Основные функции в системе менеджмента (Понятие функций менеджмента и системы менеджмента )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

При условиях формирования планомерной рыночной экономики повышаются требования к управлению. Это обусловлено повышенной сложностью как производства продукции, так и ее реализации. Если в производстве товаров принимают участие десятки, сотни, а то и больше специализированных предприятий, то возникает необходимость рационального решения большого количества повседневных практических проблем, связанных с обеспечением предприятия квалифицированной рабочей силой, сырьем, материалами, выгодными рынками сбыта товаров и услуг. Без специальных знаний решить этот широкий круг проблем невозможно. Появляется особенная, относительно обособленная сфера управленческой деятельности - менеджмент.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина «управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Функции управления (менеджмента) являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия.

Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента и их место и роль в системе.

Для практической части работы, объектом исследования выступает система управления салона красоты «GLO».

Целью исследования данной работы является рассмотрения системы управления салона красоты «GLO», как процесса реализации взаимосвязанных функций, т.е. взаимосвязи функций управления с целями, задачами, структурой управления предприятия, а также определение рекомендаций по совершенствованию функций управления в организации.

В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.

менеджмент рыночный экономика управление

Глава I. Понятие функций менеджмента и системы менеджмента

Понятие функций менеджмента

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидеть - изучать будущее, устанавливать программу действий. Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать - связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Контролировать - наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (Приложение 1) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

В настоящее время различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, являющихся наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования (Приложение 2):

• общие функции менеджмента;
• социально-психологические функции менеджмента;
• технологические функции менеджмента.

Система функций менеджмента

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях.

Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций:

• формирование целей;
• планирование;
• организацию;
• контроль.

Часто к ним добавляют функции: мотивации, координации, управления.

Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование и мотивацию.

Технологические функции менеджмента определяют два основных вида деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии: решения и коммуникации.

Общие, социально-психологические и технологические функции взаимно дополняют друг друга, создают целостную систему менеджмента, позволяющую четко определить методы и приемы управленческого воздействия на деятельность организации, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

• общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
• управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
• конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействия на объект со стороны субъекта управления.

Функция управления и установления объема работ по каждой функции является основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТом 24525.0-80 к ним относятся:

• прогнозирование и планирование;
• организация работы;
• мотивация;
• координация и регулирование;
• контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

• перспективное и текущее экономическое социальное планирование;
• организация работ по стандартизации;
• учет и отчетность;
• экономический анализ;
• техническая подготовка производства;
• организация производства;
• управление технологическими процессами;
• оперативное управление производством;
• метрологическое обеспечение;
• технологический контроль и испытания;
• сбыт продукции;
• организация работы с кадрами;
• организация труда и заработной платы;
• материально-техническое снабжение;
• капитальное строительство;
• финансовая деятельность

менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Рассмотрим же подробно функции в системе менеджмента.

Планирование.

Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

• перспективное
• среднесрочное
• текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

• долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.
• стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.

Для стратегического планирования характерны следующие положения:

• Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
• Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
• Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
• Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
• В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов.

Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Организация.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

• деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
• делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

• деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
• делегирование полномочий.

Контроль.

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходим для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Мотивация.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты - вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Стимулирование.

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

2. Материально-социальные стимулы.

3.Морально-психологические стимулы.

Глава II. Анализ деятельности салона красоты «GLO»

2.1. Общая характеристика салона красоты «GLO»

Наименование: салон красоты «GLO».

Организационно-правовая форма: индивидуальный предприниматель.

Форма собственности: частная.

Салон красоты находится рядом с метро Пушкинская, по адресу Большой Гнездниковский переулок, 3 и работает ежедневно.

Миссия салона красоты — используя арсенал передовых достижений науки, техники, медицины, косметологии и эстетики, уникальные профессиональные возможности и человеческие качества наших специалистов, через совершенствование тела и облика дать возможность нашим гостям обрести гармонию внутреннего и внешнего – души и тела с окружающим миром.

Салон красоты «GLO» радует своих клиентов многочисленными услугами:

- Лореаль, Брелил Италия;

- парикмахеры профессионалы;

- ногтевой сервис;

- визажисты.

А так же в салоне открылся магазин продукции по уходу за волосами и кожей головы:

— большое количество наименований продукции от различных компаний - мировых лидеров индустрии красоты;

— выгодная система скидок для постоянных и новых клиентов;

— консультации технолога и квалифицированных мастеров;

— семинары, тренинги и презентации новинок.

