Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организация и управление процессами товародвижения на рынке, ОАО «Вертолеты России»

Содержание:

Введение

Системе распределения, как одной из функциональных областей бизнеса, определяющим коммерческий успех на рынке, принадлежит ведущая роль. Она является главным звеном в цепочке передвижения товара от производства и складского помещения до конечного поставщика.

Система сбыта компании является весомым фактором в получении прибыли, так как на данном этапе достигается баланс между издержками маркетинга и уровнем обслуживания потребителей. Для того, чтобы современные формы организации производства и продаж были на должном уровне, необходима координация и синхронизация всех материальных потоков. Но многие компании не обладают, соответствующей растущим запросам клиентов, системой сбыта. Поэтому руководство таких компаний ставит перед собой вопрос организации политики сбыта на предприятии, которая удовлетворяла бы потребности потребителей.

Оптимальная система сбыта направлена на эффективную реализацию маркетинговой стратегии организации, которая направлена на достижение определенного уровня облуживания конечного потребителя. Для формирования сбытовой политики необходимо произвести расчёт оптимальной схемы распределения для конкретных категорий товара в конкретных рыночных условиях на конкретных географических территориях с учетом конкретной маркетинговой стратегии компании.

На современном рынке в связи с расширением ассортимента и усложнением хозяйственных связей с другими отраслями народного хозяйства, а также широким внедрением в торговлю достижений научно-технического прогресса и расширением географии производства, развивается и совершенствуется материально-техническая база торговли. Все это привело к увеличению предложения товаров и услуг на рынке, что способствовало усилению конкуренции и на смену централизованному распределению продукции и ресурсов пришла борьба за потребителя путем предложения не только высококачественных товаров и услуг, но и лучшего сервисного обслуживания. Всему этому необходим глубокий анализ, что и обосновало актуальность выбранной темы.

Объект курсовой работы - ОАО «Вертолеты России».

Предметом работы является система товародвижения и сбыта ОАО «Вертолеты России».

Цель данной работы совершенствование системы товародвижения и сбыта на примере ОАО «Вертолеты России».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты системы товародвижения и сбыта предприятия.

- провести анализ маркетинговой деятельности ОАО «Вертолеты России».

- разработать план маркетинговых мероприятий для улучшения организации системы товародвижения и сбыта в ОАО "Вертолеты России".

В работе применены такие методы анализа, как сегментирование потребителей, методика оценки конкурентоспособности предприятия Котляревской И. В., воронка продаж и другие.

Теоретической и методологической базой исследования послужили работы Котляревской И. В., Дашкова Л.П., Котлера Ф., Наумова В. Н., Выгодской Э. Г., Голубкова Е.П. и других авторов, также различные материалы веб-страница ОАО "Вертолеты России".

1 Теоретические аспекты системы товародвижения и сбыта

1.1 Общая характеристика каналов товародвижения и сбыта

Непрерывное движение товаров от производства до потребителя представляет собой объективно необходимый процесс воспроизводства. По своему содержанию это материально вещественный процесс перемещения во времени и пространстве готовых к потреблению продуктов труда, которые обладают определёнными физико-механическими свойствами. Количество перемещённых товаров измеряется натуральными и стоимостными показателям, в которых выражается информация о товародвижении. Наиболее принятыми показателями характеризующих потоки товаров является грузооборот и товарооборот. Информация о происходящих процессах в стоимостных показателях позволяет создать экономическую модель, отражающую движение стоимости товара. В натуральных показателях отражается информация о реальном движении товара [13].

«Эффективное управление системой распределения продукции, является важнейшим фактором успешного решения проблем товарного производства и реализации» [21].

Система распределения продукции - это комплексное понятие для изучения которой нужно изучить ее составную часть. Важным элементом составной части является канал распределения.

Полное определение канала распределения разработано Ф. Котлером. По мнению Котлера «канал распределения является совокупностью независимых организаций, которые являются участниками процесса продвижения товара и услуг от производителя к потребителю» [14].

