Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные этапы развития проектного менеджмента. «Гуру» проектного менеджмента

Содержание:

Введение

В реальное время управление проектом представляет собой новейшую волну управленческой работы, которая занимает все более активное положения в решении задач, которые раньше были привилегией среднего звена управления. От управляющего проектом необходимо не лишь знание особенностей деятельности организации, а в большей степени творчество и креативность, гибкость и адаптивность, настойчивость и терпимость, выдержка и легкость, мудрость и непредсказуемость. Управляющий проекта приобретает все больше полномочий, оказывая управляющее влияние на управляющих функциональных подразделений организации и в некоторых случаях – на управляющих высшего уровня управления; а управление проектом рассматривается как один из видов функционального менеджмента. Объект: управление проектом на примере ЗАО «Универсальный Дом. Предмет: процесс управления проектом. Цель: провести всесторонние исследования основных этапов развития проектного менеджмента.

Задачи: – рассмотреть проект как объект управления; – провести анализ проектного управления на современном этапе развития экономики; – определить инструменты управления проектом; – дать общую характеристику ЗАО «Универсальный Дом; – разработать управления проектом на примере ЗАО «Универсальный Дом. Структура курсовой работы: введение, 2 главы, заключения список использованных источников. В введении обосновывается актуальность выбранной темы и поставленные задачи. В первой главе рассматриваются общие положения об управлении проектом, инструменты управления и анализ проектного управления на современном этапе развития экономики. Во второй главе проводится исследование управления проектом развития ЗАО «Универсальный Дом» на основе изменения формата деятельности. В заключении подводятся выводы по всей рассмотренной работе. В списке использованных источников отмечается литература при помощи которой была написана курсовая работа. В рамках исследования применяется исторический, структурно-функциональный анализ, метод научной экстраполяции, методы единства исторического и логического, обобщения количественных показателей, построения гипотез, методы конкурентного анализа, финансового анализа, а также инструментарий табличной и графической методики анализа. Теоретические, методологические и практические аспекты исследуются в трудах: Балашов А.И., Бараненко С.П., Богданов В.В., Верзух Эрик, Гонтарева И.В., Зуб А.Т., Ильина О. Н., Коваленко С.П., Ларсон Э.У., Ньютон Р., Попов Ю.И., Соснин Э.А., Шапиро, В.Д.

1. Теоретические аспекты проектного управления в современных условиях развития экономики

1.1. Проект как объект управления

Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, беря во внимание экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и другие факторы.

Классификация проектов может быть осуществлена по разным основаниям.

Классификация по областям деятельности:

Технический (строительство здания либо сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.).
Организационный (реформирование имеющего либо образования нового предприятия, внедрение новой системы управления, осуществление международной конференции и так далее).
Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы экономического планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и так далее).
Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление результатов природных и социальных потрясений).
Смешанный (проекты, осуществляемые сразу в нескольких сферах деятельности, - например, проект реформирования организации, включающий внедрение системы экономического планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и так далее)^[2]

Классификация проектов по размеру:

Монопроекты - отдельные проекты разного типа и назначения, имеющие конкретную цель, конретно отмеченные границы по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание одной проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты).
Мультипроект - комплексный проект, состоящий из множество монопроектов и требующий использование многопроектного управления (реформирование имеющихся и образование новых организаций, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления).
Мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей и другое, образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов ^[3] Принципы управления проектами, которые увеличивают вероятность успешного исполнения проекта. 1. Обоснование проекта: любой проект обязан привести к возврату инвестиций. Иными словами, говоря, мы обязаны понять преимущества, которые принесет определенный проект, прежде чем вкладывать в него какие угодно значительные средства. Но в течение жизненного цикла проекта обстоятельства могут переменяться весьма быстро. 2. Обозначение ролей и обязанностей. Любой, кто работает над проектом, обязан понимать характер собственного положения в проекте: за что он отвечает и кому он подчиняется? Без наличия конкретных определенных функций и обязанностей никто не будет знать, что конкретно он обязан делать. 3. Управление по отклонениям. Заказчики проекта обязан избегать слишком подробного погружения в каждодневные работы по проекту, а вместо данного разрешать менеджеру проекта сосредоточиться на данном направлении. 4. Поэтапное управление. Проект нужно делить на более малые стадии либо этапы. Окончание любого этапа считается контрольной точкой, в которой заказчик проекта будет принимать основные решения.

5. Фокусировка на конечный продукт. Жизненно значимо, чтобы клиенты и заказчики тщательно обдумали характеристики конечного продукта до начала проекта.

6. Адаптация к окружающим условиям. Любая применяемая методология управления проектами обязана быть адаптирована для удовлетворения потребностей вашего проекта^[4]

1.2. Характеристики проектного управления на современном этапе развития экономики

На современном этапе развития менеджмента в России большие обороты набирает проектный менеджмент. Проектная деятельность охватывает все сферы функционирования предприятия, такие как производство, маркетинговую и инновационную деятельность, социальную сферу. Вследствие развития проектного менеджмента удалось сделать вывод, что проект сам по себе может являться ответом на возникающие в процессе производственной деятельности проблемы. В таких случаях управление проектом и его реализация проводится в определенном порядке: возникновение проблемы, сбор информации о возникших отклонениях, определение проблемы, подбор и разработка возможных решений проблемы, анализ и оценка решений, выбор решения, выполнение поставленной задачи, внедрение проекта. Управление проектами - область знаний по планированию, организации и управления ресурсами с целью успешного достижения целей и завершения задач проекта. Иногда отождествляется с управлением программами, но программа — это фактически более высокий уровень: группа связанных и взаимозависимых проектов. ^[5] Проект – это определенное задание с определенными исходными данными и установленными результатами (целями), обусловливающих способ его решения. Все проекты имеют ряд общих характеристик: проект имеет начало и конец; каждый проект направлен на достижение определенной поставленной цели; любой проект уникален, так как имеет свою миссию и свои ресурсы; проект – это процесс в котором осуществляется множество скоординированных взаимосвязанных действий; каждый проект обладает совокупностью ресурсов необходимых для осуществления поставленных задач; социальной значимостью проекта является его результат. В настоящее время проектный подход рассматривается в России, как инструмент реализации и развития стратегических преобразований, поэтому он находит применение в различных областях деятельности нашего государства, например, в государственных структурах, общественных, правовых, экономических. Проектное управление – понятие, с возрастающей интенсивностью входящее во все сферы деятельности, начиная от информационных технологий и до государственного управления.^[6]

