Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Организация обеспечения фирмы и построения ее структуры)

Содержание:

Введение

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Целью данной работы является изучение всех аспектов воздействия функций управления на организацию и трудовой коллектив. Для достижения данной цели в ходе работы необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть вид управленческой деятельности, который связан с составлением планов организации;

2.выяснить, что необходимо для создания реальных условий для достижения запланированных целей;

3. рассмотреть, какая из функций имеет целью активизировать сотрудников организации, и каким образом это происходит;

4.разобрать, существует ли необходимость в оценке и учете результатов работы организации и в установлении взаимодействия между подсистемами организации.

Много для кого уже известно, что часть менеджмента, а то есть маркетитинговая информация очень важна в жизн управленьческих решений. почему я выбрала эту тему? Я всегда хотела донести до моего окружения, как важно знать что всё таки управленьческая деятельность , должна быть в каждом человеке. К примеру, управления за людьми, подготовка какого-либо контракта ну и конечно же мотивировать нужно каждого человека.

Главную тему, я расскрою во второй главе.

Глава первая. Основные функции в системе менеджмента

1. Планирование, как вид управленческой деятельности

К числу элементoв, oдинaкoвo неoбхoдимых для любoй мoдели упрaвления, слeдуeт oтнeсти информациoнную систeму поддeржки рeшeний, основными функциями которой являются анализ и прогноз ситуации в условиях разной степени неопределенности. Маркетинговая информационная система является важной частью системы поддержки управленческих решений. Ее роль в системе маркетингового управления заключается в определении потребностей в информации для маркетингового управления, ее получении и современном предоставлении менеджерам для принятия решений. Маркетинговое же управление направлено на решение задачи воздействия на уровень, временные рамки и структуру спроса на услуги таким образом, чтобы учреждение достигло поставленной цели.

Целевой подход служит основой стратегического управления и планирования, предполагает выбор, обоснование и реализацию четких и конкретных долгосрочных или краткосрочных целей, которые выступают как ориентиры при руководстве стоматологическим учреждением. Ясно, что целевой подход предопределяет успешность управления, поскольку позволяет однозначно направить деятельность стоматологического учреждения на потребности пациентов, сосредоточить усилия коллектива на решении самых важных задач, установить объективные критерии оценки работы. Деятельность стоматологической фирмы может быть успешной только при условии четкого видения целей. Не только руководитель фирмы, но и все сотрудники должны ясно представлять себе, что нужно делать для достижения желаемого результата.

Систeмный пoдхoд, пo клaссификации М. X. Мeскoнa, предполагает в управлении стоматологическим учреждением взаимосвязь многих составляющих: целей, задач, структуры, кадров, технологии, — тесно переплетающихся с внешним миром (системой финансирования, снабжения, трудовыми ресурсами, государственными органами, а также косвенными факторами — состоянием экономики, политики, социальной сферы и т.п.).

При очевидных достоинствах и целевого, и системного подхода необходимо помнить о двух важных аспектах. Вo-пeрвых, в нашей отечественной стоматологии, как целевой, так и системный подход применялись весьма своеобразно. Цели устанавливались «сверху», часто формировались совершенно нереально или неопределенно - (типа «усовершенствовать», «улучшить» и т.п.), а в интерпретации системного подхода почти всегда подразделялись на «главные» и «второстепенные». Во-вторых, в мировом менеджменте достаточно давно обсуждаются ограничения этих подходов, главные из которых — стандартность, унифицикация методов, приемов и рекомендаций.

Ситуационный подход учитывает специфику каждого стоматологического учреждения — в этом его значение, — поэтому пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Ситуационный подход внес большой вклад в управление, поскольку содержит рекомендации, касающиеся применения научных положений на практике в зависимости от сложившихся условий. Ситуационный подход предполагает наличие основных внутренних и внешних факторов, которые воздействуют на функционирование стоматологического учреждения.

Из этого может быть выведены основные параметры концепции стоматологического менеджмента, которые рассматривают разделение функциональных областей управления по принципу соотношения внешней и внутренней среды, в противовес принципу соподчиненности управленческих систем, господствовавших ранее в теории и практике здравоохранения России.

Управленческие функции в менеджменте.Трактовка управления как процесса, представляющего собой целостную совокупность функций, имеет давнюю историю. Фактически с самого начала формирования основ менеджмента в 20-х годах прошлого века, когда Анри Файолем был разработан первый перечень, и до сих пор создаются различные классификации, отличающиеся только числом и наименованием управленческих функций. Но сейчас речь должна идти не столько о классификациях, сколько о содержании и реализации этих функций в управлении стоматологическим учреждением.

