Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Функции менеджмента в современной рыночной экономике)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям, реформирование собственности и появление кооперативных предприятий, хозяйственных товариществ, обществ и других организационных форм субъектов предпринимательства, неведомых прежней экономике, внесли коренные изменения в существовавший ранее порядок управления доминировавшими государственными предприятиями и потребовали изменений и усовершенствований существующих функций управления предприятиями.

Процессы глобализации и информатизации, активизация внешнеэкономических отношений привели к значительным изменениям в целях, задачах, методах и функциях управления. Резко изменилось отношение к собственности, разрушились десятилетиями устанавливавшиеся длительные хозяйственные связи.

Потребовалась адекватная трансформация производственных отношений применительно к конкурентным условиям деятельности предприятий. В связи с этим методы и функции управления предприятиями стали одной из наиболее актуальных и востребованных исследовательских тем.

Предмет исследования – функции менеджмента.

Объект исследования – реализация функций менеджмента в ООО «OSC».

Основная цель исследования – рассмотреть основные функции в системе менеджмента.

Эта цель будет раскрываться через следующие задачи:

- функции менеджмента в современной рыночной экономике;

- анализ реализации функции менеджмента в ООО «OSC».

По структуре работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

В первой главе курсовой работы рассматривается функции менеджмента в рыночной системе. Дано определение понятию «управления», описаны отдельные функции менеджмента.

Вторая глава посвящена анализу реализации функций менеджмента в ООО «OSC». Дается краткая характеристика предприятия, описывается продукция и формируются стратегические цели развития предприятия на будущее.

1. Функции менеджмента в современной рыночной экономике

1.1. Современные представления определений «Управление» и «Менеджмент». Управление как деятельность

Менеджмент - это не только наука, но и искусство управления. Управленческая наука дает скорее общие ориентиры, чем конкретные инструкции на каждый конкретный акт управления. Реальное управление, особенно оперативное - скорее искусство, чем наука. Менеджеру необходимы не только знания, но и интуитивное понимание людей, которыми он управляет. [15, с. 5]

Управление - это понятие широкое, чем менеджмент. Существует различные виды управления рис. 1.

Рис. 1 Виды управления

Менеджмент - это управление в социальных системах. Менеджмент - это процесс, направленный на достижение целей организации посредством упорядочения преобразования ресурсов в требуемый результат.

Менеджмент - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.

Определение, данное М. Поллет: менеджмент - это обеспечение выполнения работ при помощи других людей. [13, с.13]

Менеджер - наемный профессиональный управляющий, специалист по управлению.

Основные требования, предъявляемые профессиональной компетенции менеджера:

1. Умение понять природу управленческого труда и процессов менеджмента;

2. знание функциональных и должностных обязанностей менеджмента, методов достижения целей и уметь повысить эффективность работы фирмы;

3. уметь пользоваться современными информационными технологиями и средствами коммуникации, которые необходимы в управлении;

4. владеть искусствами управления людскими ресурсами;

5. уметь налаживать внешние связи;

6. уметь делать правильную самооценку и правильные выводы;

7. постоянно повышать квалификацию;

Главным фактором повышения результата современного менеджмента является разбивка труда менеджеров. К примеру, разделить всех менеджеров по видам деятельности, разграничить их полномочия и права и круг ответственности. Существует два вида разделения всей работы: горизонтальное и вертикальное. Менеджеры так же подразделяются по вида деятельности, на линейные (отвечают за все функции управления) и функциональные (отвечают за одну конкретную функцию).

Анализируя постоянное изменение ситуаций в мире и на рынке производителя потребителя и т. д. необходимо постоянно быть готовым к изменениям что бы идти со временем не отстать от конкурентов необходимо знать и уметь применять особенности современного менеджмента.

Современный менеджмент это управление в постоянно изменяющиеся условия рынка.

В любой конкретной ситуации современного менеджмента имеются множество воздействующих факторов, которые необходимо уметь найти свой оптимальный способ управления. И это достигается путем постоянного пополнения знания по менеджменту, постоянного анализа результатов предприятия и изучение зарубежного опыта.

Методы управления человеческими ресурсами в организациях систематически совершенствуются и пересматриваются с учетом изменений условий на рынке труда, экономических факторов. В основе принципов лежит разработка оптимальных систем, с помощью которых можно решить все стратегические задачи компании.

Серьезные реформы производства стали одной из причин трансформации отношения к подчиненным. Раньше упор делался на техническое обеспечение, а работник рассматривался лишь как приложение к нему. На сегодняшний день ситуация изменилась – человек распоряжается техникой, а та ему помогает. Поэтому произошло совершенствование методов управления персоналом в организации. Акценты в этом вопросе всё больше переносятся на человеческий фактор. Были разработаны новые, актуальные принципы и методы управления персоналом.

Продуктивность деятельности компании зависит от специалистов. Именно поэтому согласно современной концепции управления персоналом предполагается выделение из огромного количества функциональных сфер данной работы, связанной с руководством кадровой составляющей производства – трудовым коллективом.

Основная суть управления персоналом – это системное, регулярное и организованное влияние при использовании взаимосвязанных социальных и организационно-экономических мер на процессы создания, распределения и перемещения рабочей силы на уровне фирмы, формирования условий для применения трудовых качеств сотрудников для обеспечения продуктивной деятельности компании и развития специалистов.

Успех функционирования организации зависит от выбора вариантов построения системы управления персоналом компании, изучения способа ее функционирования, выбора самых подходящих механизмов и приемов взаимодействия с людьми.

Суть метода руководства – это такой образ или тип действия, который способствует достижению какой-либо управленческой цели. Но для полноценного результата на этом пути надо оказывать влияние на подчиненных, используя рычаги и стимулы.

На сегодняшний день существуют не только современные методы управления персоналом, но и определенные их классификации. Наиболее популярно деление способов руководства в зависимости от их содержания, ориентации и организационной формы, что показывает экономическое, административное, социальное влияние на коллектив.

Система методов управления персоналом нацелена на объект (или их совокупность), то есть или конкретные отдел, подразделение, департамент, или всю организацию в целом.

