Основные функции в системе менеджмента (КОНКРЕТНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Такое понятие как «управление», в современном мире, многие трактуют как науку, которая в свою очередь называется менеджментом. Большинство руководителей различных компаний в последние годы руководствуются и опираются на теорию функций данной науки. В учебных заведениях данная отрасль с каждым годом набирает большие обороты, а так же существует множество курсов, на которых можно получить необходимые знания по менеджменту для применения их на практике.

Такое понятие как «менеджмент», в свою очередь, является аналогом понятия «управление», то есть по сути является его синонимом. Но так же важно понимать, что есть и главное отличие у этих понятий, которое ясно дифференцирует область применения данных терминов. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством, т.е. управление, как понятие, является более широким. Понятие «менеджмент» же применяется только в управлении социально-экономическими системами- совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения деятельности.

Каждый специалист в области познания менеджмента должен понимать, что такая наука, как менеджмент это неотъемлемая часть человеческого знания, помогающая руководству любой компании опираться на его основные постулаты для достижения своих конечных положительных результатов. В данной специфике работают только действия в комплексе взаимосвязей. Любое действие представляет собой процесс, который, в свою очередь называется управленческими функциями. Эти функции, как правило, оказывают огромное влияние на успех организации в целом. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Сам процесс управления (менеджмент) имеет пять наиболее общих взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация, стимулирование и контроль.

Функции управления (менеджмента) являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия.

Целью данной курсовой работы является исследование основных функций менеджмента их место и роль в системе. Для достижения данной цели в ходе работы необходимо решить задачу по рассмотрению каждого вида управленческой функции.

Предметом исследования курсовой работы является менеджмент. Объектом исследования, соответственно, будут основные функции управления, которые используют все менеджеры в любой организации, как для решения текущих задач, так и определения дальнейшей перспективы.

Теоретико-методологической и эмпирической базой курсовой работы явились труды таких ученых и авторов как: Г.Г. Лигинчук, В.Р. Веснин, Н.Ю. Круглова, О.С. Виханский, А.И. Наумов, А. Файоль, А.П. Иванов, в том числе электронные варианты книг и популярных публикаций, специализированные Интернет-сайты и др.

Практическая значимость данной курсовой работы заключается в том, что в одном материале собраны и рассмотрены все основные функции менеджмента.

Структурно курсовая работа представлена из введения, трех глав, объединяющих в себе пять параграфов, заключения и библиографии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

В зарубежной и отечественной литературе существует множество трактовок понятия «менеджмент».

Менеджмент — вид профессиональной деятельности, управленческий труд, который включает: предмет труда (информация), средства труда (организационные и технические) и менеджера, обладающего определенными знаниями и умениями [4, с.34-35].

Менеджмент – самостоятельная область знаний, требующая освоения, для успешного выполнения профессиональной деятельности менеджера [8, с.46] .

Менеджмент — наука, использующая количественные методы и моделирование при принятии управленческих решений [11, с.134].

Менеджмент — искусство управления, требующее личных способностей и творческого потенциала менеджера [5, с.16-17].

Менеджмент – совокупность общих (планирование, организация, мотивация и контроль) и специальных функций управления [13, с.54].

Менеджмент – это профессионально осуществляемое управление любой хозяйственной деятельностью организации (предприятия, фирмы) в рыночных условиях, направленное на получение прибыли путем рационального использования ресурсов [3, с.23-24].

Менеджмент – это особая динамическая организация управления, необходимая экономически самостоятельному хозяйственному объекту, гибкая система предприимчивого и инновационного руководства, способная чутко реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции и своевременно перестраиваться с учетом требований внешней среды [16, с.34-35].

В общедоступном понимании менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Термин «управление» шире термина «менеджмент», т.к. применяется к различным сферам и видам человеческой деятельности. Термин «менеджмент» применяется к управлению социально-экономическими процессами на уровне организации, действующей в рыночных условиях.

На наш взгляд, такую науку как менеджент необходимо рассматривать с точки зрения искусства управления людьми. Во всех сферах человеческой деятельности наука и искусство не исключают, а дополняют друг друга. В управлении, когда в результате групповой деятельности любое решение отличается от альтернативных вариантов (если не целью, то методами), умение найти разумный компромисс с минимальными потерями является проявлением искусства управляющего. Вполне объяснимо, почему среди достижений мировой управленческой мысли особое место занимает один из высших разделов теории управления – искусство управления. Действительно, не каждому дано овладеть этим искусством, как, впрочем, и любыми другими его видами, но знать основы искусства управления, стараться применять его важнейшие принципы и методы – обязанность каждого специалиста и руководителя любого уровня.