Проектное управление традиционно считается одним из главных факторов, способствующих успешным изменениям и развитию инноваций в современных компаниях. Помимо системного мышления, клиентоориентированности и готовности к межкультурной коммуникации, надпрофессиональным навыком сотрудника компании любой сферы деятельности является управление проектами. Несмотря на то, что глобальную экономику все чаще называют проектно-ориентированной, на сегодняшний день на мировом рынке труда существует большой разрыв между уровнем потребности в компетентных проектных менеджерах и способностью современных специалистов — и имеющих опыт профессиональной деятельности, и начинающих — заполнить эти позиции. Существенный рост числа вакансий, где требуются проектные навыки, особенно в быстроразвивающихся экономиках, таких как Индия и Китай, был отмечен в прогнозном обзоре Project Management Institute (PMI) на 2017—2027 гг. По оценкам экспертов, к 2027 г. уровень потребности в проектно-ориентированных специалистах достигнет 87,7 млн сотрудников, причем возрастет спрос в компаниях, традиционно не относящихся к проектно-ориентированным сферам экономики. Это подтверждает, например, 17 %-ное увеличение спроса на проектных специалистов в 2017 г. в сфере медицины США. В ежегодном глобальном исследовании Pulse of the Profession — 2018, проводимом PMI, приняли участие почти 4500 респондентов: топ-менеджеров компаний, руководителей проектов и проектных офисов по всему миру. По результатам опроса, компании с высоким уровнем зрелости проектного управления в 2,5 раза чаще достигают поставленных целей, 58 % организаций в полной мере осознают ценность проектного менеджмента, 93 % используют стандартизированные практики в управлении проектами. Исследование результативности проектов респондентов показало, что около 70 % проектов достигли целей, около 57 % выполнены в рамках бюджета, 52 % выполнены в срок; полностью неуспешными оказались 15 % проектов. Данные по отдельным сферам деятельности разнятся: так, по информации аналитической компании The Standish Group, в IT-разработ-ках успешных проектов всего 29 %, более половины относятся к сомнительно успешным и 19 % — к полностью неудачным. Основными факторами успеха проекта специалисты называют: его связь со стратегией, поддержку спонсором организационных изменений; контроль содержания проекта, ориентацию на результат и обратную связь с заказчиком, а также достаточную зрелость проектного управления, позволяющую компании через развитие проектных компетенций обеспечивать конкурентоспособность бизнеса.^[7] Участники исследования PMI считают, что профессионалы проектного управления будут постоянно расширять свои компетенции в связи с появлением новых проектных ролей. Более половины опрошенных ощущают значительное влияние цифровой трансформации на деятельность компании и осознают возрастающую роль обучаемости и коммуникационных навыков, лидерских и управленческих компетенций. В России к проектно-ориентированным сферам деятельности традиционно относятся следующие: информационные технологии и телекоммуникации, архитектура и строительство, космическая и оборонная промышленность, энергетика, инжиниринг, консалтинг и другие сферы, в которых бизнес построен на проектных продажах. В проектно-зависимых организациях также развивается проектное управление; реализуются проекты организационных изменений, разработки новых товаров и технологий производства, внедрения корпоративных информационных систем и другие. Рассмотрим основные тенденции развития проектного управления в российской практике. 1. Развитие проектного управления в госсекторе. Основными направлениями стратегического развития в России до 2025 г. являются: здравоохранение, образование, ипотека и арендное жилье, ЖКХ и городская среда, международная кооперация и экспорт, производительность труда, малый бизнес и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы, реформа контрольной и надзорной деятельности, безопасные и качественные дороги, цифровая экономика, экология и моногорода. В конце 2017 г. принят ряд постановлений Правительства РФ о переходе приоритетных программ (в образовании, медицине, сельском хозяйстве и транспорте) на проектное управление. Благодаря внедрению проектного управления госпрограммами Правительство РФ рассчитывает сконцентрировать финансовые средства и квалифицированные управленческие кадры на решении приоритетных задач государства в условиях ограниченности ресурсов и высоких рисков. В конечном итоге данные меры должны привести к сокращению бюджетов и сроков реализации проектов, повысить качество результатов и усовершенствовать межведомственное взаимодействие. Одним из главных вызовов для государства стал качественно новый запрос на отношения с гражданами. С развитием цифровых коммуникаций стало возможным быстро получать информацию об отношении к государственным проектам и программам, изучать общественное мнение, использовать технологии Big Data в целях получения актуальной объективной информации наряду со статистическими отчетами ведомств.^[8] С учетом опыта реализации приоритетных проектов и программ утвержден план мероприятий по развитию проектной деятельности в Правительстве России на 2018 г.. Планом предусмотрены доработка нормативной базы и системы мотивации, решение проблем, связанных с совмещением формальных должностей и проектных ролей. Разработаны мероприятия по внедрению механизмов проектного управления, интеграции циклов стратегического, проектного управления и бюджетного планирования.