Кроме этого объектом управления может быть функция компании (маркетинг, реклама, производство и т. д.) либо менеджмента (организация, планирование, контроль и т. д.).

По наиболее распространенной классификации к функциям менеджмента относятся функции планирования, организации, мотивации, координации и контроля.

1.2. Содержание основных функций менеджмента

Процесс планирования представляет собой перспективы будущего состояния организации, процесс планов, которые определяют конкретные шаги при решении задачи и достижении поставленных перед организацией или проектом целей. [12, с. 69]

В литературе при рассмотрении достижений ХХ столетия выделяют три основные этапа. Они представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Этапы развития среды обитания предприятия и применяемых на них методов планирования

При переходе от одного временного интервала к следующему использован знак плюс, свидетельствующий об усложнении решаемых задач, их дополнении, а не об их замене.

Из таблицы 1.1 видно, что на протяжении 20-го века нарастающими темпами шло усложнение среды существования бизнеса, создание многоступенчатости, что стимулировало развитие процессов планирования на предприятиях. В 70-е годы была сделана попытка контролировать факторы внешней среды в ходе анализа, осуществляемого в рамках стратегического планирования. Но практика 80-х годов показала: радикальность и темпы технологических изменений в условиях научно-технической революции непредсказуемы, а будущее не всегда можно связать с прошлым. Конечно, не отвергается и цикличность процессов, а также построение прогнозов для планирования на основе прошлого. Но наряду с имеющимися знаниями о планировании, теперь, делался вывод о том, что некоторые события происходят хаотично. Не случайно П. Друкер назвал третий период «эпохой без закономерностей», а в теории управления чаще стали использовать термин хаос [4].

В условиях хаоса необходимо выживать, и это меняет отношение к внешней среде: создает необходимость детализации и, в то же время, расширения данного понятия. На ранних стадиях стратегического планирования рассматривались лишь потребители и поставщики, а также конкуренты и кредиторы. На третьем же этапе появился термин стейкхолдеры (заинтересованные стороны).

Стейкхолдеры – лица или группы лиц, благодаря которым организация функционирует, которые могут повлиять на деятельность организации/проекта, изменив конечный результат. Для того, чтобы влияние заинтересованных сторон было максимально благоприятным, необходимо учитывать их интересы и удовлетворять им.

Важно заметить, что при таком подходе система управления теперь ориентируется не на борьбу с конкурентами, а на сотрудничество с заинтересованными сторонами, которые так или иначе влияют на результат, а в процессе планирования учитываются различные интересы, то есть усиливается функция адаптации. Изменение целей, задач и решаемых задач на внешнем уровне компании изменяет и внутреннее планирование.

Один из вариантов – это значительное расширение сферы использования бюджетирования. Теперь бюджет составляется для каждой крупной хозяйственной функции (производство, маркетинг, НИОКР и т.п.), также отдельной структурной единицы и сводный бюджет. Все ярче проводится граница между бухгалтерским учетом и управленческим. Внимательное и тщательное ведение управленческого учета позволяет объективно оценивать ресурсный потенциал организации, выстраивать планы для дальнейшего ее успешного функционирования. Более того, ответственным за ведение управленческого учета должен быть назначен другой специалист, не тот, который ответственен за бухгалтерский учет – два совершенно разных учета, два разных специалиста или отдела. Это помогло сделать управленческие решения более обоснованными и эффективными.

Появляющиеся новые подсистемы, функции, а также детализация системы менеджмента увеличили число планов, а также увеличили систему планирования. Например: кадровое планирование, маркетинг, планирование качества, НИОКР и др.

Планирование на оперативно-производственном уровне, связанное с производственной программой также изменилось. Если в начале 20-го века целью оперативно-производственного планирования было обеспечивать максимальную загрузку мощностей, то в середине века основной задачей стало, в преддверии изменений, обеспечение гибкости при выполнении заказов. В результате этого, способы и методы планирования также изменились.

Появление экономного и бережливого производства способствовало пересмотру процесса производства, так как изменило понятие потерь, которое является ключевым для бизнеса. Осознание факта, что теперь в производстве главное ценности, а не товар, изменило взгляд на процесс производства, перетрансформировав его цепочку создания ценностей. Поэтому, теперь то, что не создает ценности продукта называется непроизводственными затратами. Развитие управления привело к переосмыслению того, что такое организация, и как следует понимать развитие организации.

В индустриальную эпоху любой бизнес строился по принципу функциональной специализации. Идеал организации - победителя: произвести много с минимальными затратами (эффект масштаба); стать национальным производителем. Поэтому успешное развитие трактовалось как увеличение масштабов производства.

В основе построения бизнес-деятельности, теперь, лежит принцип построения процессов с передачей части обязанностей на аутсорсинг (найм подрядчика со стороны). Теперь, для успешной деятельности организации необходимо уметь предвидеть будущие грядущие изменения, предпринять меры по быстрой адаптации и приспособлению к ним. Поэтому, для успешного развития важно своевременно менять продукт и/или сферу бизнеса, выходить на новые рынки, диверсифицируя продукт/услуги, то есть планировать изменения. Данная задача сложнее, требует принятие ряда оперативных и нестандартных решений. Так, современный ученый экономики-менеджмента И. Адизес рассказывает о том, что главное в стратегическом планировании - не план, как документ, а сам процесс обсуждения возможного будущего, а также определение шансов на выживание.

В итоге можно сказать, что предвидение тенденции изменений способствует современному принятию эффективных текущих решенийю

Именно предвидение тенденций будущих изменений позволяет своевременно принимать эффективные текущие решения. Это можно назвать переходом от реактивного управления к проактивному. То есть, не своевременно реагировать на изменения, а предвидеть их, и принять меры до наступления изменений [8, с. 468].

Но не секрет, что у России особый путь развития, и это необходимо учитывать, говоря о жизнедеятельности бизнеса. Для отечественных руководителей сложилась сложная ситуация: перестройка дала свободу от диктата власти, когда план являлся законом и должен был быть выполнен любой ценой. Но с другой стороны, «эпоха без закономерностей» 90х годов привела к тому, что западный опыт, зачастую отвергался, а также сказались последствия «железного занавеса».