Руководитель должен быть выдающейся личностью, мастерски обладая искусством общения, убеждения, общения, иметь острый, необычный ум и прочную эрудицию во всех сферах жизни и знания. Любой руководитель работает в первую очередь с людьми, он обязан знать все тонкости «человеческой инженерии» и иметь обширные знания.Теория управления не может дать готовые рекомендации для конкретных жизненных ситуаций, и каждый человек принимает решения, основываясь на интуиции и собственном опыте.

Управление не может быть отнесено к точной науки, поскольку процесс управления происходит в условиях значительной неопределенности и характеризуется множеством внешних и внутренних переменных. Однако наука управления позволяет нам систематизировать, анализировать процесс управления и разрабатывать рекомендации по его оптимизации.

Ученые в сфере менеджмента согласны с тем, что управление является частью политических, экономических, технологических, социальных систем и основано на их собственных концепциях, принципах и методах, то есть имеет серьезную научную и методологическую основу. В этом отношении выделяются следующие типы управления: технические (в технических системах); Естественный (основанный на законах зоологии и биологии); социальный (это непрерывный процесс воздействия на объект управления: человек, коллектив, предприятие, отрасль, государство) для достижения оптимальных результатов с наименьшим временем и ресурсами.

Многие специалисты, занимающиеся изучением системных подходов менеджмента, утверждается, что процессы управления являются конкретными и целенаправленными действиями. Однако в некоторых «материальных» условиях происходят всевозможные действия. Такая среда управления является системой управления. Поскольку среда и действия в ней неразделимы, система управления и процессы управления настолько неотделимы. Одно невозможно без другого. Процесс управления без системы управления невозможен, а система управления без процесса управления бесполезна. В этой связи мы обращаемся к рассмотрению системы управления организацией как среды для процесса управления.

Управление любой организацией является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью выработки управляющих воздействий, получения максимального конечного результата при определенных ограничениях (наличия ресурсов и времени).

Менеджмент как тип рыночного управления имеет следующие отличительные черты:

- ориентация на человека;

- ориентация на потребителя;

- полная ориентация на рынок;

- постоянное совершенствование системы управления организацией.

В настоящее время к менеджменту применяют следующие научные подходы.

А). Процессный подход появился в 20-х годах XX века и существует до настоящего времени. Это первый исторически разработанный подход. Это было предложено классической административной школой. Данный подход рассматривает управление как непрерывный ряд взаимосвязанных управленческих функций, определяет управление как процесс, в котором деятельность направлена на достижение целей организации. В соответствии с технологическим подходом каждая из функций управления также является процессом [7, с.46] .

Процессный подход понимает менеджмент как простое одномерное взаимодействие людей в организации и не учитывает влияние на управленческую деятельность внешней среды.

Б). Системный подход появился в 50-х годах XX века и существует в наши дни. Системный подход реализовывается посредствам способа мышления в отношении организации и управления. Он включает изучение объекта анализа как системы, которая включает компоненты (подсистемы), без которых невозможно функционирование объекта в целом. При анализе рассматриваются внутренние связи между компонентами и внешние отношения объекта. Применение системного подхода к управлению помогает видеть организацию в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром [7,с.76] .

Система представляет собой набор взаимодействующих элементов, которые составляют интегральную формацию с новым свойством, которое ни один из ее элементов не имеет индивидуально.

Признаки системы:

1. Сложность объекта и его целостность.

2. Способность делиться на подсистемы (это не отделы).

3. Быть, как правило, элементом системы более высокого уровня.

4. Способность образовывать единство с внешней средой [1, с. 6].

На данном этапе развития, в каждой фирме существует своя система управления, которая координирует совокупность процессов, происходящих в процессе производства, в определенные информационные связи, которые, в свою очередь, ориентированы на достижение положительных конечных результатов.

В любой систему управления есть как объект системы управления, так и субъект.

В). Ситуационный подход – появился в 60-е годы XX века, существует в наше время. Он основан на предположении, что в менеджменте организации не существует только одного набора принципов, которые могут быть использованы во всех ситуациях, т.е. отвергаются любые универсальные принципы менеджмента [4, с.16].

