Основные функции в системе менеджмента (Теоретические основы менеджмента на предприятии)

Содержание:

Введение

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Цели и управления и являются отправным для определения и видов работ, обеспечивают их Речь опять-идет о которые являются частями любого управления вне от особенностей или иной Поэтому их общими и в составе выделяют организацию, контроль и

Предметом данной работы виды управленческих необходимые для организацией своих и задач. Объектом соответственно, основные функции, которые используют менеджеры в организации, для решения задач, и определения перспективы.

Предмет исследования – основные функции менеджмента.

Объектом данного исследования является ООО «Опторг».

Целью работы является всех аспектов функций управления организацию.

Для данной цели в работы необходимо следующие задачи:

- вид управленческой который связан с планов организации;

- что необходимо создания реальных для достижения целей;

- какая из имеет целью сотрудников организации, и образом это

- существует ли в оценке и результатов работы и в взаимодействия между организации.

Теоретические основы управления организацией были исследованы в трудах многих отечественных и зарубежных ученых, например, Виханским О.С., Коротковым Э., Кнышовой Е.Н.. и многими другими. В работе были использованы учебники и статьи из периодических изданий таких авторов как Белова В.П., Скобкин С.С., Пустынникова Е.В., Переверзев М.П. Данные источники можно считать надежными, так как авторы посвятили продолжительное время изучению менеджмента и теории управления организацией.

Глава 1. Теоретические основы менеджмента на предприятии

1.1 Понятие и сущность менеджмента

Менеджмент – это управление бизнес процессами в организации, в ходе которого субъект управления воздействует на объект.^[1] При этом в качестве субъекта выступает орган управления (единоличный или коллегиальный), а объектом является исполнитель (сотрудник организации, рабочая группа, трудовой коллектив). Сущность менеджмента заключается в достижении руководством целей организации, используя физический труд, интеллект и мотивы поведения персонала.

В теории организации категория «менеджмент» рассматривается с нескольких позиций:

- во-первых, менеджмент как деятельность, представляющая собой совокупность управленческих функций (видов деятельности), основными из которых являются функции планирования, организации, мотивации и контроля;

- во-вторых, менеджмент как аппарат управления, в составе которого выделяют персонал трёх категорий, а именно линейный персонал (руководители всех уровней иерархии);

- функциональный персонал (специалисты организации); обслуживающий персонал (технические исполнители);

- в-третьих, менеджмент как явление, содержание которого заключается в том, что наука и искусство управления дополняют друг друга, образуя синтез и подчёркивая важность наличия у менеджера теоретических знаний в области управления и умения применять их в условиях реальной действительности.

В научных кругах и среди специалистовпрактиков распространено мнение, что «менеджмент» – понятие более узкое, чем «управление». Как известно, в процессе деятельности организации необходимо управлять разными видами ресурсов: средствами производства и рабочей силой.

Управление живой природой (биологической системой) и неживой природой (технической системой), в ходе которого рабочий (непосредственный исполнитель) воздействует средствами труда на предметы труда, не является менеджментом. Менеджмент – это управление в социальных системах, когда происходит взаимодействие между работниками организации и формируются деловые отношения типа «начальник-подчинённый» или «лидерпоследователь».^[2]

Менеджмент предусматривает наличие на предприятиях профессиональных управляющих, которые руководят процессами, используя знания, умения и навыки в сфере управления, прошли специальное обучение, получили образование и овладели необходимыми компетенциями.

Менеджеры – это работники организации, исполняющие управленческие функции. Они осуществляют, прежде всего, общее (административное) руководство деятельностью в масштабе предприятия или его подразделения. Например, директор, начальник цеха, бригадир, являясь линейными менеджерами, несут общую ответственность за положение дел на своём участке работы, в том числе отвечают и за результаты деятельности подчинённых им специалистов.

Кроме того, менеджеры осуществляют специальное (технологическое) руководство, управляя функциональными сферами деятельности, такими как маркетинг, финансы, производство, кадры и др.

Например, главные специалисты, начальники отделов и служб предприятия, являясь функциональными менеджерами, отвечают за результаты работы в своей области деятельности.

Управленческий труд имеет специфические особенности, которые отличают его от деятельности непосредственных исполнителей.

Во-первых, работники управления не создают материальных ценностей; их роль состоит в принятии управленческих решений и координации усилий членов коллектива по достижению общих целей и решению задач организации.

Во-вторых, деятельность менеджера является умственным, интеллектуальным трудом и может продолжаться вне официально установленного рабочего дня. Поиск вариантов решения организационных проблем происходит в сознании человека и носит креативный, вероятностный характер.^[3]

В-третьих, работа менеджера, как правило, является более разнообразной и менее монотонной по сравнению с трудом рабочих.

Функции, исполняемые менеджерами в организациях, имеют разную сложность и периодичность. В зависимости от уровня сложности выделяют технические, логические и творческие работы. Технические виды деятельности являются наиболее простыми.

Например, сбор и обработка информации, оформление документации не требуют очень высокой квалификации, сравнительно легко регламентируются и быстро осваиваются. По экспертным оценкам, технические операции занимают около 30% рабочего времени менеджера. Логические работы выполняются в определённой последовательности по установленному порядку (алгоритму действий). Это, например, расчёты по формулам, сравнение показателей, экономический анализ. На выполнение таких действий приходится около 20% рабочего времени управленческого персонала.

Творческие виды деятельности являются наиболее сложными. К ним относятся, например, составление прогнозов, формулировка выводов, принятие решений в условиях кризиса. На их выполнение менеджеры затрачивают около 50% рабочего времени. По степени периодичности различают три вида работ.