В эти годы одним из главных качеств успешного руководства компанией было умение принимать быстрые решения, использовать ситуацию в скою пользу, а не решать стратегические задачи.

В те годы главным качеством успешного руководителя было умение принимать быстрые решения, использовать ситуацию, а не заниматься решением стратегических задач. Также, имеет место конфликт интересов. Современный менеджер понимает, на сколько важны стратегические решения. Здесь происходит конфликт интересов между акционерами и менеджментом. Менеджмент, вступая в конфликт с собственниками компании, обнаруживает, что прибыль для них является важнее перспектив развития. И в погоне за высокими показателями прибыли, они не рассматривают долгосрочную перспективу, а обозревают лишь ближайшее будущее [10].

Однако, по мнению многих экспертов, ситуация меняется в положительную сторону. Понимание логики изменений системы управления в целом, а также системы планирования позволяет действовать осознанно, как при выборе методов планирования, так и при времени изменений, так как изменения требуют затрат. Поэтому внедрение эффективной системы бюджетирования занимает продолжительный период времени. Данный процесс требует не только переобучить экономистов, но и всех руководителей низшего и среднего звеньев.

Назначение планирования состоит в стремлении своевременно учесть все внутренние и внешние факторы, которые способны обеспечить благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации.

В таблице 1.2 приведены четыре основные фазы постепенного перехода к стратегическому управлению.

Таблица 1.2

Характеристика этапов развития стратегического управления

Фаза	Характеристика фаз	Основные ориентиры
1	Текущее управление «по отклонениям»	Реагирование на складывающуюся ситуацию. Планирование, ориентированное внутрь организации, ограничивается разработкой бюджетов и текущих планов
2	Управление «от достигнутого», с элементами предсказания будущего	Применение элементов анализа и контроля ситуации, складывающейся извне и в организации. Планирование использует экстраполяционное предсказание будущего
3	Управление «по целям», с ориентацией на внешнюю среду	Освоение «стратегического мышления», нацеленного на уменьшение влияния угроз на деятельность предприятия и использование шансов, способствующих успеху организации. Планирование — стратегическое, вырабатывающее «стратегические ответы» на действия конкурентов в категориях «продукт-рынок»
4	Стратегическое управление	Подготовка будущих изменений и к будущему. Планирование на стратегическом уровне пропитывает все подсистемы деятельности предприятия, использует все достижения указанных фаз

Таким образом, стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Существует много различных стилей поведения, но все они происходят от двух противоположных стилей: приростного и предпринимательского.

Направление деятельности бизнеса - важный элемент стратегического управления. Уже на первых этапа стратегическое менеджмента целесообразно определить, что является объектом управления - специализированная или диверсифицированная, то есть многопрофильная, с различными видами деятельности. К диверсифицированным организациям относятся полипродуктовые предприятия, которые производят различную и не связанную между собой продукцию.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом для достижения высокой эффективности деятельности важно выполнение следующих условий:

решение одних и тих же вопросов не должно находится в ведении разных подразделений;
все функции управления должны входить в обязанности подразделений, осуществляемых управленческую работу;
на любое подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые могут эффективно решаться в другом подразделении.

Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для эффективной работы и достижения поставленных целей.

Мотивации – это совокупность сил, которые побуждают человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенной цели. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен.

Координация – установление гармонии между участниками производства, между управляющей и управляемой системами. Координация как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях.

На предприятиях, ориентированных на долговременное функционирование, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе реализации данной функции осуществляется координация руководителями уровней управления.

Насколько бы хорошо не были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы, поскольку будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников, а также многие другие причины нарушают планы предприятия. Эти нарушения, и необходимо обнаружить с помощью системы контроля. Например, следует регулярно – раз в день, неделю или месяц – возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного состояния.

Основные функции управления неразделимы. Они связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены. Они переплетаются во времени, каждая из них выступает вперед или отступает, когда этого требует ход процесса производства или необходимость воздействия на управляемую систему.

Таким образом, функции управления реализуются во всех управляемых системах процесса производства, но в каждой из этих систем значение функции управления приобретает особые черты, обусловленные содержанием процесса управления в определенной системе, характером и направлением воздействия, оказываемого на нее, восприимчивостью этой системы, наконец, той ролью, какую выполняет функция управления в целенаправленном воздействии на производство.

Итак, стратегическое планирование является активным и динамическим процессом. По мере того как организация реализует процесс своего развития, изменяется и ее поведение на рынке. Быстрый темп изменений в экономике подразумевает, что стратегическое планирование представляется единственным способом прогнозирования проблем и определения возможностей предприятия. Оно обеспечивает руководству организации средства для создания плана на длительный срок, дает основания для принятия решений, способствует снижению рисков при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех отделов организации.

Таким образом, выработка стратегии развития организации должна являться непрерывным процессом, а не разовым событием. В настоящее время стратегическое планирование должно быть направлено на их долгосрочное развитие. Достижение более высоких темпов экономического роста на основе применения новых подходов к разработке стратегического планирования обеспечивает высокое качество работы персонала и уровень жизни своих работников.

2. Анализ реализации функции менеджмента в ООО «OSC»

2.1 Характеристика организации

Предприятие ООО «OSC» находится по адресу: Российская Федерация, Новосибирская область, город Новосибирск, улица Ленина, 12. Общество организовано в 1992 году. Учредители –физические лица.

Кроме Новосибирска компания имеет представительства в городах: Москва, Санкт – Петербург, Екатеринбург, Пенка, Краснодар и многих других.

Среднесписочная численность персонала на 01.01.2017 составляла 23 человека. ООО «OSC» может быть отнесено к предприятиям среднего бизнеса.

Основные направления деятельности – розничная и оптовая продажа компьютеров, аудио-видео аппаратуры, климатического оборудования.

ООО «OSC» работает в сфере услуг двенадцать лет, за этот срок оно зарекомендовало себя как стабильное предприятие, отвечающее за качество и сроки оказываемых услуг.