2. Национальные конкурсы. При поддержке Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации в течение 5 лет проводится ежегодный конкурс профессионального управления проектной деятельностью «Проектный Олимп» (http://pmolimp.ru), в котором участвуют среди прочего и молодежные правительства. Конкурс призван поддерживать организации, активно внедряющие и применяющие в своей деятельности инструменты проектного управления. Национальная ассоциация управления проектами СОВНЕТ проводит ежегодный конкурс «Лучший проект года». Задачи конкурса — привлечь участников из разных отраслей и регионов России и выявить лидеров в области управления проектами. 3. Возрастание роли профессиональной сертификации, развитие национальных систем сертификации и стандартов. Количество российских сертифицированных специалистов в области управления проектами растет, но сохраняются прежние значения относительно мировых показателей. Лидерство среди систем сертификации сохраняет IPMA, наименее популярна PRINCE2. Доля российских проектных менеджеров варьируется от 0,02 до 2 %. Но по относительному индексу сертификации IPMA (учитывающему численность населения и ВВП) Россия занимает 4-е место, после Германии, Великобритании и Нидерландов. В основном востребовано подтверждение компетенций в области управления проектами, постепенно возрастает интерес к управлению программами и портфелями проектов; сертификаты по узкоспециализированным областям, таким как управление сроками и рисками проекта, получают пока единицы специалистов.^[9] 4. Сочетание классических и гибких методологий в практике российских компаний. Эффективность гибких методологий (Agile) во многих случаях доказана их широкомасштабным использованием в управлении проектами и их растущей популярностью. Но большинство экспертов, дающих оценку этим тенденциям, считают, что вытеснения традиционного управления проектами (как это фактически происходит в определенных сферах бизнеса Нидерландов и Бельгии) в ближайшее время в России ожидать не стоит. Ведутся дискуссии о границах применимости гибких методологий; компании редко используют тот или иной подход в чистом виде, пытаются сочетать их между собой либо допускают комбинацию традиционных и гибких жизненных циклов проекта. Кроме того, внедрение Agile предполагает изменение корпоративной культуры в целом. На это часто идут вновь создаваемые компании, и запрос на гибкие подходы возрастает в малых организациях и стартапах. 5. Важность опыта реализации проектов в определенной сфере у потенциального руководителя проекта. Несмотря на универсальный характер проектного управления, велики различия менеджмента проекта в информационных технологиях и в строительстве, в НИОКР и маркетинге. Наличие сертификата или профильного образования, подтверждающего компетенции кандидата, далеко не всегда важно для работодателя, в первую очередь рассматривается опыт руководства подобными проектами или участия в них. 6. Высокий уровень оплаты труда проектных менеджеров. Анализ ежегодных отчетов PMI по панельным исследованиям зарплат руководителей проектов в России выявил, что годовой доход таких специалистов сравним с годовым доходом менеджмента среднего и верхнего уровня. В 2016 г. доходы проектных менеджеров и руководителей проектных офисов показывали положительную динамику, а руководителей портфелей и программ — снизились, несмотря на растущий спрос на таких специалистов.^[10] 7. Развитие профессионального программного обеспечения и коммуникаций в виртуальных командах. На рынке программных продуктов для автоматизации проектной деятельности есть ряд инструментов с широким набором функций, возможностью интеграции с виртуальными офисами и системами электронного документооборота. Популярность того или иного ПО обусловлена содержанием и масштабом проекта, требуемым уровнем коммуникаций, потребностями в управлении знаниями и т. д. Наблюдается развитие отечественных информационных систем, успешно конкурирующих с зарубежными аналогами. В экономической сфере так же активно развивается проектное управление. Методологии и средства управления проектами сегодня используются весьма широко. Более того, за последние годы оно сформировалось в свою обособленную культуру. Во всех крупных компаниях бизнес-процессы невозможно представить без грамотно выстроенного проектного управления. Ни одна из тех организаций, которые можно было бы причислить к организациям всемирно известным, не может похвастаться отсутствием применяемой методологии проектного управления – как правило, оптимизированной под нужды компании одной из основных методологий, Scrun, Kanban или Agile. Применительно к нашей стране, важно отметить, что исторически вплоть до недавнего времени понятие «проект» воспринималось исключительно как совокупность из документации, сопровождающей и регламентирующих производство технических устройств, и элементов, а также строительство зданий. Используя более специализированую терминологию, проектом обозначают не документацию, а скорее процесс, объединяющий в себе ряд мероприятий, направленных на реализацию новых услуг и продуктов. При этом стандартным остается наличие ограничений по финансовой и временной составляющей, а также по установленному для означенного продукта уровню качества. В данном контексте принята фрагментация процесса на две составляющих – непосредственно генерация продукта или услуги и управление данным процессом генерации. А услугой или продуктом, в свою очередь, правомерно именовать любую человеческую деятельность.^[11] Говоря о проектной ориентации бизнеса, имеют в виду непременное предоставление результатов потребителю в формате завершенного, полностью реализованного проекта либо программы, целью которых в свою очередь является предоставление разнообразных услуг. Бизнес здесь определяется системой, где на входе подается контрактная или договорная документация, реализуется далее, как проект, предоставляя в результате уже готовые продукты и услуги. Проектно-ориентированный бизнес включает в себя главным образом инвестиционную сферу, деятельность по разработке и реализации инноваций, консалтинговую деятельность. Особенно актуально управление проектами именно там, где проектно-ориентированный бизнес составляет определяющую долю. В качестве примера приведем информационные технологии, научную деятельность, строительство, металлургия и управление на всех уровнях, в том числе и государственном. Говоря о финансовой стороне вопроса, отметим, что по данным IPMA, внедрение в процесс проектного управления современных методологий экономит в процентном соотношении порядка 30% времени и 20% денежных средств, запланированных на реализацию проекта. В России проектное управление развито в значительно более слабой мере, нежели за рубежом. Но все же, можно привести достаточно большое число проектов, которые были реализованы с помощью методологий проектного управления на территории нашей страны. В основном, это такие компании, как: РИА «РосБизнесКонсалтинг» и Integrated Business Systems(IBS), НК «ЮКОС», Ланит и др.^[12] На данный момент проектное управление в России находится только на начальной стадии своего развития. Внедрение же проектного управления при имеющихся ресурсах позволит не менее, чем на четверть, увеличить производительность организаций. Наиболее рационально внедрение подобных технологий на высокотехнологичных производствах, в нефтегазовой промышленности, а также во всех социальных проектах и проектах, связанных с информационными технологиями. В России для систематизации бизнес-процессов и совершенствования существующих систем менеджмента, разработали ряд методик, которые, помимо этого, так же способствуют более рациональному использованию ресурсов и внедрению новых стандартов культуры управления. К данным методам относятся: создание централизованного проектного офиса, приспособления организационной структуры компании под стандарты управления проектами, привлечение консультантов и квалифицированных кадров к процессам управления проектами, полный или частичный переход на использование стандартов управления проектами в отдельных подразделениях и направлениях деятельности компании. Сейчас Россия делает только первые шаги к успеху, которые дают плодотворные результаты, значительно увеличивается эффективность деятельности предприятий. Следующей ступенью развития российского бизнеса и всего общества в целом станет применение новейших управленческих методов для совершенствования государственной политики в целом и эффективного использования государственной собственности. Ведущие международные и российские эксперты на основе статистических данных сделали выводы о том, что это позволит повысить эффективность экономики России как минимум на 15-20%.^[13]

