Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента ( Анализ деятельности компании ПАО «Toyota» )

Содержание:

Введение

С каждым годом рыночная экономика растет и развивается, а значит потребность к грамотному управлению повышается вместе с ним. Чем крупнее производства или деятельность отдельно взятой компании, тем больше повседневные задачи по управлению требуют рациональных и разумных решений самых разнообразных задач: от грамотного управления рабочей силы до выгодной реализации выпускаемой продукции или оказываемых услуг. С решением подобных задач и занимается такая сфера управленческой деятельности как – называемой «Менеджмент» ом.

Что такое Management?

Слово «Management» с английского языка означает «управление, руководство, администрирование». Это дисциплина современной системы управления предприятями, действующая в основном в условиях рыночной экономики. И отличие слова «менеджмента» от слова «управления» в что, «менеджмент» применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Функции управления (менеджмента) являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия.

Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента и их место и роль в системе.

Для практической части работы, объектом исследования выступает система управления ПАО «Toyota».

Целью исследования данной работы является рассмотрения системы управления компания ПАО «Toyota», как процесса реализации взаимосвязанных функций, т.е. взаимосвязи функций управления с целями, задачами, структурой управления предприятия, а также определение рекомендаций по совершенствованию функций управления в организации.

В задачи входит непосредственно раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.

менеджмент рыночный экономика управление

1. Понятие функций менеджмента и системы менеджмента

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента - это комплекс и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Пять основных функций административного процесса было выделено профессором Анри Файоль (Henri Fayol – основатель теории админстративного управления, начало ХХ века):

Прогнозировать, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Прогнозирование – это изучать ещё не произошедшее, непосредственно устанавливать программу действий.

Организация – соорудить двойной организм компании (материальный и социальный).

Распоряжение – приводить в действие персонал предприятия.

Согласование – связывать, объединять, сочетать с друг другом все действия и усилия.

Контроль – наблюдать, всем что всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

Основные функции менеджмента по Файолю:

Рис 1

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам:

по содержанию процесса менеджмента (основополагающие функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

В настоящее время различные концепции менеджмента предусматривают огромное разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

При системном рассмотрении можно выделить 3 группы функций менеджмента, являющихся наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования (рис. 1):

 общие функции управления;

 Общественно-психологические функции управления;

 технологические функции управления.

Рис 2

Система функций менеджмента

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях.

Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций:

 формирование целей;

 планирование;

 организацию;

 контроль.

Часто к ним добавляют функции: мотивации, координации, управления.

Общественно-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в компании. Они содержат две разновидности функций: делегирование полномочий и стимулирование.

Технологические функции менеджмента определяют 2 основных вида деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии: решения и межгрупповые связи.

Общие, общественно-психологические и технологические функции взаимно дополняют друг друга, создают единую систему менеджмента, позволяющую четко определить методы и приемы управленческого воздействия на деятельность организации, специализировать органы управления и труд отдельных управляющих.

В целом область деятельности, называемая менеджментом компании, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

 общий менеджмент (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

 управление структурой компании (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

 конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности компании определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействия на объект со стороны субъекта управления.

Функция управления и установления объема работ по каждой функции является основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам управления:

 прогнозирование и планирование;

 организация работы;

 мотивация;

 координация и регулирование;

 контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

 перспективное и текущее экономическое социальное планирование;

 организация работ по стандартизации;

 учет и отчеты;

 экономический анализ;

 техническая подготовка производства;

 организация производства;

 управление технологическими процессами;

 оперативное управление производством;

 метрологическое обеспечение;

 технологический контроль и испытания;

 реализации продукции;

 организация работы с кадрами;

 организация труда и заработной платы;

 материально-техническое снабжение;

 капитальное строительство;

 финансовая деятельность

менеджмента непосредственно представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Рассмотрим же подробно функции в системе менеджмента.

Планирование.

Планирование – один из основных функций менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование используется к необходимым заключениям, определяющим последующее становление компании. Сообразно концепции германского доктора Д.Хана планирование - это направленный в будущее регулярный процесс принятия заключений. Суть планирования имеет место быть в конкретизации целей становления компании всякого отряда в отдельности на поставленный этап: определение домашних задач, средств их заслуг, сроков и очередности реализации, выявление вещественных трудовых и денежных ресурсов для заключения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть как внутренние так и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития компании или др. структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

- перспективное (которое дает определенные новые результаты в будущем)

- среднесрочное (те которые неизбежно требуют определенных решений в б)

- текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано непосредственно на продолжительное существование компанияи охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей компании на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, компания должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах осуществления деятельности.

