Содержание:

Введение

В связи с увеличением темпа роста рыночной экономики повышаются и требования к управлению. В производстве товаров принимают участие множество предприятий, поэтому грамотное решение большого количества ежедневных практических проблем, связанных с обеспечением предприятия квалифицированной рабочей силой, сырьем, материалами, выгодными рынками сбыта товаров и услуг – просто необходимо. Без специальных знаний решить этот широкий круг проблем невозможно. Появляется новая сфера управленческой деятельности - менеджмент.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики.

Отличительная особенность  менеджмента в том, что он является ориентиром фирмы, который направлен на удовлетворение потребностей рынка, получение  оптимальных результатов с наименьшими затратами, на разработку стратегических целей и программ и их постоянную корректировку в зависимости от состояния рынка. Все эти действия, в совокупности, дают положительный результат для организации. Их называют управленческими функциями. Функции менеджмента являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия.

Актуальность данной курсовой работы заключается в необходимости качественного исполнения основных функций менеджмента для обеспечения эффективности работы предприятия.

Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента, их место и роль в системе.

Для достижения вышеназванной цели работы необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть теоретические аспекты функций менеджмента; 

- рассмотреть практические аспекты функций менеджмента на примере ООО «IKEA ДОМ». 

В качестве объекта исследования в  работе выступает организация ООО «IKEA ДОМ». 

В качестве предмета исследования в работе выступают функции менеджмента.

Анализ проводился на основании данных отчетности предприятия.

Практическая  значимость работы заключается в  возможности рассмотрения недостатков  существующей структуры и ее оптимизации. 

Глава 1. Теоретические аспекты функций в системе менеджмента. Классификация функций управления по Анри Файолю

Функцией в менеджменте именуют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления оказывает большое влияние на управляемый объект.

Отношения управления в рыночной экономике  многослойны, так как отражают различные стороны социально-экономических  отношений между людьми, коллективами, занимающимися производственными и непроизводственными сферами деятельности организаций различных форм собственности.
       Многогранность  социально-экономических проблем, открывшихся  перед российским обществом в ходе его основных преобразований, отображает в первую очередь экономические процессы: многообразие видов собственности и форм их реализации; развитие товарно-денежных отношений; гибкое государственное регулирование экономических процессов; развитие предпринимательства и конкуренции, механизмов мотивации, ответственности и страхования.

Результатом управления является формирование административного воздействия, направленная на достижение поставленной цели. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления определенным объектом или видом деятельности - это комплекс функций, связанных единым управленческим циклом.

Главные функции менеджмента сформулировал в XX веке Анри Файоль в работе «Основные черты промышленной администрации – предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль». В ней он указал, что управлять - значит планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать [12, с. 28].

Заслуга Файоля состоит в том, что он разделил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и характерные, принадлежащие непосредственно к управлению конкретной организацией.

Файоль выделял еще шестую - административную функцию, которая отличается от пяти других функций управления. Административная функция оказывает влияние только на персонал организации. При этом теоретик предостерегал от возможности смешения административной функции с определением «правление». Под правлением он понимал движение организации к установленным стратегическим и текущим целям на базе оптимального применения абсолютно всех ресурсов. Правление подразумевает использование всех шести сформулированных функций.

Анри Файоль рассматривал организацию как изолированную систему управления. Главное внимание он уделял внутренним возможностям производительности работы организации за счет улучшения процесса управления.

Файоль сформулировал принципы, законы, правила, которые, по его мнению, применимы к любой административной деятельности. Он отмечал, что принципы далеко не всегда требуют строгого выполнения. Они эластичны и мобильны, и их применение зависит от меняющихся обстоятельств, от состава работников и т.д.

Таким образом, основное вложение Файоля в концепцию управления состояло в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из пяти функций управления.

1.1 Планирование

Планировать - изучать будущее, устанавливать программу действий.

Это не просто шаги и этапы деятельности, а в первую очередь попытка «предвидения» будущего и определение мер для перехода в это состояние. Это один из самых важных компонентов процесса управления, в процессе которого вначале формируются приоритетные направления, а затем формулируются цели и устанавливаются задачи.

Суть планирования выражается в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в частности на определенный период: установление хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и поэтапной реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач - чтобы обеспечить благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы или другого структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования: 

- перспективное;

-среднесрочное;

- текущее (бюджетное, оперативное).

Виды планов:

- В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, и др.

- В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое, среднесрочное и текущее.

1. Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов:  показатели прошлого периода претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных;

- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

2. Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет - именно этот срок соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

3. Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год.

Текущее планирование осуществляется путем подробного исследования оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, проектов по производству, материально-техническому снабжению. Главными звеньями текущего плана являются календарные проекты (ежемесячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой подробную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В таких планах учитываются затраты на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или бюджетных проектов, которые оформляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы.

Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он включает в себя все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении, в первую очередь, учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах.

Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и базируется на оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

Таким образом, можно сделать вывод, что функция планирования отвечает на три вопроса: «где мы находимся в данный период?», «куда мы хотим двигаться?», и «как мы планируем достичь этого?». Функция планирования, предлагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должен делать персонал предприятия, для достижения этих целей.

1.2 Организация

Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный).

Под организацией работы А. Файоль понимал обеспечение предприятия всем необходимым для решения поставленных в процессе планирования задач. Таким образом, функция организации включала как финансовый, так и социальный аспекты:

- структурная организация - процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность эффективно работать сотрудникам вместе для достижения его целей;

- организация процесса производства - определение наиболее эффективного сочетания элементов производства в пространстве и во времени для достижения целей организации.

Функция организации призвана гарантировать реализацию поставленных целей путем установления пропорций между компонентами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия. Функции компании гарантируют заданное течение производственного процесса и выполнение всех функций в соответствии с программой [24, с. 140].