По числу посредников существуют разные уровни распределения каналов «Уровень канала распределения – это посредники любой категории, которые выполняют работу по приближению товара и прав собственности на него» [15].

Каналы распределения подразделяются на два основных типа:

- прямые каналы распределения, которые связаны с перемещением услуг и товаров к потребителю без посредников. Прямые каналы также именуют каналами нулевого уровня (рисунок 1) Чаще всего данный тип используют производители, которые заинтересованы в контроле своей маркетинговой программы, располагают ограниченными целевыми рынками.

Рисунок 1 - Каналы нулевого уровня

- косвенные каналы распределения, которые связаны с переоценкой товаров от производителя к независимым участниками товародвижению, а затем и потребителям. Косвенные каналы привлекают в основном тех производителей, которые заинтересованы в увеличении объема сбыта. Подобными каналы являются многоуровневыми.

Различают их следующие виды:

а) одноуровневый канал, включающий одного посредника. В основном таким выступает розничный продавец или агент.

б) двухуровневый канал, включающий двух посредников. На потребительских рынках посредниками являются оптовые и розничные торговцы, а на рынках промышленных товаров – промышленные дистрибьюторы и дилеры;

в) трехуровневый канале три посредника [24].

Рисунок 2 - Многоуровневые каналы распределения

Каналы распределения имеют длину, ширину и структуру.

Длина содержит в себе число независимых участников канала распределения.

Ширина – это количество независимых участников на любом этапе распределения. При узком канале продукцию продают несколько продавцов, при широком – лишь несколько из них.

Структуру канала распределения определяет соотношение между объемом прямых и посреднических продаж.

«Система распределения продукции – это совокупность каналов распределения, где описывается тип взаимодействия между участниками и определяется число каналов распределения» [11].

Существуют следующие виды систем распределения:

- традиционное маркетинговое распределение;

- вертикальные маркетинговые системы распределения;

- горизонтальные маркетинговые системы распределения;

- многоканальные маркетинговые системы распределения.

Для планирования каналов распределения используются следующие формы сбыта: прямой сбыт, косвенный сбыт и смешанный канал сбыта (Приложение А).

Прямой сбыт включает в себя фирменные магазины, собственных агентов, развозную торговлю и т. д., и связан с перемещением товаров от производителя к потребителю без использования независимых посредников. Прямой сбыт является эффективным, когда: производится товар, узкоспециализированный по своим техническим характеристикам; товар требует высококвалифицированного сервисного обслуживания; потребители располагаются на относительно небольшой территории и их количество невелико [5].

Косвенный сбыт – это перемещение товаров посредством посредников. Он подходит в случаях, когда: цена товара недостаточно высока, чтобы покрыть издержки по организации торговой сети; потребительский рынок велик, рынок сбыта разбросан географически; на потребление товара действует сезонность производства или сезонность потребления и т. д.

Смешанный канал сбыта сочетает функции и задачи прямого и косвенного форм сбыта товара.

Итак, канал распределения — это организации или отдельные лица, принимающие на себя или помогающие в передаче другому права собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю [4].

Посредством использования каналов распределения, производители получают определенные выгоды: возможность сэкономить финансовые средства на распределение продукции, последующее вложение сэкономленных средств в основное производство, возможность продажи продукции более эффективными способами, обеспечение широкой доступности товара, с целью доведения его до целевых рынков, возможность сокращения объема работ по распределению продукции.

Таким образом, главным решением, которое необходимо принять руководству организации является решение о выборе каналов распределения. Канал распределения — это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителю. Выбранные каналы влияют на время, скорость, сохранность продукции и эффективность движения во время ее доставки от производителя к конечному потребителю. Организации или лица, составляющие канал распределения, выполняют несколько важных функций [3]:

- исследуют информацию, которая необходима для планирования распределения продукции и услуг;

- создают и распространяют информацию о товарах, посредством которой стимулируется ее сбыт;

- приспосабливают товар к требованиям покупателей;

- налаживают контакты с потенциальными покупателями;

- проводят переговоры с потенциальными потребителями продукции;

- организуют транспортировку и складирование товаров;

- финансируют движение товаров по каналу распределения;

- берут на себя риски, связанные с функционированием канала.