ООО «OSC» осуществляет самостоятельную сборку компьютеров из комплектующих, при этом покупатель может заказать любую комплектацию. Так же возможно приобрести уже собранный компьютер в так называемой стандартной комплектации, которая не подлежит серьезным изменениям. Поставки комплектующих (материнских плат, винчестеров, Blu – ray проигрывателей, винчестеров и различной периферии) осуществляется московскими компаниями «Вест-Про», «Эдельвейс» и «Компьютерные технологии». Кроме них ООО «OSC» имеет партнерские связи и с менее крупными поставщиками, в числе которых можно назвать новосибирские компании «Парус», «Нэта» и некоторые другие.

Производственный процесс ООО «OSC» можно представить следующим образом.

Во главе предприятия стоит руководитель – генеральный директор. Основную роль в предприятии играют производственные подразделения, которые занимаются производством работ и услуг по заказам. Особо важный заказ образует производственный проект, во главе которого стоит руководитель проекта. Кроме инженеров, техников и рабочих, в состав проектной группы могут входить маркетологи, экономисты, производственники - специалисты по организации производства услуги и т.д.

Рост объема продаж компании OCS в целом в 2016 году составил 49%, что значительно больше самого оптимистичного плана, который ставился в начале прошлого года. Этого результата, одного из лучших в истории компании, удалось добиться во многом за счет концентрации усилий на фокусных на 2016 год направлениях: на работе с регионами через филиальную сеть и региональных представителей и на работе с розничными сетями. Однако это не означает снижение темпов развития в сегменте проектной и value added дистрибуции - более, чем хороший рост был и в работе с крупными системными интеграторами – 43%.

В 2016 году открылся новый филиал OCS в Краснодаре, заработали представители в Ставрополе и Тюмени. Важно отметить, что новые офисы открыты по инициативе региональных директоров компании, в зоне ответственности которых находятся эти города. Теперь OCS представлена уже в 19 российских городах. Рост продаж филиалов составил 70%, а доля филиалов в бизнесе компании выросла с 32% в 2015 году до 36,5% в 2016.

В 2016 году продолжила развиваться тенденция увеличения доли регионов в бизнесе компании.

В 2016 году у OCS был подписан один новый дистрибуторский контракт с Hitachi Data Systems - производителем систем хранения данных. Эта линейка стала логическим расширением предложения продуктов по хранению и управлению информацией.

Кроме того, некоторые продуктовые направления расширились из-за процесса слияний и поглощений на мировом ИТ-рынке. Так, после объединения APC и MGE UPS Systems ассортимент OCS пополнился линейкой трехфазных источников бесперебойного питания марки MGE. В линейке ЕМС появились программные продукты резервного копирования Avamar.

2.2 Структура управления ООО «OSC»

Построим структуру управления предприятия ООО «OSC» (рис. 2).

Рис.2 Структура управления ООО «OSC»

Генеральный директор

Бухгалтерия

Отдел оптовых продаж

Склад

Магазин «OSC»

Отдел снабжения

Транспортный отдел

Сервис-центр

Технический директор

Коммерческий директор

Маркетинговый отдел

Организационную структуру ООО «OSC» можно назвать линейно-функциональной.

В ООО «OSC» применяется жестко авторитарный стиль управления. Все основные решения принимает генеральный директор.

Структура службы маркетинга на предприятии ООО «OSC»:

Руководитель службы -1 человек.
Менеджеры по отраслям - 4 человека.
Менеджер по комплектующим –1 человек.

Менеджеры по комплектующим ведут конкретные отрасли и поставщиков, включая решение вопросов от поиска новых потребителей и поставщиков до создания дилерских или дистрибьюторских центров.

Экономист – один человек.

Основное направление деятельности - экономические расчеты при взаимозачетах и экономическое обоснование целесообразности различных схем скидок и форм оплаты в рамках программ по стимулированию сбыта.

В процессе практической работы предусматривается возможность временного привлечения для выполнения конкретных задач специалистов из сторонних организаций.

Работа службы строится в соответствии с утвержденными планами работ (на первых порах квартальными, а далее полугодовыми).

Отчетность оперативная, но не реже одного раза в квартал с представлением руководству конъюнктурного обзора о состоянии рынка компьютерной техники в Новосибирске и положения предприятия на нем.

Служба маркетинга ООО «OSC» является самостоятельным структурным подразделением предприятия, подчиняется непосредственно коммерческому директору и руководствуется в своей деятельности действующим законодательством, указаниями и приказами, утвержденными планами работ.

Работа службы ориентирована на гибкое приспособление всей хозяйственной деятельности предприятия к изменениям экономической ситуации в России и СНГ, учета требований потребителей и сочетает в себе комплексные работы экономического, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера.

Основные задачи, стоящие перед службой маркетинга.

Фактический анализ реализации продукции предприятия и его основных конкурентов в групповом и развернутом ассортименте, включая:

анализ уровня и тенденций спроса, % обеспеченности потребителей в разных отраслях нашей продукцией, размеров неудовлетворенного спроса, в целом по России и в Новосибирске;
анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и методов стимулирования сбыта, используемых основными конкурентами в Новосибирске, выявление их сильных и слабых сторон;
анализ, выявление и прогнозирование тенденций принципиального характера в сфере продаж компьютерной техники;
определение сегментов рынка для основных групп продукции, их доли и позиций на каждом сегменте рынка;
анализ эффективности операций по взаимозачетам и поиск путей оптимизации этих цепочек;
систематизация, анализ и контроль плана маркетинга.