Этапы организационного проектирования:

- Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегий.

- Установление соотношения полномочий различных должностей.

- Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций.

Процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или дивизионами, в зависимости от того, какой принцип положен в основу этого процесса, приводит к образованию следующих организационных структур [2, с. 232]:

1. Функциональная структура, при которой организация делится на блоки, каждый из которых имеет четко определенную задачу и обязанности. Традиционно функциональными блоками организации являются отделы производства, маркетинга и финансов.

2. Линейно-функциональная структура, при которой также выделяются функциональные блоки, которые в свою очередь из-за их большого размера и большого объема задач подразделяются на более мелкие составляющие, образующие уровни управления внутри каждого блока.

3. Дивизиональная структура, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим районам.

Каждая из этих структур является наиболее эффективной в конкретных условиях. В зависимости от целей, стоящих перед организацией, выбранной стратегии, характера деятельности организации, широты ассортимента и других факторов руководство выбирает ту структуру, которая наиболее полно соответствует этим факторам.

Структура предприятия не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. Большая часть организаций на сегодняшний день используют бюрократические структуры управления. Исключительно функциональные структуры стали не слишком результативными, по этой причине крупные компании перешли к использованию дивизиональных структур. Выбор в пользу той или иной структуры обуславливается значимостью этого элемента в стратегических планах организации.

Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом [1, с. 311].

Для успешного функционирования созданной структуры следует определить основные возможности и обязанности каждого исполнителя.

Возможности представляют собой ограниченное право применять средства компании и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение делегированных задач.

Передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение, называется делегированием[3, с. 308].

Выделяют два основных типа полномочий:

1. Линейные полномочия - представляют руководителю узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями.

2. Штабные полномочия в зависимости от функций штабов бывают:

а) рекомендательными - предполагают, что линейный руководитель может, но не обязан обращаться за консультациями и помощью к штабам;

б) с обязательным согласованием - предполагают, что линейный руководитель обязан обсуждать соответствующие ситуации со штабным аппаратом, но не обязан следовать его рекомендациям;

в) параллельными - предоставляют право штабам отклонять определенные решения линейного руководства;

г) функциональными - аппарат может, как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции.

Таким образом, можно сделать вывод, что функция организации призвана обеспечить реализацию поставленных целей путем установления пропорций между компонентами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия. Гарантирует течение процесса производства и осуществление всех функций в соответствии с программой.

1.3 Контроль

Контролировать - наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

Функция контроля призвана обеспечить соответствие работы компании установленным проектам, основам и функционирующим правилам. Целью контроля считается пребывание слабых сторон и ошибок, позволяющее их корректировать и предупреждать. Кроме того контроль активизирует процесс противоположной связи и дает возможность приспособиться к меняющимся условиям.

Согласно А. Файолю, реализовывать контроль должно не только руководство, но и специальные самостоятельные контролеры, не связанные отношениями с контролируемыми работниками. Они обязаны соответствовать следующим требованиям: профессионализм, чувство долга, самостоятельность, рассудительность и такт. Контроль обязан осуществляться своевременно и иметь определенные результаты.

Функция контроля связана с постоянным наблюдением, анализом, оценкой достижений поставленных целей и составлением на этой основе планов в следующем цикле управления.

Контроль можно классифицировать:

- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);

- по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);

- по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);

- по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный) [11, с. 326].

Выделяют три этапа процесса контроля:

1. Установление стандартов и критериев.

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

3. Корректировка отклонений от первоначального плана.

Первый этап процедуры контроля показывает, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.

Цели, которые могут быть применены в качестве стандартов для контроля, отличают две значимые особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного аспекта, согласно которому можно оценить степень выполнения работы.

Второй этап процесса контроля заключается в сравнении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Следует установить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Предоставляется анализ, который служит основой для решения о начале действий.

Следует определить масштаб возможных отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от запланированных не должно вызывать беспокойства. В случае если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Однако если масштаб взят слишком маленьким, то предприятие будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Для того чтобы быть результативным, контроль должен быть экономным.

Продвижение информации играет ключевую роль в обеспечении производительности контроля. Для того чтобы система контроля функционировала эффективно, следует обязательно доводить до сведения соответствующих сотрудников компании, как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.

Завершающая стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, те ли, сведения получены, и важны ли они.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

- ничего не предпринимать;

- устранить отклонение;

- пересмотреть стандарт.

Типы контроля:

- предварительный контроль: некоторые контрольные функции осуществляются в замаскированной форме, поскольку реализуются до начала работ. К ним относятся: реализация правил, процедур, норм поведения; уровень квалификации, знаний, навыков; определение стандартов или качественных характеристик на сырье, материалы; бюджет или смета;

- текущий контроль - осуществление контрольных функций в ходе выполнения работ; возможен только тогда, когда аппарат управления имеет отлаженную систему обратной связи;

- заключительный контроль: сравнение полученных и ожидаемых результатов.

Контроль при этом рассматривается менеджером как процесс обеспечения достижения целей организации. В рамках такого подхода менеджер стремится к созданию в организации информационно - управленческих систем, которые позволяют автоматизировать процесс контроля, а также получить возможность сбора и обработки информации, необходимой для принятия решений [8, с. 291].

Таким образом, можно сделать вывод, что функция контроля представляет собой процесс, в котором руководство следит за тем, достигает ли предприятие своих целей, выделяет проблемы и предпринимает корректирующие меры прежде, чем будет нанесен основательный ущерб. Контроль дает возможность руководству определять, следует ли вносить изменения в планы, поскольку они невыполнимы или уже выполнены. Данная связь между планированием и контролем завершает цикл, который и делает управлению процессом взаимосвязанных функций.