Современное управление, принимая во внимание достижения всех школ и областей, интегрирует их в процесс управления. Основными моментами современной системы взглядов на управление («новая парадигма управления») являются следующие:

- отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента,

- использование в менеджменте теории систем,

- применение к управлению ситуационного подхода,

- признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед отдельными работниками организации.

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Функция – это, во-первых, роль, которая выполняется субъектом или объектом в определенной сфере деятельности. Можно сказать, что функция – это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. В ряде точных наук функцией называются отношения между объектами, когда изменение одного из них ведет к изменению другого [1, с.17].

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции) [2, с.21] .

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Наиболее полное содержание управления как процесса отражает основные функции. Они являются общим условием для управления социальными и социально-экономическими процессами. Основными функциями управления являются: планирование, организация, мотивация, стимуляция и контроль. Кроме того, основные функции управления характеризуются полнотой содержания, стабильностью структуры, системным и универсальным использованием в разных областях деятельности. Их главная особенность заключается в том, что каждая основная функция управления - это отдельный процесс управления для разработки методов активации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

2.1. Планирование

Планирование, на сегодняшний день, выступает в качестве основной функции менеджмента. А она представляет собой компоекс действий направленных непосредственно на достижение конечных результатов. Планирование является неотъемлемой частью применительно ко всем важным управленческим решениям компании, которые определяют ее дальнейшее существование на рынке.В своей концепции немецкий профессор Д. Хан выделял планирование как ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Понятие такого термина как планирование проявляется в стандартизации конечных результатов различных отраслей фирмы [14, с.26].

На основании определенных целей и задач компании можно рассмотреть формы и виды планов в следующем разрезе:

Формы планирования:

- перспективное

-среднесрочное

- текущее (бюджетное, оперативное) [6, с.34-35].

Виды планов:

1. В корелляции непосредственно от содержания самой финансово- хозяйственной деятельности предприятия: планы направленые на сбыт, производство, технически- материального снабжения, планы различной рекламы и т.д.

2. Исходя из структуры компании можно выделить: план работы предприятия в целом и его структур и подструктур [17, с.113].

Планирование всегда ориетировано на сбалансированный выбор конкретных целей, подготовку мерроприятий и выбор мер для достижения поставленных положительных конечных результатов.

Например, если рассатривать планирование исходя из ориентированности и характера определенных задач, то в таком разрезе можно выделить непосредственно три вида планирования:

- стратигическое (перспективное);

- среднесрочное;

- текущее [3, с.65].

Такое планирование, как стратигическое всегда направлено на долгий срок развития предприятия (10- 20 лет). Оно ориентировано на разрабатывание общирных целей компании на перспективу.

Стратигический план должен включать в себя только достоверные и исследованные данные. Чтобы быть конкурентноспособной, компания должна всегда проводить анализ и сбор информации внешней среды, непосредственно направленной на ту отрасль на которой специализируется данное предприятие.

В виду того, что в условиях постоянного непрерывного развития рынка обзор планов в количественных показателях не представляется возможным, планы изображаются в качественных показателях, а именно в свете прогнозов и программ. После их изучения, компании координируют все перспективные ходы развития фирмы, направленые на положительный конечный результат [4, с.68] .

Осуществление стратигического планирования можно равссматривать в разрезе:

- долгосрочных планов, в которых показатели будущих перодов должны быть лучше, а показатель прошлых используются как накопленный опыт.

- стратегических планов, при разработке показателей развития компании анализируется научное обоснование того или иного затруднения, с которым компания может сталкнуться в дальнейшем. Перспективы и цели в данном случае выступают как единый целостный механизм для разработки стратегии.

Любые стратегические планы должны быть выработаны так, чтобы все время своего существования оставалить единой концепцией, но в тоже время, были подвержены гибкости, чтобы в случае необходимости представлялось возможным их реорганизовать и переориентировать [13, с.104].

По нашему мнению, не всегда составление стратегических планов сулит достижение больших успехов компании, так как любая фирма при выработке стратегических планов может допустить серьезные ошибки в мотивации и непосредственно в контроле.

Но, несомненно, планирование так же может приносить и положительные тенденции в развитии компании. На сегодняшний день, концепция изученных данных настолько велика, что стратигическое планирование является альтернативным методом прогназирования возможных будущих проблем. Статегическое планирование дает верный толчок при принятии того или иного решения, а так же способствует выработке общей верной цели для внутренней среды предприятия [15, с.11-12].

