Основные функции в системе менеджмента (ОСНOВЫ МЕНЕДЖМЕНТА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

С развитием и углублением взаимосвязей и взаимозависимостей между странами, усилением интернационального нрава хозяйственной деятельности в значимой степени соединены и инновационные тенденции мирового менеджмента.

Вслед за переходом большинства постиндустриальных государств к открытой экономике, за быстрым возрастанием роли межнациональных компаний в мировой экономике, развитием международного предпринимательства развивалась и интернационализация управления.

Это вызвало немало новых вопросов в управленческой теории и практике. Это только новые вопросы, которые поставила перед управленцами настоящая практика в конце XX века, в эру глобализации, решить которые можно только при условии формирования качественно новой системы управления, адекватной потребностям глобальной эффективности бизнеса, – системы международного менеджмента.

Исследование функций управления в качестве основных категорий технологии менеджмента предприятий вообще и акционерных обществ в частности отражены в трудах Р. Акоффа, И. Ансоффа, А. Аккера, М. Альберта, Ф. Хедоури, В. Базилевича, Д. Лужи, А. Вакульчика, С. Варналия, А. Гальчинского, В. Гейца, Р. Герасименко, В. Евтушевского, П. Ещенко, Ю. Касимова, Г. Козаченко, В. Кузьмина, Ю. Лупенко, А. Мазараки, И. Малого, М. Мескона, В. Мищенко, Б. Нила, Р. Пайка, Е. Панченко, Ю. Петруни, А. Рыбалкина, С. Румянцева, М. Рупняк, А. Сера, Ф. Хмиля, А. Шегды, А. Яковлева и др.

Однако теоретико-методологические и практические аспекты функционального подхода к международному, глобальному менеджменту еще недостаточно исследованы и разработаны. Нерешенность многих проблем в значительной степени связана со спецификой и разнообразием видов деятельности корпораций, которые непосредственно связаны с их выходами на внешние рынки, во внешнюю международную среду, что требует адаптации.

Цель: рассмотреть основные функции в системе менеджмента.

Задачи:

1.  Изучить теоретические основы менеджмента.
2. Рассмотреть функции в системе менеджмента

Объектом исследования является система менеджмента.

Предметом исследования является построение организационных структур.

Структура данной работы включает в себя: введение, двух глав, заключение и список использованной литературы.

Во введении рассмотрены: актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи.

В первой главе будут рассмотрены основы менеджмента.

Во второй главе показаны функции менеджмента.

В заключении проведены итоги.

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ И ФУНКЦИЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Персонал – это основной ресурс предприятия. Он состоит из сотрудников, объединенных в группы и стремящихся к достижению целей данного предприятия. ^[1]

Любой работник управляет чем-либо (кем-либо), но также и сам управляется. Поэтому формирование организационной системы управления персоналом касается всех подсистем и подразделений организаций и является темой, которая не теряет своей актуальности, а, напротив, с продвижением гуманистических идей, все больше привлекает внимание.

Изучением данной тематики занимаются такие ученые и авторы, как И.К Макарова, Л.В. Карташова, А.В. Дейнека, А.И Балашов., И.Д Котляров и другие. ^[2]

Управление персоналом в целом является деятельностью высшего руководства и специалистов отделов, направленной на достижение поставленных предприятием целей.

Для эффективной работы предприятия необходимо грамотно организовать труд работников и производить контроль над его деятельностью. Чем крупнее предприятие, тем сложнее управлять, и тем острее оно нуждается в правильном построении структуры управления.

Организацией труда сотрудников должны заниматься квалифицированные специалисты. Структура управления на предприятии необходима для качественного и своевременного осуществления производственных процессов. ^[3]

Для достижения высокого уровня развития предприятия или организации в условиях жесткой рыночной экономики управленческому аппарату необходимо ставить определенные цели, стремиться к ним и решать некоторые задачи.

Цели могут быть следующими: повышение конкурентоспособности предприятия; повышение эффективности производительности труда для достижения большей прибыли.

Разрабатывая систему управления кадрами, необходимо придерживаться определенных целей:

- экономических, для увеличения прибыли организации; научно-технических, для повышения производительности труда и обеспечения высокого уровня продукции при помощи новых разработок и современных технологий;

- коммерческо-производственных, для производства продукции, ее реализации в больших объемах, приводящей к достижению определенного уровня прибыли; социальных, для организации условий труда, удовлетворяющих сотрудников предприятия. ^[4]

К социальным целям относятся два направления:

1. Взгляды со стороны персонала.

К ним относятся: цели материальные – оплата труда и какие-либо льготы; цели социально-психологические – общение внутри коллектива, условия труда, безопасность, психологический климат в коллективе; самореализация сотрудника – характер труда, профессиональный рост, карьерный рост, признание заслуг.

2. Взгляды со стороны администрации. Они напрямую связаны с целями экономики и получения прибыли организации: использование персонала – выполнение функций труда, оценка профессиональных качеств, развитие и обучение; повышение эффективности отдачи персонала – обеспечение здорового климата в коллективе, мотивация, работников, создание условий труда. Для достижения высокого уровня социальных целей необходима взаимосвязь этих двух взглядов.

Прежде чем структуре сформироваться, организация системы управления персоналом проходит несколько этапов:

- определение целей системы управления;

- определение функций управления, при помощи которых реализуются цели системы управления организации;

- формирование подсистем структуры организации;

- установление взаимосвязи подсистем организационной структуры;

- распределение прав подсистем и их ответственности;

- расчет численности и функций подсистем;

- построение взаимодействий элементов структуры организации. ^[5]

Формирование качественной внутренней системы управления персоналом является главной задачей современного управления.

Эффективная структура полученной системы управления персоналом будет отвечать всем потребностям организации, если действуют некоторые характеристики:

- обеспечение предприятия квалифицированным персоналом; создание групповой организации труда;

- ориентация трудовой деятельности на потребительские запросы;

- быстрая реакция на любые изменения;

- производительность высокая – затраты низкие; качество продукции необходимо держать на высоком уровне;

- связи с постоянными потребителями должны быть прочными. ^[6]

В условиях рыночной экономики жесткое иерархическое управление сменяется рыночными отношениями. Требуется новый подход к расстановке приоритетов и ценностей.

Управленческому звену необходимо создать комфортную обстановку на предприятии, направляющую сознание работника на потребителя. Работающий персонал должен понимать, что прибыль и престиж организации напрямую зависит от его трудовой деятельности.