1.4 Координация

Координация - это функция управления, главной целью которой является гармонизация взаимодействия между различными структурами и видами деятельности организации. Этот элемент призван сбалансировать различные аспекты деятельности организации, чтобы обеспечить рациональную пропорциональность расходов и доходов, согласованность и однонаправленность действий различных подразделений и т.п.

Для этого А. Файоль предложил проводить еженедельные совещания руководителей отделов для рассмотрения вопросов кооперации и обсуждения проблем взаимодействия.

Основная цель функции координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления оптимальных связей между ними, характер которых способен быть самым разным, так как зависит от координируемых процессов.

Координация — это общий процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задачи целей [41. С. 212].

Выработка и формулирование целей и задач предприятия в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Менеджеры обязаны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Существует тенденция повсеместного введения инновационных технологий в производство и разнообразные виды деятельности, что влияет на развитие систем управления и, в конечном счете, на процесс координации деятельности должностных лиц.

Отличительная черта функции координации состоит в том, что она присутствует практически на всех стадиях управленческого цикла при всех действиях, связанных с согласованием усилий, установлением приоритетов, иерархии, распределением всех видов ресурсов и средств на этапе:

— определения целей — при выборе первостепенных целей и ранжированию целей по значимости;

— планирования — при установлении последовательности действий и обеспеченности ресурсами;

— организации — при распределении ресурсов, расстановке персонала, установлении заданий;

— контроля и регулирования — выборе наиболее значимых отклонений и определении очередности корректирующих действий.

Из этих соображений координация отнесена к общим функциям, не включенным в управленческий цикл.

Есть несколько принципов функции координации:

- Принцип первого руководителя. В большинстве случаев осуществление кардинальных изменений и реализация особо сложных программ требуют координации работы многих подразделений и перераспределения финансовых и материальных ресурсов.

- Принцип ограниченного диапазона управления. Суть этого принципа можно сформулировать следующим образом: «Число непосредственно подчиненных руководителю работников или подразделений не должно выходить за рамки определенного диапазона» [45].

В отношении количества напрямую подчиненных руководителю сотрудников существует тенденция установления конкретного числа (8 человек), превращающего его в особый закон результативного управления.

Пороговое значение, ограниченное числом десять, подтверждается последними исследованиями о психологических способностях человеческого мозга по обзору и контролю. Считается, что при превышении этой величины мозг перегружается, увеличивается стрессовая нагрузка и не достигается контроль над объектами и процессами [45].

Предел диапазона управления для сложных и разнородных работ, требующих стратегического планирования и координации основных направлений деятельности которые характерны для высших уровней управления, не может превышать десяти.

- Принцип пропорциональности. Данный принцип подразумевает выполнение конкретных пропорций между составными частями компании, между производственными и функциональными подразделениями, между подсистемами управления. Особенно это касается пропорциональности ключевых и вспомогательных подразделений, на стыке которых зачастую возникают диспропорции.

Чем выше уровень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с большим количеством сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Действие принципа затрагивает также сбалансированное развитие мощностей в связи с увеличением размеров производства. Пренебрежение данного принципа приводит к разбалансированности и потере стабильности функционирования организации.

Координация основывается на следующих трех принципах «групповое усилие»; «единство действий»; «общая цель» [41. С. 213].

А.А. Радугин выделяет три основополагающих принципа координации: единство команд; цепь команд; интервал управления [40. С. 333].

В соответствии с принципом целостности команд каждый подчиненный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим лицом.

Таким образом, можно сделать вывод, что функция координации гарантирует передачу информации по всем каналам от объекта управления в аппарат управления, а также между звеньями этого аппарата.

1.5 Распорядительство

Распорядительство - предъявление руководителем условий к подчиненным в отношении выполнения ими своих обязанностей, разделение ответственности среди сотрудников, постоянное воздействие на поведение членов организации.

Распорядительство — одна из ключевых функций управления, суть, которой, состоит в том, чтобы добиться от работников наибольшей эффективности в интересах всей компании. Другими словами, распорядительство стимулирует воздействие на поведение подчиненных с целью максимально лучшего решения ими поставленных задач.

А. Файоль приводит ряд правил, которых необходимо соблюдать руководителю при реализации данной функции:

- знать в совершенстве подчиненных ему сотрудников;

- бороться с некомпетентностью, сокращать неспособных работников;

- хорошо знать условия, объединяющие предприятие и подчиненных;

- подавать положительный пример;

- производить периодическое инспектирование «социального организма» организации;

- проводить совещания с основными сотрудниками предприятия с целью задавать основные приоритеты приложения усилий;

- не уделять мелочам много внимания во вред решению важнейших вопросов;

- стремиться к установлению в коллективе атмосферы, стимулирующей работников к объединению, активности, лояльности и преданности.

Учитывается также индивидуальная ответственность должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления. С помощью инструктирования формируются условия для реализации процессов, не зависящие от индивидуальных качеств людей, а вытекающие из требований системы управления. В задачи инструктирования входят:

– знакомство с условиями производства, обстановкой;

– консультации по выполнению конкретных видов работ;

– обеспечение информацией.

Эти задачи реализуются с помощью инструкций (должностных, рабочих) и методических указаний. Разрабатываются также нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб.

Согласно Анри Файолю, роль распорядительства состоит в том, чтобы хорошо знать сотрудников, сокращать недобросовестных, подавать положительный пример, стимулировать, развивать, проводить совещания, обеспечивая тем самым выполнение задания. Успешное осуществление функции распорядительства требует хорошего знания менеджером подчиненных, налаживания личных контактов с ними, демонстрации на собственном примере [49].

Распорядительство предполагает:

– оформление организационно-распорядительных документов и доведение их до исполнителей;

– разъяснение и конкретизацию задач;

– назначение ответственных лиц;

– контроль и оценку работы [49].