2.3 Функции управления

Рассмотрим содержание общих функций управления в ООО «OSC» (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Содержание общих функций управления в ООО «OSC»

Функция управления	Содержание функции	Орган, ответственный за выполнение функции
Планирование	-Планирование предполагаемого увеличения доли рынка -Планирование увеличения объемов продажи продукции; -Планирование мероприятий для достижения цели (изучение рынка, реклама, скидки и т.п.) и сроков проведения работ -Утверждение сметы по проекту -Запрос кредитных средств на инновации -Принятие финансового плана организации -Утверждение плана реализации продукции.	Отдел маркетинга Коммерческий директор Отдел маркетинга Бухгалтерия
Организация	- Создание новых производственный и торговых подразделений - Открытие филиалов - Найм дополнительных работников - Утверждение положений о службах компании и должностных инструкций	Генеральный директор Генеральный директор Коммерческий директор
Мотивация	- внедрение новых систем оплаты труда - внедрение систем поощрений	Коммерческий директор
Контроль и анализ	- Оценка состояния работ по проекту - анализ позиции на рынке - анализ позиций конкурентов - Оценка финансовых показателей работы предприятия - Анализ работы служб и подразделений предприятия – Оценка деятельности исполнителей	Ген.директор Отдел маркетинга Отдел оптовых продаж Коммерческий директор
Регулирование	- распоряжение об изменении сроков проведения работ по проекту; - корректировка финансовых показателей - корректировка стратегических показателей

На предприятии основной объем работы по реализации функций менеджмента лежит на коммерческом директоре. Генеральный директор принимает ключевые решения по развитию предприятия, по созданию филиалов, по согласованию коммерческих планов продаж на текущий год.

Миссия компании OCS - не просто продажа компьютеров и комплектующих, а помощь партнерам в решении их конкретных задач. Поэтому техническая поддержка является одним из важнейших аспектов работы компании на рынке.

Дерево целей ООО «OSC» представлено на рисунке 3.

Обеспечение различных общественных групп доступным высококачественным оборудованием, увеличение прибыли компании, удовлетворение потребностей сотрудников компании

Поставка высококачественных комплектующ.

Увеличение прибыли компании, создание и поддержание позитивного образа фирмы

Заключение договоров на поставку комплектующих с хорошо зарекомендовавшими себя на рынке компьютерных технологий фирмами-производителями (вендорами)

Разработка ценовой и товарной политики в отношении разных групп дилеров

Консультирование и обучение дилеров относительно выбора моделей и фирм-производителей компьютерного оборудования и комплектующих

Сервисное обслуживание

Консультирование по телефону

Проведение семинаров, тренингов по продукции

Разработка структуры и состава Web-сервера

Целевое сегментирование потребителей

Выявление потребностей интеграторов

Выявление потребностей дилеров

Рис. 3. Дерево целей компании OCS.

Для выявления факторов внутренней и внешней среды ООО «OSC» проведем SWOT - анализ в таблице 2.2.

Таблица 2.2

SWOT-анализ ООО «OSC»

ПРЕИМУЩЕСТВА (достоинства и сильные стороны, выделяющие ООО «OSC»	НЕДОСТАТКИ (слабые места, которые подлежат исправлению, чтобы не дать конкурентам превратить их в свои преимущества)
1. Выгодное месторасположение офиса и складских помещений.	1. Недостаточно широкий ассортимент популярных моделей компьютерного оборудования и комплектующих.
2. Низкая себестоимость закупаемого компьютерного оборудования и комплектующих.	2. Неполная степень охвата рынка в местах потенциального и повышенного спроса.
3. Низкая стоимость доставки и транспортировки компьютерного оборудования и комплектующих.	3. Низкая производительность и недостаток работников гарантийного отдела компании
4. Оперативность доставки.	4. Периодическое запаздывание в сроках отгрузки оплаченного компьютерного оборудования и комплектующих.
5. Отсрочка платежа постоянным клиентам.	5. Нерегулярность поставок необходимого компьютерного оборудования и комплектующих отделом закупок.
6. Налаженная система мотивации сотрудников компании.	6. Инфляционное обесценивание накоплений (прибыли, амортизации и др.)
7. Налаженная система стимулирования дилеров компании.
8. Четкие функциональное разделение обязанностей сотрудников компании.
10. Наличие квалифицированного персонала.
11. Постоянное обучение и повышение квалификации сотрудников компании.
13. Наличие больших складских помещений в непосредственной близости от офиса
14. Специализированные программы стимулирования постоянных клиентов компании.
ВОЗМОЖНОСТИ (факторы внешней и внутренней среды ООО «OSC», которые в состоянии благоприятно повлиять на его позицию	РИСКИ (угрозы внешней и внутренней среды ООО «OSC», которые могут принести вред и неблагоприятно повлиять на позиции компании
1. Уменьшение издержек по транспортировке компьютерного оборудования и комплектующих и их складирования.	1. Падение платежеспособности населения.
2. Модернизация персональных рабочих станций менеджеров компании, с целью увеличения производительности и повышения эффективности	2. Появление на рынке новых дистрибьютеров, чья продукция пользуется повышенным спросом.
3. Возможность снижения цен на возимые из-за рубежа модели компьютерного оборудования и комплектующие в отличие от основных конкурентов.	3. Резкое повышение цен на энергоносители, услуги связи и повышение платы за аренду торговых и складских помещений.
4.Разработка новой структуры службы маркетинга компании.	4. Повышение цен на перевозки грузов и увеличение цен на авто-топливо.
5. Обучение и повышение квалификации сотрудников маркетинговой службы.	5. Изменение структуры налоговых и таможенных пошлин в отношении торговых компаний и импорте компьютерного оборудования и комплектующих.
6. Оптимизация работы отдела закупок с целью сокращения сроков поставки необходимого компьютерного оборудования и комплектующих.	6. Прекращение товарных кредитов состороны вендоров.
7. Рост рынка компьютерного оборудования и комплектующих.

Основные возможности компании на рынке компьютеров и комплектующих связаны с постоянной модернизацией оргтехники юридическими лицами. Каждый год на рынке компьютеров и комплектующих выходит более совершенные программные продукты, модернизируется аппаратная часть компьютеров. Для удержания доли рынка ООО «OSC» обязана использовать возможности отдела маркетинга. Высший менеджмент должен рассмотреть возможность проведения рекламной компании средствами интернет – маркетинга.

В ближайшей перспективе на рынке компьютеров скажутся введенные против РФ санкции на поставку высокотехнологичной продукции.

Результаты исследования внешней и внутренней среды могут быть использованы в коммерческой деятельности ООО «OSC».

На деятельность ООО «OSC» большое влияние оказывает внешнее окружение. Проведем его анализ.