2. Разработка проекта развития компании ЗАО «Универсальный Дом Быта» на основе изменения формата деятельности

2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия

Муниципальное предприятие «Универсальный Дом быта», зарегистрированное администрацией Центрального района, было создано в 1993 году. В 1998 году преобразовано в Открытое акционерное общество «Универсальный Дом быта», в дальнейшем изменило свое фирменное наименование на Закрытое акционерное общество «Универсальный Дом быта». ЗАО «Универсальный Дом быта» (далее именуемое Общество) действует в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 года № 208-ФЗ и другими нормативными актами законодательства Российской Федерации.

Место нахождения Общества: Россия, г. Красноярск, пр. Мира, 60.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор – Поздняков Алексей Валериевич.

Контрольным органом Общества является ревизор.

Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли.

Основным видом деятельности организации является сдача внаем собственного недвижимого имущества, услуги по аренде прочих основных средств.

Заместители Генерального директора и другие руководители назначаются Генеральным директором и исполняют свои обязанности в соответствии с возглавляемыми направлениями работы.

В рамках уставной деятельности организация занимается содержанием и эксплуатацией, принадлежащего ей на праве собственности, здания торгового комплекса общей площадью 7764 кв.м. и сдачей в аренду торговых мест и других помещений.

Полное фирменное наименование Общества: Закрытое акционерное общество «Универсальный Дом быта».

Сокращенное наименование: ЗАО «Универсальный Дом быта».

ИНН 2466071547, КПП 246601001, ОРГН 1022402657265

Общество создано без ограничения срока деятельности.

Общую характеристику исследуемого предприятия приведем в таблице

Таблица 1 – Общая характеристика исследуемого предприятия

Наименование предприятия	ЗАО "Универсальный дом быта"
Юридический адрес	660049, г. Красноярск, пр. Мира, 60
Фактический адрес	660049, г. Красноярск, пр. Мира, 60
Дата регистрации	1993 г.
Организационно-правовая форма	Закрытое акционерное общество
Вид деятельности	Сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества
Основные поставщики	«Красноярскэнегосбыт», «Орионтелеком», «Краском», «МРСК Сибири»
Основные конкуренты	«Хамелеон», «Витальевский», «Авеню», «Квант», Комфорт»
Основные потребители	Юридические лица

Организационная структура управления ЗАО «Универсальный дом быта» представлена на рисунке 1

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Главный бухгалтер

Ревизор

Отдел кадров

Юридический отдел

Бухгалтерия

Отдел аренды

Рисунок 1 – Организационная структура управления ЗАО «Универсальный дом быта»

ЗАО «Универсальный дом быта», как объект управления в системе менеджмента имеет линейную организационную структуру, т.е. горизонтальное разделение труда.

На основании должностных инструкций рассмотрим полномочия и обязанности отдельных работников.

Аппарат управления исследуемого предприятия имеет следующую структуру: во главе предприятия стоит генеральный директор, который занимается решением вопросов, связанных с хозяйственной деятельностью предприятия. Все работники подчиняются генеральному директору, занимающийся заключением эффективных связей, осуществляет контроль над соблюдением правил торговли, работает с персоналом и т. д.

К ним относятся:

Главный бухгалтер – занимается обработкой товарных и кассовых отчетов в установленные сроки, контролирует соблюдение лимита денежных средств в кассе организации, обрабатывает документы по результатам инвентаризации товарно-материальных ценностей, составляет график проведения инвентаризации, составляет квартальные и годовые отчеты.

В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтеры, которые ведет расчет с поставщиками, с персоналом по заработной плате и т.д. обеспечивают строгое соблюдение кассовой дисциплины и надлежащий порядок хранения денег. Ведут кассовую книгу и отчет с приложением всех расходных и приходных документов.

Большая часть работников организации, приходится на торгово-оперативный персонал, так как их деятельность связана непосредственно с обслуживанием арендаторов и влияет на их выбор, также эффективность работы этой категории работников будет влиять на конечный финансовый результат деятельности предприятия.

Структура управления ЗАО «Универсальный дом быта» носит линейно-функциональный характер, так как наблюдается присутствие линейных и функциональных связей. Достоинства линейно-функциональной структуры предприятия заключается в следующем: уменьшает потребность в специалистах широкого профиля; единство и четкость распоряжений; оперативность в принятии управленческих решений.

В таблице 2– проведем анализ основных показателей деятельности ЗАО «Универсальный дом быта» за 2018-2019 гг.

Таблица 2– Анализ основных показателей деятельности ЗАО «Универсальный дом быта» за 2018-2019 гг.