Если исходить из современных трактовок функций менеджмента, то можно отметить, что распорядительство в течение нескольких десятков лет трансформировалось в функцию мотивирования.

Цель мотивации – создать у работника стимулы к труду и подтолкнуть его работать с полную силу. Поведение людей определяется множеством мотивов. Мотив – это то, что порождает конкретные действия, он находится внутри человека, имеет индивидуальный характер, зависит от внешних и внутренних по отношению к нему факторов [41, c. 61.

Развитие мотивации в теории и практике менеджмента в ретроспективе шло от предложения определенных денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия до осознания, что внутреннее желание к действиям - результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

Исследование поведения человека в труде дает общие объяснения мотивации, позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Рассматривая мотивацию как процесс, ее можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий:

1) возникновение потребности;

2) начало действия мотивов, поиск путей устранения потребностей;

3) определение направления действий;

4) осуществление действия;

5) получения вознаграждения за осуществление действия;

6) устранение потребности.

В реальной жизни отсутствует четкое разграничение стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако приводимая модель помогает понять, как проходит процесс и каковы его составные части.

Таким образом, можно сделать вывод, что основная задача функции распорядительства – приводить в действие персонал предприятия, после создания социального организма. Мотивация содержит разные методы и способы побуждения сотрудников компании к деятельности для достижения целей организации.

1.6 Принципы управления

Также А. Файоль определил 14 принципов управления, которые, по его мнению, применимы к каждой административной работе. При этом он отмечал, что принципы не всегда требуют строгого исполнения [4].

1. Разделение труда. Задача данного принципа — увеличение количества и качества результата при тех же обстоятельствах, что достигается за счет уменьшения числа одновременно выполняемых вопросов и повышения специализации работы.

2. Власть – возможность отдавать постановления и выдвигать требования для их выполнения. Различают «официальный» авторитет, связанный с занимаемой должностью, и «личный» — определенный персонально - индивидуальными свойствами, отмечая при этом, что личный авторитет первоклассного управляющего считается неотъемлемым дополнением официальной власти.

3. Дисциплина. Она сводится к послушанию, лояльности, активности, проявлению внешних символов уважения в соответствии с принятыми в компании соглашениями. При этом отмечена большая эффективность заключения коллективных соглашений между ассоциацией работодателей и профсоюзами в добавок к персональным.

4. Единство распорядительства. Сотрудник обязан получать постановления и предписания от своего непосредственного руководителя. Помимо этого, он должен уважать авторитет управляющего.

5. Целостность управления – единый управляющий и один проект для совокупности операций, направленных на достижение конкретного результата. В случае если проект единства распорядительства требовал, чтобы каждый подчиненный получал постановления от одного руководителя, то данное правило сводится к тому, чтобы любая категория, функционирующая в рамках одной задачи, была связана общим планом.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы сотрудников не должны противоречить интересам и целям компании. Файоль полагал регулирование индивидуальных, массовых и общих интересов одной из серьезнейших вопросов управления.

7. Вознаграждение персонала. Труд должен быть вознагражден. Оплата труда должна быть справедливой и по возможности удовлетворять как персонал, так и организацию, как нанимателя, так и сотрудника. А. Файоль аргументировал потребность внедрения разных методов компенсации и поощрения за дополнительную и качественно совершенную работу.

8. Централизация. В компании должно быть достигнуто определенное соответствие между централизацией и децентрализацией; данное соответствие обуславливается его объемами и определенными критериями деятельности. А. Файоль сопоставлял организацию с активным организмом. У любого организма, животного или общественного, сигналы идут в мозг и после обработки в нем поступают в качестве установок во все части организма, приводя его в движение.

9. Скалярная цепь — властная линия, объединяющая все степени подчинения от высшей инстанции до низших ступеней и характеризующая «каналы» коммуникации и взаимодействия. Для того чтобы исключить издержки времени при необходимости осуществления прямых «горизонтальных» связей, А. Файоль внес предложение применять концепцию делегирования подчиненным прав и ответственности по осуществлению необходимых горизонтальных коммуникаций.

10. Порядок — «наличие места для любой вещи на своем месте». Представление порядка, по А. Файолю, должно распространяться на складские помещения, условия производства, составление планов и т.п., так и на обеспечение каждого работника своим рабочим местом и надлежащим оснащением.

11. Справедливость — это сочетание доброты и правосудия. Сотрудник, ощущающий объективный подход к себе, испытывает приверженность целям и ценностям компании, лояльность к руководству и трудится с полной эффективностью.

12. Стабильность состава персонала имеет подход к вопросам планирования и текучести сотрудников. А. Файоль подметил, что непостоянность и высокая текучесть сотрудников считаются причинно-следственной деятельности компании.

13. Инициатива — умение составлять план собственных действий и гарантировать его осуществление. С целью укрепления инициативы сотрудников необходимо передать администрацией доли собственных возможностей подчиненным, даже если это потребует от администрации «пожертвовать толикой личного тщеславия

14. Корпоративный дух — созидание и поддержание необходимой гармонии в компании. А. Файоль указывал на недопустимость использования в управлении принципа «разделяй и властвуй». Он подмечал, что мудрый военачальник делит вражескую силу для того, чтобы ее уменьшить. Разделение же собственной команды — тяжкий грех руководителя и проявление его некомпетентности. Мудрый управляющий связывает свою команду для того, чтобы ее усилить.

В завершение можно выделить: несмотря на то, что теория А. Файоля обладала некоторыми недостатками, она являлась «концептуальной схемой», которую можно было использовать при обучении организации производства и оптимизации управленческой практики. Выделенные А. Файолем пять элементов управления в последующем были конкретизированы и с некоторыми изменениями до настоящего времени приводятся как «функции управления» во многих учебниках менеджмента.