1.2 Принципы рационального построения процесса товародвижения и методика отбора посредников на рынке В2В

Товародвижение является потенциальным орудием создания спроса. Товародвижение — это система, которая обеспечивает доставку товаров к месту продажи в определенное время и с высоким уровнем обслуживания покупателей.

Совершенствованием системы товародвижения возможно будет усовершенствовать обслуживание и снизить цены, что привлечет еще больше клиентов. Основными издержками товародвижения являются расходы транспортировки, складирования, отгрузки и упаковки товаров. На организацию товародвижения в среднем уходит 15% от объема продаж и до 25% для промежуточных продавцов.

Планирование товародвижения – это систематическое принятие передачи собственности на товар к потребителю. Товародвижение – это мощный инструмент стимулирования спроса [7].

Эффективность системы товародвижения заключается в отношении затрат к результатам. Основные издержки складываются из расходов по складированию и транспортировке, отгрузке и упаковке товаров.

В интересы потребителей входит своевременная доставка, готовность выполнить все виды нужд клиента, подлежащие обращению с товаром при погрузочных работах, готовность принять товары с недостатком обратно и прочее.

При разработке стандартов услуг фирма должна учитывать стандарты компаний конкурентов. Так как целью любой фирмы является получение максимальной прибыли, то стоит задуматься какого размера затраты необходимы для высокого уровня обслуживания.

На основе компромисса между требованием минимума издержек и созданием системы, обеспечивающей максимальный сервис для клиентов, устанавливаются цели товародвижения. Максимально обеспечивая клиентов поддержанием больших товарно-материальных запасов, безупречной системой транспортировки и наличием множества складов, обеспечивается рост издержек распределения [8].

Для того, чтобы обеспечить достижение целей товародвижения, необходимо разработать комплекс мероприятий, способствующий достижению этих целей. При этом решаются следующие основные вопросы [8]:

- методы работы с заказчиками и обработки заказов;

- определение места хранения и складирования товарно-материальных запасов;

- определение минимальных размеров товарно-материальных запасов;

-способы отгрузки и транспортировки товаров.

Все вышеперечисленные мероприятия требуют тщательной координации. Поэтому на предприятиях формируются функциональные подразделения и комитеты по товародвижению, в состав которых входят люди, ответственные за разные аспекты деятельности по организации товародвижения. Данные подразделения в постоянном режиме разрабатывают основные установки по повышению эффективности системы распределения в целом.

В результате эффективной организации системы товародвижения создается хорошо уравновешенная и логически построенная общая система, элементы которой тесно взаимосвязаны. Поэтому выход из строя хотя бы одного из этих элементов может серьезно нарушить функционирование системы товародвижения в целом и повлиять на материальные, информационные и другие потоки [9].

Распределение, сбыт, снабжение и обслуживание потребителей являются основными функциями товародвижения. Расходы товародвижения составляют 15-20 % от обшей суммы продаж.

И.П. Голубков предлагает следующее соотношение затрат по рассмотренным функциям физического распределения товара [4]:

 управление запасами - 30%;

 транспортировка - 35%;

 складское хозяйство - 20%;

 обработка заказов - 10%;

 другие затраты - 5%.

При хорошей работе системы товародвижения срок поставки товара после получения заказа является константой независимо от дальности транспортировки. Вероятность выполнения заказа в этот срок - 91-96%. Поэтому необходим комплексный подход, учитывающий все факторы, которые влияют на уровень обслуживания [7]:

 скорость выполнения заказа;

 возможность срочной доставки товара по специальному (аварийному) заказу;

 готовность принять обратно товар в случае обнаружения в нем дефекта или замена его в кратчайший срок доброкачественным;

 обеспечение разной партионности отгрузки по желанию покупателя;

 умение воспользоваться самым подходящим видом транспорта;

 высокоэффективная служба сервиса;

 достаточный уровень запасов и товара, и запасных частей к товарам всей номенклатуры;

 уровень цен.