Характеристика внешней среды для предприятия представлена в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Характеристика внешней среды ООО «OSC»

Фактор внешней среды	Содержание фактора	Влияние на систему
Факторы внешней среды прямого воздействия
1. Потребители	Достаточно широкий круг потребителей, учитывая то, что услуги ООО «OSC» отличаются достаточно широким ассортиментом и демократичными ценами	продажа компьютеров отдельными частями, (а не целыми комплектами) по желанию заказчика; осуществление доставки и монтажа; предоставление товарного кредита.
2. Конкуренты	На данный момент конкуренция в отрасли достаточно сильная, кроме того, количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию.	Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ООО «OSC».
3. Поставщики	Достаточно большое количество поставщиков, представленных местными компьютерными фирмами, а также иностранные партнеры	Могут оказывать как отрицательное, так и положительное влияние на функционирования системы ценовой политикой, сроками выполнения обязательств и т.д.
4. Государство	Законодательная деятельность, налоговая политика, инвестиционная политика	Налоги оказывают непосредственное влияние на прибыль, инвестиции в промышленность помогают развитию производства (системы)
Факторы косвенного воздействия
1. Состояние экономики	Уровень развития – высокий или низкий, этап подъема или спада	Высокий уровень развития экономики сопровождается ростом доходов населения, а следовательно и ростом покупательской способности клиентов ООО «OSC»
2. Научно-технический прогресс	Появление новых средств производства, новых технологий и материалов	Приводит к изменению условий конкуренции и ситуации на рынке, так как появившиеся в отрасли новые технологии позволяют фирмам их освоившим, предлагать наиболее конкурентоспособную продукцию, за счёт того, что они могут позволить снизить себестоимость, а значит и цену на продукцию или предлагать товар с качественно новыми характеристиками для новосибирского рынка.
3. Социально-культурные факторы	Рост или падение образовательного, культурного уровня населения, влияние моды	Влияет на ассортимент продукции, предпочитаемой потребителями

Среди конкурентов ООО «OSC» на Новосибирском рынке компьютеров и комплектующих можно отметить такие компании как «Левел», «НЭТА», «Кардинал», «Премьер» и т.д. Наиболее сильным из них является ООО «НЭТА». Тем не менее компания ООО «OSC» в последние два года активно развивает новый для себя вид деятельности- оптовую и розничную торговлю аудио-видео аппаратурой, представляя на новосибирском рынке продукцию китайской компании «ВВК».

Для проведения PEST – анализа ООО «OSC» составим таблицу 2.4.

Таблица 2.4

PEST-анализ ООО «OSC»

№	Фактор	Значение фактора по шкале от -10 до 10
Политика
1.	Неблагоприятные изменения в торговой политике иностранных государств	- 3
2.	Увеличение таможенных пошлин	- 1
Экономика
1.	Ожидаемый рост рынка в связи с предполагаемым оживлением российской экономики	+ 7
2.	Возможный спад в российской промышленности и замедление роста рынка	- 1
3.	Неблагоприятные изменения в обменных курсах валют	- 1
Технология
1.	Возросшие требования к качеству продукции	+ 8
2.	Рост количества "суррогатов" продукции	- 3
Рыночное окружение
1.	Слабое присутствие на российском рынке западных компаний и неконкурентно высокая цена их продукции	+ 9
2.	Относительно низкое качество товара российских заводов-производителей	+ 6
3.	Большое число потенциальных потребителей, работающих сейчас с конкурентами	+ 9
4.	Применяемые российскими производителями-конкурентами формы неденежной оплаты	- 2
5.	Возможность проникновения на рынок западных компаний в случае изменения их ценовой политики	- 3
6.	Существующие на данном рынке неэкономические методы конкуренции	- 4

На основе результатов PEST – анализа можно сделать следующий вывод: наибольшее влияние на деятельность ООО «OSC» могут оказать такие факторы как:

Слабое присутствие на российском рынке западных компаний и неконкурентно высокая цена их продукции
Возросшие требования к качеству продукции
Ожидаемый рост рынка в связи с предполагаемым оживлением российской экономики

Меньше всего следует опасаться увеличения таможенных пошлин, возможного спада в российской промышленности, неблагоприятного изменения в обменных курсах валют.

ООО «OSC» удалось занят прочные позиции на рынке климатического оборудования, осуществляя продажу, монтаж и сервисное обслуживания широкого спектра оборудования , от простых, «форточных» кондиционеров, до сложнейших климатических установок использующихся в промышленных целях. ООО «OSC» является официальным дилером таких крупнейших производителей климатического оборудования как «Samsung», «LG» и др.

ООО «OSC» является характерным примером коммерческого предприятия, длительное время работающего в сфере компьютерных услуг города Новосибирска, оно зарекомендовало себя как стабильное предприятие, отвечающее за качество и сроки оказываемых услуг.

2.4 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Далее проведём анализ модели Портера.

Потенциальные, новые дилеры

конкуренты со стороны компаний, занимающиеся продажей аналогичных видов компьютерного оборудования и комплектующих прочих фирм-производителей

Конкуренты, торгующие одинаковыми с ООО «OSC» моделями компьютерного оборудования и комплектующих (центральные конкуренты)

Вендоры

Дилеры

Рис. 4. Модель конкурентных сил для ООО «OSC» на новосибирском компьютерном рынке

Эти конкурентные силы действуют совместно и влияют:

на цены, которые могут устанавливать Новосибирские компьютерные компании, занимающиеся дистрибьюцией;
усилия по продвижению конкретных моделей компьютерной техники,
величину расходов, которую вынуждены нести Новосибирские дистрибьютерские компании

Так, появление новой крупной компании, занимающейся эксклюзивной торговлей конкурентоспособного компьютерного оборудования скорее всего приведет к снижению цен на аналогичные модели компьютерного оборудования и, как результат, снижению прибыли остальных дистрибьютерских компаний. Появление такого крупного эксклюзивного продавца конкурентного компьютерного оборудования может привести к изменению сложившегося ранее на рынке соотношения спроса и предложения.