Во-первых, текущие, ежедневные или часто повторяющиеся работы (например, посещение подразделений с целью контроля исполнения принятых решений; проведение оперативных совещаний, планёрок в начале рабочего дня для согласования действий и в конце рабочего дня для подведения итогов; организация приёма посетителей; работа с документацией и корреспонденцией и т.д.).

Во-вторых, работы, выполняемые реже, в более длительных периодах, на регулярной основе; частота их повторения – один раз в месяц, квартал или год. Это может быть проведение собраний трудового коллектива, составление планов и отчётов о деятельности, посещение других организаций с целью обмена опытом и т.д. ^[4]

В-третьих, работы нерегулярные и исключительные (например, внеплановые проверки деятельности; работы, связанные с авариями на предприятии, стихийными бедствиями и др.).

Их выполнение диктуется форс-мажорными обстоятельствами и наступает по факту свершения непредвиденного события, к которому нельзя было заранее подготовиться. Менеджмент как наука является самостоятельной областью знаний, изучает с теоретической точки зрения события, происходящие в организации и за её пределами, стремится понять мотивы людей к совместной работе.

Наука «Менеджмент» относится к экономическим дисциплинам, однако изучает отдельные философские, правовые, этические, социально-психологические аспекты деятельности. Она не ставит целью разработать универсальные приёмы управления, готовые решения и точные предписания действий, поскольку таких рецептов, которые однозначно делают управление эффективным, не существует. Задача науки «Менеджмент» состоит в том, чтобы объяснить механизм управления; дать менеджерам рекомендации и подходы к решению организационных проблем, применение которых повышает вероятность достижения целей; побудить работников управления к творческому использованию теоретических положений в конкретных условиях организации.

Предметом науки «Менеджмент» выступает изучение управленческих отношений, возникающих в ходе деятельности на разных уровнях управления и в разных звеньях организации. Эти отношения носят преимущественно качественный характер; их бывает сложно описать математически и выразить количественно.^[5] Поэтому данная наука располагает меньшим количеством показателей по сравнению с другими экономическими дисциплинами и для объяснения изучаемых явлений чаще оперирует словесными формулировками.

Менеджмент как искусство требует наличия у человека практического опыта управления, способностей к управленческому труду, предрасположенности к этому виду деятельности.

В совершенстве овладеть мастерством управления, научиться действовать не по шаблону, а более изобретательно, принимать нетипичные, оригинальные решения можно, имея призвание и талант к руководящей работе. Научные положения следует при этом рассматривать не как абсолютную истину, а как инструмент, с помощью которого возможно принятие рациональных решений и сокращение ошибок в управлении.

Для оценки эффективности менеджмента в организациях применяется комплекс экономических и социальных показателей. К показателям экономической эффективности менеджмента относят:

1) Общие результативные показатели деятельности (например, производительность труда и фондоотдача, урожайность сельскохозяйственных культур и продуктивность поголовья скота, уровень использования производственных мощностей и площадей, себестоимость продукции и прибыль от реализации товаров и услуг, уровень рентабельности затрат и продаж).

2) Показатели экономичности аппарата управления (например, удельный вес численности управленческого персонала в структуре общей численности работников организации, доля затрат на содержание аппарата управления в себестоимости продукции, удельный вес оплаты труда работников управления в общем фонде заработной платы на предприятии).

3) Показатели производительности управленческого труда (например, производство валовой (товарной) продукции, а также получение выручки и прибыли в расчёте на единицу затрат труда в управлении (1 работника, 1 человеко-час) или на единицу затрат денежных средств в управлении (1 руб. управленческих расходов).^[6]

4) Показатели организованности системы управления (например, укомплектованность аппарата управления, число ступеней и звеньев в структуре управления, соблюдение норм управляемости в организации).

К показателям социальной эффективности менеджмента на предприятиях следует отнести:

- размер основной и дополнительной оплаты труда, уровень номинальных и реальных доходов работников предприятия;

- уровень текучести кадров в организации, количество лиц, принятых на работу и уволенных, как по собственному желанию, так и по инициативе руководства организации;

- уровень трудовой и производственной дисциплины, число случаев опозданий и прогулов, а также нарушений техники безопасности и технологии производства;

- уровень заболеваемости и травматизма работников организации, величина потерь рабочего времени по нетрудоспособности;

- удовлетворённость работников предприятия процессом и условиями труда и отдыха, организацией рабочих мест;

- морально-психологический климат на предприятии, уровень конфликтности в рабочих группах и трудовом коллективе;

- наличие социальных льгот в организации, возможности повышения квалификации и карьерного роста;

- уровень организационной культуры, а также социальной ответственности и этичности менеджмента организации.

1.2 Современные подходы к мотивации персонала организации

В нестабильных условиях развития современной экономической системы России для каждой коммерческой организации важнейшей задачей является формирование и построение эффективной системы управления персоналом. Организация эффективно работающей системы мотивации и стимулирования персонала, направленной на повышение производительности труда работников и достижение плановых показателей функционирования предприятия и его структурных подразделений, может представлять собой наиболее важный фактор успешной деятельности предприятия.^[7]

Сегодня организации разрабатывают новые подходы к мотивации персонала, основанные в большей степени на психологическом, а не экономическом стимулировании повышения производительности труда.

Новый инструментарий призван не только удержать персонал, но и способствовать его росту и развитию, побудить его к активной и эффективной работе. Появление новых отраслей, профессий, технологий, трансформация рынка труда требуют постоянной готовности к изменениям, восприятию нового, получению новых знаний и навыков, при этом квалифицированные кадры часто меняют рабочие места, переходят на новые проекты. Все эти особенности важно иметь в виду при построении мотивационной системы.