В салоне красоты «GLO» работает удивительная творческая команда профессионалов, которая создает истинную красоту.

Мастера постоянно совершенствуют свои навыки. Полученный опыт и знания воплощается в коллекциях, в которых соединяются все последние тенденции модной индустрии и наше представление красоты и неповторимости каждого человека.

Окружение, в котором работает администратор, определяет как роль управления, так и потребности, обязанности и альтернативы, обеспечивающие гибкость управленческой деятельности. Но если на процессы, происходящие во внутренней среде, менеджер салона красоты способен повлиять, то внешняя среда находится вне его контроля (Приложение 3).

Как следует из приложения 3, внешняя рыночная среда влияет и на потребителей услуг салона красоты, и на предприятие, их предоставляющее. Во втором случае воздействие проявляется в виде установленных норм, ценностей и поведенческих правил. Эти внешние ограничительные условия формируют внутреннюю среду салона красоты и отражаются в нормативных изменениях менеджмента услуг. Таким образом, эффективность работы салона красоты определяется не только содержанием внутренней среды, но также изменениями и рисками, связанными с функционированием внешней среды.

Долгосрочные (стратегические) цели:

- увеличение прибыли;

- увеличение продаж.

2.2. Анализ организационной культуры

Во главе салона красоты «GLO» стоит директор.

Она решает самостоятельно все вопросы деятельности салона красоты, организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность. Она заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками салона. Она несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.

В подчинении директора находится администратор.

Администратор является организатором всей работы внутри салона красоты. Основная задача администратора заключается в доброжелательном приеме гостей, причем, организовать это все нужно так, чтобы гости чувствовали себя комфортно, не нуждаясь ни в чем.

Рисунок 1. Структура управления салоном красоты «GLO»

Директор осуществляет организацию бухгалтерского учета предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения. А также устанавливает для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работниками правил безопасности; санитарных требований. В обязанности директора входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников салона красоты.

Администратор также ответственен за организацию процесса обслуживания, руководит работой парикмахеров, косметолога, мастера маникюра и педикюра и массажиста.

Так как организационная структура салона красоты «GLO» линейная, то она имеет ряд достоинств:

- четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Конечно же, есть и недостатки:

- высокие требования к руководителю;

- перегрузка администратора;

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

- затруднительные связи между инстанциями.

Наиболее эффективной организационной структурой для салона красоты «GLO» является линейно-штабная.

Для финансового планирования работы в салоне красоты «GLO» ежегодно разрабатывается бюджет. Рассмотрим разработку бюджета Салоне красоты «GLO».

Для разработки основного бюджета в салоне красоты «GLO» на первом этапе разрабатывается план сбыта и график ожидаемых поступлений денежных средств за реализованную продукцию.

Разработка операционного бюджета начинается с составления плана сбыта (прогноза продаж), который показывает, какой объем продукции салона красоты «GLO» предполагает реализовать в плановом периоде.

В компании регулярно разрабатываются прогнозы в рамках стратегии. Планы разрабатываются на три года, но корректируются каждый год.

Приведем плановый прогноз развития деятельности предприятия (приложение 4)

Действия, связанные с улучшением общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует компания, что касается усиления конкурентных позиций и доходности в долгосрочной перспективе.

Основными задачами здесь является:

• реинвестирование прибыли в обновление основных фондов в соответствии с тенденциями научно-технического развития в данной области;
• в обучение персонала в целях повышения его компетентности и профессионализма.
• по формированию и реализации системы создания резервов по сомнительным долгам;
• по системе сбора платежей и взыскания долгов;
• по системе предоставляемых скидок.

Даже при отлаженной системе работы с дебиторами, всегда существует риск неполучения платежа, в том числе и по форс-мажорным обстоятельствам. В настоящее время резервы не создаются, но исходя из принципа осторожности и осмотрительности, при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности необходимо создание резерва на потери в связи с несостоятельностью клиентов.

В настоящее время кредитная политика cалона красоты «GLO» может характеризоваться, как агрессивная, связанная со стремлением организации к максимальному наращиванию объёма реализации товаров, в том числе за счёт продажи в кредит без учёта высокого уровня риска. Можно рекомендовать использование политики умеренной, характеризуемой средним уровнем кредитного риска.