При организации товародвижения используют различные способы, характеристика которых дана в таблице 1.

Таблица 1

Способы товародвижения

Содержание

Способ товародвижения	Ситуации использования
Прямой контакт	Фирма-производитель непосредственно управляет процессом товародвижения, а потому может быстро реагировать на изменение требований покупателя	Концентрация рынка потребителей (немного потребителей, расположенных на относительно небольшой территории); количество продаж достаточно велико; товар узкоспециализирован по назначению; частое колебание цены; продажная цена немного выше себестоимости; при установке товара прямой контакт неизбежен, так как вносятся коррективы в конструкцию с учетом специфики эксплуатации
Использование услуг агента	80% фирм-производителей предпочитают пользоваться услугами агентов, 50% - прибегают к их помощи регулярно. Агент обычно не имеет складов и выполняет связующие функции между производителем, получая за это комиссионные (обычно 5-6% от суммы сбыта)	Фирма недостаточно представительна в финансовом отношении; осуществление выхода на плохо изученный рынок; товар можно отгружать без предпродажного сервиса; послепродажный сервис товара по объему незначителен; количество сегментов рынка невелико
Продажа товара через оптовика	Фирма-производитель, продавая свой товар оптовикам, снижает сбытовые расходы, контролируя значительную долю рынка. При продаже товаров оптовикам с розничной цены обычно делается скидка	Рынок разбросан географически; достаточно часто требуются срочные поставки небольших партий товара; экономия на транспортных расходах при поставке крупных партий товара небольшому числу оптовиков; разница между себестоимостью и продажной ценой невелика, а потому содержание собственной сбытовой сети неоправданно.

Все функции, которые связаны с организацией товародвижения, производитель может самостоятельно выполнить, без помощи посредников, что имеет ряд преимуществ [8]:

- вступая в контакт с потребителем, производитель узнает о реакции на свой товар из первых рук;

- производитель сохраняет контроль над ценами, объемами сбыта, политикой стимулирования сбыта;

- стирается грань между товаром и услугой, и производитель начинает зарабатывать на послепродажном обслуживании. Многим компаниям послепродажное обслуживание приносит около 40% дохода и приблизительно 90% прибыли. Эффективность товародвижения логистической системы определяется выбором его форм: транзитная и складская.

Транзитная форма подразумевает, что предприятие-изготовитель в соответствии с заказом отгружает продукцию в его адрес.

При складской форме изготовитель отгружает продукцию посреднику, т.е. на склад, а оттуда отгружается потребителям.

В логистической системе выбор формы товародвижения напрямую связан с материальным потоком.

Материальный поток в логистике — это непрерывное движение товаров по стадиям производства, включая рециркуляцию отходов. Это один из пяти видов потоков, сопровождающих товародвижение.

Навстречу материальному потоку происходит движение финансового потока (деньги, счета, комиссионные и т.п.)

Предупреждает движение товаров и денег поток заказов от потребителей и промежуточных пользователей к производителю.

Все это сопровождается потоком информации, движущимся в обе стороны: от производителя (о предлагаемых товарах, услугах, ценах и условиях) к потребителю (о нуждах и потребностях, покупательной способности и претензиях) [24].

Одной из важнейших функций маркетинга в аспекте эффективности сбыта является функция маркетинга. Судьба товара и отношение к нему потребителей зависит от того, насколько удачно выбран потребительский рынок и от того какие меры предпринимает посредник для правильного вывода товара на рынок.

По характеру совершаемых операций и признаку подчиненности посредников можно разделить на 3 вида [22]:

- независимые;

- формально независимые;

- зависимые.