Показатели	Ед. изм.	2018 г.	2017 г.	Отклонение (+; -)	Отчетный год в % к прошлому году
1	2	3	4	5	6
1. Выручка от продажи товаров, работ, услуг	т. руб.	149445	154264	4819	103,22
2. Торговая площадь	кв. м	7764	7764	0	100
3. Выручка на 1 кв. м торговой площади	т. руб./кв. м	19,25	19,87	0,62	103,22
4. Среднесписочная численность работников, всего	чел.	53	46	-7	86,79
5.Производительность труда одного среднесписочного работника, всего	т.руб./чел.	2819,72	3353,57	533,85	118,93
6. Фонд заработной платы
– сумма	т. руб.	97480	88285	-9195	90,57
– уровень	%	65,23	57,23	-8,00	87,74
7. Среднегодовая заработная плата одного работника	т. руб.	1839,25	1919,24	79,99	104,35
8. Себестоимость реализованной продукции	т. руб.	86432	105099	18667	121,60
9. Валовая прибыль
– сумма	т. руб.	63013	49165	-13848	78,02
– уровень	%	42,16	31,87	-10,29	75,59
10. Издержки обращения
–сумма	т. руб.	0	0	0	0
– уровень	%	0,00	0,00	0,00	0
11. Прибыль (убыток) от продаж
– сумма	т. руб.	68008	49165	-18843	72,29
– рентабельность продаж	%	45,51	31,87	-13,64	70,03
12. Проценты к получению	т. руб.	0	0	0	0
13. Проценты к уплате	т. руб.	15644	17515	1871	111,96
14. Доходы от участия в других организациях	т. руб.	0	0	0	0
15. Прочие доходы	т. руб.	0	0	0	0
16. Прочие расходы	т.руб.	4995	5670	675	113,51
17. Прибыль (убыток) до налогообложения
– сумма	т. руб.	47369	25980	-21389	54,85
–рентабельность предприятия	%	10,11	5,38	-4,73	-
18. Текущий налог на прибыль	т. руб.	7342	3321	-4021	45,23
19. Отложенные налоговые обязательства	т. руб.	0	0	0	0
20. Отложенные налоговые активы	т. руб.	2131,8	1875	-256,8	87,95
21. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	т. руб.	40027	22659	-17368	56,61
- рентабельность конечной деятельности	%	26,78	14,69	-12,10	-

Из таблицы 2 следует, что в 2019 г. произошло увеличении выручки от продаж на 4819 тыс. руб. (+3,22%), размер торговой площади не изменился (7764 кв. м), следовательно, выручка на 1 кв. м торговой площади также возросла на 3,22% (или +0,62 тыс. руб./кв.м).

В отчетном году снизилась среднесписочная численность персонала на 7 человек (-13,21%). Фонд заработной платы снизился на 9195 тыс. руб. (-8,43%). Но среднегодовая заработная плата одного работника возросла на 79,99 руб. тыс. руб. (+4,35%). Производительность работников организации возросла на 53,85 тыс. руб./чел. (+18,93%) в связи с ростом выручки и снижением численности.

Себестоимость реализованной продукции возросла на 18667 тыс. руб. (+21,60%). Так как темп роста выручки от реализации продукции ниже себестоимости реализованной продукции, произошло снижение валовой прибыли на 13848 тыс. руб. (-21,98%).

Издержки обращения у организации отсутствуют.

Проценты к получению, доходы от участия в других организациях и прочие доходы у организации отсутствуют.

Проценты к уплате возросли на 1871 тыс. руб. (+11,96%), прочие расходы на 675 тыс. чел. (+13,51%). Вследствие их увеличения снизилась прибыль до налогообложения на 21389 тыс. руб. (-45,15%).

Рентабельность предприятия снизилась на 4,73% и составила 5,38% вследствие снижения выручки от реализации продукции и прибыли до налогообложения.

Текущий налог на прибыль снизился на 4021 тыс. руб. (-54,77%) в связи со снижением прибыли до налогообложения.

Отложенные налоговые обязательства у организации отсутствуют, отложенные налоговые активы снизились на 256,8 тыс. руб. (-12,05%).

Чистая прибыль, полученная по итогам 2017 г., составила 22659 тыс. руб., что на 17368 тыс. руб. (-43,39%) меньше уровня 2016 года.

Рентабельность конечной деятельности снизилась на 12,10% и составила 14,69% в связи со снижением величины выручки от реализации продукции и чистой прибыли.

2.2 Содержание проекта по изменению формата деятельности ЗАО «Универсальный Дом»

В рамках этого бизнес-проекта исследован вариант постройки небольшого универсального складского комплекса эффективной (полезной) площадью 3000 кв. м. Этот вид склада рассчитан на обслуживание регионального рынка коммерческой недвижимости либо небольшого города, до 500 тысяч населения. Период окупаемости будет 24 месяцев. Первоначальные вложения будут равны 15 287 000 руб. Точка безубыточности достигается на 2 месяц работы Средняя ежемесячная прибыль 650 000 руб. В состав главного пакета складского обслуживания корпоративных клиентов входят следующие разновидности сервиса: Хранение товаров и грузов (за исключением продуктов питания, сельхозпродукции, опасных грузов) в крытом, охраняемом и отапливаемом помещении под круглосуточной охраной. Базовая ставка хранение груза из расчета на 1 кв. метр составляет 600 руб. в месяц, что ниже рынка примерно на 30 %. Услуги внутренней складской логистики — сортировка, маркировка, комплектование партий груза по заказу клиента. Страхование партий груза. В качестве дополнительных опций клиентам предоставляется услуга по упаковке груза в паллеты с использованием изолирующей полиэтиленовой пленки. Также склад может предоставить услуги по подключению к электросети рефрижераторных контейнеров и трейлеров на открытой площадке. Обработка грузов, поступающих на склад и выбывающих из него, ведется на базе автоматизированной системы складского учета, в том числе и с использованием магнитной маркировки грузов, дистанционной (онлайн) индикации места нахождения товара.

Таблица 3– Сильные и слабые стороны проекта ЗАО «Универсальный Дом»

Сильные стороны проекта:	Слабые стороны проекта:
относительно постоянный спрос на складские площади; большой выбор каналов продаж и форматов работы с клиентами; гибкость работы и адаптация к быстро меняющемуся рынку возможность формирования индивидуального подхода к запросам клиентов по набору пакета услуг хранения товара на складе, и предоставляемых скидок.	конкуренция со стороны крупных логистических центров, СВХ; некачественная работа персонала риски частого повреждения и выхода из строя оборудования
Возможности проекта:	Угрозы проекта:
расширения бизнеса за счет складской площади, в том числе и в различных регионах страны; возможность работы, как с частными, так и с корпоративными клиентами; возможность создания сопутствующих видов бизнеса — сортировка грузов, ТЭО, упаковка, страхование, GPS-трекинг, сопровождение и охрана, работа в мультимодальных транспортных схемах;	высокая конкуренция на рынке; повышение цен на электричество, инфраструктурные услуги; резкое повышение арендной платы; расторжение договора аренды с собственником; снижение покупательной способности корпоративного сектора и населения на производственные и потребительские товары, стройматериалы.