Зачастую от разных преподавателей, от родственников, родителей, работников различных сфер мы слышим разные мнения о том, какую роль служба по управлению персоналом играет в организации, какую позицию она должна занимать в отношении работодателя и работников.

И выясняется, что люди, которые не интересуются новейшими гуманистическими тенденциями работы с персоналом, считают, что служба по управлению персоналом целиком и полностью должна находиться на стороне работодателя, в любом случае отстаивать его интересы.

С другой стороны, те, кто изучает науку управления, знают, что человеческие ресурсы – это главная ценность любой организации, что работники кадровой службы должны не только набирать необходимых сотрудников, но и в дальнейшем являться для них поддержкой.

С целью проверки и реализации теоретических знаний в студенческой группе направления подготовки «Кадровый менеджмент» была проведена деловая игра, в которой будущие менеджеры по персоналу попробовали разобраться в данном противоречии и предложить свои пути решения конкретной проблемы.

Ситуация: организация N занимается дизайном интерьеров.

В организации царит неформальная атмосфера, обусловленная тем, что большинство работников организации – люди творческие. В коллектив приходит новый руководитель, в корне не согласный с порядками, сложившимися в коллективе: опоздания, ночная и дистанционная работа, плавающий график его не устраивают.

Начальник планирует упорядочить правила трудового распорядка, чтобы все работники выполняли нормы времени, находились в офисе в рабочее время, носили особую форму одежды. ^[7]

Работники не согласны с этим, но готовы к компромиссу, в то время, как начальник и его заместитель жестко стоят на своем, настаивая, что кадровая служба должна выполнять требования руководства и воздействовать со своей стороны на работников.

Условия деловой игры: участникам раздаются карты с описанием роли, сценария и конечной цели - не допустить увольнений работников. Участники игры: работодатель (директор и его заместитель), служба по управлению персоналом (начальник службы и инспектор по кадрам), работники (один с картой «родственник директора» и один с картой «умница», родственник во всем согласен с директором и направляет коллектив в сторону согласия с руководством, «умница» - его полная противоположность).

Цель работодателя: настоять на своих порядках, не допуская никаких изменений, любыми доступными методами привлечь на свою сторону службу по управлению персоналом. ^[8]

Работодатель может выдвинуть 5 требований: фиксированный рабочий день, форма одежды (дресс-код), еженедельная отчетность, штрафы за опоздания, запрет удаленной формы работы.

Цель работников: максимально сохранить прежние условия работы, у них нет интереса в увольнении, т.к. они имеют высокие зарплаты.

Цель службы по управлению персоналом: продумать, интересы какой стороны они будут защищать, при этом набрав меньше всего санкций, или же найти компромисс и предложить достойный выход из ситуации.

После проведения игры участникам были заданы следующие вопросы:

1. Как вы считаете, на чьей стороне играла служба по управлению персоналом? На чьей стороне она должна выступать, по вашему мнению?

2. Выполнили ли эйчары свои задачи, был ли найден компромисс?

3. Что бы вы сделали на месте специалистов по персоналу?

4. Приемлемы ли для вас требования работодателя?

5. Как вы думаете, изменилась бы ситуация, если в организации была бы четкая система кадрового менеджмента? Если бы работники знали ее цели и функции, и действовали в соответствии с ними? После анализа ответов был сделан следующий вывод. ^[9]

Подавляющее большинство студентов (80%) понимают, что служба по управлению персоналом должна быть на стороне работника, в то же время не забывая про интересы работодателя и компании.

Для участников было большой сложностью найти компромисс, в этом заметен пробел, требующий заполнения. Также участники отметили, что четкая система кадрового менеджмента минимизирует подобные ситуации и, когда все работники ознакомлены с ее целями и функциями, подобные спорные ситуации, если они происходят, решаются намного проще.

С этой системой должны быть знакомы все работники организации, и их действия должны быть согласованы с ней. В результате деловой игры студенты пришли к выводу, что люди – главный ресурс любой организации, и все действия управляющей системы (в том числе менеджеров по персоналу) должны быть основаны на гуманистическом подходе в соответствии с целями организации.

1.2 ДИАГНОСТИКА СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Очевидно, что современный российский менеджмент имеет признаки и особенности различных этапов развития менеджмента в мире, зачастую образует «взаимосвязь несводимых элементов». Однако, также очевидно, что при всем разнообразии российский менеджмент в большей степени проявляет черты «научного менеджмента», который составил когда-то базу американской национальной модели управления. ^[10]

Доминирование идей научного менеджмента, несмотря на старательно возводимые вокруг него декорации гуманизации труда и развития современных управленческих идей, становятся видимыми в реальных проявлениях отдельных функций менеджмента.

Понятийно-терминологическая база современного российского менеджмента столько разнообразна и подвижна, что нет практически не одного термина, который бы не понимался и не трактовался различно различными теоретиками и практиками менеджмента. Эта ситуация создает серьезную проблему, а также делает необходимым указывать значение терминов, которые будет использоваться при рассмотрении того или иного предмета. ^[11]

Понятия, существующие в области мотивации, столь же разнообразны как и иные понятия менеджмента. Например, идет широкое обсуждение различий между терминами «мотивация» и «стимулирование».

Также важным является различение различных типов мотивации, среди которых, например, существует мотивация к предприятию/организации, которую условно можно назвать «имиджевая мотивация» или приверженность сотрудников предприятию.

Способы мотивации, существовавшие в рамках научного менеджмента, приведены и описаны в большом количестве источников.

Принципы мотивации в научном менеджменте сводятся к следующим положениям:

1. «Плати справедливо». Справедливость вознаграждения обеспечивали научно обоснованные методы нормирования труда, которые позволяли дифференцировать заработную в зависимости от уровня выполнения данных норм. Вознаграждение за производительность. Таким образом, устанавливались точные трудовые эквиваленты и прямое отношение между вознаграждением и качеством производительности.

2. «Плати много». Всем известен факт того, что Г.Форд повысил заработную плату рабочим вдвое. На других предприятиях, внедривших принципы научного менеджмента, дифференциация заработной платы позволяла рабочим получать «прибавку от 30 до 100% к своей обычной плате».