Так, статистический учетприменяется, как правило, в «урезанном» виде, в форме оперативного, когда из сложного комплекса операций по сбору, подготовке, изучению информации для управления ЛПУ изъяты такие важные элементы, как интерпретация, анализ, систематизация, оценка. Это, так же как и не налаженные каналы обратной информационной связи, низводит статистический учет на уровень технической работы, лишая его управленческого смысла. Поэтому важной задачей становится развитие в современных стоматологических учреждениях функции управленческого учета, дополненного различными аналитическими атрибутами, оперирующего не только сведениями о том, что было, но и оценочными данными будущих периодов.

Областью функционального совершенствования управления является планирование и прогнозирование

По своему существу функция планирования означает заблаговременное принятие решения по поводу того, что предстоит сделать. Менеджмент открывает в этом аспекте определенную перспективу, расширяя наше понимание процесса планирования в его взаимосвязи с другими управленческими функциями. Менеджмент предлагает четкие способы оценки целей, распределения ресурсов, внутренней и внешней координации. Здесь разработаны модели планов, позволяющих стоматологическим учреждениям найти решение насущных проблем, уменьшить фактор неопределенности будущего, адаптироваться к динамичным изменениям. Эти планы, как правило, конкретны, состоят из ряда последовательных этапов.

После того, как в процессе планирования были определены цели и задачи, основной функцией менеджмента является переключение на совершенствование организации, которая способна выполнить эти задачи. В этом контексте важное значение приобретает функция организации. Повысить чувствительность и быстроту реакции руководства стоматологической клиники на нововведения, сосредоточиться на проблемах будущего позволяет освоение новых для нас категорий: делегирования полномочий, адаптивной организационной структуры, а также современное восприятие традиционных понятий, таких, как интеграция, централизация.

Следующей функцией менеджмента является руководство. Т. е. после составления планов и создания стоматологической организации, способной воплотить их в жизнь, следующей логически обоснованной функцией менеджмента является стимулирование необходимых усилий для выполнения требуемой работы. Руководство включает следующие виды деятельности:

1. Отдача приказов.

2. Наблюдение за выполнением.

3. Личный пример.

4. Мотивирование.

5.Обмен информацией.

6.Разработка должностных инструкций.

Последующие действия концентрируются на координации. Координация – это действие по синхронизации врачей и прочего персонала, а так же их действий таким образом, что бы они слаженно взаимодействовали для достижения целей, поставленных перед стоматологической клиникой.

В нынешних условиях смены приоритетов в управлении ЛПУ стоматологического профиля, ощутимо меняет свое содержание контроль, составляющий существенную часть процесса управления (контроль — синонимы — обратная связь, обеспечение выполнения). Контроль — это международный термин в области менеджмента и применяется в том же смысле этого слова, что и в кибернетике. Контроль можно определить как регулирование действий в соответствии с требованиями плана. По своей сути, контроль непосредственно связан с функцией планирования. Из основной функции административно-командных органов, которой подчинялись все остальные управленческие процессы, контроль постепенно обретает истинное значение, сформулированное в менеджменте. Контроль обеспечивает достижение целей стоматологического учреждения, он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Суть контроля как управленческой функции заключается не в поиске виновных и их наказании, а в открытом выявлении проблем и поиске их оптимального решения для реализации принципа «при минимальных затратах достичь максимальных результатов».

Приведенный нами краткий oбзoр фyнкций в oтечeствeннoм yправлении и менеджменте дает основание заключить, что, предлагая концепцию управления как комплексного процесса взаимосвязанных функций, менеджмент помогает создать эффективную действующую модель руководства современным стоматологическим учреждением, где каждая функция обретает четко обоснованный метод реализации. Таким образом, в менеджменте на деле решается проблема восстановления управленческих функций, значительно деформированных в прежней командно-административной системе управления стоматологией.

Глава2.

Организация обеспечения фирмы и построения ее структуры

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управ-ление тесно связано с текущим планированием.

Организовать-означает создать некую свою структуру. Оранизовать-означает создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.В любом плане, составленном в организации, всегда имеется стадия организации, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. Вторая, не менее важная задача функции организации – создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное – это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия Классификация организационных структур.

1. Организационная структура по продукту.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производ-ственных отделений, ориентированных на производ-ство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом..Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

2. Организационная структура по региону.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют коорди-нацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

3. Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

Таким образом, для того, чтобы использовать преимущества специализации, нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний.

Глава3.Реализация основных функций менеджмента в ООО «Криста»

Планирование

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления.