Мотивация — это система побуждений, вызывающих активность индивида: совокупность таких факторов как мотивы, потребности, стремления и намерения, определяющие поведение. Также ее можно понимать как систему возникновения и определения мотивов, характеристику процесса, стимулирующего и поддерживающего поведенческую активность на определенном уровне.^[8]

При управлении персоналом реализация системы мотивов, способствующих эффективности труда и повышению уровня его производительности, представляет собой мотивацию трудовой деятельности.

Постоянное применение эффективных методов мотивации, а также определение мотивов сотрудников предприятия в процессе трудовой деятельности составляют основу трудовой мотивации.

В процессе управления персоналом выделяют два базовых вида мотивации трудовой деятельности: материальная и нематериальная. Каждая из них связана с другой и определяет ее.

В качестве нематериальной мотивации традиционно выступают:

• публичные поощрения; вручение наград и грамот;
• размещение фотографий на доске почета;
• возможность карьерного роста;
• делегирование полномочий;
• возможность гибкого графика работы.

В свою очередь, материальная мотивация трудовой деятельности подразделяется на прямую и косвенную. К прямой мотивации относится оплата труда, премирование, подарки, к косвенной — возможность приобретения продукции компании по сниженной цене, организация питания на предприятии, предоставление льгот на приобретение жилья и др.

Каждый руководитель выбирает подходящие для себя инструменты мотивации персонала, соответствующие бизнесу, которые помогают добиться максимальной отдачи у сотрудников. Сегодня в зарубежных и российских компаниях традиционные методы мотивации человеческих ресурсов дополняются современными.

В области нематериальной мотивации зонами конфликтов работодателей и профессионалов являются стабильность компании на рынке, возможность обучаться в рамках компании в России, сhallenges (вызовы, сложные задачи), известность бренда работодателя на рынке, благоустроенное офисное пространство, публичное признание достижений, мероприятия компании (тимбилдинг, корпоративы пр.), информирование о стратегии компании, поздравление со значимыми датами, горизонтальный рост в рамках компании. ^[9]

Для профессионалов более предпочтительными, чем для работодателей, являются такие факторы, как различные опции гибкого графика работы, личность руководителя, компетентный и эффективный управленческий состав, возможность работы из дома, соблюдать Work&Life Balance, обучаться в рамках компании за рубежом, участие в принятии стратегических решений в компании.

Таким образом, инновационный подход к мотивации персонала для современного предприятия предполагает построение такой мотивационной системы, которая максимально соответствует реализации всего комплекса организационных целей, способствует привлечению, удержанию и развитию наиболее квалифицированных кадров. Построение данной системы с учетом степени влияния мотивационных факторов на сотрудников позволяет наиболее эффективно распределить затраты для оплаты труда работников и обеспечить организацию труда с улучшенными условиями и возможностью последующего развития.

1.3 Функции управления организацией

В современном мире существует множество функций и концепций менеджмента. В каждой стране они хотя бы немного, но отличаются друг от друга. В данной статье я рассмотрю общепринятые и основополагающие концепции и функции в менеджменте.

В настоящее время выделяют 4 основные концепции, вклад которых в развитие современной теории и практики менеджмента был наиболее значим:

1) Концепция научного управления. Эта концепция получила свое развитие в США. Родоначальником данной концепции является Фредерик Тейлор, который рассматривал менеджмент, как науку с точными законами, правилами и принципами, отделяя планирование от фактического выполнения самой работы. Именно Тейлор сформулировал вывод о том, что работу стоит расценивать, как определенную специальность.^[10]

2) Концепция административного управления. Эта концепция направлена на разработку общих проблем организаций. Также разрабатывались принципы управления организацией в целом. В рамках этой концепции сама организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается внутренней рационализацией деятельности без учета влияния внешней среды. Также считалось, что для достижения максимальной эффективности организации нужно управлять самой организацией систематизировано.

3) Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений. В рамках этой концепции понятие “менеджмент” было впервые определено как “обеспечение выполнения работы с помощью других лиц”. Эта концепция очень сильно отличается от концепции научного управления. Исследования А. Маслоу, показали, что эффективность работы зависит не от экономической силы (Заработная плата, премии и другие денежные поощрения), а от психологического состояния работника.

То есть его отношения с другими работниками, отношения с непосредственным начальством. Следовательно, придерживаясь этой концепции начальник не должен сторонится своих подчиненных, а наоборот, стараться поддерживать с ними хорошие отношения. Но не нужно путать хорошие деловые отношения и дружеские. Ни в коем случае нельзя своим подчиненным становиться другом-это приведет наоборот к упадку эффективности. Здесь очень хорошо прослеживается использование такой функции, как мотивация.^[11]

4) Концепция управления с позиций науки о поведении. Это одна из самых современных концепций менеджмента на данный момент времени. Основное положение данной концепции -это повышение эффективности организации в результате повышения эффективности каждого работника этой организации.

Все концепции так или иначе связаны с функциями. Каждая концепция задействует некоторый ряд функций менеджмента.

Функций менеджмента существует достаточно много. Определяются они национальными особенностями. Исследователи выделяют 5 основных функций менеджмента:

Планирование - это процесс составления планов работы организации. На этом этапе определяются цели организации; ресурсы, необходимые организации для достижения поставленных целей; способы достижения поставленных целей. Планирование-это лишь начальный этап. Когда этот этап уже пройден, то можно переходить к организации.

Организация - это функция, которая заключается в распределении обязанностей между подчиненными и важно, чтобы это распределение было правильным. Правильное распределение обязанностей и задач между сотрудниками позволят перейти к следующему этапу, но ведь нужно не только распределить обязанности, задачи и полномочия. Работа будет максимально эффективной только в том случае, если работники будут понимать зависимость их выгоды от результата выполненной работы. Эта задача решается следующей функцией.