3. «Плати понятно». Один из важнейших принципов оплаты труда работников в рамках научного менеджмента. Этим целям отвечал элемент научного менеджмента, внедренный Ф.У. Тейлором, по которому каждому работнику выдавался «урок» или задание. ^[12]

Задание или урок, ежедневно получаемым каждым рабочим, определял: что должно быть сделано; как это должно быть сделано; устанавливал точную величину времени, за которое работа должна быть сделана, и, конечно, уровень оплаты данного урока. Той же цели достигали и инструкционные карточки, которые выдавались рабочим и фиксировали параметры задания.

4. «Плати рабочему, а не коллективу». Основателями научного менеджмента развивалась и поддерживалась идея индивидуальной работы рабочего. Тейлор, к примеру, настаивал на оплате труда каждого отдельного рабочего в соответствии с его индивидуальной выработкой.

5. «Плати сразу». Быстрота вознаграждения также стала мотивирующим фактором в рамках научного менеджмента. Вознаграждение, по мнению основателей и последователей научного менеджмента, должно следовать непосредственно за самой работой. ^[13]

Возможно, именно с этим фактом связана существующая до сих пор в США система выплаты заработной платы по неделям. Глядя на перечисленные факторы, подчеркнем очевидный факт того, что мотивация со стороны руководителя сосредоточена на прямых материальных стимулах и в большей степени концентрируется на базовом элементе материальной мотивации – заработной плате.

Для рабочих понятна логика мотивационного процесса: делай больше за большие деньги. Однако, картина мотивации будет не полной если не упомянуть существовавшие факты косвенного материального воздействия на рабочих в период развития научного менеджмента.

Среди которых можно упомянуть: строительство на средства Г.Форда школы для рабочих-эмигрантов для изучения английского языка, а также больниц, в которых могли получать медицинскую помощь рабочие и члены их семей. Кроме того, также на предприятиях Г.Форда практиковались выплаты денежных бонусов семейным рабочим. ^[14]

Так или иначе, вся система мотивация, которая существовала в рамках научного менеджмента, ограничивалась только материальной мотивацией, т.е. предполагала повышение благосостояния рабочих различными, понятными для рабочих способами.

Следовательно, российские руководители предлагают своим работникам преимущественно в материальные стимулы, выраженные в прямых и косвенных выплатах. Нужно заметить, что данное «мотивационное предложение» полностью совпадает с существующим «мотивационным спросом». Иными словами, российский работник настроен именно на подобный вид мотивации. В качестве подтверждения можно привести данные исследования международной компании Kelly Services Россия, занимающейся выработкой решений в области управления персоналом.

По данным 2014 года 77,1% всех опрошенных работников, в опросе принимали участие 5939 человек из Москвы, Санкт-Петербурга и регионов России, отметили, что главным мотивирующим фактором для них является материальная компенсация, а в частности уровень оплаты и гарантированный социальный пакет.

Примечательно, что практически такое же количество работников (71%) указали, что если бы они решили покинуть предприятие, то удерживающим фактором может выступить только повышение заработной платы. ^[15]

Таким образом, российские работники, также как и российские работодатели ориентированы на финансовое стимулирование, выраженное в различных, но обязательно материальных формах.

Нематериальное стимулирование для российских работников играет еще меньшую роль, чем для работодателей. Так, на основании того же исследования 38,8% опрошенных, указали публичное призвание фактором дополнительного позитивного влияния.

Однако, как известно позитивное влияние не связанно с мотивацией напрямую и довольный работник не равно понятию мотивированный работник.

Таким образом, которая состояла в том, чтобы на основе анализа практик, применяемых для мотивации сотрудников предприятий, доказать, что современный этап развития менеджмента в России имеет все черты научного менеджмента.

В результате стало очевидным, что современные российские компании предлагают своим сотрудникам в качестве мотиваторов повышенные заработные платы и гарантированные социальные пакеты, что является полным аналогом того, что предлагали своим работникам Г.Форд и Ф.У. Тейлор.

Нематериальное мотивирование не рассматривается работодателями как действительно результативный метод мотивации, оставляя данной форме вспомогательную, дополнительную роль.

Нужно указать, что подобный подход к мотивации разделяется и работниками подавляющего большинства российских предприятий, что во многом обеспечивает устойчивость существующей системы мотивации.

ВЫВОД

В заключении укажем, что современные российские предприятия и работники данных предприятий ориентированы на материальные стимулы, которые направлены на повышение благосостояния работников за счет прямых или косвенных выплат.

Данная ситуация наглядно демонстрирует тот факт, что современный российский менеджмент находится на стадии развития, которая аналогична стадии классического, а в частности, научного менеджмента, существовавшего в рамках американской модели менеджмента.

Определение этапа, на котором находится становящаяся модель российского менеджмента выполняет эвристическую функцию, позволяя спрогнозировать основные этапы дальнейшего развития, а также давая возможность избежать ошибок, которые возникали в других национальных моделях менеджмента.

ГЛАВА 2. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

2.1. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В УСЛОВИЯХ МОДЕРНИЗАЦИИ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ

Актуальность данного вопроса на сегодняшний день обусловлена тем, что быстро изменяющиеся механизмы рыночных отношений влияют на темпы и характер научно-исследовательских, опытно-конструкторских и проектно-изыскательских работ, на разработку и внедрение нововведений (инноваций), модернизацию и технологическое развитие экономики в целом.

На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого бизнеса. ^[16]

Вопросами разработки и внедрения новых проектов с точки зрения управления организацией и занимается инновационный менеджмент. Эта сравнительно молодая дисциплина уже показала себя как один из путей накопления и систематизации знаний и опыта по внедрению инноваций на предприятиях. ^[17]

Инновационный менеджмент помогает эффективно управлять процессами инновационной деятельности, связанными с созданием, освоением, производством и распространением среди потребителей новых, прогрессивных продуктов и услуг. Как система инновационный менеджмент состоит из двух подсистем: управляющей (субъект управления) и управляемой (объект управления).

Связь субъекта управления с объектом управления осуществляется посредством движения информации. Это движение информации представляет собой сам процесс управления.

Таким образом, процесс управления – это процесс выработки и осуществления управляющего воздействия субъекта управления на объект управления. Выработка управляющего воздействия включает сбор, передачу и обработку необходимой информации, а также принятие решений, обязательно включающее определение управляющего воздействия.