Поскольку в условиях бурного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития компаниис учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется несколькими путями путями:

- долгосрочным планирование – это когда все показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» добавляются в план будущих шагов, бюджеты, планы прибылей и выручек с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегическим планированием: показатели развития компании на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться компания. Здесь перспективы развития и задачи для этого связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые компании, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха в управлении, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

. Небольшой плановый отдел, в среднем состоящий из 6-8 человек, для дополнения планированием на низших уровнях.

. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее 10 лет (возрастная группа – 35-40).

. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляют на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия компании целом и каждого подразделения; стратегия реализации выпускаемой продукции; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов.

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Организация.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация непосредственно как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры компании, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подотделами, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование компании в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой компании понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

Первое это – деление организации на отделы соответственно задачам и стратегиям.

И делегирование полномочий.

Контроль.

Контроль-это систематическое наблюдение за выполнением планов, задач и целей и результатами коммерческой деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль нужен для управления плановой, экономической, производственной и трудящийся дисциплины на предприятии. Контроль как главная функция менеджмента сводит все облики управленческой работы, связанные с формированием сведений о состоянии и функционировании объекта управления (учет), исследования информации о процессах и итогах работы (анализ), работой по диагностике и оценке процессов становления и заслуги установленных целей. Процесс контроля произведено из установки стереотипов, конфигурации практически достигнутых итогов и проведения корректировок в что случае, в случае если достигнутые итоги значимо выделяются от поставленных стереотипов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует 3 основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль – обычно осуществляется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль реализуется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным руководителем.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный непосредственный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть 3 отдельных друг от друга этапа:

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе - сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

На третьем этапе - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. По сравнению измеренные итоги с данными стереотипами, менеджер получает вероятность квалифицировать, какие воздействия нужно решать. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен непосредственно на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Мотивация.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная компания, и какие конкретные люди это должны реализовать. Если выбор этих решений сделан достаточно эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к еятельности можно давав идеи, снабжать волей, необходимыми знаниями, определяя величину вознаграждения и наказаний, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на 2 категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к определенный действиям, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу 5 основных типов потребностей:

Физиологические потребности;

Потребность в безопасности;

Потребность быть в социуме и признанеие и уважение со стороны общества;

Потребность в успехе;

Потребность в самореализации;

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Имеется 3 основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда = результаты", ожидания = "результаты = вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация ослабнет, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми не очень высоко.

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к появлению психического напряжения. В целом, в случае если человек считает личный работа недооцененным, он станет сокращать затрачиваемые старания. В случае если же он считает личный работа переоцененным, то он, визави, оставит размер затрачиваемых усилий на прежнем уровне или же вполне вероятно и прирастит его. Возымевшая широкую помощь модель Портера - Лоулера базируется на том, собственно что мотивация считается функцией необходимостей, ожиданий и восприятия сотрудниками верного гонорары. Результативность труда сотрудника находится в зависимости от приложенных им усилий, его свойственных индивидуальностей и вероятностей, а еще оценки им собственной роли. Размер затрачиваемых усилий находится в зависимости от оценки работником значения гонорары и убежденности в том, собственно что оно станет получено. Сообразно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает довольство, а решительно не напротив, как считают приверженцы доктрине человечных отношений.

Стимулирование

Стимулирование - это функция, связанная непосредственно с процессом активации деятельности людей и трудовых объединений, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования – не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят ощущения самоуважения, ублажения от заслуги итогов, чувства содержательности и значительности собственного труда «роскошь людского общения», образующегося в процессе выполнения работы и иные. Их еще возможно именовать моральными стимулами. Наружным вознаграждением считается то, собственно что предоставляется фирмой в обмен выполненной работы: заработная оплата, бонусы, казенный подъем, знаки статуса, грамоты и признания, различные льготы и преференции. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1. Материально-денежное стимулирование.

Деньги – это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

2. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

– создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

– возможность ухода непосредственно от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, а другие – только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

– стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

– улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов компании по характерам, ценностным убеждениями, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

Продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад заработный платы; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию ответственных решений; а в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

3. Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы компании, её общественно-коллективного климата внутри самой организации.