Мотивация - это активизация деятельности персонала, а также побуждение этого персонала к эффективному труду для достижения поставленных организацией целей. Благодаря этой функции можно создать наиболее благоприятные условия труда на предприятии. После того, как созданы благоприятные условия труда можно приступать к следующей функции.

Контроль - это процесс в ходе которого определяется, во-первых, достигнуты цели или нет, а во-вторых, требуется ли корректировка целей, планов или решений. Также эта функция очень важна. Менеджер должен контролировать всю работу своих сотрудников. Всегда найдется тот, кто захочет нарушить правила с той или иной целью.

Координация - эта функция чаще всего растворена в четырех других функциях, но это не значит, что она не важна. Современное производство невозможно без разделения труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы менеджмента. Координация между всеми работниками организации очень важна. ^[12]

Так, например, в крупной фирме 2 работника выполняющие похожие обязанности и задачи без координации могут выполнять одну и ту же задачу и каждый из них потратит лишнее время, ведь если бы они работали сообща, то задача была бы решена куда быстрее. Поэтому хорошему менеджеру необходимо уметь координировать своих работников между собой.

В заключении можно сказать, что концепции менеджмента не могут существовать без функций, ведь идеи концепций должны сопровождаться функциями, которые будут отвечать за исполнение этих идей.

Глава 2. Практическое применение основных функций менеджмента на примере предприятия ООО «Опторг»

2.1 Характеристика исследуемого предприятия

ООО «Опторг» - это одна из крупнейших оптово – розничных компаний, специализирующихся на поставках фруктов и овощей. За время работы на рынке компания заработала репутацию крупного и стабильного поставщика.

Общество с ограниченной ответственностью «Опторг» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании своего устава и действующего законодательства Российской Федерации. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом.

Целями деятельности общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Основным видом деятельности компании является Прочая оптовая торговля (код 51.7) Также ООО «Опторг» работает еще по 10 направлениям.

По своей правовой организационной структуре предприятие относится к обществу с ограниченной ответственностью.

Специфика этих субъектов гражданского права состоит в том, что участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, лишь в пределах стоимости принадлежащих им долей (ограниченная ответственность).

Предприятие является юридическим лицом, имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения предприятия, штампы и бланки со своим фирменным наименованием, обладает хозяйственной самостоятельностью, владеет обособленным имуществом на праве хозяйственного ведения, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные, в том числе валютный, счета в банках, может быть истцом и ответчиком в суде.

Высшим органом управления обществом является Общее Собрание учредителей. Общее Собрание учредителей может быть очередным и внеочередным. Каждый участник компании имеет на Общем Собрании число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале компании.

Очередное Общее Собрание учредителей собирается не реже одного раза в год и созывается исполнительным органом компании. На очередном Общем Собрании утверждаются годовые результаты деятельности компании. Указанное собрание проводится через три месяца после окончания финансового года.

Исполнительным органом общества является директор общества, назначаемым Общим Собранием учредителей сроком на три года с правом на новый срок. Директор несет ответственность за результаты деятельности Общества и выполнение возложенных на него задач и функций, обеспечивает выполнение текущих и перспективных планов, организует подготовку и выполнение решений Общего Собрания учредителей и др.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности организации

Показатели	2014	2015	2015 г. к 2014 г.,	2015 г. к 2014 г.,
			+/-	%
Выручка, тыс.руб.:	98003	107915	9912	110,11
Себестоимость продаж, тыс. руб.	95207	100206	4999	105,25
Прибыль (+), убыток (-) от продаж, тыс.руб.	-18781	-19568	-787	104,19
Чистая прибыль(+), убыток (-), тыс.руб.	-158	2503	2661	-1584,18
Среднесписочная численность работников, чел.	57	61	4	107,02
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов (средств), тыс.руб.	20157	22196	2039	110,12
Фондоотдача, руб.	4,42	5,35	0,93	121,04
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	27208	35041	7833	128,79
Продолжение таблицы 1
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	4,31	3,47	-0,84	80,51
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	21015	25410	4395	120,91
Среднегодовая плата труда одного работника, тыс. руб.	368,68	416,56	47,88	112,99
Производительность труда одного работника, тыс.руб.	1719,35	1769,1	49,75	102,89
Получено чистой прибыли, тыс.руб.:
на 1 работника	-2,77	41,03	43,8	-1481,23
на 1 оборот оборотных средств	-36,64	721,86	758,5	-1970,14
Рентабельность (убыточность), %:
- текущих затрат	-19,73	-19,53	0,2
- продаж	-19,16	-18,13	1,03
- основных фондов	-0,78	11,28	12,06
- оборотных средств	-0,58	7,14	7,72
- совокупных активов (капитала)	-0,22	3,7	3,92

Как видно из данных таблицы 1, выручка от продажи продукции за анализируемый период выросла на 9912 тыс. руб. или на 10,11 %.

Себестоимость продукции выросла на 5,25 %, затраты на 1 рубль выручки уменьшились на 0,04 коп., темп роста себестоимости ниже, чем темп роста выручки, это объясняется снижением цен на многие материалы и комплектующие, а также экономией ресурсов.

Среднесписочная численность работников увеличилась на 4 человека, в том числе численность производственного персонала – на 1 человека.

Среднегодовая стоимость ОПФ выросла на 2039 тыс. руб. Рост фондоотдачи составил 21,04 % по сравнению с 2014 годом, объем товаров на единицу основных средств увеличился.