Осуществление управляющего воздействия включает передачу управляющих воздействий и при необходимости переоборудование их в форму, непосредственно воспринимаемую объектом управления. Субъектом управления в инновационном менеджменте может быть работник или группа работников (специалистов по маркетингу, по финансам и т.п.), которые посредством различных приемов и способов управленческого воздействия осуществляют целенаправленное функционирование объекта управления. ^[18]

Объектом управления в инновационном менеджменте являются инновации (продукты и операции), инновационный процесс и экономические отношения между участниками рынка инноваций (продуцентов, продавцов, покупателей). Процесс управления инновациями осуществляется через движение информации: внешней, командной, о состоянии объекта управления до управления им и после управления и др.

Движение информации означает процесс сбора, хранения, переработки, передачи информации, контроля за ее движением и оценку результативности ее использования для воздействия со стороны субъекта управления на объект управления.

Инновационный менеджмент выполняет функции, которые предопределяют формирование структуры системы управления предприятием при осуществлении инновационного процесса.

Существуют два типа функций менеджмента инноваций:

I тип – функции субъекта управления, т.е. субъектом управления будет один работник или группа, целенаправленно управляющие функционированием объекта управления: прогнозирование, планирование, организация, регулирование, координация, стимулирование, контроль.

II тип – функции объекта управления, т.е. объектом управления в этом конкретном случае будут и инновации, и инновационный процесс, и экономические отношения между всеми задействованными участниками рынка инноваций.

Если остановиться подробнее на рассмотрении функции объекта управления, то можно отметить следующее. Функция рискового вложения капитала отчетливо проявляется в организации венчурного финансирования инвестиций на рынке инноваций.

Вложение капитала в новый продукт или в новую операцию всегда связано с неопределенностью, с огромным риском. Следовательно, оно вполне вероятно осуществляется через создание инновационных венчурных фондов. ^[19]

Содержанием функции организации инновационного процесса будет рациональная организация инновационной деятельности по созданию, реализации и распространению нового продукта или новой услуги. ^[20]

Элементами трудового процесса являются сотрудник, орудия труда, предмет труда и применяемая в процессе труда технология. Для нормального осуществления трудового процесса все его элементы надо скоординировать во времени и пространстве, что и делается с помощью организации.

Таким образом, организация любого процесса (трудового, хозяйственного, управленческого) является координацией во времени и пространстве всех элементов этого процесса.

Организация инновационного менеджмента представляет собой систему мер, направленных на рациональное сочетание всех его элементов в едином процессе управления инновациями. Элементами процесса управления инновациями являются орудия труда, предметы труда, технология инновационного менеджмента.

В инновационном менеджменте орудием труда служат различные технические средства (аппараты, предназначенные для сбора, анализа, хранения и передачи информации, терминалы, электронные устройства и т.п.). Предметом труда является информационный продукт (прежде всего командная информация), а технология инновационного менеджмента представляет собой совокупность методов и форм реализации информационного продукта как управляющего воздействия на создание, продвижение и диффузию инноваций.

Организация инновационного менеджмента связывает в единую систему функционирования во времени и пространстве указанные выше элементы процесса управления. Организация инновационного менеджмента закладывается уже при создании и реализации инновации, т.е. в самом инновационном процессе.

В свою очередь инновационный процесс – это базис, от которого зависит в дальнейшем эффективность использования приемов инновационного менеджмента. Он определяет основную идею инновации, характерные черты и специфику функционирования нового продукта или новой операции, особенности их создания, реализации и продвижения на рынке, комплекс мер по эффективному продвижению и какие приемы следует применять для диффузии конкретной инновации. ^[21]

На втором этапе организации инновационного менеджмента определяется цель управления данным новым продуктом или операцией. Цель – это результат, который необходимо получить. Целью инновационного менеджмента может быть прибыль, расширение сегмента рынка, выход на новый рынок, поглощение других институтов, поднятие имиджа и т.п.

Важным этапом организации является выбор стратегии управления инновациями. От правильно выбранной стратегии управления зависит и правильность выбора приемов управления инновацией, их результативность и эффективность. На этих двух этапах важная роль принадлежит инженеру, менеджеру, аналитикам, экспертам и консультантам.

Главным субъектом управления, безусловно, является менеджер. Подходы к решению задач по управлению инновациями зависят от цели управления, конкретных задач по управлению и могут быть разнообразными. Поэтому инновационный менеджмент обладает многовариантностью. ^[22]

Последнее означает сочетание стандартов и неординарности комбинаций, гибкость и неповторимость тех или иных способов действия в конкретной ситуации.

В тоже время, следует отметить, что инновационный менеджмент отличается высокой динамичностью. Его эффективность во многом зависит от быстроты реакции на изменение условий рынка и экономической ситуации.

Поэтому инновационный менеджмент должен базироваться на знании стандартных приемов менеджмента, умении быстро и правильно оценивать конкретную ситуацию, состояние рынка, место и положение на нем данного продуцента, а также способности менеджера быстро найти хорошее решение в данной ситуации в данный момент времени.

Готовых рецептов в инновационном менеджменте нет и быть не может, но, зная приемы и методы решения тех или иных задач, можно добиться ощутимого успеха в конкретной ситуации. Важные этапы организации инновационного менеджмента – разработка программы управления инновацией и организация работы по ее выполнению. ^[23]

Программы могут быть целевые и рабочие. Рабочая программа представляет собой программу, разработанную для реализации какой-то частной цели. Это частная программа, тогда как целевая комплексная программа есть результат применения программно-целевого метода планирования, который предполагает наличие цели и программы по ее реализации. В ней предусматривается: что, когда, кто и за счет каких ресурсов должен сделать по созданию и управлению инновацией.

В целом программно-целевой метод планирования инноваций представляет собой процесс, включающий:

1) наличие проблемы;

2) проработку различных вариантов ее решения;

3) разработку комплексной программы развития системы;

4) создание механизма реализации комплексной программы (с указанием конкретных исполнителей, их прав и обязанностей, участков работы);

5) организацию продвижения инноваций на рынке и ее диффузии.

Функция продвижения и диффузии инновации проявляет себя на рынке и состоит в создании эффективной системы мер по продвижению и распространению новых продуктов (операций): рекламные мероприятия, захват новых рынков сбыта и т.п.

Продвижение инновации означает функционирование целостной системы приемов по эффективной продаже инноваций на рынке. Другими словами, продвижение – это комплекс мер, направленных на реализацию инновации.