Совершенствование текущего финансового планирования может осуществляться на основании внедрения модели бюджетирования.

Приведен платежный календарь салона красоты «GLO» (Приложение 5).

При расчете прогнозной бухгалтерской отчетности, подтверждающей эффективность предлагаемых мероприятий, учитываем уровень постоянных расходов организации на уровне 60% от уровня производственной себестоимости и коммерческих расходов. Рост выручки – 2,5% к уровню предшествующего периода.

Сумма дополнительно полученных средств составит:

15 995 * 25% * (100% - 15%) = 3 399 тыс. руб.

Снижение затрат на содержание запасов составит:

15 995 * 25% * 2% = 80,0 тыс. руб.

Эти изменения должны быть учтены при формировании прогнозной бухгалтерской отчетности.

Приведенные данные свидетельствуют об улучшении показателей финансовой деятельности салона красоты «GLO» (рост выручки на 9 126 тыс. руб., чистой прибыли на 4 374 тыс. руб.) и подтверждают эффективность предложенных изменений в финансово-хозяйственной деятельности.

Размеры должностных окладов, предлагаемых нами для внедрения в салона красоты «GLO», по сравнению с существующими, приведены в (Приложении 6).

Уровень оплаты труда руководителей и специалистов структурных подразделений устанавливается в диапазоне месячных должностных окладов (в рублях) структурных подразделений.

Конкретный размер доплат определяется по результатам аттестации рабочих мест по условиям труда.

Предлагается внедрение выплат компенсационного характера в размере % от должностного оклада, за следующие виды работ:

1. Работа в ночное время (10 % от должностного оклада).
2. Работа, связанная с вредными факторами труда (10 % от оклада).

Таким образом, данные выплаты позволят повысить уровень материального стимулирования работников. Данная схема, для целей данной работы, предлагается для специалистов, поскольку для высшее руководства предусмотрены премии по результатам работы по существующему положению об оплате труда.

В целях стимулирования повышения профессионального мастерства специалистам, стабильно обеспечивающим высокое качество услуг предлагается следующая система стимулирующих выплат по категориям работников:

Оплата труда сотрудников салона красоты «GLO» является фиксированной, оклад работника никак не зависит от результатов его труда, квалификации. Между тем, анализ динамики фонда оплаты труда и чистой прибыли организации показал, что у предприятия, в принципе, существует резерв для увеличения оплаты труда посредством участия работников в прибыли организации.

Среди прочих видов отчетности в системе контроля в салоне красоты есть четыре. К ним относят финансовую отчетность, контроль и учет расходных материалов, систему отслеживания загрузки персонала и маркетинговую документацию.

1. Контроль за финансами

Контроль за финансами при использовании современных программ для управления салоном красоты включает: учет получения и расхода средств (сколько денег сейчас в кассе).

Возможен также и анализ финансов в разрезе статей доходов/расходов:

Какая услуга/товар приносит наибольшую прибыль?

От кого поступили денежные средства?

На какие цели тратились средства?

Вся эта информация сегодня доступна продвинутым владельцам красивого бизнеса в один клик в программе для салона красоты и не требует многочасового перебора бумажной документации.

1. Контроль за расходом средств

Речь идет о том, как отследить расходные материалы для салонов красоты – теперь ничто не потеряется, и путь каждой единицы товара будет удобно учитываться и отображаться на экране. Этот функционал работает четко, и если что-то не учтено – сразу ясно, что администратор не сработал на должном уровне с программой для салона красоты.

1. Контроль за загрузкой персонала

Такие инструменты, как календарь предварительной записи и отчеты по загрузке разных мастеров, помогут без накладок функционировать и анализировать загрузку мастеров, а также причины популярности того или иного сотрудника. Программа для управления салоном красоты «GLO» предлагает современные инструменты для измерения удовлетворенности клиента обслуживанием.

1. Контроль за эффективностью маркетинговых мероприятий

Отследить продуктивность маркетинговой компании и даже помочь ее реализовать может программа для салона красоты «GLO». Проанализировать изменения количества клиентов до и после маркетинговых мероприятий, сегментировать клиентуру и получить оценку удовлетворенности работой салона – это те современные методы, без которых сложно представить любую организацию, – теперь это неотъемлемая составляющая и красивого бизнеса.

Управление корпоративной культурой является неотделимым элементом системы управления, среди которых выделяют: отбор и набор персонала; механизмы мотивации и оплаты труда; организация системы оценки и аттестации персонала; система социализации, обучения и адаптации персонала; управление карьерным развитием и др. Управление корпоративной культурой в «GLO» осуществляется Отделом управления персоналом.