2.2 Планирование и структура управления организацией

Миссия предприятия - создать базу лояльных потребителей и занять лидирующие позиции в сфере оптовой торговли в городе через удовлетворение потребностей покупателей в овощах и фруктах высокого качества, обеспечивая фирме максимальный годовой доход.

В качестве стратегической цели предприятия выделено следующее - захват 15% доли оптового рынка фруктов и овощей города за счет развития сети магазинов и оптовой торговли.

Формирование целей предприятия очень важный и ответственный процесс, так как цели - это то, чего хотела бы достичь организация в ближайшем будущем, то есть это направление её деятельности в ближайший период. Для реализации этого процесса необходимо четко знать положение организации на рассматриваемом рынке, конъюнктуру рынка, положение конкурентов и т.д.

Предприятие планирует сохранение и возможное увеличение выручки, поэтому рыночные цели должны быть ориентированы на расширение сбытовой сети, добавление новых ассортиментных групп, а также поддержание хорошей репутации предприятия на рынке. Главной рыночной целью является увеличение доли потребления рынка. Для этого необходимо: постепенно поднимать все экономические показатели.

Долгосрочные цели до 2018 года приведены в таблице 2.

Таблица 2

Долгосрочные цели ООО «Опторг»

Прибыльность	Добиться роста активов на 20%.
Маркетинг	Увеличение доли рынка в течении 3-х лет на 5%.Увеличить объемы продаж на 15% в течении 3-х лет.
Финансы	Сохранить уровень финансовой прочности 50%. Увеличение рентабельности на 0,5% ежегодно.
Социальная ответственность	Оказать помощь сотрудникам в пределах суммы 0,5% от прибыли общества. Обязательное страхование сотрудников, занятых опасными для жизни и здоровья работами
Исследование и внедрение новшеств	Приобрести новое оборудование
Продукция	Расширение ассортимента товаров.
Организация	Наем кадров с высшим образованием на главные должности, а также переквалификация персонала на высший уровень.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды – важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития организации. Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды направлен, в первую очередь, на изучение двух групп факторов: условий в отрасли и положения на рынке, сильных и слабых сторон.

Далее рассмотрим факторы внешней среды более подробно.

Политические факторы.

На деятельность предприятия имеет влияние законодательная база, в частности Федеральный закон «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 г. № 2300-1 (ред. от 13.07.2015), Федеральный закон от 13.03.2006 N 38-ФЗ (ред. от 08.03.2015) «О рекламе», «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчётов и (или) расчётов с использованием платёжных карт» от 22.05.2003 г. № 54-ФЗ (ред. от 08.03.2015) Постановление Правительства РФ «Об утверждении Правил продажи отдельных видов товаров …» от 19.01.1998 г. №55 (ред.15.12.2006 г.) и другие.

ООО «Опторг» применяет общий режим налогообложения, налоговое законодательство в нашей стране не отрегулировано должным образом, поэтому для компании существует риск увеличения налоговых платежей или изменения организации финансовой деятельности.

Гражданский кодекс устанавливает основы функционирования закрытых акционерных обществ. Учредительными документами ООО «Опторг» являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав, положения которого регламентируют всю деятельность предприятия.

ООО «Опторг» соблюдает свои обязательства по трудовому договору, соблюдая все нормы, установленные в трудовом кодексе: предоставляет работникам работу, обусловленную трудовой функцией, работникам в полном размере и вовремя выплачивается зарплата, обеспечено обязательное социальное страхование, в зависимости от объемов продаж работники получают премиальные.

Таким образом, деятельность предприятия в настоящее время осуществляется с учетом норм трудового, административного и налогового права. Поэтому стабильность и доступность законодательной системы также играет немалую роль в деятельности организации.

Экономические факторы.

Эти факторы так же отражаются на налогообложении, но в большей степени экономическая ситуация влияет на покупательную способность населения.

Уровень инфляции напрямую влияет на покупательскую способность граждан, а также на стоимость услуг, оказываемых различными организациями. В настоящее время уровень инфляции в стране высок (рисунок 1). В связи с этим происходит постоянное удорожание товаров при сохранении их качества на прежнем уровне.

Рисунок 1 – Динамика уровня инфляции в России за 2014-2018 гг., %

Развитие розничной и оптовой торговли в настоящее время проходит на фоне резкого изменения макроэкономических факторов, которые приводят к падению покупательной способности населения и в то же время - резкому всплеску потребительского спроса в последние месяцы года на товары длительного пользования на фоне ожиданий будущего роста цен.

Выручка продовольственного ритейла выросла на фоне опережающего роста продовольственной инфляции, вызванной продовольственным эмбарго. Рост цен послужил, в свою очередь, причиной изменения потребительского поведения и роста внимания контролирующих органов к отпускным и розничным ценам и механизму ценообразования на продукты.

В целом ООО «Опторг» устойчиво стоит на рынке, и вряд ли экономический кризис сможет значительно пошатнуть его деятельность.

Демографические факторы

Если оценивать, насколько существенно на деятельность ООО «Опторг» влияют демографические изменения в городе, то можно сказать, что это один из важных факторов, позволяющий оценивать приблизительные объёмы продаж товаров. В целом, можно сказать, что численность населения города существенно не изменилось, следовательно, данный фактор не имеет сильного влияния на деятельность ООО «Опторг».

Научно-технический прогресс.

Напрямую на коммерческую деятельность предприятия развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания.

Социальные факторы.

В данном факторе весомую роль играет уровень средней заработной платы по городу. Можно сказать, что заработная плата за исследуемый период выросла, но если сравнивать с темпом роста инфляции за этот же период, то рост заработной платы нельзя назвать значительным. Данный фактор имеет влияние на деятельность ООО «Опторг», так как с ростом заработной платы покупательская способность населения увеличивается и наоборот.