При всем разнообразии применяемых инструментов и форм конкурентной борьбы, главным средством ее ведения по-прежнему остается ценовая конкуренция, хотя с другой стороны, все более значимую роль приобретают и неценовые методы конкуренции.

В виду того, что одной из важнейших стратегических целей компании является захват новых рынков, продвижение в регионах, открытие своих подразделений в новых городах можно порекомендовать применение дивизиональной организационной структуры, схема которой представлена на рисунке 6.

Данная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также между членами организации, что является явным преимуществом данной структуры.

Но также они имеет и свои недостатки, как, например, предоставление широких полномочий производственным отделениям и их руководителям выдвинуло на первый план другую проблему: сочетание самостоятельности отделений и их ответственности за общие для корпорации конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не всегда.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ СЛУЖБЫ

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СЛУЖБЫ

РУКОВОДИТЕЛЬ ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ №1

РУКОВОДИТЕЛЬ ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ №2

РУКОВОДИТЕЛЬ ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ №3

РУКОВОДИТЕЛЬ ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ №4

ФИНАНСЫ

ПРОИЗВОДСТВО

МАРКЕТИНГ И СБЫТ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Рис. 5. Проект организационной структуры ООО «OSC»

Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата компании в целом. Но, ссылаясь на опыт западных компаний, что расходы эти оправданны, так как в результате компания становится более мобильной в условиях жесткой конкуренции. Однако эффект наступает не автоматически. Здесь тоже возможна угроза неуправляемости, поскольку на сей раз в подразделениях компании возникает многоуровневая иерархия, потоки информации и управленчекие решения опять движутся только по вертикали, а это затрудняет интеграцию разных сфер управленческой деятельности на ключевых направлениях.

Для выбора приоритета развития компании на 2018 год проследим тенденции изменения рынка персональных компьютеров по материалом статей и публикаций.

Во втором квартале 2017 года российский рынок персональных компьютеров продолжил расти, хотя динамика ослабла в четыре раза по сравнению с тремя предыдущими месяцами. Об этом говорится в отчете IDC, обнародованном 10 августа.

В апреле-июне 2017 года производители поставили в Россию в общей сложности чуть более 1,2 млн. десктопов и ноутбуков, что на 4,6% больше относительно аналогичного периода 2016-го. В первом квартале темпы роста измерялись 18,3%.

Отгрузки ноутбуков уменьшились на 6,5%, составив 767 тыс. штук. Выпуск десктопов поднялся на 32,1% (до 435 тыс. единиц), а поставки моноблоков вовсе подскочили на 166% в годовом исчислении.

По словам старшего аналитика российского представительства IDC Натальи Виноградовой, положительное влияние на продажи ПК оказало улучшение конъюнктуры на мировых товарных рынках.

«Цена на нефть повысилась. Вслед за ростом цен на нефть стал укрепляться обменный курс рубля, инфляция продолжила снижаться. Снижение инфляции затормозило спад реальных доходов населения, а зарплаты в реальном выражении начали демонстрировать рост, — отметила Виноградова»

По ее словам, потребительский спрос населения все еще остается слабым. Люди откладывают покупку ноутбуков из-за отсутствия необходимости в обновлении ранее приобретенных устройств и роста популярности смартфонов. В корпоративном сегменте закупки ПК начали возвращаться к докризисным значениям, сообщила эксперт.

Во втором квартале 2017 года лидером российского рынка компьютеров стала HP Inc. с долей в размере 20,1% (в натуральном выражении).

Следом расположились:

Lenovo (19,7%);
Acer (18,4%);
ASUS (12%);
Dell (5,2%).

В сегменте ноутбуков первую строчку аналитики отдали компании Lenovo. В пятерку лучших также вошли HP Inc., Acer, ASUS и Dell. По продажам десктопов лидирует HP Inc., которая оказалась впереди Acer, iRU и Depo Computers.

Итак, в 2018 году компании следует сосредоточиться на работе с моноблоками. Это новый тренд в компьютерной технике. Моноблоки отлично подходят как для физических, так и для юридических лиц. Они позволяют экономить место на рабочем столе, малогабаритны и относительно недорогие. Эпоха планшетов и ноутбуков подходит к концу. Возможности современных смартфонов практически сравнялись с возможностями ноутбуков.

2.5 Мотивация персонала ООО «OSC»

В современных экономических условиях на первое место по влиянию на успех компании выходит так называемый «человеческий фактор». Система управление персоналом включает множество составляющих, таких как процесс подбора персонала, систему адаптации, мотивации и стимулирования и другие. Эффективное функционирование системы управления персоналом не возможно без существования разработанной эффективной модели мотивации и стимулирования персонала. Одним из условий эффективного управления организацией является обеспечение вовлеченности всех сотрудников, что без эффективной мотивации и стимулирования труда персонала не осуществимо.

Сегодня самым динамичным сектором экономики России является рыночная торговля. Развитие инфраструктуры торговли происходит за счет стимулирования роста любых форм предпринимательской активности и сбалансированного развития всех торговых форматов. Торговля должна обеспечивать гражданам комфортность и удобство среды, а повышение привлекательности осуществления торговой деятельности как в центральных городах России, так и в малочисленных, труднодоступных и отдаленных населенных пунктах возможно только при кадровой обеспеченности отрасли.

Изучим особенности материальной мотивации персонала предприятия торговой сферы на основе анализа системы материальной мотивации персонала компании «OSC»

Данная система включает заработную плату (оклад согласно штатному расписанию), систему премирования сотрудников, систему материальных наказаний в форме лишения премий, социальный пакет, включающий корпоративные мероприятия (пикники, экскурсии, вечеринки и пр.); предоставление кредитов на льготной основе; материальную помощь и подарки по особым случаям (свадьба, рождение ребенка, день рождения, смерть или тяжелые заболевания близких родственников); возможность пройти обучение и повысить квалификацию за счет работодателя.

Наибольшую удовлетворенность у сотрудников ООО «OSC» вызывают такие параметры материальной мотивации как:

система компенсации личных затрат сотрудников на рабочие нужды;
корпоративные мероприятия, праздники, совместный отдых, спорт;
режим труда и отдыха (рабочий график, выходные, отпуск), а наименьшую – постоянная и переменная часть заработной платы, система премий и бонусов.