Стратегические цели компании: усиление лидерских позиций на рынке России; увеличение занимаемой доли рынка; сохранение ведущих конкурентных позиций.

Главная задача – установление партнерских отношений с клиентами. Персональное внимание к каждому клиенту, искреннее желание даровать клиенту приятные впечатления и эмоции благодаря услугам – и является Миссией компании.

- Мы стремимся стать лучшим выбором в сфере консьерж-услуг.

- Мы развиваемся и предлагаем нашим клиентам новые интересные продукты и услуги.

«GLO» стремится выстраивать отношения со своими клиентами на принципах прозрачного, организованного и взаимовыгодного партнёрства. На основании такого подхода, а также в связи с расширением штата сотрудников проводится построение корпоративной культуры, нацеленной на формирование положительного образа сильной и уверенной в себе компании.

Культуру данной организации можно охарактеризовать по следующим критериям:

1. Осознание себя и своего места в организации. В компании царит позитивная атмосфера, все сотрудники, независимо от занимаемой должности, открыты друг другу. Но, при всей сплоченности и взаимовыручке, в работе индивидуализм в разумных приделах приветствуется.

2. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. В «GLO» существует определенный дресс-код – все сотрудники офиса придерживаются на работе строгого делового стиля в одежде и аксессуарах. Недопустимы неопрятность, неухоженность, не приветствуются «кричащие» фасоны одежды.

3. Что и как едят люди, привычки, традиции в этой области. Для удобства и комфорта сотрудников питание организовано непосредственно в помещении главного офиса – есть своя столовая. Сотрудники в обеденное время часто ходят в столовую небольшими компаниями. Доказано, что совместные трапезы позволяют укрепить корпоративный дух.

4. Взаимоотношения между людьми. Между сотрудниками теплые дружеские отношения, несмотря на то, что в ней работают люди разных возрастов. В трудной жизненной ситуации коллеги всегда помогут, по-семейному, совершенно искренне поддержат. Но при всем дружеском отношении, распоряжения начальства выполняются беспрекословно, потому что каждый понимает свою роль в общем процессе.

5. Процесс развития работника и обучение. В организации не боятся брать на работу перспективных сотрудников с небольшим опытом работы или даже сразу после ВУЗа. Для молодых специалистов устанавливается испытательный срок 2-3 месяца, по истечению которого сотрудника принимают на постоянную работу (в 90% случаев после испытательного срока происходит именно так). Также все сотрудники регулярно посещают различные профессиональные тренинги и курсы повышения квалификации, постоянно совершенствуя свои знания. Очень важно, чтобы в организации были не просто компетентные, но и идущие в ногу со временем сотрудники, способные развиваться и не останавливаться на достигнутом.

2.3. Рекомендации по возможным улучшениям

Для процветания предприятия, предлагается повышение окладов работников, непосредственно формирующих доход, чтобы обеспечить приемлемый базовый уровень оплаты труда, приблизить его к среднему значению по стране.

Салоне красоты «GLO» необходимо определение процедур взаимодействия с клиентами в случае нарушения условий или сроков оплаты, критериальные значения показателей, свидетельствующих о серьёзности нарушений в оплате, система наказания недобросовестных контрагентов и другие методы предотвращения и преодоления последствий неисполнения обязательств покупателями.

Можно рекомендовать предоставление скидок в случае оговоренного и короткого периода оплаты предоставленной продукции.

Таким образом, эффективная система кредитной политики и установления взаимоотношений с клиентами cалона красоты «GLO» подразумевает:

1) качественный отбор покупателей, которым может быть предоставлен кредит;

2) определение оптимальных для организации и для клиентов условий кредитования;

3) разработку процедур предъявления претензий и изыскания долгов;

4) контроль исполнения условий договоров клиентами.

Необходимо разработать эффективную систему премирования работников, создание мотивов к повышению квалификации работников всех уровней. Предлагается использовать механизм материального стимулирования на основе премирования по результатам выполненной работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведем итог. Целью данной работы являлось теоретическое изучение основных функций в системе менеджмента.

Достижение цели предполагало решение следующих задач:

1. Рассмотреть процесс управления и менеджмента, дать определения системе менеджмента и функциям в системе менеджмента;

2. Провести детальный теоретический анализ функций менеджмента.