2. Анализ деятельности компании ПАО «Toyota»

2.1. Информация о компании: введение, особенности

Полное наименование: Публичное акционерное Общество Toyota Motor Corporation – Самый крупный автомобилестроительная транснациональная корпорация в Японии. Является крупнейшей автомобилестроитель-ной публичной компанией в мире, а также крупнейшей публичной компанией в Японии. Toyota Motor Corporation является основным членом Toyota Group. С этой компанией в основном ассоциируется бренд Toyota. Свою деятельность компания начинала с выпуска автоматических ткацких станков.

Если рассуждать с точки зрения международного рейтингового агентства, которое оценивает стоимость транснациональных компаний, то Toyota – это явление необъяснимое: у неё нет ни одного из характерных признаков успешного предприятия. Toyota выплачивает низкие дивиденды и копит деньги, что наводит на мысль о неэффективности.

В топ-менеджменте компании в основном японцы, тогда как в большинстве ведущих мировых корпораций руководство разнообразно по национальному составу. Микава – родной город Тойоты, сельского пригорода Нагой, и этим происхождением объясняется скромность ее руководителей и их здоровая деловая этика.

Компания постоянно растет, но с опасением что тенденции вот-вот закончатся. Если не считать начала 1950-х годов, когда компания оказалась на грани банкротства, продажи Toyota и ее доля рынка неуклонно росли. Несмотря на эту стабильность, топ-менеджмент регулярно заявляет, что «нет причин для расслабления и что можно сделать лучше».

Компания Toyota сегодня занимается выпуском совершенно разной продукции, от автомобилей и роботов, до строительства премиум недвижимости. Это транснациональная компания, которая является крупнейшим автопроизводителем в мире. Из недр Toyota вышли различные концепции менеджмента, которые впоследствии сумели завоевать популярность во всем мире. Toyota была главным двигателем японской промышленности в прошлом столетии.

2.2. Идеология в системе управления

Основная корпоративная идеология компании звучит так: Инвестиции в человеческий капитал – ключ к успеху! Смысл производственной системы Toyota прежде всего непосредственно в их внутренней культуре – в том, как люди мыслят и ведут себя, и это глубоко внедрено в философии и принципах данной компании. Уважение к каждому работнику как к члену большой семьи и постоянные развития в модернизации каждой продукции.

Когда Toyota собирается запускать новое производство в новой стране, она тщательно изучает условия и то, каким образом можно к ним адаптировать свою корпоративную идеологию. Например, для этого, на заводе Toyota в штате Кентукки, в Соединенных Штатах Америки, на эти внедрения ушло целых 15 лет.

С дня основания Toyota работала в основном в Японии и никогда не документировала свои методы работы. Традиции, установки и методы, проистекающие от основателей, передавались из уста в усты, и не было никаких письменных рабочих процедур и руководств. Но по мере роста компании появилась необходимость распространять свои методы организации не только на другие компанияв Японии, своих поставщиков и клиентов, но и на компанияToyota в других странах. Для этого понадобилось описать систему Toyota. На создание такого документа под руководством тогдашнего президента Toyota Фудзио Тё понадобилось почти 10 лет. Этот документ под названием «Философия Toyota 2001» (Toyota Way 2001) явился плодом горячих дебатов, было создано около 20 версий, пока не решили остановиться на последней; было признано, что данная версия только фиксирует то, что можно описать по состоянию на 2001 г., но сама система продолжает развиваться. Этот документ состоит из тринадцати страниц и содержит разъяснение принципов, представленных на рис. 1.

Рис.3. Философия Toyota 2001 г.

Toyota следующим образом раскрывает эти принципы:

- Вызов. Компания формирует видение на длительную перспективу, смело и творчески решает все имеющиеся трудности, для того чтобы осуществить свою мечту.

- Кайдзен. Toyota непрерывно совершенствует все рутинные процессы, постоянно стремясь к инновациям и развитию.

- Генти генбуцу. В Компании считают, что при появлении любых сложностей надо лично изучать место непосредственно их возникновения и делать это максимально быстро.

- Уважение. Toyota уважает и себя и остальных , прилагает все необходимые усилия, чтобы понять друг друга, берет на себя ответственность и выстраивает систему взаимного доверия.

- Командная работа. Компания стимулирует личностный и профессиональный рост, совместно использует имеющиеся возможности развития и максимизирует индивидуальные и коллективные результаты деятельности.