Среднесрочное планирование, как правило, основывается на разработке планов на срок не более пяти лет, так как данный срок в полной мере соответствует изменчивой структуре рынка. Данным планирование устанавливаются определенныйц задачи компании, которые соответствуют указанному периоду, например, такие как финансово- хозяйственная стратегия, производственная стратегия, кадровая политика и т.д.

Среднесрочные планы включают в себя выработку последовательных и действенных мероприятий, направленных на достижение положительных конечных целей, поставленных непосредственно долгосрочной програмой. Как правило, план включает в себя количественные показатели, непосредственно и в отношении распределения ресурсов. В данном плане освещаются полные данные о продуктах по отраслям, сведения о капвложениях и их источниках финансирования. Его концепция вырабатывается производственными подразделениями [4, с.64].

Текущее, или как еще называют оперативное планирование направлено на построение промежуточных краткосрочных целей и задач. В виду чего лосканально изучаются все возможные способы и средства для решения тех или иных задач. Как правило, данное планирование ориентировано на 1 год. Данныве планы конкретизируют ранее поставленные цели и задачи среднесрочными и перспективными планами.

Оперативное планирование основывается на скурпулезной разработке текущих планов для подразделений компании, программ маркетинга и т.д. Ключевыми составляющими оперативного планирования являются календарные планы.

На основании изученных нами методов планирования, можно сделать вывод, что планирование является ключевым постулатом компании, так как он дает возможность заранее проаналирировать всевозможные трудности, с которыми компания может стакнуть в будущем, а так же их избежать Планирование направленно на постановку конкретных целей и задач, которые в свою очередь помагают предприятию достигать положительных конечных результатов.

2.2. Организация

Еще одной важной функцией системы менеджмента, является функция организации,которая направлена на упорядочение постоянных и временных взаимоотношений компании между всеми ее подразделениями.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Как правило, выделяют два ключевых аспекта организационного процесса:

1) Разделение компании непосредственно по подразделениям соответствующих целям и стратегиям;

2) Распределение полномочий, то есть раздача определенных заданий луцам, которые бурут ответственность за выполнение данной работы.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы [12, с.78-79].

Главные проблемы, которые возникают в процессе разработке управленческих процессо следующие:

- установление правильных отношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий труда и стимулов;

- распределение обязанностей между менеджерами;

- выбор конкретных схем контроля и последовательность процедур принятия решений;

- организация информационных потоков;

- выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления заключается в определении функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого менеджера и сотрудника, устранение многоуровневого дублирования функций и информационных потоков. Основная задача здесь - повысить эффективность управления [5, с.34-35].

Классификация организационных структур можно представить в следующем виде:

1. Организационная структура по продукту.

Эта ориентация основана на создании в структуре фирмы независимых бизнес-единиц - производственных подразделений, ориентированных на производство и маркетинг конкретных видов продукции. Предполагается, что специализация производственных отделов материнской компании для определенных типов или групп продуктов и передача им полномочий для управления дочерними компаниями по производству и маркетингу. Функциональные услуги производственных отделов одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них инструкции по всем вопросам осуществления единой политики и координации деятельности внутри фирмы в целом.

Поскольку сам производственный отдел действует как центр прибыли, он выполняет не только финансовый, но и оперативный контроль над деятельностью предприятий в глобальном масштабе. Этот контроль часто реализуется через совместные или переплетенные директораты, дополненные поездками руководителя производственного отдела в конкретные дочерние компании.

1. Организационная структура по региону [8, с.28] .

В данном случае устанавливается управленческая ответственность за деятельность крупной компании распределяется между независимыми подразделениями. Эти единицы с точки зрения содержания и характера деятельности могут выступать в качестве производственных отделов и быть центром прибыли и ответственности. Они координируют деятельность дочерних и производственных компаний для всех видов продукции. Отдел возглавляет менеджер, который подчиняется непосредственно руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении руководителей отдельных отделов.

1. Смешанная структура [8, с.28].

Предполагает сосредоточение различных типов организационных структур управления.

Это непосредственно наиболее распространенное сочетание отраслевых и региональных принципов в построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это, как правило, отражает общие закономерности развития производственного процесса в современных условиях, что требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и направлений деятельности. В этих условиях сочетание секторальных и региональных аспектов наиболее полно отвечает потребностям развития компании [5, с.16]..