Планирование имеет в виду разумную озабоченность тем, что может произойти в будущем, и подготовку мер с целью предупредить те нежелательные события, которых можно избежать.

Тот, кто планирует, должен сознательно обеспечить такое положение, при котором планируемое предложение равнялось бы планируемому спросу. Если он не сумеет добиться этого, возникнут излишки и дефицит. Если при этом все еще не будет использован рыночный механизм, если не будут снижены или повышены цены, возникнет неприятная проблема хранения или уничтожения излишка или же, напротив, начнется жестокая борьба между теми, чей спрос не удовлетворяется.

Планирование - это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность.

В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком - планированием является составление специальных документов - планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

Планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Что касается рассматриваемого нами предприятия, то на данный момент основной целью деятельности общества является получение прибыли полученной в результате удовлетворения потребностей потребителей в определенных товарах или услугах.

Данную цель можно разложить на несколько составляющих:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их у меньшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет, то есть в план расходов и доходов, поскольку ориентиром является сохранение ликвидности платежеспособности предприятия. Обычно отдельные планы составляются только по количественным показателям и лишь после их взаимоувязки производится расчет денежных показателей.

В разработке планов принимает участие весь руководящий состав ООО «Криста»: генеральный директор, начальник отдела кадров, коммерческий директор, главный бухгалтер.

Особое внимание обращает на себя тот факт, что в ООО «Криста» отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются период в 1 - 2 года, не более. Это говорит о серьезных просчетах в деятельности руководства.

Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели, только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное су-ществование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в коли-чественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу«будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприят-ных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план обьединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разраба-тывается в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование заключается определении про-межуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния коньюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективными, текущими и др. видами планирования. Составлением бюджета занимаются различные службы, редактируют их администраторы, утверждает руководитель.

Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и основывается на оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы

Организация.

Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в туристской организации

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Своевременное комплектование кадрами всех туристских организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

В ходе анализа систем мотивации персонала ООО «Вердикт» были выявлены проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и слабо развитой карьерной структурой предприятия, также некоторых сотрудников не устраивают условия и организация труда, режим работы, размер заработка, что является основными причинами текучести персонала в фирме.

Большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом в фирме и отсутствием нематериальных поощрений в виде публичных похвал и признания заслуг.

Необходимо проведение мероприятий по улучшению мотивационной политики персонала в фирме, повышения комфортности на рабочих местах, укрепления корпоративности.

Большинство сотрудников - молодые люди с высшим образованием, которым необходимо удовлетворение честолюбия. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры. Для многих сотрудников знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Только небольшое число сотрудников считают, что в «Вердикт» присутствует корпоративность, при этом большинство признают корпоративность только частично. Несколько сотрудников считают психологический климат на рабочем месте комфортным, большинство же не удовлетворены ситуацией и либо находятся постоянно в состоянии конфликта с коллегами, либо с трудом сдерживают свои эмоции.

Для улучшения психологического климата, повышения сплоченности коллектива необходимо разработать и внедрить корпоративную политику фирмы, которая поможет сплотить коллектив, погасит накаленную психологическую атмосферу, повысит лояльность сотрудников к фирме и послужит дополнительным стимулом к качественной работе.

Необходимо проводить мероприятия, направленные на улучшение социально-психологического климата в коллективе. Приглашать специалиста, который проведет тренинг по тактике разрешения конфликтных ситуаций. Организовывать проведение совместных праздников.

Неплохим дополнением к мотивационному пакету сотрудников, большинство которых молодые люди до 30 лет, будет оплата абонентов на посещение спортивных залов, бассейна. Проявлением заботы о коллективе, их здоровье может стать организация доставки горячих обедов в офис. И конечно, все обязательно оценят, если в трудные и радостные минуты жизни сотрудники будут уверены в материальной поддержке своего предприятия.

Как нетрадиционная форма мотивации можно внедрить интенсив-туры. Грамотно разработанная поощрительная программа и хорошо организованный интенсив-тур (как логический итог такой программы) – это проявление индивидуального подхода, отвечающего потребностям и корпоративному духу отдельно взятого предприятия.

Большая часть персонала турфимы хотели бы публичной похвалы и признания заслуг, поэтому предлагается расширить социальный пакет, предлагаемый ООО «Вердикт» своим сотрудникам, дополнив его имиджевыми составляющими в виде вручения корпоративных наград, подтвержденных материальным стимулированием.