Глава 2. Практические аспекты функций в системе менеджмента

2.1 Общая характеристика организации

ИКЕА - это шведская компания, которая вот уже более 60 лет создает мебель и предметы интерьера собственного дизайна. Одной из ведущих сфер деятельности компании в настоящее время является производство и розничная продажа мебели и товаров для дома так же есть свои ресторан IKEA -IFS для обеспечения посетителей, свежеприготовленной едой [53, с. 331].

Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd. Предприятие является юридическим лицом с момента его государственной регистрации. Данное предприятие по своей организационно правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью.

История IKEA началась в 1943 году в шведской деревушке Агуннарюд, когда Ингвару Кампраду, основоположнику IKEA, было всего 17 лет. Молодой предприниматель стал вести торговлю, когда ему исполнилось 5 лет, он приобретал спички оптом в Стокгольме и продавал их в своей небольшой деревне в розницу. Первым покупателем стала его бабушка, которая поощряла юного бизнесмена. Ингвар продолжал торговлю, разносил товары лично и посылал их по почте, тогда это были ручки, карандаши, кошельки, рамки. В 1948 году в ассортименте впервые появилась мебель, а уже в 1958 году открылся первый магазин IKEA в Швеции. Сеть магазинов стала разрастаться, в 1963 году IKEA вышла на международный рынок, начав с Норвегии [56].

Название «IKEA» является акронимом, и расшифровывается как «Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd», то есть имя и фамилия основателя и название фермы Эльмтарюд в приходе Агуннарюд, где он родился.

С тех пор, Группа компаний ИКЕА превратилась во всемирный бренд розничных продаж, со 125 000 сотрудников в 40 странах и ежегодным оборотом продаж в 25 млрд. евро.

Фирма видит свою миссию в том, чтобы изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей, предлагая мебель и товары для дома высокого качества по доступным ценам [55].

Главная миссия IKEA заключается в том, чтобы изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей, предлагая широкий ассортимент удобных и функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей могли их купить [26, с. 23].

В России интересы IKEA представляют её дочерние компании. Первый комплекс IKEA открылся в Химках в марте 2000 года, первая «Мега» (площадь — 160 тыс. м², объём инвестиций — $210 млн) — в ноябре 2002 года рядом с южной окраиной Москвы.

На второе января 2016 года в России действует четырнадцать магазинов сети (в том числе три в Москве, два в Санкт-Петербурге и по одному в Екатеринбурге, Казани, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Омске, Ростове-на-Дону, Самаре, Уфе).

В октябре 2014 года новый генеральный директор IKEA в России Пер Вендшлаг заявил, что в течение ближайших трёх-пяти лет компания не собирается строить новых объектов, а будет поддерживать и обновлять имеющиеся.

В январе 2016 года компания IKEA приобрела в аренду землю для строительства крупнейшего торгового комплекса в Красноярске.

В Тихвинском районе Ленинградской области дочерней компании IKEA — ООО «Сведвуд-Тихвин» принадлежит мебельная фабрика, лесопильный цех и цех склейки, построенные в 2002 году. Кроме того, у IKEA в Карелии есть лесопильное производство; в деревне Есипово (Солнечногорский район Московской области) открыта в 2006 году вторая мебельная фабрика ООО «Сведвуд Есипово». Поставщиками мебели также являются такие компании, как «Шатура» и ОАО «ВКДП».

Бизнес-идея ИКЕА заключается в том, чтобы изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей, предлагая широкий ассортимент удобных и функциональных товаров для обустройства дома по наиболее низким, доступным для большей части потребителей ценам.

Одной из ведущих сфер деятельности компании в настоящее время является производство и розничная продажа мебели и товаров для дома.

Главными конкурентами являются мебельные компании :Мебель Холл, Аквилон, Максидом, Мебельный центр (Гранд Каньон), Леруа Мерлеен

Товары IKEA - это сочетание практичности, красоты и низких цен. В ассортименте есть решения для обустройства любой комнаты в доме. Все товары гармонично сочетаются между собой независимо от выбранного покупателем стиля. Дизайнеры и разработчики ассортимента компании усердно трудятся, чтобы благодаря товарам в доме было все необходимое, но при этом ничего лишнего.

Низкие цены - это краеугольный камень бизнес-идеи IKEA и концепции компании. Все товары IKEA создаются с одной главной мыслью: благодаря низким ценам красивые и удобные предметы домашнего обихода могут быть доступны каждому. Каждый раз компания стремится делать вещи немного лучше, проще, эффективнее и обязательно - рентабельнее.

Занимаясь производством и продажей мебели, компания решила придерживаться простого правила: начинать разработку каждого товара с установки его цены. В этом и заключаются методы IKEA - максимально эффективно использовать сырье, чтобы создавать качественные и при этом недорогие товары, отвечающие потребностям и предпочтениям людей [40, c. 26].

Компания IKEA следует девизу: главный в магазине - покупатель. Поэтому IKEA решила, чтобы посетители чувствовали себя максимально свободно и комфортно в магазине. В связи с этим в IKEA развита система самообслуживания. Покупатели сами делают выбор, сами забирают товар со склада и сами подвозят выбранные товары к кассе. По пути к кассам у покупателя должна быть возможность выбрать аксессуары и сделать последние покупки. Покупатель может сам доставить свои товары домой. Практически все предметы мебели представляют собой разборные конструкции в плоских упаковках. Такая мебель занимает мало места в транспортировке и хранении [29, с. 321].

Основным конкурентным преимуществом компании ИКЕА является высокий уровень профессиональной подготовки кадров, хорошая логистика, грамотная маркетинговая политика, что дает хороший задел к дальнейшей борьбе на рынке.