Основным недостатком при исследовании взаимосвязи эффективности труда и материальной мотивации персонала «OSC» является отсутствие четких критериев, обеспечивающих прямую и прозрачную связь материального стимулирования персонала с показателями эффективности труда каждого сотрудника предприятия.

Основные направления совершенствования системы мотивации персонала в «OSC» представлены на рисунке 6.

Рис. 6 Основные рекомендуемые направления совершенствования системы мотивации персонала в ООО «OSC»

Внедрение системы мотивации на основе KPI в ООО «OSC»:

- оценить эффективность каждого сотрудника, подразделения;

- ориентировать персонал на достижение обозначенных результатов;

- обеспечить коллективную и индивидуальную ответственность за результаты деятельности предприятия.

Рекомендуемый процесс разработки системы мотивации персонала с учетом KPI в ООО «OSC» следует проводить в три основных этапа:

1) Определение перечня должностей, для которых будет формироваться мотивационная схема (принцип соответствия ключевых показателей эффективности уровню организационной структуры). В ООО «OSC» ключевые показатели эффективности следует разрабатывать для всех должностей.

2) Разработка системы KPI и системы мотивации на базе KPI. На данном этапе осуществляется:

- определение KPI для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры;

- определение порядка расчета показателей;

- определение формулы расчета переменной части заработной платы и веса того или иного KPI в переменной части.

3) Документальное оформление системы мотивации на основе KPI.

Внедрение системы KPI позволит не только более эффективно мотивировать персонал предприятия к результативному труду, но и повысить удовлетворенность персонала размером заработной платы – так как теперь каждый сотрудник ООО «OSC» будет знать, что его заработная плата находится в прямой зависимости от его трудовой деятельности и позволяет обеспечивать ему достойный уровень оплаты труда при эффективном выполнении должностных обязанностей. Предпринятые действия позволят изменить и мотивационную среду организации, что повлечет за собой изменения организационной среды предприятия.

В рамках расширения методов нематериального стимулирования управленческого персонала в ООО «OSC» рекомендуется:

- проявлять признательность со стороны высшего руководства за определенные достижения сотрудника в форме объявления благодарности на корпоративной информационной доске; в проявлении дружеского внимания со стороны руководства (неформальный разговор с сотрудником на рабочем месте, публичная похвала на собрании, регулярные встречи и ланчи с менеджерами); в расширении полномочий (распределение в разумных пределах работы по желанию, самоуправление, представление, участие в генерировании идей и определении направлений работы компании);

- уделить серьезное внимание формированию механизмов двусторонней связи внутри компании. Боязнь быть не услышанным порождает напряженность в коллективе и недовольство рабочим местом. Менеджеру необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения.

Таким образом, предлагаемые рекомендации по совершенствованию мотивации трудовой деятельности персонала ООО «OSC» позволят предприятию:

1. повысить мотивацию персонала на качественное выполнение собственных обязанностей и достижении важных для компании показателей (в том числе обеспечить рост продаж), сократить текучесть кадров;

2. сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В 2018 году компании следует сосредоточиться на работе с моноблоками. Это новый тренд в компьютерной технике. Моноблоки отлично подходят как для физических, так и для юридических лиц. Они позволяют экономить место на рабочем столе, малогабаритны и относительно недорогие. Эпоха планшетов и ноутбуков подходит к концу. Возможности современных смартфонов практически сравнялись с возможностями ноутбуков.

Предлагаемые рекомендации по совершенствованию мотивации трудовой деятельности персонала ООО «OSC» позволят предприятию:

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

«Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 06.08.2017)
Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4148 (дата обращения: 20.09.2017).
Глухова Е. В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? //Корпоративные финансы. - 2014. - №. 4. - С. 111-117.
Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – М.: Вильямс, 2004. – 698 с.
Евдокиенко, В. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность // Управление персоналом. - №3. - 2016. - С.33-35
Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации //Российский журнал менеджмента. - 2014. - Т. 2.№. 4.С. 21.
Ивашковская И. В., Янгель Д. О. Жизненный цикл организации и агрегированный показатель роста //Корпоративные финансы. - 2013. - №. 4.С.97-110.
Жариков А.В., Бодрикова О.А. Повышение конкурентоспособности предприятия на основе совершенствования инновационной деятельности. – Вестник ННГУ им. Н.И. Лобачевского, серия «Экономика и финансы». – 2016. - Выпуск 3(2). - С.465-470.
Модели развития организации - модель Л. Грейнера//URL:http://www.classs.ru/stati/predprinimatelstvo/modeli_razvitija.html

Клёпова С. А., Максудова Ш. И., Гарднер Д. Жизненный цикл организации как инструмент стратегического антикризисного управления //Успехи современного естествознания.2012.№. 4.

Кушнерова, Ю.Ю. Развитие кооперативной рефлексии в процессе обучения менеджеров [Электронный ресурс] / Ю.Ю. Кушнерова // Пути становления субъекта в информационном обществе. Материалы Всероссийской научно интернет конференции. – Ставрополь: Ставропольский государственный университет – 2017. – Режим доступа: http://conf.stavsu.ru/

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Дело, 1992. – 395 с.

Михайлова Э.А. Менеджмент. Курс лекций. Рыбинск. Кафедра экономики, Рыбинская государственная авиационная технологическая академия. Министерство образования РФ. 2016. - 13 с.

Седов И. А. Организационно-правовые формы коммерческих организаций [Текст] / И. А. Седов // Интерактивная наука. - 2017. - № 1 (11). - С. 208 - 211.

Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Издательство «Изумруд», 2003. - 298 с. [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://www.aup.ru/books/m151/

Управление персоналом. Регламентация труда / под редакцией А.Я. Кибанова. - М.: Экзамен, 2014. – 115 с.

Филонович С. Р., Кушелевич Е. И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность //Социологические исследования. 2015 . №. 10.С. 63-71.
Широкова Г. В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы //Российский журнал менеджмента. - 2016. - Т.5. - №. 3. - С. 87.