Рассмотрим профиль среды макроокружения организации ООО «Опторг», их факторы, важность для отрасли и так же влияние на организацию.

Таблица 3

Профиль среды макроокружения

Факторы макроокружения	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
Политические	3	2	+	6
Экономические	2	3	—	-6
Демографические	1	2	-	-2
Научно-технические	1	1	+	1
Социальные	2	2	+	4
Итого				3

Из таблицы 3 видно, что экономические факторы оказывают наиболее существенное влияние на деятельность организации, и это влияние направлено отнюдь не в положительную сторону.

ООО «Опторг» необходимо отслеживать изменения, происходящие как на экономическом, так и на политическом уровне, следить за прогнозами аналитиков, чтобы максимально быстро реагировать на такие изменения и приспосабливаться к ним.

Внешняя среда прямого воздействия - это сама фирма, ее подразделения, организационная структура управления, применяемые технологии обработки информации, должностные инструкции, принимаемые управленческие решения, стиль руководства и т.д. Силами, влияющими на микросреду, являются:

• фирмы и отдельные лица, произво­дящие необходимые для производства товары и услуги, и в первую очередь ее поставщики;
• маркетинговые посредники (торговые посредники, агентства по оказанию маркетинговых услуг, кредитно-финансовые учреждения);
• пять типов клиентурных рынков: потребительский рынок, ры­нок производителей, рынок промежуточных продавцов, рынок государственных учреждений, международный рынок;
• конкуренты, с которыми сталкивается фирма;
• любые контактные аудитории, проявляющие реальный или потенциальный интерес к фирме: финансовые круги, средства массовой информации, государственные учреждения, гражданские группы дей­ствия, широкая публика, внутренние контактные аудитории.

Покупатели. Основными клиентами компании являются индивидуальные предприниматели и организации рынка розничной торговли.

Основными конкурентами компании являются ТК «Панорама Retail», ТК «Магнит». В настоящее время компания вступила в период активной конкуренции за рынки сбыта. Маркетинговую политику деятельности компании на рынке можно определить как удержание и планомерное увеличение доли занимаемой на рынке.

Поставщики являются неотъемлемой частью функционирования организации, рациональные хозяйственные связи способствуют планомерному развитию экономики, своевременной поставки продукции. Основные поставщики ООО «Опторг» - ООО «Пальмира», ООО «Гран-Престиж».

С каждым из представителей поставщиков заключен договор поставки. В случае невыполнения своих обязательств поставщики выплачивают неустойку, также предприятие может отказаться от услуг поставщика.

Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками.

Для поставки продукции предприятие тщательно отбирало поставщиков. Поставщики выбираются по следующим характеристикам:

• квалифицированный персонал;
• хорошие рекомендации;
• качественный товар;
• цены близкие к ценам производителей;
• товар доставляется транспортом поставщика;
• быстрая и своевременная доставка товара.

Условие оплаты с поставщиками – предоплата 100%, доставка осуществляется за свой счет, когда идет взаимодействие с зарубежными поставщиками, а местные доставляют товар за свой счет. Все это пункты оговорены в договоре, который заключается между поставщиком и нашей организацией.

Таким образом, покупатели оказывают наиболее существенное влияние на организацию, без них компания не сможет существовать. Необходимость удовлетворения потребностей покупателя влияет не только на ассортимент, но и на процессы внутри организации, так как количество потребителей определяет, в конечном итоге, необходимые производственные ресурсы, а характеристика потребителей (какие они) - необходимый ассортимент товаров и услуг и их качество.

Поставщики так же влияют на организацию в положительную сторону, от них зависит своевременная доставка продукции их качество и приемлемая цена. В отрицательную сторону влияют такие факторы, как конкуренты и законодательство.

Таблица 4

SWOT- анализ ООО «Опторг»

Возможности	Сильные стороны
Увеличение ассортимента имеющейся продукции; Увеличение платежеспособного спроса населения; Увеличение доли рынка Снижение себестоимости товара за счет более дешевого заграничного сырья; Ослабление экономической нестабильности.	Эффективная система контроля качества продукции (соответствие высоким государственным стандартам); Широкий ассортимент товаров Прямые договоры с поставщиками; Наличие преимуществ товаров; Высокая квалификация персонала; Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции
Угрозы	Слабые стороны
Отказ банков в выдаче кредитов; Усиление конкуренции на рынке Рост цен на материальные и энергетические ресурсы; Агрессивная политика действующих конкурентов; Сокращение заказов от государственных учреждений; Высокий уровень инфляции; Увеличение цен на российское сырье; Низкий уровень научно-технического прогресса	Высокая степень износа основных фондов Ограниченность возможности расширения рынков сбыта Увеличение текучести кадров Неэффективная система оплаты труда Убыточность деятельности предприятия Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом

Согласно SWOT - анализу деятельности ООО «Опторг», в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития предприятия являются:

• погашение долгов перед кредиторами;
• разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;
• использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов;
• увеличение объемов реализации товаров для удовлетворения потребностей населения.

Структура управления в ООО «Опторг» является линейно-функциональной и представлена на рисунке 2.

Директор

Главный

бухгалтер

Коммерческий директор

Отдел продаж

Кладовщик

Бухгалтерия

Отдел кадров

Склад

Рисунок 2 – Структура управления ООО «Опторг»

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

- взаимодействие менеджеров и рабочих;

- наем, обучение и продвижение кадров;

- оценка результатов труда и стимулирование;

- создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

- коммуникационные процессы;

- организационные структуры;

- нормы, правила, процедуры;

- распределение прав и ответственности;

- иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

- изготовление продукта;

- снабжение и ведение складского хозяйства;

- обслуживание технологического парка;

- осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

- стратегия продукта, стратегия ценообразования;

- стратегия продвижения продукта на рынке;

- выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

- поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

- создание инвестиционных возможностей и т.п.