Независимые посредники замыкают на себе большое число розничных торговых предприятий и выполняют довольно большой спектр операций, поэтому они составляют основу системы оптовых структур. К ним относятся дилеры, дистрибьюторы, джобберы, оптовики-купцы, оптовые предприятия, торговые дома, оптовики-коммивояжеры, оптовики-организаторы, оптовики-консигнаторы, оптовики-посылторговцы.

Зависимые посредники работают на основе срочных и бессрочных трудовых соглашений и являются полномочными агентами по сбыту. Зависимые посредники работают за комиссионное вознаграждение и не претендуют на право собственности на товары. Их задачей является поиск покупателя для продукции и продавца для покупателя, а также содействие подписания контракта между ними. Классификация посредников представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Классификация посредников

Долгова Т.О. считает, что для того, чтобы производитель, посредник и конечный потребитель были удовлетворены и получили каждый свою выгоду, необходимо, чтобы были задействованы все элементы этой цепочки. А механизм принятия решений о каналах распределения основывается на экономической и технологической целесообразности движения товара по пути получения выгоды всеми вышеперечисленными участниками канала [7].

Выбор посредников - это независимая область управления каналами распределения состоящая из четырех этапов:

Разработка критериев отбора.
Подбор перспективных участников канала.
Оценка отобранных кандидатов по критериям.
Убеждение кандидатов стать участниками канала распределения.

Для начала должен быть разработан набор критериев для выбора участников канала сбыта в соответствии с поставленными задачами в области сбыта и реализуемой стратегии. Они должны удовлетворять следующие критерии: финансовая надежность (опыт ведения бизнеса; источники финансирования, платежеспособность); маркетинговая политика (товарная, ценовая, коммуникативная политика, стратегические решения, конкурентные преимущества); состояние сбытовой сети (товарные запасы, охват рынка, материально-техническая база, динамика продаж); известность и репутация (профессиональная подготовка персонала, имидж и торговая марка, членство в ассоциациях и объединениях) [24].

Затем необходимо произвести подбор перспективных участников канала. Для выбора торговых посредников необходимо руководствоваться следующей системой критериев, представленной в таблице 2.

Таблица 2

Критерии выбора торговых посредников

Стратегическое рассмотрение	Тактическое рассмотрение
Планы расширения своей деятельности	Знание местного рынка
Ресурсные возможности	Наличие торговых площадей и оборудования
Управленческая компетентность	Удобное расположение для потребителей
Охват рынка	Знание продукта
Желание вступить в партнерские отношения	Профессионализм торговых работников
Лояльные отношения	Уровень сервиса

Кроме этого необходимо обратить внимание на стаж работы претендента на рынке и его репутацию.

Третьим этапом является оценка кандидатов по нужным критериям, которую проводит сам менеджер или совместно с коллективом.

Производителю необходимо представить свою компанию и продукцию в выгодном свете, так как не только производители выбирают оптовых и розничных продавцов, агентов и брокеров, но и посредники выбирают производителей [22].

Таким образом, процесс товародвижения рассматривается в двух аспектах. Во-первых, как технологическая система, представляющая материально-вещественный поток товаров и, во-вторых, как кибернетическая система, представляющая собой потоки и процессы переработки экономической (коммерческой информации), так как задачей изучения комплексного процесса товародвижения является с одной стороны рациональное построение технологических структур, а с другой - овладение методами управления процессов. Изучения комплексного процесса товародвижения требует четкого определения целей (целевых инструкций) системы и средств их достижения. Довести товар от производителя до потребителя означает организовывать его перемещение практическим путем, с минимальными совокупными издержками, в нужное для потребителя время, в заданном количестве, а также в состоянии пригодном для розничной продажи и потребления. Если предоставить весь процесс движения товаров в виде определенной схемы с множеством входов и выходов, где в качестве входов обозначить поступление, конкретных товаров, а в качестве входов - пункты, которые реализуют эти товары, то будет видна важная функциональная роль системы: преобразование производственного ассортимента в торговле и количественная перегруппировка товарных потоков и партий перемещения их к потребителю.