После проанализирования нами данной функции, мы можем сделать вывод, что функция организации является немаловажжной в системе управления менеджментом, так как с ее помощью происходит упорядочение и координация многох задач компании

2.3. Контроль

Еще одной немаловажной функцией в системе менеджмента является функция контроля и представляет собой координацию порученых заданий, а так же наблюдение за их результатами, которые получаются в процессе выполнения определенной порученной работы сотрудником [6, с.76].

Как правило, функция контроля просто необходима для нормального функционирования любой компании. Ведь такие процессы на предприятии, как производственные, финансовые, трудовые, плановые дисциплины не могут существовать без системы учета и контроля.

Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

В настоящее время принято выделять три ключевых вида контроля, такие как предварительный, текущий и заключительный.

В свою очередь, предварительный контроль направлен на стандартизацию определенные процедур и правил. В основном он применителен к финансовым, трудовым и материальным ресурсам компании.

Текущий контроль сконцентрирован непосредственно на уже выполняемой работе, то есть когда процесс производства начат и роководитель следит за его добросовестным выполнением.

Заключительный контроль реализуется на стадии оконченных или выполненых работ.

Текущий и заключительный контроль находят свое применение в системе обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В результате нашего исследования, необходимо выделить три стадии по реализации контроля:

- выработка стандартов и критериев;

- сопоставление с ними реальных результатов;

- принятие необходимых корректирующих действий [14, с.28-29] .

Первым этапом процесса контроля является установка стандартов, то есть конкретных, измеримых целей с временными границами. Для управления требуются стандарты в виде показателей эффективности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определены в процессе планирования.

На втором этапе сравнения показателей эффективности с указанными стандартами определяется шкала допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от указанных стандартов должны инициировать работу системы управления, в противном случае она станет неэкономичной и нестабильной.

Следующий этап - измерение результатов - обычно самый неприятный и дорогостоящий. Сравнивая результаты измерений с определенными стандартами, менеджер может определить, какие действия необходимо предпринять. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменения стандартов или невмешательства в работе системы. Чтобы контроль выполнял свою истинную задачу, то есть для достижения целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль эффективен, если он имеет стратегический характер, направлен на достижение конкретных результатов, своевременность, гибкость, простоту и экономичность. Когда организации осуществляют свою деятельность на внешних рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль в международном масштабе особенно затруднен из-за большого числа различных сфер деятельности и коммуникационных барьеров. Эффективность контроля может быть улучшена путем периодического проведения совещаний ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за рубежом. Особенно важно не налагать на иностранных менеджеров ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят [7, с.98-99].

На основании вышеизложенного, можно сказать, что контроль немаловажный фактор в системе менеджмента. С помощью данной функии специалисты во время выявляют проблемы возникающие в процессе производство и могут их скорректировать в нужном направлении, для достижения положительных результатов.

2.4. Мотивация

Планирование в организационном процессе играет немаловажную роль, так как на данной стадии руководство компании должно для себя решить, какие конкретные цели преследует эта компания, и кто должен быть задействован, при реализации данных целей. Руководитель должен выбрать тех людей, которые смогут реализовать его задумки, однако, для положительного конечного результата, ему необходимо прибегать к основным принципам мотивации.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности [8, с.91]. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Существенные теории мотивации в первую очередь пытаются определить потребности, которые мотивируют людей действовать, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории предметной и процедурной мотивации, нужно сначала понять смысл основных понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы [9, с.56-57].

Рассмотрим теорию Маслоу, который предложил иерархическую модель потребностей (рисунок 1).

Рисунок 1. Теория иерархии потребностей Абрамаха Маслоу

Как видно из представленной иерархической лестнице Маслоу выделяет пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения), которые в свою очередь образуют иерархическую структуру определяющую поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты –вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Рисунок 2. Комплексная модель мотивации Портера — Лоулера

Получившая широкую поддержку модель Портера — Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера — Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

На основании вышеизложенного, необходимо отметить, что мотиважия является одной из ключевых функций менеджмента и всегда связана с процессом активации в себе и других к определенному виду деятельности, на основании формирования тех или иных мотивов поведения для достижения положительнойц конечной динамики.

2.5. Стимулирование

Такая функция в менеджменте, как стимулирование, является его неотъемлемой частью и представляет собой процесс побуждения груп людей занятых на производстве к деятельности, направленной на повышение достижений своего труда. [10, с.45].