Под каждым из 5ти фундаментальных принципов располагаются детализирующие концепции и идеи, например под принципом «КАЙДЗЕН» имеется 3 подкатегории:

1. Настрой на непрерывное улучшение

2. Инновационное видения,

3. Построение «бережливых» систем и структуры и мотивации обучения в организации.

Подкатегория «построение бережливых систем и структуры» находится лишь на третьем сверху уровне в модели Toyota и не является ее центральной составляющей.

В «Toyota» убеждены, что без крепкой корпоративной идеологии во всех отрядах компании и во всех государствах мира она поиграет свое конкурентное превосходство.

Для Toyota принципиально присутствие базовых ценностей и убеждений, относящиеся к работе в фирмы, и дабы их делили все сотрудники. Было бы ошибкой надеяться, собственно что Toyotaпреуспела в разработке единственной производственной культуры в том числе и в рамках 1-го фирмы. На предприятии натуральным образом появляются подкультуры, при чем подкультура глав выделяется от подкультуры трудящихся.

Toyotaбольшое количество готовит, дабы выработать совместную производственную корпоративную культуру базирующаяся на его идеологии, в том числе и меж цеховыми и административными службами. К примеру, работники отдела сотрудников как правило кое-какое время трудятся как главы в цехах. Для Toyotaне свойственно, дабы человек проводил важную доля собственного времени за компом, изолируясь этим образом от служащих компании, выполняющих ведущую работу.

Toyota вносит просто огромные старания, чтобы выработать общую производственную корпоративную культуру основанная на его идеологии, в что количестве и между цеховыми и административными службами. К примеру, сотрудники отдела как правило некоторое время работают как руководители в цехов. Для Toyota не характерно, дабы человек проводил весомую доля личного времени за ноутбуком, изолируя себя аналогичным образом от служащих фирмы, выполняющих основапологающую работу. Toyota рассматривает 2 важнейших потока созидательной деятельности: Продукт и Люди.

Корпоративная идеология Toyota является основным фундаментом компании, позволяющей бизнесу развиватся стремительно в различных странах, в то же время, избегая потенциальных угроз, связанных с размывание ее принципов. В центре этой модели находится поток создания ценности сотрудника. В этом непосредственно заключается причина успеха Toyota, который объясняется подходом к работе со своими сотрудниками через обучение их не только на рабочем месте, но и глубокому анализу проблем в профессиональной деятельности и воспитания приверженности корпоративным ценностям. На Toyota термин «система» используется довольно часто: поток создания ценности продукта и поток создания ценности человека тесно переплетаются, образуя систему, которая представляет собой ДНК корпоративной культуры Toyota. Ключом к успеху является наличие производственной системы, выявляющей проблемы сотрудников и их развития и проблемы «бережливого производства» (рис.2).

Рис. 4. Потоки создания ценностей

Ресурсами корпоративной культуры Toyota являются:

• система общепринятых принципов;

• ценности компании;

• партнерские коммуникации;

• принципы производственной системы;

• профессиональная квалификация;

• соответствующие HR (Человеческие ресурсы).

Начиная со дня основания в 1937 году, «Toyota Motor Corporation», и все его дочерние предприятия, постоянно стремились вносить свой вклад в устойчивое развитие общества, производя и предлагая самые передаваемые товары и услуги высочайшего качества. Благодаря этому стремлению, Toyota смогла разработать собственную философию, ценности и методы управления, которые были названы «Руководящими принципами Toyota» и стали передаваться в компании от поколения к поколению. Выглядят они следующим образом:

Уважать дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.
Уважать культуру и традиции всех народов и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.
Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.
Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.
Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует непосредственно взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.
Стремиться к росту в гармонии с глобальным сообществом при помощи новаторских и инновационных методов менеджмента.
Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.

Ключевой элемент культуры Toyota связан с минимизацией общественных различий, т. е. согласно философии компании все являются частью одной команды и между сотрудниками и руководителями нет различий, кроме полномочий и ответственностей, которых они несут в компании. Toyota осуществляет свои принципы в жизнь несколькими методами. Вот некоторые из них:

- Установленй единый дресс-код для всех сотрудников компании (начиная от топ-менеджмента до рядовых работников);

- Отсутствие специальных парковочных мест и зон для руководителе! То есть, те, кто приезжает на раньше всех, припаркуют свои автомобили для как им удобно;

- Нету специальных туалетов для руководителей, специальных залов для обеда или отдельных столовых для все едят в одном месте. А также нету отдельных офисов для топ-менеджмента, все столы находятся в открытом опэнспейс пространстве. Кроме этого, одинаковые базовые бонусы и штрафы для всех.