Товародвижение - система, обеспечивающая доставку товара к месту продажи (для товаров производственного назначения - к месту потребления) в точно определенное время и с максимально высоким уровнем обслуживания покупателя.

2 Анализ товародвижения на примере предприятия ОАО «Вертолеты России»

2.1 Характеристика предприятия ОАО «Вертолеты России»

ОАО «Вертолеты России» является единственным разработчиком и производителем вертолетов в России, а также одной из немногих компаний в мире, обладающих возможностями для проектирования, производства, испытаний и технического обслуживания современных гражданских и военных вертолетов. Генеральный директор холдинга – Андрей Иванович Богинский.

«Вертолеты России» образованы в 2007 году, входят в структуру Госкорпорации Ростех. Холдинг объединил активы всех вертолетостроительных заводов России, предприятий по производству комплектующих изделий, компаний, обеспечивающих послепродажное сопровождение вертолетной техники в РФ и за ее пределами. Научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа холдинга ведется в двух крупнейших школах вертолетостроения мирового уровня: Московском вертолетном заводе им. М.Л. Миля и ОКБ им. Камова.

Причиной для создания холдинга стала необходимость консолидации отрасли, выработки единых технологических процессов и принятия унифицированных решений для изделий гражданского и военного назначения.

К 2011 году под руководством Госкорпорации Ростех процесс объединения активов был завершен. За это время ОАО «Вертолеты России» укрепило сотрудничество с иностранными партнерами, увеличив количество техники, поставляемой за рубеж. Кроме того, холдинг получил возможность обмениваться лучшими инновационными разработками.

Компания входит в число мировых лидеров в самых перспективных и динамично развивающихся направлениях, в том числе в сегментах среднетяжелых, сверхтяжелых, а также атакующих вертолетов.

На предприятиях «Вертолетов России» произведено около 35% мирового парка боевых вертолетов и около 17% мирового парка сверхтяжелых вертолетов (максимальная взлетная масса более 20 тонн), а также 56% мирового парка среднетяжелых вертолетов (максимальная взлетная масса от 8 до 15 тонн).

Компания успешно конкурирует с ведущими мировыми производителями, а также расширяет свое присутствие на стремительно растущих рынках Индии, Китая, в странах Южной и Центральной Америки, Ближнего Востока и Африки.

Модельный ряд выпускаемой «Вертолетами России» продукции преимущественно включает в себя машины среднего и тяжелого класса гражданского и военного назначения. В ближайшей перспективе холдинг планирует увеличить объемы выпуска моделей легкого класса, что должно способствовать расширению присутствия на международном рынке. В частности, речь идет о таких моделях, как «Ансат», Ка-226Т. Новинками среднего класса являются Ка-62, Ми-171А2, Ми-38. На текущий момент в серийном производстве находятся следующие модели: Ка-226, Ка-27, Ка-29, Ка-31, Ка-32А11ВС, Ка-52 «Аллигатор», «Ансат»/«Ансат-У», различные модификации Ми-8/17, Ми-26(Т), Ми-35М, Ми-28Н «Ночной охотник».

ОАО «Вертолеты России» проводят активное техническое перевооружение и модернизацию своих предприятий, работают над рядом перспективными проектами. Ключевые направления развития: безопасность, эффективность, экологичность, интеллектуальная составляющая и выработка базовых технологий, которые будут востребованы при создании новых вертолётов.

Холдинг разрабатывает многоцелевой перспективный вертолет нового поколения в среднем классе. Помимо этого, «Вертолеты России» приступили к реализации инновационной программы «Беспилотные комплексы», которая предусматривает создание модельного ряда конкурентоспособных беспилотных вертолетных комплексов гражданского и военного (специального) назначения средней и большой дальности.

Большое внимание уделяется формированию инновационной инфраструктуры «Вертолетов России», в связи с чем в подмосковном Томилино на базе двух именитых конструкторских школ Миля и Камова был создан Национальный центр вертолетостроения, где уже сегодня функционируют экспериментально-исследовательский, опытно-производственный и летно-испытательный центры.