Этот комплекс мер включает в себя производство и использование информации (т.е. информационного продукта), рекламные мероприятия, организацию работы торговых точек (пунктов по продаже инновации), индивидуальные консультации покупателей, стимулирование продажи инновации и др. Диффузия инновации означает деятельность по доведению инновации до конечных потребителей. Эта деятельность включает выбор каналов продвижения, организацию сбытовой (торговой) сети и т.п. ^[24]

В заключении сделаем следующие выводы: – инновационный менеджмент – одно из направлений стратегического управления и отличается высокой динамичностью.

Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности организации; – главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию.

Разработка и выпуск новых видов продукции становятся приоритетным направлением стратегии организации, так как определяют все остальные направления ее развития; – инновационный менеджмент выполняет определенные функции, которые определяют формирование структуры системы управления организации в условиях модернизации и технологического развития экономики.

2.2. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА КАК ИМПЕРАТИВЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Управление сегодня представляет собой сложный, динамичный, целенаправленный процесс, осуществляемый по определенной технологии на основе четкого разграничения обязанностей и прав, с использованием различных методов и технических средств, результатом которого являются достижение поставленных целей и реализация задач, стоящих перед его участниками. ^[25]

В этой связи управление как процесс выражается в воздействии управляющей системы на управляемую путем перевода ее в новое, лучшее состояние. Данный процесс можно разделить на несколько составляющих, или этапов, взаимосвязанных между собой, проработка которых обеспечивает эффективность всего процесса в целом.

Наиболее широко используемые методы анализа – метод опроса (ориентированный на получение информации от непосредственных участников исследуемых процессов и явлений), метод наблюдения (подразумевающий достаточно протяженный сбор информации, осуществляемый одновременно с развитием исследуемых явлений) и метод эксперимента (основанный на проверке жизнеспособности исследуемого явления). ^[26]

Управленческое прогнозирование в рамках менеджмента выполняет три функции:

– ориентировочную (выборочный подход к собираемой информации и определение реальных оптимальных направлений деятельности управленческой структуры);

– нормативную (предохранение управленческой структуры от возможного субъективизма через ограничительные нормы);

– предупредительную (выявление возможных отклонений в деятельности организации, их причин и предложение путей по их возможному погашению).

Разработка прогнозов включает в себя шесть этапов: разработку цели и задач прогнозирования, выбор способов и средств осуществления, обозначение путей – построение базовой и альтернативных моделей прогнозируемого объекта – сбор данных прогнозного фона – построение динамических рядов показателей для отслеживания продвижения объекта к намеченной модели – оценку достоверности и точности прогнозов – выработку конкретных практических рекомендаций. ^[27]

Таким образом, назначение планирования – это стремление заблаговременно учесть по возможности все переменные среды, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации. ^[28]

Потребность в планировании возникает в результате учета нескольких факторов, а именно: наличие многочисленных структурных подразделений в составе организации; тесные межфирменные связи с другими компаниями; требования научно-технического прогресса (необходимо быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники).

Уровень и качество планирования определяются такими условиями, как компетентность руководства предприятия на всех уровнях управления, квалификация работающих в его структурных подразделениях специалистов, наличие информационной базы и обеспеченность компьютерной техникой.

Однако следует помнить о том, что это не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. Они направлены на оптимальное использование возможностей организации, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности ее деятельности. ^[29]

Планирование включает в себя определение конечных и промежуточных целей, задач, решение которых необходимо для достижения целей, средств и способов их решения, требуемых ресурсов, источников и способа их распределения. ^[30]

Стратегическое планирование охватывает период в 10–15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и предполагает использование значительных ресурсов. Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач.

В этом случае детально разрабатываются средства и способы их решения, определяется ресурсная база, рассматриваются возможности внедрения новой технологии. Таким образом, текущие планы дополняют, развивают, корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки. ^[31]

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб. ^[32]

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации.

Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке все больше привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители. В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. ^[33]

К первым обычно относят либо так называемые стандартизированные решения (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений – так называемые инициативные решения, где сами качества руководителя накладывают серьезный отпечаток на характер их принятия. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением ее механизмов, структуры и целей. ^[34]

Любой подход имеет, конечно, право на существование, поскольку фиксирует различные стороны одного и того же явления. В социологии и теории управления выделяют две подсистемы регуляции в рамках социальной организации – формальную и неформальную. ^[35]

Они опираются на две достаточно разнородные совокупности средств и отношений с соответствующими им структурами. Каждая подсистема отличается специфической природой и действует по собственным законам.

Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест. Рабочее место отдельного сотрудника и отдельного структурного подразделения в формальной организации легко определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах.

В одном случае такая позиция называется функцией, в другом – статусом. Система безличных требований фиксируется нормами и образцами поведения, которые представляют собой основные элементы культуры. Они фиксируются в ролевых предписаниях.

Формальную организацию с полным правом следует отнести к числу наиболее древних социальных изобретений человечества, направленных на рационализацию управления и эффективность кооперированной деятельности. ^[36]

Если формальная организация опирается на жесткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии должностных функциональных позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер.

Таким образом, формальная структура создается отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная – отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.

Обе формы организации сосуществуют на предприятии, взаимодополняют друг друга, а иногда и противоборствуют.

Необходимость в неформальной организации как элементе социальной организации обусловлена следующими факторами:

– невозможность стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих на производстве по поводу трудовой деятельности;

– неизбежность возникновения в организации непредвиденных ситуаций, требующих нестандартных решений;

– необходимость отработки новых стандартов поведения, которые первоначально возникают именно в неформальной организации и лишь затем переносятся в формальную;

– невозможность сведения отношений между людьми только к деловым задачам, поэтому возникает все многообразие неделовых отношений.

Следующая – это функция контроля как процесса, обеспечивающего достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. ^[37]

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любое предприятие, безусловно, обязано обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению поставленных целей.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, главное состоит в том, чтобы определить, какие именно ее направления являются наиболее эффективными. Определяя успехи и неудачи и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать предприятие к динамичным требованиям внешней среды.

Контроль не только позволяет выявить проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления, в отрыве от которого нельзя рассматривать полностью ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию.

Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после рассмотрения трех основных видов контроля: предварительного, текущего и заключительного.

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ и включает реализацию определенной политики, процедур, правил и линий поведения.

Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Так, к примеру, предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа деловых и профессиональных навыков, отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей, в ряде случаев продолжается и после их найма в ходе курса обучения.

Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита. А важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования.