Основной ассортимент:

- Гардеробы и хранение одежды

- Диваны, диван-кровати и кресла

- Зеркала и часы

- ИКЕА для детей

- Компактное хранение

- Кровати и матрасы

- Кухня

- Мебель и аксессуары для ванной

- Мебель и аксессуары для офиса

- Напольные покрытия и ковры

- Освещение для дома

- Посуда и столовые приборы

- Стеллажи и системы для хранения

- Столы

- Стулья и табуреты

- Текстиль

Кроме розничной торговли, ИКЕА предоставляет следующие виды услуг:

- Служба доставки: Если у вас нет возможности или желания отвезти

свои покупки домой самостоятельно, за умеренную плату работники доставки помогут организовать их доставку;

- Сборка: В зависимости от того, какой объем помощи нужен,

предлагаются разные виды услуг - от простой сборки до полной установки мебели и подключения встраиваемой техники;

- Потребительский кредит: Для удобства в магазинах «ИКЕА» действуют несколько кредитных программ, которые предоставляют максимально гибкие и комфортные условия пользования кредитными средствами банка;

- Ресторан, бистро и магазин шведской продукции.

Еще одним важным элементом, относящимся к корпоративной культуре в компании IKEA, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации.

Они помогают управлять бизнесом, решать проблемы, и принимать мудрые решения всем вместе. Выделяются 10 ценностей:

1)единство и энтузиазм;

2)постоянное стремление к развитию;

3)осознание расходов во всех сферах деятельности IKEA;

4)готовность брать на себя ответственность и позволять другим принимать решения;

5)скромность и сила воли;

6)простота;

7)руководство личным примером;

8)выбирать свой путь;

9)смотреть в лицо действительности;

10)никогда не останавливаться на достигнутом [30, с. 134].

Рассмотрев ценности в совокупности, формируется путь - общая культура IKEA - то, что получило название «поступать в духе IKEA» Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации. Кроме того, важно знать, в какой степени образ, созданный компанией, совпадает с реальным представлением работников компании о положении дел в ней и насколько предлагаемые ценности разделяются работниками.

В 44 странах мира расположено более 330 магазинов ИКЕА. Управление делами на предприятии распределено между директором, исполнительным директором и менеджерами. IKEA в России. Интересы IKEA в России представляют её дочерние компании [29, с, 294].

IKEA в России - это:

- отдел по работе с персоналом магазина. Данный отдел информирует о процессах, происходящих в компании всех сотрудников, контролирует соблюдение трудового законодательства, проводит тренинг по беседам в случае запроса и обязательно для всех новых сотрудников, составляет расписание бесед в своем магазине, поддерживает менеджеров в процессе, предоставляет все материалы в магазине: формы, тренинг и т.д., предоставляет статистику в центральный офис по запросу.

- тренинг координатор: обеспечивает менеджеров информацией по тренингам, которые возможно провести в магазине, вводит данные по проведенным беседам и планируемым тренингам, заполняет форму по кадровому резерву. Начальники отделов и менеджеры: составляет сбалансированное расписание для менеджеров, объясняет сотрудникам, как работать с формами, инициирует беседы с сотрудниками, проводит беседы о планах развития, заполняет формы и предает в отдел по работе с персоналом магазина, проводит промежуточные беседы в течение года.

- отдел по работе с персоналом сервис офиса: создает годовой цикл бесед, информирует магазины, предоставляет в магазины формы, презентации о процессе, процедуры по использованию форм, материалы для тренингов (на русском и английском), поддерживает магазины на протяжении процесса [28, с. 225].

Часть прибыли общества, предназначенная для распределения между его участниками, распределяется пропорционально их долям в уставном капитале общества. Как юридическое лицо, предприятие самостоятельно осуществляет оперативный бухгалтерский и статистический учет и отчетность в установленном действующим законодательством Российской Федерации порядке [1, с. 34].

2.2 Анализ системы управления организации

Как мы уже знаем, Анри Файоль рассматривал организацию как замкнутую систему управления. Основное внимание он уделял внутренним условиям увеличения производительности предприятия за счет совершенствования процесса управления. Файоль определил основы, которые применимы к любой административной деятельности.

Принципы управления - это основные правила, которые определяют построение и функционирование системы управления. Важные требования и соблюдение, которых обеспечивают эффективность управления. Таким образом, Файоль полагал, что принципы помогают ориентироваться, он их отожествляет с маяком [17, с. 67].

Цель - тот конечная граница, на достижение которого через выполнение конкретных задач, функций ориентирована работа группы, подразделения. В процессе управления производством, достигается воздействие на коллективы подразделений, отдельных работников через реализацию функции управления.

Основными функциями управления организацией являются: организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль, регулирование [23.c, 396].

Рассмотрим более подробно эти функции, проанализировав их применение на организации ООО «IKEA ДОМ».

Организационная структура компании IKEA представляет собой иерархический тип, правило которого заключатся в том, что каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Вытекающий из него принцип - соотношение полномочий и ответственности сотрудников управления месту в иерархии, где происходит распределение работы на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям. Это объясняет квалификационный отбор, в соответствии с которым найм и увольнение с компании IKEA выполняется в строгом соответствии с квалификационными требованиями к работнику.

Функция планирования деятельности организации занимает центральное место среди всех функций, так как призвана строго регламентировать поведение в процессе реализации поставленных перед ней целей, задач.

В компании IKEA в большинстве типов планирования преобладает текущее планирование. Оно осуществляется путем детальной разработки планов продаж в целом на магазин и по подразделениям. Главная задача текущего планирования - разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по количеству доставляемого товара, по количеству затраченных рабочих часов, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, исследований и разработок, финансового плана [53, c. 117].

Главным звеном текущего планирования производства считаются календарные планы (ежемесячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в планах. В IKEA существует производственный календарь, в котором четко прописаны рабочие часы, которые компания может затратить за год, за месяц, для всего магазина в целом, по подразделениям, либо на одного работника, рассчитанные в соответствии с планом продаж на финансовый год. Отталкиваясь от этих данных, составляется график для подразделений магазина, выясняется необходимость в наборе дополнительных сотрудников.