Одним из приоритетов деятельности холдинга является развитие международного сотрудничества.

В 2011 году «Вертолетами России» и итальянским вертолетостроительным концерном AgustaWestland была учреждена компания HeliVert, которая занимается сборочным производством двухдвигательного многоцелевого вертолета AW139 в России.

В 2011 году «Вертолеты России» подписали контракт с французской компанией Turbomeca, входящей в группу Safran, на поставку двигателей Ardiden 3G. Двигателями планируется оснащать средний многофункциональный вертолет Ka-62.

Кроме того, важной частью стратегии холдинга стало создание глобальной сервисной системы на основе сертифицированных центров и совместных предприятий обслуживания вертолетов по всему миру. В рамках этой программы «Вертолеты России» создали ряд компаний по техническому сопровождению продукции в разных регионах планеты.

В частности, Helitechco – представительство холдинга во Вьетнаме – и Integrated Helicopter Services Private Ltd., – совместное предприятие «Вертолетов России» и индийской компании Vectra Group – занимаются поддержкой вертолетов российского производства на всех этапах, от поставки заказчику до утилизации.

Главная задача ОАО "Вертолеты России" – предоставление потребителю надежной и качественной авиационной техники.

Основной принципом деятельности компании является индивидуальный подход к каждому потребителю. Клиентам предоставляется специализированная программа, которая включает в себя следующие услуги:

- подбор модели и типа вертолета в нужной комплектации;

- приобретение и доставка в любой город РФ – Москва, Санкт-Петербург, Нижний-Новгород, Владивосток, Краснодар и прочее.

- регистрация в Гос. реестре воздушных судов;

- облет и сбор доставленного вертолета;

- организация обучения пилотов и инженеров;

- организация полного сервиса вертолета (техническое обслуживание, выполнение регламентных работ и ремонт);

- организация и обеспечение полетов (аэронавигационная, метеорологическая, инженерно-авиационная, медицинская, навигационная и прочая информация.)

Рассмотрим организационную структуру ОАО "Вертолеты России" и оценим ее достоинства и недостатки (см. Приложение Б).

На основании представленной схемы можно сделать вывод, что в ОАО «Вертолеты России» функционирует организационная структура иерархической модели, которая относится к линейно-функциональному типу структур. Руководителем является – генеральный директор и директора подразделений, которые осуществляют свою деятельность по принципу единоначалия.

Разграничение сфер деятельности и правильное распределение полномочий позволяет фиксировать ответственность за разработку и принятие решений на всех уровнях.

Руководители структурных подразделений несут ответственность за:

- понимание политики ОАО «Вертолеты России» оперативных задач и целей;

- результативное функционирование, усовершенствование производственных процессов и сбыта продукции.

Линейно-функциональная структура управления в осознанно выбрана в организации, по причине, что аппарату управления приходится часто выполнять повторяющиеся процедуры при сравнительно стабильных функциях и задачах.

Положительными качествами в линейно-функциональной организационной структуре являются:

- быстрое реагирование на распоряжения и указы, вышестоящих руководителей нижестоящим;

- система единоначалия — руководство всей совокупностью процессов осуществляет один руководитель;

- ответственность за персоналом и стабильность полномочий;

- оперативное принятие решений и выполнение поставленных задач;

- ответственность руководящего звена за результаты деятельности.

Основными же недостатками данной организационной структуры являются:

- дублирование функций руководителя в процессе управленческой деятельности;

- разногласия между службами функциональными и линейными.

В ОАО «Вертолеты России» отсутствует отдел маркетинга, маркетинговые функции выполняют специалисты по маркетингу и рекламе и директор по развитию.

Для полного определения сегментирования проведем анализ потребителей ОАО «Вертолеты России».