Бюджет является механизмом предварительного контроля, он дает уверенность, скажем, в ситуации, при которой организации могут срочно потребоваться наличные средства, и они у нее будут. ^[38]

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе про- ведения работ. Обычно он производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы, скорее, базируется на измерении фактических результатов после ее окончания. Он основывается на обратных связях.

Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. ^[39]

Вторая его функция способствует мотивации. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Первый этап процесса контроля демонстрирует близость функций контроля и планирования. Стандарты, как конкретные цели, могут быть изменены. Они явным образом выходят за рамки процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, определяются с помощью выбора их из многочисленных целей и стратегий организации. ^[40]

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Менеджер должен определить, насколько полученные эффекты соответствуют его ожиданиям, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов, и принять соответствующее решение.

В связи с этим возрастает вклад каждого работника в развитие своей организации, встает задача поиска эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой.

В нашей стране понятие мотивации персонала в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин.

Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели (например, на достижение сиюминутной прибыли), что разрушительно действовало на личность работника и не вызывало с его стороны заинтересованности в собственном развитии и самосовершенствовании.

Результатом его будет трудовое поведение объекта управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности. Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди – чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее. Современные же теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны.

По мнению одних ученых, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. ^[41]

Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них следует судить лишь по поведению людей. Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а следовательно, различаются и их оценки вознаграждения.

Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия. Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающих их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанному на необходимости удовлетворения личных потребностей. ^[42]

Координационная деятельность выполняет превентивную (предвидение проблем и трудностей), устраняющую (исключение перебоев в работе организации), стимулирующую (улучшение ее деятельности даже при отсутствии проблемы) и регулирующую (сохранение существующей схемы работы) роли.

К факторам сопротивления координационным действиям можно отнести возможность социальных осложнений, неудобство, затратность (недостаток средств), неуверенность, незначительность эффекта и прочие.

Координационные усилия во многом зависят от стиля руководства: если стиль авторитарный, координация проводится на основе устава и законов иерархии; при либеральном стиле используются неформальные методы и т. д. ^[43]

Существуют два типа координации: горизонтальная (обеспечивается неформальными взаимоотношениями, действующими на разных уровнях организационной структуры) и вертикальная, или субординационная (обеспечивается существующей нормативной документацией, имеет четко оговариваемые пределы и механизмы осуществления).

Выделяют ряд подходов к координации:

– неформальная непрограммируемая координация, осуществляемая добровольно и без предварительной запланированности, строится на взаимопонимании, общих установках, заинтересованности и психологических стереотипах;

– программируемая безличная координация, проводимая в сложных организационных структурах, предполагает использование стандартных обезличенных методов и правил работы, которые закладываются в планы, программы, проекты для часто повторяющихся проблем координации;

– программируемая индивидуальная координация, реализуемая для того, чтобы исполнитель не интерпретировал задачи и на- правления своей работы самостоятельно;

– программируемая групповая координация, проявляемая в форме коллективного обсуждения на совещаниях, что позволяет учесть личные предпочтения, групповые и общеорганизационные интересы, мнения различных узкопрофильных специалистов. ^[44]

Последний шаг – это определение уровня результативности управленческой деятельности на предприятии. В экономической литературе для этого, как правило, применяется показатель эффективности, а не производительности труда. Это является следствием специфики труда управленцев, так как управленческий персонал, в отличие от производственных работников, воздействует на предмет материального производства и влияет на эффективность производства не непосредственно, а опосредованно, через деятельность других работников.

Следующая причина заключается в трудности нормирования управленческой деятельности, которая возникает из-за многономенклатурности, специфичности, непредсказуемости как самих результатов, так и сроков их получения.

Так, например, производительность труда конструкторов можно измерить количеством разработанных одинаковых по сложности чертежей, технологов – трудоемкостью проектирования технологического процесса, экономистов – количеством переработанной и выдаваемой информации и т. д.

Все это необходимо для организации на практике действенной системы нормирования и материального стимулирования управленческой деятельности. Но и здесь следует учитывать относительность и условность такого рода производительности в ее промежуточной и идеальной форме, постоянно соотносить с фактической эффективностью управленческих решений и разработок, с той эффективностью, которую можно определить лишь при осуществлении управленческого решения в процессе совокупного труда.

Однако в настоящее время прямая оценка эффективности управленческой деятельности затруднена в связи с недостаточной разработанностью многих вопросов в данной области как в теоретическом, так и в практическом плане.

В первую очередь сложность проведения оценки эффективности управленческой деятельности заключается в том, что очень трудно выделить трудовой вклад управленческого персонала из результатов работы предприятия, которые являются следствием деятельности всего производственного коллектива, а также воздействия ряда внешних, по отношению к предприятию, условий и факторов.

Вследствие всего этого, изучив экономическую литературу по данному вопросу, можно выделить несколько предлагаемых различными исследователями подходов к оценке эффективности труда управленцев.

Так, одни из них предлагают оценивать эффективность управленческой деятельности по результатам аттестации работников, а другие – на основе определения их численности и загрузки. ^[45]

Вследствие этого для оценки эффективности управленческой деятельности предлагаются различные показатели. ^[46]

Всех авторов, касающихся данного вопроса в своих работах, условно можно объединить в три группы. Сторонники первой группы предлагают проводить оценку эффективности труда управленцев на основе одного обобщающего показателя, в качестве которого предлагают использовать, например, величину реализованной продукции и массу прибыли, приходящуюся на 1 рубль затрат по содержанию аппарата управления, степень выполнения управленческим персоналом нормированных производственных заданий, выработку на одного работающего, затраченные усилия (по затратам времени).

Вторая группа исследователей предлагает использовать уже систему показателей, а именно: размер прибыли, приходящейся на одного управленца + эффективность использования рабочего времени; размер прибыли, приходящейся на 1 рубль заработной платы + выполнение планового задания + качество выполняемых работ.

Суть третьего подхода состоит в оценке эффективности труда управленцев по единому интегральному показателю, который учитывает несколько частных показателей.^[47]

Г.В. Моисеев, Л.Д. Ремесник, Г.А. Ильина предлагают рассчитывать его на основе ряда коэффициентов, характеризующих выполнение производственного нормированного задания, качество работы и так далее.

В.М. Плаксин и Т.К. Хремли рекомендуют нахождение комплексного показателя эффективности труда, который определяется как интегральная величина уровней использования предметов труда, средств труда на стадиях управления.