Наибольшая ответственность лежит на директоре ООО «Опторг», у которого в подчинении 5 подразделений. У директора есть заместитель, которому делегируется часть работы. Директор отвечает за слаженную систему всего предприятия.

2.3 Координация и регулирование

Как и на любом другом предприятии, в ООО «Опторг» присутствуют внешние и внутренние коммуникации.

Внешние коммуникации.

С потребителями. В процессе коммуникации ООО «Опторг» доводит до потребителя информацию о продукции предприятия, ее качества, сроков изготовления, порядка заключения договоров и т.д. С другой стороны, потребитель в процессе коммуникации доводит до предприятия сообщение о своих пожелания, о своих требованиях и предпочтениях по поводу приобретаемых товаров. Коммуникации с потребителями осуществляет торговый персонал (менеджеры).

Поставщики и посредники. Их осуществляет директор и коммерческий директор. Составляющей коммуникации в данном случае является информация о качестве и стоимости товаров, о сроках ее поставки, формах оплаты и пр.

Государственные органы (Администрация города, Инспекция Федеральной налоговой службы) - осуществляют директор и бухгалтер предприятия.

Внешние коммуникации проходят в следующих формах:

• переговоры, беседы;
• совещания;
• телефонные звонки;
• указы и распоряжения;
• письма.

Если рассматривать коммуникации процессы по средствам передачи, то на данном предприятии присутствуют:

• вербальные коммуникация (письменная и устная);
• невербальные коммуникации (жесты, мимика, позы);
• вещественно-знаковая коммуникация (например, демонстрация покупателям образцов производимой продукции в торгово-выставочных залах).

Внутренние коммуникации:

• коммуникациями между руководителем и рабочей группой, например, коммуникации между руководителем отдела и менеджером по продажам;
• коммуникации между различными подразделениями и отделами, например, коммуникации между директором и бухгалтером;
• коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, например, информация от бухгалтера передается главному бухгалтеру;
• неформальные коммуникации, связанные с общением сотрудников на личные темы, обсуждение общественных и политических явлений и др. Следует отметить, что неформальных групп на предприятии практически нет, т.к. коллектив небольшой, и никакого влияния на деятельность предприятия не оказывают. Эти неформальные группы образуются в результате общих интересов, близкого места жительства или же по возрасту.

Формами внутренних коммуникаций являются приказы, распоряжения, просьбы, указания, убеждение и др.

Внутренние коммуникации осуществляются в устной форме (указания, просьбы и др.), в письменной (письма, приказы, акты) и изредка в механической.

Основными способами делового общения в ООО «Опторг» являются собрание, совещание, переговоры, беседа, присутствует так же и спор.

Собрания проводятся по мере необходимости при решении сложных проблем с участием всего коллектива предприятия.

Совещания проводятся тоже редко, 1-2 раза в месяц - по мере появления какой-либо проблемы.

При анализе коммуникационных связей выявлено, что в ООО «Опторг» есть и вертикальные и горизонтальные коммуникационные каналы.

Вертикальные коммуникационные каналы соединяют элементы управленческой структуры, принадлежащие к различным ее уровням. По ним сверху вниз передаются приказы, распоряжения, инструкции, а снизу вверх поступают отчеты о проделанной работе, заявки и заказы со стороны потребителей. Вертикальные коммуникационные каналы связывают, например, директора с менеджером по продажам; бухгалтера и главбуха.

Горизонтальные коммуникационные каналы непосредственно связывают равные по статусу уровни управления. Они обеспечивают наиболее эффективное решение общих проблем. Горизонтальные коммуникационные каналы представлены связями между, например, коммерческим директором и главным бухгалтером.

Однако, в большинстве своем, система коммуникаций в ООО «Опторг» все же основывается на межличностных взаимодействиях между руководителями и подчиненными. Горизонтальная взаимосвязь слабая. Информация соответствующего отдела передается непосредственно руководителю отдела, на основе чего он в соответствии с вверенной ему долей ответственности, лично принимает решения. Велика доля субъективизма в принимаемых решениях.

Рассматривая коммуникационную структуру можно видеть, что распоряжения руководителя подчиненным чаще передаются путем межличностного взаимодействия. Это, с одной стороны, позволяет тут же установить обратную связь и выяснить, насколько верно понята задача, и устранить неясности, но, с другой стороны, информация в процессе деятельности может быть забыта и, за неимением письменных рекомендаций, искажается в сознании и как следствие выполняется не полно.

Компания оснащена компьютерной техникой, налажены внешние коммуникации (с поставщиками), но отсутствует единая внутренняя сеть, способствующая оперативному обмену внутри организации. Персоналу приходится тратить время на поиск руководителя, в случае возникших проблем, подвластных только его компетенции, и лично вводить его в курс дела, что негативно сказывается на деятельности всей организации в целом: потеря времени, недовольство клиента, потеря клиента, ухудшение имиджа фирмы, снижение товарооборота, сокращение прибыли.

2.4 Функция мотивации и контроля

Система стимулирования работников в ООО «Опторг» включает в себя как материальное, так и нематериальное вознаграждение.

В качестве материального стимулирования в основном выступает заработная плата, начисляемая в соответствии с тарифной системой оплаты труда, а премирование согласно Положению о премировании работников ООО «Опторг» по усмотрению генерального директора организации.

Безусловно, одним из главных факторов материального стимулирования является заработная плата. Именно ее уровень более остальных определяет степень и качество затрат труда сотрудников предприятия.