Функцию нормирования следует рассматривать, как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количество и качество оценки развитых элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведение четкими и строгими нормами, дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность [13, c. 227].

Функция координации работы компании производится в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в ходе исполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия.

В фирме IKEA эту работу осуществляет группа менеджеров подразделений. Они принимают меры по обеспечению бесперебойной работы магазина, решая возникающие проблемы в пределах своей компетенции. Например: выясняют причины невыполнения плана по продажам, определяют дополнительные акции и их условия, для привлечения покупателей и увеличения продаж [53, c. 67].

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

В компании IKEA существуют различные виды мотивации:

- если сотрудник женится или выходит замуж компания предоставляет один день оплачиваемого отпуска и дарит подарочную карту IKEA;

- с целью поддержки сотрудников, переезжающих внутри страны, IKEA в России предлагает следующий пакет льгот: подготовка, переезд, подъемные и помощь в период поиска квартиры, дополнительная выплата на аренду жилья;

- после трех месяцев работы в IKEA выдается полис добровольного медицинского страхования, памятка и контактный лист с телефонами лечебных учреждений;

- абонемент в фитнес центр, для сотрудников прошедших испытательный срок, 50% которого оплачивает компания;

- различные корпоративные мероприятия - вечеринки, игры по сплочению коллектива;

- подарочные карты IKEA на новый год, 8 марта и 23 февраля;

- памятные подарки на юбилеи работы в компании 10,25,30 и 40 лет.

Компания IKEA стремится делать все возможное, чтобы создать в компании позитивную и доброжелательную атмосферу [52, с. 537].

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого подразделения и доведения их до руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений [6, с. 83].

Функция регулирования работы компании непосредственно сочетается с функциями контроля и координации. В IKEA в результате воздействия внешней и внутренней среды на производственный процесс нередко происходит отклонение от установленных параметров рабочего процесса. К подобным отклонениям можно отнести и разницу у кассира при сдаче кассы, причину которой выясняет внутренний аудит. Незаконное присвоение покупателем товара IKEA, ответственный за пресечение данных нарушений является менеджер по безопасности, и другие нарушения, выявленные в ходе контроля и оперативного учета, что, в конечном счете, требует регулирования процесса производства.

В совокупности использование всех выше перечисленных функций позволит поддерживать эффективность организации, то есть, непрерывность и пропорциональность производства, будет способствовать рациональному использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Таким образом, можно сделать вывод, что успешное выполнение данных задач, ведет к осуществлению поставленных целей компании IKEA . А выработанная годами система управления на данном предприятии позволяет уверенно ставить новые еще более грандиозные планы.

Заключение

Цели и задачи менеджмента и менеджеров являются начальной точкой для определения и направления организационных работ, которые гарантируют их результат.

Существует общепризнанная система пяти ключевых функций менеджмента: планирование; организация; координация; контроль; мотивация.

Планирование - это определенный этап управления, на котором определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываются способы, наиболее результативные в данных условиях.

Организация - вторая функция управления, задачей которой является развитие структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы - персоналом, материалам, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др.

Координация - это основная функция процесса управления, обеспечивающая его исправность и непрерывность. Основная цель координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними.

Контроль - это административная деятельность, задачей которой является количественный и качественный анализ и учет результатов работы предприятия.

Мотивация - это деятельность, целью которой является стимулирование людей, работающих в организации, и побудить их результативно трудиться для достижения целей, поставленных в планах.

IKEA - компания, которая уже давно приобрела свой индивидуальный фирменный стиль и дорожит им. За длительный период существования IKEA на рынке данный образ закрепился у потребителей и стал узнаваем практически каждым, по этой причине при выходе на другие национальные рынки IKEA старается изменить в себе как можно меньше. И те перемены, на которые компании все же приходится идти делаются только лишь в пользу самой фирме и потребителей.

IKEA в каком-то значении еще и символ экономической стабильности. Утвержденные и опубликованные в сезонном каталоге цены на товары не меняются на протяжении года. Единственное что их может изменить - постоянные распродажи, которые проводит компания.

Подводя итог курсовой работе, можно с полной уверенностью отметить, что компания IKEA является примером идеального построения системы управления, в которой отображается весь комплекс технических и организационных методов и мер предназначенных для решения задач управления различными нюансами работы предприятия.

Так же, можно отметить, что основное вложение А. Файоля в теорию управления состоял в том, что он проанализировал управление как универсальный процесс, состоящий из пяти функций управления. Созданная им концептуальная модель функций оказалась настолько продуктивной, что дала жизнь многим современным школам и направлениям.

Таким образом, рассмотрев и предоставив данный материал, считаю, что в работе выполнены все основные цели и задачи, необходимые для теоретического и практического обоснования выбранной темы исследования – основные функции в системе менеджмента.