Несмотря на такое большое и разнообразное количество предлагаемых показателей и методов оценки эффективности управленческой деятельности, все они, на наш взгляд, не в полной мере отражают эффективность труда управленцев.

Одни из них в большей степени направлены на отражение затрат труда, другие – его результатов. В связи с этим мы присоединяемся к мнению авторов, предлагающих такой подход к оценке эффективности управленческой деятельности, который определяется самим трудом, целесообразностью, предметами и средствами его проведения.

Исходя из этого эффективность труда управленцев можно представить как соотношение между факторами, определяющими собственно эффективность, и показателями, характеризующими социально- экономические результаты их труда.

К определяющим факторам относятся основные элементы производственного процесса, без взаимодействия которых невозможно получение определенного результата, а именно: личные, вещественные и организационные.

К личным факторам относится рабочая сила, от качества которой зависит ее последующее функционирование. Но, как известно, труд управленцев характеризуется богатым творческим содержанием. Поэтому, наряду с качеством рабочей силы, необходимо учитывать и творческую активность управленцев.

В качестве условий, необходимых для функционирования рабочей силы, выступают вещественные и организационные факторы. Показателем же, характеризующим эффективность управленческой деятельности, является ее социально-экономический результат, отнесенный к совокупным затратам на их получение.

Несмотря на разнообразие организационно-управленческих работ по повышению эффективности управленческой деятельности организаций, существует технология принятия решений подобного рода, которая должна разрабатываться и оформляться с разной степенью детализации в зависимости от типа задач и особенностей конкретной обстановки. ^[48]

Под методикой разработки организационно-управленческих нововведений понимаются определенная система, план действий, обеспечивающие достижение поставленной цели.

Так, например, разработка организационно-управленческих нововведений предполагает проведение следующих этапов.

1. Анализ объекта и субъекта управления, что предусматривает комплексную характеристику предприятия, исследование его производственно-хозяйственной деятельности и изучение состояния системы управления. Комплексная характеристика предприятия должна содержать следующую информацию: юридический статус исследуемого объекта, его организационную форму с указанием схемы системы управления, перечень и назначение выпускаемых товаров (услуг, работ), анализ корпоративной, деловых и функциональных стратегий, миссию предприятия (долгосрочные цели) и степень их реализации, динамику основных технико-экономических показателей, позволяющую сделать выводы о тенденциях развития организации и об ее экономическом состоянии в целом.^[49]

Исследование производственно-хозяйственной деятельности предприятия предусматривает комплексный экономический анализ за последний отчетный период, например год, по следующим показателям: организационно-технический уровень производства, качество выпускаемой продукции, объемы ее выпуска и реализации, использование основного производственного капитала и материальных ресурсов, фонд оплаты труда, его производительность (продуктивность), себестоимость продукции, прибыль и рентабельность, финансовое положение, эффективность ведения хозяйственной деятельности.

Изучение состояния системы управления необходимо проводить с применением системного подхода. При этом должны быть проанализированы организационная структура системы, особенности функционального разделения труда, организация процессов управления, их методическое, информационное и техническое обеспечение, состав и квалификация управленческого персонала, экономические результаты функционирования системы управления.

2. Составление задания на разработку организационно-управленческих нововведений.

3. Проектный этап, на котором проводится их комплексная характеристика, исследование потенциальных возможностей предприятия по освоению данных нововведений, а также планово- экономический механизм его осуществления. ^[50]

К общим показателям, характеризующим нововведения, относят: вид нововведения, его классификационные признаки, технические (организационные) параметры, сравнительные характеристики с отечественными (мировыми, региональными и другими) аналогами, потребительские свойства, стоимостные показатели, круг потенциальных потребителей, характеристику рыночной ниши и конкурентов, правовые аспекты нововведения.

Анализ потенциальных возможностей предприятия к освоению нововведений проводится по общепринятой методике, а оценка инновационного потенциала – по следующим показателям: жизненный цикл товара (услуги), наукоемкость, обновляемость, уровень развития техники и технологии, качественный состав персонала, уровень качества продукции.

Что же касается организационно-управленческого и планово- экономического механизма освоения и распространения нововведения, то он проводится по следующей схеме: определение субъектов и объектов инвестиций и их форм – исследование инвестиционных возможностей – составление технико-экономического обоснования проекта – подготовка контрактной и проектной документации – планирование сроков реализации проекта – формулирование условий его прекращения и реализации.

4. Экономическая экспертиза проекта в целом (финансовая, балльная, многокритериальная). Оценка рисков, связанных с реализацией проекта с использованием показателей чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы доходности, индекса доходности, срока окупаемости, точки безубыточности и прочих критериев. Исходя из изложенного выше можно сделать вывод, что прямая оценка любого из результатов управленческой деятельности представляет собой сложную задачу.

ВЫВОД

Поэтому необходимо разрабатывать новые и совершенствовать существующие системы оценки эффективности труда как каждой отдельной группы управленцев, так и управленческого персонала в целом, которые бы предусматривали наличие и значение всех факторов и показателей, определяющих и характеризующих эффективность управленческой деятельности.

Итак, рассмотрев ряд управленческих функций, мы можем сделать вывод, что управленческая деятельность представляет собой процесс, состоящий из нескольких этапов. Его эффективность в целом зависит от эффективности работы организации на каждом из них.

Соответственно, ошибка, допущенная при выполнении любой из управленческих функций, может привести в лучшем случае к уменьшению эффективности, а в худшем – к снижению конкурентоспособности и невозможности достижения изначально поставленной цели.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент современных организаций отличается разнообразием подходов и используемого инструментария.

Обеспечить эффективность менеджмента можно с применением различных форм, приемов и способов деятельности. При этом опыт показывает, что более устойчиво развиваются инновационно ориентированные организации.

Ориентация на инновации становится типовым способом повышения их конкурентоспособности. Одной из значимых проблем их менеджмента является проблема управления затратами: от того, как точно выбраны ориентиры инновационного развития, и от того, насколько комплексно оценены масштабы и направления затрат на инновационно- технологические мероприятия, зависит стратегический успех организации.

Для оценки результатов управленческой деятельности можно применять только один критерий и таким критерием должна быть эффективность.

Для оценки эффективности управленческого труда применимы как понятие «эффективность», так и «производительность труда». Но применение понятия «производительность труда» в данном случае требует выполнения некоторых условий, основным из которых является качественная определенность результатов труда.