Помимо заработной платы к должностным окладам работников установлены следующие доплаты:

- доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

- доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за руководство сменой;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией предприятия в зависимости от определенных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для предприятия, уровня профессионализма работника и др.).

Сотрудники полностью лишаются премии в следующих случаях:

- неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

- совершение дисциплинарного проступка;

- причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

- нарушение технологической дисциплины;

- нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Конкретный размер снижения премии определяется генеральным директором предприятия (в отношении рабочих - начальниками отделов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Штрафные санкции, такие как удержание из заработной платы, применимы в нижеперечисленных случаях:

- систематические опоздания;

- совершение прогула;

- распитие спиртных напитков на территории предприятия;

- появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

- совершение хищения имущества предприятия.

Данные ограничения и поощрения не позволяют сотрудникам расслабляться и побуждают к более эффективному и качественному исполнению своих должностных обязанностей, так как подкреплены материальным стимулом, одним из важнейших двигателей труда во все времена.

В качестве пожелания по улучшению деятельности компании ООО «Опторг» в основном прозвучало повышение заработной платы.

Побуждение работников предприятия к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью и должно сознаваться всеми руководителями.

В течение длительного периода наука управления персоналом преувеличивала значения материальных стимулов. Эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности и возможность самовыражения.

К методам нематериального поощрения отдельных сотрудников относятся следующие виды вознаграждений:

- почетные грамоты, которыми награждаются сотрудники;

- фотографии, представленные на Доску Почета. На нее выставляют фотографии работников с лучшими производственными показателями. Это фактор, способствующий повышению потребности в самоуважении и самовыражении работников, особенно при относительно невысокой зарплате.

Эти возможности роста профессионального мастерства в значительной степени формируют нематериальные мотивы деятельности сотрудников

Для стимулирования персонала им предоставляются следующие льготы:

- добровольное медицинское страхование работников;

- частичная оплата путевок в санатории;

- путевки детям работников в летние лагеря;

- ссуды;

- бесплатное питание.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации. Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

Контроль качества поступающего сырья и продукции производится ежедневно специалистами компании. На свою продукцию ООО «Опторг» выдает сертификат соответствия.

Ежеквартально государственный орган по сертификации производит инспекционный контроль качества продукции. По результатам контроля качества он выдает сертификат, который действует в течение трех месяцев.

Производственный контроль происходит следующим образом:

• маршрутизация, то есть последовательность операции;
• загрузка, то есть распределение работ;
• производственные графики, определяющие время, когда должна производиться каждая операция;
• предварительная оценка стоимости выполнения работы;
• диспетчирование - процесс текущего упорядочения работы;
• отправка - завершающая деятельность, в которой проверяется, выполнены ли планы.

Маркетинговый контроль базируется на:

- анализе возможностей сбыта;

- анализе доли рынка;

- анализе соотношения между затратами на маркетинг и сбытом,

- наблюдении за отношением клиентов.

Контроль качества, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

Заключение

Проведя некоторые исследования и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации, можно сказать, что компания обладает эффективным менеджментом.

Ежегодно в компании вырабатывается четкая текущая стратегия на следующий год в зависимости от уже достигнутых результатов и меняющихся тенденций развития общества.  Также определены долгосрочные цели развития предприятия.

Наибольшее влияние на деятельность предприятия оказывают экономические и политические факторы, поэтому руководству рекомендуется отслеживать изменения на данных уровнях в целях эффективного реагирования и выработки стратегии.

Также сильное влияние на деятельность организации оказывают покупатели и поставщики продукции.

В компании выстроена эффективная организационная структура.

Мотивационная программа в компании поистине увеличивает производительность сотрудников. В компании существует много материальных и нематериальных способов мотивации сотрудников. Показателем эффективности осуществления функции мотивации можно считать увеличение лояльных клиентов компании. Ведь компания стремится построить доверительные и долгосрочные отношения с клиентами.

В компании выстроен процесс коммуникаций, в котором были отмечены недостатки – отсутствие единой внутренней сети, способствующей оперативному обмену внутри организации

Таким образом, мы с уверенностью можем сказать, что успех компании на рынке обусловлен эффективным менеджментом.

Список использованной литературы

1. Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2018. - 248 c.
2. Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2017. - 248 c.
3. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов.. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2017. - 288 c.
4. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 160 c.
5. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2-х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, Эльга, 2017. - 1330 c.
6. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2017. - 320 c.
7. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2018. - 320 c.
8. Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 312 c.
9. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2015. - 544 c.
10. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2017. - 272 c.
11. Круи, М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 390 c.
12. Маркевич, А.Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей рыбопромыслового флота / А.Л. Маркевич. - М.: МОРКНИГА, 2018. - 267 c.
13. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
14. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь.. - М.: Вильямс, 2018. - 672 c.
15. Мясоедов, С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие / С.П. Мясоедов. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2017. - 256 c.
16. Попов, В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. - М.: КноРус, 2018. - 320 c.
17. Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2018. - 176 c.
18. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2017. - 240 c.
19. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2017. - 272 c.
20. Хангер, Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 319 c.

1. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2018. - 320 c. ↑

2. Хангер, Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 319 c. ↑

3. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2015. - 544 c. ↑

4. Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2018. - 248 c. ↑

5. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2017. - 272 c. ↑

6. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2017. - 240 c. ↑

7. Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 312 c. ↑

8. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2-х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, Эльга, 2017. - 1330 c. ↑

9. Мясоедов, С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие / С.П. Мясоедов. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2017. - 256 c. ↑

10. Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2017. - 248 c. ↑

11. Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2018. - 176 c. ↑

12. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 160 c. ↑