Toyota также уделяет огромное внимание чистой, приятной и особенно безопасной обстановке на рабочем месте каждого сотрудника. В культуре Toyota это является целостной концепцией, которая включает в себя следующие категории:

Физическая рабочая обстановка: чистое, хорошо освещенное и и главное удобное рабочее место.
Физически безопасные процессы: проектирование безопасных операций; максимально стандартизированная работа; проведение рабочего инструктажа, чтобы гарантировать отсутствие травм.
Психологическая безопасность: обстановка уважения на работе; защита от чрезмерного стресса на работе.
Личное здоровье и безопасность: доступность качественного медицинского обслуживания, доступность нужных лекарственных средств.
1. Управление организационными ресурсами: организация труда, система стимулирования

«Прежде чем создавать машины, мы создаем людей» – один из постулатов компании. Основная задача Лидера фирмы — развивать людей, чтобы они имели возможность привнести добродетельный вклад в общее дело, умели мыслить и руководились основам Toyota на всех уровнях организационной структуры. С точки зрения корпоративной культуры фирмы лидер обязан быть дальновидным, чтобы взять в себя смелость, чтобы создавать, и быть интелектуально одаренным, чтобы обучить остальных, как это создавать, и опытным, дабы воспитывать людей, которые обязаны делать и творить, собственно что от них и потребуется, и исполнять свою работу лучшим образом и добросовестно.
Успешными лидерами в компании считаются те, кто:

- Уделяли первоочередное непосредственное внимание стратегической Toyota, созданию добавленной ценности для общества,

- Никогда не нарушали принципы Дао «Toyota», исповедовали их и являлись примером для других,

- Проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находились там, где ведется работа по добавлению и повышение ценностей,

- Рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки людей.

Лидеры Toyota не часто отдают приказы. Они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы о сложившейся ситуации и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный.

2.3.1. Организационная структура

Для оптимизации процесса управления бизнесом на мировом уровне и реализации стратегической концепции «Глобальное видение Toyota», о которой было объявлено в марте 2011 года, компания «Toyota Motor Corporation» (Япония) провела реструктуризацию организационной структуры компании, а также системы корпоративного управления.

Изменения были призваны усилить конкурентные преимущества компании Toyota и способствовать реализации стратегии стабильного роста на глобальном уровне. Новые организационные и управленческие структуры были предложены после тщательного анализа способов ведения бизнеса и механизмов принятия управленческих решений в компании.

Новая структура начала действовать с 1 апреля 2013 года. Изменения коснулись не только самой организационной структуры, но и состава Совета директоров, куда, в том числе, вошли первые в истории компании внешние члены Совета директоров.

Рис.5 Организационная структура Toyota

Матричная структура управления на фирме "Toyota"

Toyota в всех подразделениях использует матричную структуру управления. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует и сегодня. Кстати ею пользуются для менеджмента и другие транснациональнқе компании по всему миру. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь непосредственно руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Рис. 6. Матричная структура управления компании Toyota.

Управление по целевым программам осуществляется на "Toyota" через функциональные комитеты. К примеру, при разработке активного комитета в области обеспечивания свойства председателем комитета назначается уполномоченный управления по качеству. Из практики компании"Toyota", численность членов комитета не надлежит превосходить В состав комитета входят как работники отдела обеспечивания свойства, например и 1-2 работника иных отделов. Любой комитет содержит секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Главные вопросы рассматриваются комитетом на месячных совещаниях. Комитет еще имеет возможность делать группы, работающие над отдельными планами. Комитет по качеству определяет права и прямые обязанности всех отделов, связанных с вопросами свойства и уточняет систему их отношений. Каждый месяц комитет по качеству подвергает анализу характеристики обеспечивания свойства и ориентируется в основаниях рекламаций, в случае если этакие есть. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечивание свойства. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Toyota" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность применение идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой компании "Toyota".

3.2 Работа с персоналом

Подбор персонала

Фактор, который помогает привлечь огромное количество кандидатов в начале процесса найма – высокая репутация компании, уровень заработных плат и конечно же социальный пакет льгот, которые едва ли не самые лучшие в автомобильной отрасли, причем такая ситуация сохраняется уже последние двадцать лет. Характерно отношение Toyota к своим работникам, выраженное во фразе: «Люди – единственный актив, который только увеличивает свою ценность с момента приобретения. Все остальные активы начинают обесцениваться с момента покупки».