Описание рынка сбыта. Основными рыночными характеристиками нужными для расчета экономических показателей бизнес-плана склада считается размер либо емкость рынка складских площадей, его динамика (текущая и с перспективой нескольких лет) и степень конкуренции. Еще нужно брать во внимания и региональные специфики рынка складской недвижимости. В частности, это присутствия или близость к магистральным потокам товаров — жд-, транспортные узлы, морские и речные порты, аэропорты, трансграничная торговля и маршруты. Общий размер рынка и его динамика. Невзирая на то, что российский рынок складской недвижимости и инфраструктуры считается относительно молодым, его размер и темпы роста мало различаются от показателей государств восточной Европы и торговых партнеров по СНГ. Так, по результатам 2019г. общий размер предложения качественной складской недвижимости в России было около 23 млн. кв. м, из которых 60 % находящиеся в Московском регионе, 14% — в Санкт-Петербурге, а 26 %, — в других регионах России. За время 2018 — 2019 г. в регионах России (без центральных регионов страны) было введено в работу примерно 350 тыс. кв. м качественных складских площадей, что на 27,7% увеличивает показатель ввода за другие периоды. Также интересны и цифры, характеризующие степень спроса на складские площади. К примеру, в прошлом 2019 г. в регионах России было арендовано и куплено около 440 тыс. кв. метров складских площадей. Это почти на 25% больше такого же показателя за 2018 г. Примерно 67% (или 296 тыс. кв. м) от общего размера региональных сделок по аренде и покупке в 2019 г. было заключено в построенных складских объектах, что на 37,5% выше такого же показателя за 2018 г. Средний размер сделки был 6 тыс. кв. м, что аналогично цифрам по среднему объему сделки по итогам 2018 г. По прогнозам аналитического агентства рынка недвижимости (Knight Frank), размер нового строительства складов в регионах России в 2019 и 2020 гг. будет больше показателя 2018 года. По оценке данного агентства размер составит более 500 тыс. кв. м. При данном главный объем введенных в 2020 г. в работу складских площадей будет построен в формате built-to — suit («под ключ») либо с привлечением генерального подрядчика на собственном, либо арендуемом земельном участке. Степень конкуренции. Главными игроками на рынке складской недвижимости считаются торговые сети и оптовые поставщики потребительских товаров (ритейлеры). Они имеют почти 80% всего рынка. Коммерческие критерии. Беря за базу эти рынка складской недвижимости 2020 г., средний уровень запрашиваемой ставки аренды на складские площади класса A в регионах России будет 3 500 руб. кв. м в год, без учета НДС, операционных расходов и коммунальных платежей. Но в регионах, где видеться дефицит качественного предложения, ставка аренды больше среднерыночный показатель. Средний период договора аренды на региональном рынке в 2019 г. считается 3 года, объем операционных расходов пребывает на уровне 500 — 1 000 руб./ кв. м. Нужна программа лояльности и стимулирования потребителей. Предполагается применять, прежде всего: предоставление бонусных скидок потребителям, которые все время в течение не менее месяца применяют более 10% площадки склада. предоставление клиентам скидок от 10 до 30% за заключение контракта на постоянное обслуживание на период не меньше 1 года; Также в виде маркетинговых инструментов усмотрено участие организации оператора склада в разных конференциях, выставках по производственной и товарной складской логистике, как на региональном уровне, так и на уровне всего государства. Организационная структура. Для предполагаемого бизнеса складского помещения площадью 3000 кв. м с использованием средств малой механизации, систем автоматизированной складской логистики, усмотрено следующее штатное расписание. Управляющий. Главная функция данной должностной позиции состоит в организации трудового процесса, управление сотрудниками, претворения в жизнь контрольных функций за соблюдением подчиненными трудовой, финансовой и технологической дисциплины. Управляющий работают с главными клиентами, поставщиками и контролирующими органами. Он ответственен за исполнение нормативных требований по доходам перед учредителями (собственниками) компании. Ведет первичную управленческую отчетность. Коммерческий директор. Главная задача субъекта, занимающего данную должность, состоит в непосредственной деятельности с клиентами склада, составление коммерческих договоров, ведение переговоров, разбор коммерческих претензий. На коммерческого директора ложиться обязанность деятельности с рекламным бюджетом, распространение рекламы, контроль функционирования сайта компании. В обыденный список обязанностей бухгалтера входит деятельность с первичными складскими документами, ведение бухгалтерской и налоговой отчетности, учет трудового времени сотрудников и претворения в жизнь расчета (выдачи) ему зарплаты.

Мастер—технолог. В круг функций данной штатной позиции входит — проведения контроля за техническим положением всего складского оборудования, систем обогрева, освещения, коммунальных систем, снабжение и обеспечение безаварийной работы средств малой механизации (погрузчиков). Мастер—технолог производит отчетность по текущему состоянию техники, составляет ремонтные ведомости, осуществляет нужные регламентные функции по ТО закрепленной за ним техники и оборудования. Сменный кладовщик. В функции занимающего данную штатную должность человека входит прием и выдача поступающих на склад продуктов и материальных ценностей, ведение первичной отчетности (прием и выдача складских расписок). Еще в функции входит внесение информации в систему автоматизированного учета складской логистики, составляет каждодневный отчет — график по движению товаров на складе. Работа у кладовщика сменная — смена 12 часов. Режим работы 1 день через 1 день или 2 дня через 2. Оператор — механизатор. В функциональные обязанности данной штатной позиции входит управление средствами малой механизации склада (автомобильный вилочный погрузчик и электропогрузчик) для перемещения, сортировки, погрузки — выгрузке поступающих на склад товаров. Исполняет требования сменного кладовщика. График деятельности оператора — механизатора — сменный. Смена — 12 часов.