3. На практическом примере реального предприятия рассмотреть реализацию функций менеджмента

Первая задача решалась нами в ходе теоретического анализа понятий управления и менеджмента, в результате которого мы определили, что основу менеджмента составляет управление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Для решения второй задачи нами была подробно проанализирована система основных функций менеджмента. По результатам данного теоретического анализа мы пришли к общим выводам:

Существуют следующие основные функции менеджмента, общие для любых организаций: планирование, организация (организовывание), мотивация и контроль, к ним относят также подфункцию координации, обеспечивающую согласование и взаимодействие остальных функции.

При выполнении каждой функции решаются определенные задачи. Для функции планирования важным является постановка целей, составление плана работы. Функция организации - управление выполнением общегрупповых целей. Мотивация - знание и учет потребностей работников, своих возможностей. Функция контроля - обнаружение и предупреждение проблем в доброжелательном ключе.

Исходя из проведенного анализа можно сделать вывод- для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

Рассмотрев систему менеджмента, реализованную в салоне красоты «GLO», которая является ярким примером применения функций менеджмента в деятельности крупного предприятия, мы научились анализировать функции на практике. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции мотивации мною была предложена новая система карьерного роста.

Таким образом, можно считать все поставленные в рамках курсовой работы задачи решенными.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 3-е изд.; перераб. и доп. - М.: Проспект, 2009.

2. Зельдович Б.З. Менеджмент: учебник. - 2-е изд.; стереотип. - М.: Экзамен, 2009.

3. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

4. Левченко В.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. - Курск: Курский филиал ВЗФЭИ, 2009.

5. Набиев Р.А., Локтева Т.Ф. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009.

6. Овчинников О.В. Менеджмент: учебное пособие. - 5-е изд. -Архангельск: Архангелький филиал ВЗФЭИ, 2009.

7. Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: учебник. - М.: Экономика, 2009.

8. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М. - 1998.

9. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент, СПб., - 2001

10. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. - М., 2008.

11. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. - М., 2010.

12.Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. - СПб. 2003.

13.Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. - СПб, - 1998.

14. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. - М., 2009. 15.Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу// - М., - 2011.

16.Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 1995.

17.Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., - 2003.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Основные функции менеджмента по Файолю:

Приложение 2

Группы функций менеджмента:

Приложение 3

Внутренняя и внешняя среда салона красоты

Приложение 4

План развития предприятия Салона красоты «GLO»

Показатели	2018 тыс. руб.	2019 тыс. руб.	2020 тыс. руб.	2021 тыс. руб.	2022 тыс. руб.	2023 тыс. руб.
Выручка	38251	39805	42501	45379,60	48453,17	51734,91
Себестоимость продаж	16973	18204	21217	24728,69	28821,61	33591,97
Валовая прибыль (убыток)	21278	21601	21284	20971,65	20663,89	20360,64
Коммерческие расходы	18200	19723	17747	15968,97	14369,08	12929,47
Управленческие расходы	214	278	249	223,03	199,76	178,92
Прибыль (убыток) от продаж	2864	1600	3288	6756,84	13885,31	28534,30
Проценты к уплате	269	398	304	232,20	177,36	135,47
Прочие доходы	458	299	254	215,77	183,30	155,71
Прочие расходы	187	178	168	158,56	149,65	141,25
Прибыль (убыток) до налогообложения	2866	1323	3070	7123,89	16530,86	38359,59
Текущий налог на прибыль	29	43	37	31,84	27,39	23,57
Чистая прибыль (убыток)	2837	1280	3033	7186,79	17029,32	40351,50

Приложение 5

Платежный календарь Салона красоты «GLO»

Показатель	Дни месяца
	понедельник	вторник	среда	четверг	пятница
Всего расходов	2100	2100	6900	2100	2100
Поступление средств
Выручка	500	700	390	1200	15000
Поступление краткосрочного кредита банка	10500
Остаток средств в кассе и на расчетном счете	70	9025	7668	1179	279
Всего поступлений	11070	9725	8058	2379	15279
Превышение поступлений над расходами (+)	8970	7625	1158	279	13179

Приложение 6

Должностные оклады персонала салона красоты «GLO» в соответствии с новым Положением об оплате труда

Наименование должности	Оклад (существующий)	Оклад (предлагаемый)
Руководитель отдела	35000	35000
Специалисты	25000	25000
Рабочие	16000	17000