Данная функция направлена на поощрение работника морального и материального характера, на основании его колличественного и качественного затраченного труда. При этой функции предполагается создание таких условий труда, при которых выработка работника будет более эффективной, нежелее ранее. В данной концепции стимулирование труда заключается в побуждении работника к труду, так как он сам осознает что может трудится лучше и приностить более эффективный результат, чем прежде, тем самым у работника появляется желание доказать себе и остальным, что он может выполнять работу более производительно. То есть, появившиеся желание у работника является его мотивом к более эффективному и производительному труду в процессе выполняемой им работы.

Конечно, стимулы безусловно побуждают человека к труду, однако применение только их мало эффективно для производительного труда. Сама концепция мотивов и стимулов, должна непосредственно основываться на определенной базе, то есть так называемом нормативном уровне трудовой деятельности. Если работник вступает в трудовые отношения, то тем самым предпологается выполнение им определенной работы в заранее оговоренные сроки и за определенное вознаграждение. На данном этапе функция стимулирования еще не предусмотрена. На данном этапе находится контролируемая деятельность и , как правило, работают мотивы, связанные напосредственно со страхом неисполнение вышеуказанных требований в работе.

Наказания, связанные с упушением финансовой выгоды принято выделять следующие: выплата вознаграждения не в полном объеме, либо вовсе разрым связывающих трудовых отношений. Каждый работник должен четко осознавать какая работа подлежит его исполнению, какое вознаграждение преследует, и какие санкции могут быть применены к работнику, в случае не исполнения или частичного исполнения вышеупомянутых работ.

Дисциплина, как правило, направлена на органичения свободы действий и включает в себя элементы принуждения. Но, не смотря на это, грань между стимулированием и контролем условно- подвижна, то есть если у работника имеется сильная мотивация, он сам себя будет контролировать и безукоризненно исполнять порученные ему задания. В данном случае, система стимулирования уже не носит административных либо правовых методов управления, но в тоже время и не отменяет их, так как данная система будет эффективно функционировать лишь в том случае, если органами управления осуществляет добросовестный контроль в той сфере, за которую оплачиваются денежные средства в полной мере. Главная цель, которую преследует функция стимулирования, это не только заставить человека выполнять определенную работу в общем, а именно побудить в нем желание делать ее более эффективно и производительно, что и преследуется трудовыми отношениями.

Все виды потребностей, удовлетворяющих стимулы, как правило разделяют на две группы, такие как внутренние и внешние. К внутренним стимулам относятся внутренние чувства человека, это непосредственно в первую очередь чувство самоуважения и чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, ощущение эффективности и непременной значимости выполняемого того или иного труда. По другому они называются моральными стимулами.

К внешним стимулам работника отностся непосредственно вознаграждение, предоставляемое компанией за выполненую работу: заработная плата, служебный рост, премии различные льготы и поощрения и т.д. Условно говоря все внешние стимулы подразделяются на денежные стимулы и материально- социальные.

К материальному денежному стимулированию относятся деньги. Деньги выступают в качестве наиболее очевидного способа, используемого компаниями, для вознаграждения работников.

В качестве материально- социальных стимулов можно рассматривать такие, как:

- построение всех необходимых условий, которые могут повысить производительность труда. К данным условиям можно отнести следующие: благоприятную организацию рабочего места, обеспечение хорошей освещенности, темпа, режима труда и т.д;

- организация возможного ухода от монотонной работы к более интенсивной и содержательной;

- организация предоставления работнику свободного времени, так как из-за отсутствия свободного времени многие сотрудники работаю с ощущением непреодолимой усталости и испытывают при этом эмоциональные нагрузки;

- оптимизация и нормализация благоприятных отношений в работающем коллективе. Неотъемлемой частью, внутренних условий по созданию эмоционального спокойствия в коллективе является авторитет непосредственно самого руководителя данной компании. Ведь только от него зависит правильная постановка работы, сосредотачение коллектива на той или иной ситуации, при этом должно оцениваться умение взаимодействия друг с другом опираясь на характер, ценности ориентации и т.д.

- продвижение по службе. Этот стимул является одним из наиболее действенных, так как при этом во-первых идет повышение оклада; во-вторых, непосредственно наступает расширение круга полномочий и естественно сотрудник принимает участие в решении важных решений для положительного развития компании; в-третьих, происходых повышение ответственности сотрудника, что в свою очередь заставляет его работать производительней и избегать промахи и ошибки в работе; в-четвертых у сотрудника появляется доступ к информации.