Таблица 4– Структура новой деятельности организации

Персонал	Кол-во	Зарплата на 1 сотрудника (руб.)	Зарплата итого (руб.)
Управляющий	1	33 000	33 000
Заместитель по коммерции	1	30 000	30 000
Гл. бухгалтер — кассир	1	30 000	30 000
Мастер — технолог	1	28 000	28 000
Сменный кладовщик 1	1	25 000	25 000
Сменный кладовщик 2	1	25 000	25 000
Оператор — механизатор 1 (грузчик)	1	23 000	23 000
Оператор — механизатор 2 (грузчик)	1	23 000	23 000
Общий фонд ЗП руб.			217 000

Для обеспечения охраны склада усмотрено применения услуг ЧОП, включая средства видеонаблюдения, как за внутренними помещениями, так и по внешнему периметру склада. Расчет ФОТ на 24 месяца с учетом премиальной части и страховых взносов представлен в финансовой модели.

2.3 Ресурсное обеспечение проекта ЗАО «Универсальный Дом»

Помещение склада. Общим проектом предусмотрен следующий план внутрискладских помещений: Офисное помещение склада. Находиться внутри общего склада. Размер 70 кв. м. Сюда входит рабочий кабинет управляющего и коммерческого директора, кабинет бухгалтера, рабочие места сменных кладовщиков, гардеробная, туалетная комната, гардеробная для рабочего персонала, комната отдыха с буфетом. Помещение кладовой для размещения складского инвентаря, расходного материала, запчастей для техники — 30 кв. м. Прилегающая территория 500 кв. м. предназначена для стоянки автотранспорта, прибывающего под погрузку или выгрузку товаров, а также для хранения порожних контейнеров. Для полноценного функционирования склада с применением передовых технологий автоматизированного складского учета и складской логистики, погрузочных — разгрузочных операций и обеспечения сохранности, пребывающего на складе товаров, предполагается применять следующий комплектный состав оборудования: – система освещения; – систем вентиляции и обогрева; Теплогенератор для оборудования склада. – офисное оборудование для персонала — компьютеры, принтеры и офисная оргтехника. – автоматизированный складской комплекс на платформе 1С или Warehouse Management System (WMS) — типа ITGO.WMS. – автопогрузчик на автомобильном шасси, грузоподъемность до 5 т – электропогрузчик грузоподъемностью до 1 т – система видеонаблюдения – система пожарной сигнализации – противопожарный инвентарь – такелажное оборудование — растяжки, стропы, электрические тельферы и тали – мебель для комнаты отдыха – мебель для гардеробной персонала Для окончательного расчета главных экономических и финансовых параметров бизнеса склада нужны начальные данные. В настоящем бизнес — плане для финансовых расчетов, расчета размера выручки, чистой прибыли и рентабельности применены входные данные: Общий размер услуг, оказываемых складом, основывается на средней норме заполняемости площади склада (3000 кв. м) в 70% или 2500 кв. м в месяц. Рабочий график технического персонала — 30 дней в месяц, в одну дневную смену (12 часов). Средняя ставка аренды 1 кв. метра площади составляет 600 руб. в месяц, куда входит НДС (18% на 2019 г. и 20% на 2020 год) и все затраты по эксплуатации склада.

Таблица 5– Инвестиции для запуска бизнеса составляют

Инвестиции на открытие
Регистрация, включая получение всех разрешений	340 000
Создание сайта плюс реклама на первый месяц	110 000
Строительство склада площадью 3000 кв. м	12 000 000
Закупка оборудования	2 777 000
Прочее	60 000

Таблица 6– Ежемесячные затраты на ведение бизнеса при 70% загрузке мощности склада

Ежемесячные затраты
ФОТ (включая отчисления)	287 631
Аренда земельного участка 3500 кв.м.	105 000
Амортизация	75 000
Коммунальные услуги	100 000
Реклама	30 000
Расходы на обслуживание автоматизированной системы склада	30 000
Расходы на содержание 1 кв. м складской площади	400
Расходы на услуги охраны ЧОП	60 000
Итого	688 031

Таблица 7– Основные показатели рентабельности и эффективности бизнеса

Дисконтированный срок окупаемости — DPB, мес.	24
Индекс прибыльности — PI	0,82
Внутренняя норма рентабельности — IRR,%	176,86
Рентабельность продаж, %	106%

Остальные параметры расчета приведены в соответствующих таблицах бизнес-плана. Подробный план продаж на 24 месяца с учетом сезонности, прогноз эффективности инвестиций и расчет экономических показателей бизнеса представлен в финансовой модели.

Заключение

Проект всегда направлен на результат, на достижение конкретных целей, на конкретную предметную сферу. Осуществление проекта претворяется в жизнь полномочным управляющим проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под данным руководством, иными участниками проекта, исполняющими отдельные особенные виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости, имеют возможность принимать участие представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за исполнение возложенных на них заданий, видов работы, функций, включая планирование, управление, контроль, организацию, администрирование и иные общесистемные функции. В целях повышения эффективности деятельности данного предприятия и роста прибыльности и рентабельности, предлагается освоить новый вид деятельности – услуги ответственного хранения. Ответственное хранение — это одно из направлений логистических услуг, суть которого состоит в том, чтобы обеспечить сохранность товара или продукции на выделенной территории. Однако предприятие сможет несколько расширить данную услугу, и не только закладывать и хранить ТМЦ, но и отгружать, что гораздо выгоднее для арендаторов. С первого взгляда может показаться, что арендовать помещение дешевле, а значит выгоднее, чем заказывать услугу ответственного хранения, однако, это далеко не так. При аренде происходит отток больших средств на коммунальные услуги, заработную плату кладовщиков, грузчиков, водителей и т.д., отчисления на нее, ГСМ для техники и т.д., на все это уходит большая часть финансовых средств арендующих предприятий, а ответственное хранение – это услуга, которая включает в себя прием, разгрузку, хранение, комплектацию и отгрузку товара, с предоставлением для этого собственных площадей, персонала и юридической ответственности. Благодаря данной услуге, ЗАО «Универсальный Дом» компенсировала резкие всплески спроса-потребления, избегая при этом затрат на собственные арендуемые складские площади и оплату труда своих сотрудников; накопить и отправить продукцию под заказ; консолидировать грузы от поставщиков и отправить в один адрес; получить груз и отправить в адреса разных грузополучателей. Эта услуга также позволит предприятию использовать камеры хранения большой емкости, не занятые арендаторами – ведь там можно расположить ТМЦ от различных арендаторов - предполагается, что один кладовщик общества будет обслуживать по 5 – 8 организаций, заложивших грузы на ответственное хранение, формируя им соответствующие складские отчеты.

