конкретизируются и распределяются основные управленческие функции (табл.2).

Таблица 2 Функции стратегического и оперативного инновационного менеджмента
Функции инновационного менеджмента	Виды инновационного менеджмента
	стратегический	оперативный
Прогнозирование	Стратегические приоритеты развития и роста	Прогнозирование новых товаров, услуг, технологий
Планирование	Экспансия в новые отрасли, рынки	Повышение качества и конкурентоспособности товаров
Анализ внешнейсреды	Анализ макроэкономической, политической и рыночной конъюнктуры	Анализ поведения конкурентов, оценка емкости рынка, объемов продаж
Анализ внутренней среды	Стратегические решения по целям, миссии и развитию фирмы	Анализ факторов эффективного производства продукции
Виды решений	Стратегические решения по развитию фирмы в соответствии с ее миссией	Оперативные решения по разработке, внедрению и производству новшеств
Мотивация	Обеспечение стимулов динамичного роста и повышения конкурентоспособности бизнеса	Обеспечение высокой производительности труда, высокого качества продукции, обновление производства
Контроль	Контроль выполнения миссии фирмы, ее роста и развития	Контроль дисциплины и качества исполнения заданий

Заключение

Подведем итог. Целью данной курсовой работы являлось теоретическое изучение основных функций в системе менеджмента.

Достижение цели предполагало решение следующих задач:

Рассмотреть процесс управления и менеджмента, дать определения системе менеджмента и функциям в системе менеджмента;

Провести детальный теоретический анализ функций менеджмента.

На практическом примере реального предприятия рассмотреть реализацию функций менеджмента

Первая задача решалась в ходе теоретического анализа понятий управления и менеджмента, в результате которого было определено, что основу менеджмента составляет управление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Для решения второй задачи была подробно проанализирована система основных функций менеджмента. По результатам данного теоретического анализа мы пришли к общим выводам:

Существуют следующие основные функции менеджмента, общие для любых организаций: планирование, организация, мотивация и контроль, к ним относят также подфункцию координации, обеспечивающую согласование и взаимодействие остальных функции.

При выполнении каждой функции решаются определенные задачи. Для функции планирования важным является постановка целей, составление плана работы. Функция организации - управление выполнением общегрупповых целей. Мотивация - знание и учет потребностей работников, своих возможностей. Функция контроля - обнаружение и предупреждение проблем в доброжелательном ключе.

Исходя из проведенного анализа, мы пришли к заключению, что для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

Библиография

1. Беларусь: наука, технологии, инновации / Гос. ком. по науке и технологиям Респ. Беларусь. – Минск, 2014. – 14 с.
2. Беларусь: наука, технологии, инновации / Гос. ком. по науке и технологиям Респ. Беларусь. – Минск, 2014. – 14 с.
3. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: учебное пособие. – Минск : Соврем.шк., 2006. – 348 с.
4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. 364 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998. – 288 с.
6. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624с.
7. Дармилова, Ж. Д. Инновационный менеджмент : учеб. пособие / Т. Д. Дармилова. – М. : Издательско-торг. корпорация «Дашков и К», 2013.
8. Дармилова, Ж. Д. Инновационный менеджмент : учеб. пособие / Т. Д. Дармилова. – М. : Издательско-торг. корпорация «Дашков и К», 2013.
9. Инновационный менеджмент : учеб. пособие / под ред. А. В. Барышевой. – М. : Из-дательско-торг. корпорация «Дашков и К», 2013.
10. Инновационный менеджмент : учеб. пособие / под ред. А. В. Барышевой. – М. : Издательско-торг. корпорация «Дашков и К», 2013.
11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2004. 421 с.
12. Концепция национальной инновационной системы Республики Беларусь: одобр. на заседании комис. по вопросам ГНТП при Совете Министров Респ. Беларусь (Протокол № 05 / 47 от 08.06.2006 г.) [Электронный ресурс] / Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. – Минск, 2006. – Режим доступа : http://belisa.org.by/doc/CIS.doc. – Дата доступа : 23.09.2009.
13. Концепция национальной инновационной системы Республики Беларусь: одобр. на заседании комис. по вопросам ГНТП при Совете Министров Респ. Беларусь (Протокол № 05 / 47 от 08.06.2006 г.) [Электронный ресурс] / Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. – Минск, 2006. – Режим доступа : http://belisa.org.by/doc/CIS.doc. – Дата доступа : 23.09.2009.
14. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – Изд. ОЛБИС, 2003. 409 с.
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000. – 701 с.
16. Наука и инновационная деятельность в Республике Беларусь 2009–2013: стат. сб. // Нац. стат. ком. Респ. Беларусь. – Минск, 2014. – 119 с.
17. Наука и инновационная деятельность в Республике Беларусь 2009–2013: стат. сб. // Нац. стат. ком. Респ. Беларусь. – Минск, 2014. – 119 с.
18. Основы менеджмента. Учебное пособие. Четвертое изд. - Дашков и . Москва 2003. 432 с.
19. Ямпольская Д.О. Зонис М.М. Менеджмент. – М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2003. 427 с.

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://referat.ru

[1] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2002. – стр. 23.

[2] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998. – стр.61

[3] Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: учебное пособие. – Минск : Соврем.шк., 2006. –стр. 57

[4] Гончаров В.И.  Менеджмент: Учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – стр. 73

[5] Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – стр.185

[6] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2002. – стр. 68.

[7] Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – Изд. ОЛБИС, 2002. – стр.88

[8] Основы менеджмента. Учебное пособие. Четвертое изд. - Дашков и . Москва 2002. -  стр. 58

[9] Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – Изд. ОЛБИС, 2002. – стр.106

[10] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2002. – стр. 76

[11] Ямпольская Д.О.,  Зонис М.М.  Менеджмент. –  М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2003. -  стр160

[ 12] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2002. – стр. 79

[13] Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – стр.197

[14] ЯмпольскаяД.О.,  ЗонисМ.М.  Менеджмент. –  М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2003. – стр 166

[15] Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – стр. 191

[16] Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – Изд. ОЛБИС,2002. – стр .96

¹ Бизнес википедия https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/ функции менеджмента (дата обращения 31.01.2018)

² Бизнес википедия https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/ функции менеджмента (дата обращения 31.01.2018)

³ Бизнес википедия https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/ функции менеджмента (дата обращения 31.01.2018)

⁴ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000.

⁵ Бизнес википедия https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/ функции менеджмента (дата обращения 31.01.2018)

⁶ Бизнес википедия https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/ функции менеджмента (дата обращения 31.01.2018)

⁷ Бизнес википедия https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/ функции менеджмента (дата обращения 31.01.2018)

1. Бизнес википедия https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/ функции менеджмента (дата обращения 31.01.2018) ↑

2. Бизнес википедия https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/ функции менеджмента (дата обращения 31.01.2018) ↑

3. Бизнес википедия https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/ функции менеджмента (дата обращения 31.01.2018) ↑

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000. ↑

5. Бизнес википедия https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/ функции менеджмента (дата обращения 31.01.2018) ↑

6. Бизнес википедия https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/ функции менеджмента (дата обращения 31.01.2018) ↑

7. Бизнес википедия https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/ функции менеджмента (дата обращения 31.01.2018) ↑