Компания добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой группы. Работа в команде очень принципиальна, она не имеет возможность возмещать дефект квалификации отдельного сотрудника. С иной стороны, от служащих, которые великолепно управляются со собственной работой, потребуется умение согласованно работать в команде. В следствие этого Toyotaуделяет внимание по розыску и отбору вероятных работников. Ему необходимы и высококвалифицированные люди и командные игроки в одно и тоже время. Компания отбирает 1-го человека из сотен кандидатов на рабочее место и имеет возможность находить подходящего кандидата некоторое количество месяцев и делает сотрудника большое количество лет. Цель такой подготовки – дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию Toyota его «второй натурой».

Пример процесса отбора и найма рабочих на предприятии Toyota в США, в штате Джорджтаун выглядит примерно так:

Первая Фаза так называемая «Реклама и маркетинг»предполагает что, Toyota информирует большой контингент желающих через объявления в прессе о наборе рабочих на завод Toyota и через местное отделение агентства штата по трудоустройству. Средняя число поданных заявок около сто сорок тысяци в год.

Вторая фаза - Знакомство и тестирование.

Потенциальный кандидату проводят предварительное ознакомление с работой. Целью является познакомить потенциального работника с компанией и атмосферой нового рабочего места, чтобы у него была возможность принять собственное решение, стоит ли ему устраиваться на эту должность. Знакомство производится путем демонстрации видеофильма о компании и его предполагаемом рабочем месте. Тон фильма весьма позитивный, но и реалистичный.

После кандидат заполняет определенную анкету. Обычно целью является сбор необходимой информации о предыдущей работе кандидата для оценки его соответствия с нынешными условиями и задачими. Особое внимание уделяется вопросу об успехах и достижениях.

Тест на психофизиологические способности. Целью этого письменное теста является фильтрирование кандидатов по результатам оценки их способностей познавать новое, способностей восприятия и психомоторных навыков; для этого использовалась стандартная «Батарея тестов общих способностей» (General Aptitude Test Battery)

После кандидат должен заполнить анкеты о своих предпочтениях, целью которой считается, что оценить степени соотношения работы на Toyotaпредпочтениям кандидата. Ему предлагается анкета из 2х частей: в их приводится ряд утверждений, которые кандидат рассматривает по пятибалльной шкале.

Потом принимается решение о годности и готовности кандидата на эту должность. Используя всю имеющиеся информацию, будет принято решение о допуске кандидата на последующие фазы.

Если решение положительное, то тогда наступает фаза третая, а именно определенные Упражнения Центра аттестации. Уже предполагаемый работник пройдет исследования и тесты 2 раза по полдня. Данные тестовые сессии ведутся в Центе аттестации и выделяют кандидату вероятность показать поведение и зонам ответственности, нужные для работы на предоставленном предприятии. Оценка выполняется по набору критериев.

День первый – навыки коллективной работы: 3 упражнения:

Упражнение на коллективные обсуждения для оценки способности кандидата эффективно работать в ситуациях неструктурированной группы а также коллектива.
Упражнение на решение проблем в составе бригады: оценка способности кандидата собирать необходимые по ситуации данные, задавая соответствующие вопросы, приходить к логическому выводу или решению, предлагать и защищать свое решение и выдвигать контраргументы.
Упражнение на производственные способности – принятие решений по вопросам производительности труда и эффективной работы в групповых ситуациях.

День второй – профессиональные навыки: одно упражнение для оценки способности кандидата качественно выполнять работу в определенном темпе, без потерь времени и материалов.

Если он прошел все эти упражнение, то он переходит на четвертую фазу, так называемый «Окончательный отбор». Проверятся его резюме и рекомендации. При проверке рекомендаций кроме обычного вопроса «Работал ли у вас такой человек, как долго, в какой должности?», задавали весьма интересные вопросы, бывшым работадателям кандидата, а именно «Был ли кандидат инициатором определенных улучшений в компании?»

«Замечали ли вы определенные лидерские качества?» «Его отношение к саморазвитию?» и так далее.

После сбора подобных данных Кандидата направляют для интервью

Целью интервью является отбор кандидатов на 6-месячный, испытательный срок. Критерии, по которым производится отбор, - способность к устной а также, писменной коммуникации с коллективом, гибкость, инициативность, соответствие должности, мотивация и навыки механических операций.