Учитывая, что турфирма «Вердикт» разрастается, численность персонала растет и необходимо удержать квалифицированные кадры, кадровой службе следует более целенаправленно заниматься мотивацией персонала. Мировая практика управления подтверждает, что вложения в кадры – самые рентабельные.

Заключение

Если взглянуть на социальный характер с точки зрения его функции в социальном процессе, то мы должны будем начать с положения,высказанного в отношении функций индивидуального характера,т.е. с утверждения,что, приспосабливаясь к социальным условиям, человек развивает в себе те черты, которые заставляют его желать действовать так ,как он должен действовать

Пять функции управления - планирование, организация, координация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все пять управленческих функций, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Все функции управления должны использоваться в комплексе.

Все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Что, значит, управлять людьми? Чтобы быть хорошим менеджером вам надо быть психологом. Быть психологом – значит знать, понимать людей и отвечать им взаимностью.

Кроме того, хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других... и все это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

Таким образом, в ходе этой работы мы разобрали все основные функции управления и их взаимосвязи. С моей точки зрения, были решены, поставленные в начале работы задачи, а значит, и цель ее была достигнута.

То есть мы рассмотрели, такую функцию управления как планирование – форму целенаправленного воздействия, предусматривающую выработку и постановку целей и задач управления производства, а также определения путей и средств реализации плана для достижения поставленной цели.

Выяснили, что для создания реальных условий для достижения запланированных целей необходима организация, то есть упорядочение технической, организационной и экономической подсистем на всех иерархических уровнях управления.

Рассмотрели, какая из функций имеет целью активизировать сотрудников организации, и каким образом это происходит. Данная функция – это мотивация, побуждающая к деятельности сотрудников организации, и предусматривающая повышение эффективности деятельности производственной системы. Это происходит через моральное и экономическое стимулирование.

Разобрали, существует ли необходимость в оценке и учете результатов работы организации и в установлении взаимодействия между подсистемами организации. Конечно, такая необходимость объективно существует. Оценка и учет результатов деятельности – это контроль, служит средством осуществления обратной связи. Для обеспечения взаимосвязей необходимо установить более рациональные связи в производстве, этим то занимается координации.

Библиографический список

1. Ансофф И. Стратегическое управление М.: Экономика 1993г.

2. Адамчук В.В. Экономика и социология труда М.:ИНФРА-М, 1999г.

3. Басовский Л. Маркетинг М.: ИНФРА-М 1999г.

4. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков М.: Русская Деловая Литература 1999г.

4. Валовой Д.В. Экономика М.: ВИНИТИ, 2001г.

5. Веснин В.Р. Менеджмент для всех М.: Юрист, 1994г.

6. Виханский О.С. Менеджмент М.: Гардарика, 1996г.

7. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер М.:Дело, 1996г.

8. Герчикова И. Н. Менеджмент, М.:Юнити, 1999г.

9. Глухов В.В. Основы менеджмента СПб.: Спец литература, 1995г.

10.Зайцев Г.Г. Управление персоналом СПб.,1998г.

11.Забелин В.И. Основы стратегического управления, М.: Приор, 1998г.

12.Карлов Б. Деловая стратегия М.: Экономика, 1993г.

13. Колесник М. Менеджмент М.: ПРИОР, 1998г.

14.Коротков Э.М. Концепция менеджмента М.: Дека, 1996г.

15. Котлер Ф. «Основы маркетинга» Новосибирск: Наука 1992г.

16. Майкл Мескон и др., Основы менеджмента М., 1995 г.

17.Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры М.: Банки и Биржи, 1994г.

18.Платонов Д.И. Менеджмент М.: ПРИОР,2000г.

19.Портер М. Международная конкуренция, 1993г.

20.Старобинский Э. Как управлять персоналом М.:Интел-Синтез, 1997г.

21.Телор Фредерик Уинслоу, Менеджмент М., 1992 г.

22.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента М., 1995г

23.Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла М.:Дело,1993г.

24.Уткин Э.А. Управление фирмой М.: Акалис, 1996г.

25.Фатхутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту М.: ВИНИТИ, 1997г.

26.Эванс Джоэль «Маркетинг» М.: Экономика 1993г.

27. Маркетинг под ред. Уткина М.: Эксмос 1998г.

28. Основы маркетинга под ред. Тарасевича С-Пб.: Экономическая школа, 1994г.

29. Управление персоналом под ред. Базарова А.В. М.:ЮНИТИ, 1998г.

30. Управление персоналом организации под ред. Кибанова А.Я.

М.:ИНФРА-М, 2000г.

31. Экономика и социология труда под ред. Сербиновского Д. Р.:Феникс