Список литературы

1. А.Г. Будрин - Международный маркетинг часть 1, СПб, 2003
2. Бахарева Э.Л. Роль рейтингов в деятельности по связям с общественностью // Маркетинг в России и за рубежом. -- 2006. -- № 1.
3. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислянова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школв, 2008.
4. Евтихов О.В., Управление персоналом организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 297 с. + Доп. материалы . — (Высшее образование: Бакалавриат).
5. Менеджмент: Конспект лекций/Авт.- сост. В.М. Гавриленко. – М.: Приор.-издат., 2007.
6. Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. – М.: ПБОЮЛ, 2010.
7. Общий и специальный менеджмент: Учебник/ Общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: Изд-во РАГС, 2009.
8. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник – Спб.: Изд-во Михайлова В.А., 2007.
9. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса/ Под ред. А.К. Казанцева. – М.: ИНФА – М, 2009.
10. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э.М. Коротков, А.А. Беляев, М.Б. Жернакова и др.: ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА – М.,2009.
11. Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. - Ростов-на- Дону: Феникс, 2007. (Учебники и учебные пособия)
12. Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. – № 2, 2008
13. Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006.
14. Поляков В.А. Технология карьеры: Практическое руководство. – М.: «Наука». – 2009.
15. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник для вузов по спец. «Менеджмент». – М.: «Аспект пресс», – 2009.
16. Роббинс С., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. – 6-е изд., доп. и перераб. – М.: ИД «Вильямс», 2007.
17. Рубаник Ю.Т. Российские корпорации выбирают траекторию организационного развития// Бизнес-образование. - № 6. – 2006
18. Основы научного менеджмента/ Тейлор Ф. – М.: «Прогресс». – 2008.
19. Курс менеджмента. Учебник для вузов/ Уткин Э.А. – М.: Изд-во «Зеркало», 2007.
20. Учебное пособие для практических занятий по курсу «Экономика предприятия» для студентов экономических специальностей/ Шевцова Е. А. – Орел: Орел ГТУ. – 2006.
21. Теория управления: учеб. пособие для вузов по специальности «Государственное и муниципальное управление» / Л.А. Бурганова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 137 с.
22. Теория управления: учеб. пособие для вузов по специальности «Государственное и муниципальное право» / Л.А. Бурганова. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 151 с.
23. Теория управления: учеб. пособие для вузов по специальностям 080504 «Государственное и муниципальное управление», 080500 Менеджмент организации» / В.И. Коробко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 383 с.
24. Теория, практика и искусство управления: учеб. для вузов по финансово-экон. специальностям / В.И. Кнорринг. - 3-е изд., изм. и доп. - М.: НОРМА, 2009. - 527 с.
25. Теория управления: учеб. пособие для вузов по специальности 061000 «Государственное и муниципальное управление» / В.Д. Граждан. - М.: Гардарики, 2009. - 415 с.
26. Теория управления: учеб. для вузов по специальности «Государственное и муниципальное управление» / Ю.В. Васильев [и др.]; под ред. Ю.В. Васильева [и др.]. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 606 с.
27. Теория управления в примерах и задачах: учеб. пособие для вузов / А.В. Пантелеев, А.С. Бортаковский. - М.: Высш. шк., 2011. - 582 с.
28. Теория управления: учеб. для вузов по специальности 061000 Государственное и муниципальное управление / В.Ф. Уколов, А.М. Масс, И.К. Быстряков. - 2-е изд., доп. - М.: Экономика, 2012. - 655 с.
29. Теория управления: учеб. пособие для вузов по специальности 061000 «Государственное и муниципальное управление» / В.Д. Граждан. - М.: Гардарики, 2010. - 415 с.
30. Основы государственного и муниципального управления: учеб. / В.И. Кнорринг. - М.: Экзамен, 2010. - 414 с.
31. Теория, практика и искусство управления: учеб. для вузов по специальности «Менеджмент» / В.И. Кнорринг. - М.: НОРМА, 2012. - 511 с.
32. Теория управления: учеб. / Ю.П. Алексеев, А.Н. Алисов, Ю.Н. Барышников и др.; Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина; Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ и др. - М.: Изд-во РАГС, 2012. - 558 с.
33. Теория управления: учеб. / Ю.П. Алексеев, А.Н. Алисов, Ю.Н. Барышников и др.; Под ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина; Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ и др. - М.: Изд-во РАГС, 2009. - 558 с.
34. Теория управления: консп. лекций / Н.А. Кузина Изд-во ОмГТУ, 2008 - 88 с.
35. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. М.А. Майоровой и др.; Под общ. ред. Л.И. Евенко; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, Высш. шк. междунар. бизнеса. - М.: Дело, 2011. - 700 с.
36. Государственное управление: основы теории и организации. Учебник. В 2 т. Т.2 / Под ред. В.А. Козбаненко. Изд. 2-е, с изм. и доп. - М.: «Статут», 2012. - 592 с.
37. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов. - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2011. - 528 с.
38. Костин В.А. Теория управления: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2012. - 224 с.
39. Менеджмент [Электронный ресурс]: учеб. для вузов по направлению и специальности «Менеджмент» для бакалавров / А.Н. Алексеев [и др.]; под ред. И.Н. Шапкина. - М.: Юрайт, 2012. - 630 с.
40. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 2011 - 702 с.
41. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2012. - 400 с.
42. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управление на предприятии. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высш. шк., 2013 - 304 с.
43. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2003. - 528 с.
44. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2001. - 345 с.
45. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М., 2001. - 340 с.
46. Бакштанский В.Л., О.И. Жданов "10000 дней менеджмент в жизни" "PERSE", Москва 2001.
47. Глухов В.В. "Менеджмент", "Спецлит" Санкт-Петербург , 2000
48. Котлер Ф. "Маркетинг. Менеджмент" "Питер", Санкт-Петербург 2001
49. КузнецоваЮ.В. , Подлесных В.И. "Менеджмент" ИД "Бизнес-пресса", Санкт-Петербург 2001
50. Анри Файоль. "Общее и промышленное управление". Глава " Элементы управления". Москва 1923г.
51. Современная западная социология: Словарь. - М., 1990.
52. Баканов М.И., А.Д. Шеремет "Теория экономического анализа" Москва, 2008 г.
53. Льюис Э. Великая ИКЕА. Бренд для всех. - М.: Олимп-бизнес, 2008.
54. Годовой отчет Микаэля Ольссона.
55. Элен Льюис - "Великая IKEA” (онлайн версия).
56. История IKEA: как Ингвар Кампрад построил одну из крупнейших торговых сетей в мире.
57. www.ikea.ru