После этого, пятая фаза прохождение медкомиссии, целью которое является определение общего состояния здоровья будущего работника. Проверяется, есть ли противопоказания непосредственно для эффективной и напряженной работы на данной должности.

И после этого наступает шестая фаза – новый работник принимается на работу на только с испытательный сроком. И в течение испытательного срока за кандидатом наблюдают на его новом рабочем месте, как он себя ведет, справляется ли с поставленными задачами, и есть у этого работника перспективы на будущее, является ли он полноценным участником большой компании.

И только после этого наступает седьмая фаза, а именно, Окончательное решение о приеме на работу

В зависимости от результатов испытательного срока принимается решение о том, кто продолжит работу, а кто – нет.

Так, например, при найме сотрудников на предприятие Toyota в США заявление подали свыше ста тысячи человек, 25 000 прошло через процесс отбора, а примерно три тысячи были приняты на работу в качестве лидеров группы, бригадиров и членов бригад. А это коллосальные результаты, в деятельности в отдельно взятого регионального подразделения.

Обучение.
Toyota использует различные подходы с различными видами обучения для различных целей, все подходы тщательно разработаны.

Рис 6. Способы развития человеческих ресурсов в компании Toyota

Мотивация
Программы льгот и компенсаций:

Программа первая. Программа Добровольного Медицинского Страхования.
Цель программы: Обеспечивать сотрудников и их родных лучшей медицинской помощь.

Суть программы: Для решения медицинских вопросов работников компании закреплен врач-куратор, который обеспечивает обеспечить квалифицированный совет по телефону.

Программа вторая. Программа страхования здоровья и жизни.

Цель программы: Страхование здоровья и жизни сотрудников.

Суть программы: Все работники ООО «Toyota Motor» застрахованы в страховой компании по коллективному договору страхования от несчастных случаев и болезней.

Программа третье. Программа фитнес-клуб.

Цель программы: Помогать работникам не беспокоиться о собственном самочувствие, испытывать себя прочными, бодренькими и уметь расслабляться после работы.

Описание программы: Годовую карту на фитнес своимм сотрудникам ООО «Toyota-Мотор» оплачивает компания.

Программа четвертое. Материальная помощь в случае смерти ближайших родственников.
Описание выплат: Материальная помощь выплачивается путем зачисления денег на счет работника вместе с заработной платой.

Программа пятое. Программа приобретения новых автомобилей работниками.
Назначение программы: С помощью данной программы сотрудникам предоставляется возможность приобрести автомобиль по более доступной цене.
Описание программы: Работник может приобрести один любой автомобиль в течение 12 месяцев. Максимальный размер скидки не может превышать 120 000 рублей.

Программа шестое. Доплата до 100 % заработной платы на период временной нетрудоспособности

Программа седмое. Питание для работников

С первых дней работы компания дает сотрудникам благотворительные высококачественные обеды в столовой. Описание льготы: Сотрудники кабинета едят просто так. Сотрудники складского отдела, отдела маркетинга сервисного центра, отдела информационного центра получают денежную компенсацию на стол в объеме 200 руб. за любой рабочий день. Обеды или же фин.компенсация на стол предоставляется лишь только за трудящиеся дни. Сотрудники, оказавшиеся в отпуске, командировке или же не вышедшие на работу по основанию заболевания, стол или же компенсацию не получают. Сотрудники, оказавшиеся в командировке, получают дневные, в которые велючены затраты на обед. К категории бесплатного питания еще относятся бутилированная вода, кофе, чаепитие и иные сопутствующие продукты, предлагаемые на этажах кабинета.

Программа 8. Программа компенсации процентов по кредиту на приобретение автомобиля

Назначение программы: С помощью данной программы сотрудникам предоставляется возможность приобрести автомобиль на более доступных условиях при помощи компенсации процентов по кредиту.

Воспользоваться льготой могут:

· Работники ПАО «Toyota Motor» должности Ведущий специалист (Assistant manager) и ниже, работающие в компании от 12 месяцев, кроме работников склада.
· Данная программа не распространяется на близких родственников сотрудника.
· Работник может воспользоваться данной программой один раз в течение 5 лет.