Список использованных источников

Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
Бараненко, С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука и образование, 2014. - 244 c
Богданов, В.В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / В.В. Богданов. — М.: ООО “Манн, Иванов и Фербер”, 2018.- 400 с.
Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. - М.: Вильямс, 2019. - 480 c.
Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева. - М.: КД Либроком, 2017. - 384 c.
Гофф Стейси А. Сравнение систем сертификации по управлению проектами: какую выбрать? / А. Гофф Стейси //Управление проектами и программами. - 2019. - № 2. – С. 146 -157
Дегальцева, Ю.А. Развитие проектного менеджмента в России / Ю.А. Дегальцева // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. XLIV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 7(44). URL: https://sibac.info/archive/economy/7(44).pdf (дата обращения: 14.04.2020)
Дьяченко, Д.А. Комплексный план-факт-анализ как инструмент выявления рисков проектов / Д. Дьяченко // Управление финансовыми рисками. – 2018. - № 2. – С. 144 – 159
Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.
Ильина, О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие / О.Н. Ильина //М.: ИНФРА-М. – 2017.- № 3.- С. 19-22
Илышева, М. А. Модели зрелости управления проектами в российских компаниях / М.А. Ильшева// Известия УрГЭУ. - 2015.- №4- С.54-59.
Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. / Г. Керцнер. - М.: ДМК, 2019. - 320 c.
Коваленко, С.П. Управление проектами: Пректическое пособие / С.П. Коваленко. - Минск: Тетралит, 2017. - 192 c.
Лапыгин, Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления / Ю.Н. Лапыгин // Экономический анализ : теория и практика. - 2017. - № 15. - С. 50-53.
Ларсон, Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон. - М.: ДиС, 2018. - 784 c.
Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 180 c.
Официальный сайт Российского центра компетенций по управлению проектами // Режим доступа: http://www.pmsoft.ru/cases/cpms_implementation/ (дата обращения 12.05.2020).
Пигалов, В. Секреты успешного управления проектной командой / В. Пигалов// БОСС. Бизнес : организация, стратегия, системы. - 2016. - N 7. - С. 64-65.
Полковников, А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников. - М.: Олимп-Бизнес, 2019. - 552 c.
Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 208 c.
Рыбкина, Е.А. Оценка уровня зрелости проектного управления как услуга / Е.А. Рыбакина // ВЭПС.- 2018. - №1- С.74-77.
Романова, М.В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 256 c.
Спасскова, А.Н. Управление проектами в системе управления организацией / А.Н. Спасскова // Educatio. - 2018.- №3-10 (2)- С.71-73.
Сооляттэ, А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: Учебник / А.Ю. Сооляттэ. - М.: МФПУ Университет, 2016. - 816 c.
Сорокин, А.С. Критерии успеха проекта оптимизации на производстве / А.С. Сорокин // Менеджмент сегодня. – 2014. - № 2. – С. 70 – 74
Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Э.А. Соснин. - Рн/Д: Феникс, 2017. - 202 c.
Суетин, С.Н. Проекты и проектное управление в современной экономике / С.Н. Суетин // Экономика и предпринимательство. – 2018. – № 5 – С. 496.
Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" / В.Д. Шапиро. - М.: Омега-Л, 2017. - 960 c.
Экономика предприятия: Учеб. пособие / Под общ. ред. А.И. Ильина. – 2-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2018. – 672 с.
Юрьева, Т.В. Кризисный менеджмент и проектный подход / Т. В. Юрьева // Эффективное антикризисное управление. - 2016.- № 5. - С. 74-78.

Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие. - М.: КД Либроком, 2013. – С. 76 ↑
Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. - М.: ДМК, 2014. – С. 110 ↑
Романова, М.В. Управление проектами: Учебное пособие. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 89 ↑
Суетин, С.Н. Проекты и проектное управление в современной экономике // Экономика и предпринимательство. – 2014. – № 5 – С. 496. ↑
Сорокин, А.С. Критерии успеха проекта оптимизации на производстве // Менеджмент сегодня. – 2014. - № 2. – С. 71 ↑
Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 126 ↑
Дегальцева, Ю.А. Развитие проектного менеджмента в России // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. XLIV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 7(44). URL: https://sibac.info/archive/economy/7(44).pdf (дата обращения: 14.03.2019) ↑
Илышева, М. А. Модели зрелости управления проектами в российских компаниях // Известия УрГЭУ. - 2015.- №4- С.55 ↑
Лапыгин, Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ: теория и практика. - 2017. - N 15. - С. 52 ↑
Пигалов, В. Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. Бизнес: организация, стратегия, системы. - 2016. - N 7. - С. 65. ↑
Рыбкина, Е.А. Оценка уровня зрелости проектного управления как услуга // ВЭПС.- 2016. - №1- С.75 ↑
Спасскова, А.Н. Управление проектами в системе управления организацией // Educatio. - 2015.- №3-10 (2)- С.73 ↑
Юрьева, Т.В. Кризисный менеджмент и проектный подход // Эффективное антикризисное управление. - 2016.- № 5. - С. 76 ↑