Морально- психологические стимулы направлены непосредственно на рычаг мотивации человека как личности, то есть не только как на робота, который должен выполнять свои определенные функции. Моральные стимулы относятся к внутренним стимулам работника и напрямую ими воздействовать на человека нельзя [11, с.21].

Гуманизация включает в себя отражение социального характера менеджмента и , как правило, место человеческого фактора в данной сфере.

Данная функция находит свое отражение в этике деятельности совокупного механизма сконцентрированного на деятельности человека. Гуманизация формирует непосредственно культуру компании и ее управления [12, с.25-26].

Такая функция, как корпоративность появилась сравнительно недавно и включает в себя всю концепцию деятельности компании направленную на формирование положительного эмоционального климата фирмы в целом [13, с.76-78].

В результате нашего исследования, направленного на изучение такой функции как стимулирование, можно сказать, что функция стимулирования является неотъемлемой составляющей в достижении высоких результатов компании, путем стимулирования работников всех уровней по средствам мотивации.

ГЛАВА 3. КОНКРЕТНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Конкретные функции менеджмента — это узко специализированные виды управленческой деятельности по управлению конкретными объектами, организациями [14, с.87]. Также можно охарактеризовать как часть общей функции управления, содержащая сравнительно однородный состав задач управления и обосабливаемая в интересах специализации управленческого труда и повышения на этой основе эффективности управления. Они более обособлены, представляют собой самостоятельные области профессиональной деятельности. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства.

Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием). Отсюда можно сделать основной вывод, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров и, как следствие, успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта.

Конкретные функции управления сгруппированы в соответствии с конкретными характеристиками объекта управления. Например, при управлении предприятием такие характеристики влияют: во всех областях предприятия, на определенных этапах производственного процесса, на отдельные факторы производства. Состав конкретных функций управления в системе управления компанией определяет состав органов функционального управления. Состав конкретных функций управления во многом зависит от масштаба организации и степени диверсификации деятельности: чем крупнее масштабы организации и как она отличается от ее деятельности, тем более узкой специализацией менеджеров и более конкретными являются конкретные функции.

Таким образом, из функции рационализации производства и технологии можно выделить функцию координации технических разработок; функцию маркетинга можно разделить на функции: маркетинговые исследования, реклама, маркетинг, послепродажное обслуживание; не исключено, что целесообразно выделить определенную функцию социальных отношений и т. д. На малых предприятиях нет необходимости в узкой специализации менеджеров, а конкретные функции консолидируются.

пециальная функция управления является подфункцией конкретной функции, ориентированной на достижение конкретной цели деятельности, то есть достижение конечных результатов деятельности, установленной стратегической программой (планом) для конкретной стратегии (направление бизнеса)[15, с.97] .

Состав специальных функций, принадлежащих к определенной функции, определяет ответственность конкретного органа управления за достижение определенных целей.

Состав специальных функций, относящихся к различным конкретным функциям (органам управления), но ориентированный на одну и ту же цель, определяет сферы ответственности органов функционального управления для достижения этой цели.

Наиболее распространенными специфическими (производственно-экономическими или конкретными) функциями являются:

· оперативное планирование и управление производством;

· управление технологической подготовкой и научно-техническим развитием производства;

· управление технической подготовкой, ремонтным, транспортным и др. видами обслуживания;

· прогнозирование и технико-экономическое планирование;

· управление трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива;

· управление материально-техническим снабжением и сбытом продукции (маркетинг);

· управление капитальным строительством и реконструкцией;

· управление финансовыми ресурсами и учет;

· управление хозяйственным обслуживанием [12, с.19].

Для реализации непрерывности производственного процесса необходимо координировать действия всех конкретных функций, которые достигаются функцией общего (линейного) управления предприятием и его внутрихозяйственными подразделениями.

Таким образом, весь комплекс функций управления предприятия можно разделить на функции: общего (линейного) руководства, специализированного (функционального) и технического обслуживания. Соответственно и управленческий персонал разделяется на три категории:

1. линейный персонал (руководители), к которым относятся работники аппарата управления, наделенные правом принятия решений и руководящие коллективами – это руководитель предприятия, его заместители, управляющие отделениями (начальники производств. Участков), бригадиры (зав. Фермами, зав. Ремонтной мастерской и т.д.).