При этом оценка его успешности одинакова при расчете как производительности, так и эффективности труда, то есть состоит в соотнесении результатов с понесенными на их достижение затратами.

Различия заключаются лишь в масштабе и содержании конкретных показателей затрат и результатов труда. Поэтому показатель производительности труда применим для оценки успешности деятельности тех групп управленческого персонала, результаты труда которых определены, количественно измеримы и не нуждаются в дополнительной качественной оценке.

Таким образом, развитие менеджмента современных организаций происходит под влиянием базовой тенденции роста инновационности как их основной и вспомогательной деятельности, так и самой системы менеджмента, используемых в ней приемов, способов, инструментов.

Обеспечение эффективности менеджмента в подобных условиях требует активизации применения затратного подхода

ЛИТЕРАТУРА

1. Вертакоеа Ю.В., Кужель С.С. Основы инновационного менеджмента. Курск, 2003. 286 с.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им А.С. Грибоедова, 2005.
3. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. – 600 с.
4. Дафт Р.Л. Менеджмент: 6-е изд.; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2006
5. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: / Л. Дафт. – Санкт- Петербург : Питер; Питер Пресс, 2008. – 863 с.
6. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дашков и К., 2013 г. - 389 с.
7. Дитхельм Г. Управление проектами. В 2 т. Пер. с нем. – СПб.: Издательский дом « Бизнес-пресса», 2003. – 400 с.
8. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2010. – 477 с.
9. Карлоф Б. Деловая стратегия (концепция, содержание, символы) / Б. Карлофф. – пер. с англ., науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. – М.: Экономика, 2011. – 239 с.
10. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 235 с.
11. Контроллинг на промышленном предприятии: учебник/ Под ред. А.М. Карминского и С.Г. Фалько. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013. – 304 с.
12. Контроллинг: учебник /А.М.Карминский, С.Г.Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Карминского, С.Г.Фалько. – М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2009. – 336 с.
13. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2012. – 640 с.
14. Лобанов А.С. Формулирование и анализ определений понятий на примере менеджмента // Научно-техническая информация. Сер. 1. 2009. № 10.
15. Маркарян И.Н. Стратегические подходы управления издержками производства: Стратегия развития современной России: проблемы и перспективы: Материалы Х Юбилейной всероссийской научно-практической конференции (13-15 мая 2010 г.). – Сочи, 2010.
16. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2007. – 407 с.
17. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 .- 512 с.
18. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - пер. с англ. - М.: Дело, 2012. – 702 c.
19. Миллер А.Б., Петров А.Н. Стратегический менеджмент как стратегический процесс // Известия СПбУЭФ. 2010. № 2. С. 40-47.
20. Основы инновационного менеджмента: Теория практика: Учеб.пособие для вузов по эконом. спец./ Л.С. Барютин, С. Валдайцев, А.В.Васильев и др.; Под ред. П.Н. Завлина и др. – М.: Эконимика, 2000.
21. Основы менеджмента: М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури — Москва, Вильямс, 2009 .- 672 с.
22. Тухватулина Л.Р., Черепанова Н.В. Понятийно-терминологические проблемы со- временного менеджмента Вестник Томского государственного университета.– 2012. – Вып. 359 (июнь 2012). 139-142.
23. Файоль А. Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 36 с.
24. Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. –М.: Изд-во «Финансы и статистика», 2008. – 256 c.
25. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – Спб.: Питер, 2006.
26. Черепанова Н.В. Этическое основание российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010 - №. 6 - C. 3-11.
27. Юхименко П.И. Международный менеджмент: учеб. пособ. / П.И Юхименко, Л.П. Гацко, М.В. Полторак и др. – К.: Центр учебной литературы, 2011. – 488 с.

1. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: / Л. Дафт. – Санкт- Петербург : Питер; Питер Пресс, 2008. – 863 с. ↑

2. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 .- 512 с. ↑

3. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 .- 512 с. ↑

4. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – Спб.: Питер, 2006. ↑

5. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – Спб.: Питер, 2006. ↑

6. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 .- 512 с. ↑

7. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 .- 512 с. ↑

8. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – Спб.: Питер, 2006. ↑

9. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 .- 512 с. ↑

10. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 .- 512 с. ↑

11. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 .- 512 с. ↑

12. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 .- 512 с. ↑

13. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – Спб.: Питер, 2006. ↑

14. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 .- 512 с. ↑

15. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – Спб.: Питер, 2006. ↑

16. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 .- 512 с. ↑

17. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – Спб.: Питер, 2006. ↑

18. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – Спб.: Питер, 2006. ↑

19. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – Спб.: Питер, 2006. ↑

20. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 .- 512 с. ↑

21. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – Спб.: Питер, 2006. ↑

22. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – Спб.: Питер, 2006. ↑

23. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 .- 512 с. ↑

24. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 .- 512 с. ↑

25. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 .- 512 с. ↑

26. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – Спб.: Питер, 2006. ↑

27. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – Спб.: Питер, 2006. ↑

28. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 .- 512 с. ↑

29. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 .- 512 с. ↑

30. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – Спб.: Питер, 2006. ↑

31. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 .- 512 с. ↑

32. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 .- 512 с. ↑

33. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – Спб.: Питер, 2006. ↑

34. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 .- 512 с. ↑

35. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 .- 512 с. ↑

36. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 .- 512 с. ↑

37. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 .- 512 с. ↑

38. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – Спб.: Питер, 2006. ↑

39. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 .- 512 с. ↑

40. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – Спб.: Питер, 2006. ↑

41. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – Спб.: Питер, 2006. ↑

42. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – Спб.: Питер, 2006. ↑

43. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – Спб.: Питер, 2006. ↑

44. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – Спб.: Питер, 2006. ↑

45. Дафт Р.Л. Менеджмент: 6-е изд.; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2006 ↑

46. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 .- 512 с. ↑

47. Юхименко П.И. Международный менеджмент: учеб. пособ. / П.И Юхименко, Л.П. Гацко, М.В. Полторак и др. – К.: Центр учебной литературы, 2011. – 488 с. ↑

48. Карлоф Б. Деловая стратегия (концепция, содержание, символы) / Б. Карлофф. – пер. с англ., науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. – М.: Экономика, 2011. – 239 с. ↑

49. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2010. – 477 с. ↑

50. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – Спб.: Питер, 2006. ↑