Программа девятая. Программа компенсации процентов по кредиту при покупке недвижимости

Программа десятая. Программа компенсации за переезд

Цель программы: Помощь работникам в осуществлении переезда в новую квартиру в связи с переездом офиса. Компенсация стоимости услуг агентства недвижимости за аренду квартиры и/или компенсация стоимости услуг агентства за транспортировку личных вещей при переезде.

Система поощрений

На Toyota существует практика небольших вознаграждений на уровне бригады, а также, в потенциале, сотрудники приобретают более существенные выгоды, которые предоставляются всем, если предприятие или компания в целом успешно работают. То есть Toyota стремится развить у сотрудников высокий уровень сопричастности и понимания, что их судьба зависит от успеха компании.

Увольнения
Во время кризиса 1948 г. Toyota ввела политику сильной экономии и уволила тысячи шестьсот рабочих, что безусловно привело к забастовкам и демонстрациям. В этой такой ситуации основатель и глава компании Кииширо Тойода взял ответственность за неудачи на себя и покинул пост президента. Этот его поступок помог успокоить рабочих и лишний раз подтвердил, что благополучие компании в долгосрочной перспективе важнее личных интересов, и нужно быть готовым взять на себя ответственность за происходящее. После этого инцидента в компании больше не было массовых увольнений - даже в самые тяжелые времена. Например, во время азиатского финансового кризиса конца 1990-ых гг. отделение Toyota в Таиланде пережило четыре убыточных года, но никого из рабочего персонала не уволили. Хироси Окуда (президент компании в те годы) издал распоряжение – «Сократите всевозможные расходы, но не трогайте людей». В августе 1998 года рейтинговое агенство Moody's понизило рейтинг кредитоспособности Toyota с ААА до АА1 из-за ее приверженности системе пожизненного найма. В результате годовая выплата процентов выросла для компании на $220 млн., но ее руководители объявили, что от своего принципа не откажутся никогда.

Заключение

Целью данной контрольной работы являлось теоретическое изучение основных функций в системе менеджмента и практические их рассмотрение.

Достижение цели предполагало решение нижеследующих задач:

– Рассмотрение процесса управления и менеджмента и давать определения системе менеджмента и функциям в системе менеджмента;

– Провести детальный теоретический анализ функций менеджмента;

– На практическом примере реальной компании (ПАО «Toyota») рассмотреть реализацию основнқх функций менеджмента;

Первая задача решалась нами в ходе теоретического анализа понятий управления и менеджмента, в результате которого мы определили, что основу менеджмента составляет управление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Для решения второй задачи нами была подробно проанализирована система основных функций менеджмента. По результатам данного теоретического анализа мы пришли к общим выводам:

Существуют следующие основные функции менеджмента, общие для любых организаций: планирование, организация, мотивация и контроль, к ним относят также подфункцию координации, обеспечивающую согласование и взаимодействие с остальными функциями.

При выполнении каждой функции решаются определение задачи. Для функции планирования важным является постановка целей, составление плана работы. Функция организации - управление выполнением общегрупповых целей. Мотивация - знание и учет потребностей работников, своих возможностей. Функция контроля - обнаружение и предупреждение проблем в доброжелательном ключе.

Исходя из проведенного анализа мы пришли к следующему заключению - для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

Рассмотрев в третьей части курсовой работы систему менеджмента, реализованную в ПАО «Toyota», которая является ярким примером применения функций менеджмента в деятельности крупного предприятия, мы научились анализировать функции.

Таким образом, можно считать все поставленные в рамках курсовой работы задачи решенными.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Михненко П.А. История управленческой мысли – Интернет-курс - Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2011
Михненко П.А. Основы менеджмента – Интернет-курс - Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2011
Зельдович Б.З. Менеджмент: учебник. - 2-е изд.; стереотип. - М.: Экзамен, 2009.
Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
Левченко В.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. - Курск: Курский филиал ВЗФЭИ, 2009.
Набиев Р.А., Локтева Т.Ф. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009.
Овчинников О.В. Менеджмент: учебное пособие. - 5-е изд. -Архангельск: Архангелький филиал ВЗФЭИ, 2009
Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: учебник. - М.: Экономика, 2009.
Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент, СПб., - 2001
Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. - М., 2010.
Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. - СПб, - 1998.
Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. - М., 2009.
Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. - СПб. 2003.
Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу// - М., - 2011.
Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 1995.
Джеффри Лайкер, Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – Альпина Паблишер., 2013
Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. — Институт комплексных стратегических исследований, 2008.
Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства. — Институт комплексных стратегических исследований, 2006.