2. функциональный персонал (специалисты) – работники, осуществляющие управление техническими, технологическими и другими отдельными процессами и элементами производства и обеспечивающие подготовку решений для руководителей по своей области деятельности. К специалистам относятся агрономы, зоотехники, экономисты, инженеры и т.д.

3. вспомогательно-технические работники (обслуживающий персонал) – обеспечивают первые две группы своевременной и достоверной информацией для принятия решений, создают условия для реализации основных функций управления (учетчики, агенты – экспедиторы, кладовщики, кассиры, секретари, машинистки и т.д.) [3, с.34-35].

Для выполнения общих функций создается устройство управления - система взаимосвязанных и взаимодействующих связей (отделов) и отдельных сотрудников с соответствующими полномочиями по внедрению эффективного управления предприятием. Для выполнения определенной функции создаются структурные единицы (службы, отделы, сектора).

На основании вышеуказанного, можно сделать вывод, что конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из проведенного нами исследования, необходимо отметить, что существует множество определений такого понятия как «менеджмент», как в российской, так и в зарубежной литературе. Даже при некоторых расхождения в мнениях специалистов, касающихся данного определения, все же наблюдается неизменная тенденция обобщения управленческого процесса через исходные функции менеджмента.

Концепция нашего российского менеджмента как процесса выполнения взаимосвязанных функций планирования, организации, координирования и регулирования, мотивации, контроля объединила ряд теорий управления в частности, школу научного управления, административную теорию, бихевиористическую школу, исследующую тенденции поведения людей исходя из развития потребностей и формирующейся теории мотивации. На сегодняшний момент модель, сущность и функции менеджмента уточняются и расширяются, углубляются вследствие применения к менеджменту методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и моделирования.

На наш взгляд, как основополагающий фактор функция менеджмента теснейшим образом связана с социально-экономическими условиями функционирования развития социально-экономических систем и поэтому содержание функций менеджмента многогранно и может быть исследовано путем выделения характеристик отдельных его сторон. Все это обусловливает необходимость комплексного подхода к выявлению сущности, содержания и условий использования функций менеджмента.

Здесь также необходимо отметить, что в настоящее время зарождается новая концепция менеджмента — контроллинг (от англ. control — руководство, регулирование, управление, контроль). Контроллинг — это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления [16, с.52].

Согласно «одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе» (т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки» (в том числе компьютерной) «основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений» [17, с.76].

Таким образом, развитие менеджмента в ХХ в. можно описать формулой: от Файоля к контроллингу. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV — XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и др. странах) в последние десятилетия. В России интерес к контроллингу стал проявляться в начале 1990-х годов.

В данной курсовой работе мы дали определение основным функциям менеджмента, раскрыли их сущность и, соответственно, достигли своей цели, выполнив поставленную задачу.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Бочаров С.А., Иванов А.А., Олейников С.Я. Основы бизнеса. — М.: ЕАОИ, 2018

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М., 2016.

3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — Т., 2017.

4. Гурков И. Б. "Стратегический менеджмент организации" ЗАО "Бизнес-школа", "Интел-Синтез", М- 2018.

5. Дорофеев, В. Д. Менеджмент: учебное пособие для вузов по спец. «Менеджмент организации» / В. Д, Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. — М.: ИНФРА-М, 2018.

Заболотская Н.В., Козлова Т.В. Оценка экономического потенциала предприятия // Экономический анализ: теория и практика. N 5. 2018

7. Кибиткина Н. Финансово-экономическое моделирование: новые решения // Консультант. N 5. 2018

8. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2017.

9. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов. М.: Инфра-М, 2018

10. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. – СПб. 2017.

11. Лазарев В. Н. Управленческие решения. — Ульяновск: УлГТУ, 2018

12. Лукичева Л. И. Управленческие решения. — М: Омега, 2018.

13. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СПб., 2017.

14. Матросова С. В., Рейхерт Н. В. Проблемы теории и практики предпринимательства // Проблемы современной экономики. N 2. 2018.

15. Поделинская И. А., Бянкин М. В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. — Улан-Удэ: Изд-во Искра. — 2017

16. Трофимова Л.А. и др. Методы принятия управленческих решений. — М.: Юрайт, 2018

17. Трофимова Л.А. и др. Управление знаниями. Учебноепособие.- СПб.: СПбГУЭФ, 2017.