Для определения целевых сегментов ОАО «Вертолеты России» необходимо провести сегментирование потребителей зарубежных вертолетов на рынке B2В в РФ. Сегментирование будет проведено методом вложенной иерархии по критериям, разработанным самостоятельно на основе критериев, предложенных Котляровской И. В. и Ф. Котлером [15,16].

1. Географический.

2. Цель предпринимательской деятельности: коммерческая и некоммерческая организация.

3. Размер предприятия по прибыли: мелкая, средняя, крупная.

4. Отрасль предприятия по классификатору видов экономической деятельности РФ

5. Частота закупок: раз в 2 года, раз в год, два и более раза в год.

6. Объем закупок в денежном выражении: 20-35 миллиона рублей; 36– 50 миллиона рублей; 51 миллион руб. и больше.

На рынке В2В в результате сегментирования потребителей вертолетов получено всего 180 сегментов, целевыми из них являются три.

Широкий ассортимент
Наличие собственного сервисного центра в регионе

51 млн. руб. и более

36 млн. руб. – 50 млн. руб.

После определения целевых сегментов потребителей ОАО «Вертолеты России» на рынке B2B, были сформированы их основные ценности, предоставленные в таблице 3.

Таблица 3

Основные потребительские ценности потребителей компании ОАО «Вертолеты России» на рынке B2B

Целевой сегмент покупателей	Основные потребительские ценности	Дескриптеры
Крупные коммерческие организации на рынке B2B по добыче сырой нефти и природного газа, осуществляющие заказ 1 раз в год на сумму от 51 млн. рублей и более	Различные условия оплаты товара Наличие собственного обучающего центра	«Золотые»
Крупные коммерческие организации на рынке B2B по добыче сырой нефти и природного газа, осуществляющие заказ 2 и более раза в год на сумму от 36 млн. рублей до 50 млн. рублей	Соответствие товара российским климатическим условиям Квалифицированный персонал	«Серебряные»
Крупные коммерческие организации на рынке B2B по добыче сырой нефти и природного газа, осуществляющие заказ 2 и более раза в год на сумму от 51 млн. рублей и более	Широкий ассортимент Наличие собственного сервисного центра во многих городах России	«Бронзовые»

Проведем обоснование отказа от нецелевых сегментов по 7 критериям Котляровской И.В. [16]

1. Количественный критерий

2. Доступность сегмента

3. Существенность сегмента

4. Прибыльность

5. Совместимость сегмента с основными конкурентами

6. Защищенность сегмента

7. Готовность персонала к работе на данном сегменте.

Необходимо отказаться от сегмента по географическому принципу, исходя из того, что потребители, которые находятся географический в приближенных регионах к столице, где свою деятельность ведут конкуренты компании. Временные затраты на доставку товара у фирм конкурентов будет ниже, что более выгодно для потребителя.

Согласно прибыльности сегмента, необходимо отметить, что данный сегмент является неприбыльным: приблизительно 70 % клиентов ОАО «Вертолеты России» осуществляют свою деятельность в ближайших округах и регионах. Для ОАО «Вертолеты России» прибыль которую приносят компании потребители на рынке B2В является несущественной, для концентрации на данных сегментах маркетинговых и коммерческих усилий.

Относительно доступности данной группы сегментов можно отметить, что в других регионах возможность получить каналы распределения и сбыта значительно ниже. Также складывается ситуация относительно условий транспортировки и других условий продвижения.

Количественные критерии: емкость этой группы сегментов довольно низкая, чем и обусловлена нецелесообразность выхода компании на данные сегменты. Данная группа несовместима с рынком основных конкурентов. В случае продвижения товаров компании на их сегмент, фирмы конкуренты начнут реализовывать наступательную конкурентную борьбу относительно ОАО «Вертолеты России».

Готовность сотрудников к работе в сегменте. У компании нет достаточного опыта работы в выбранной группе сегментов, персонал не готов продвигать товар в конкурентной борьбе.

Далее необходимо отказаться от группы сегментов, в которую включены некоммерческие организации.

Количественные критерии: емкость этой группы сегментов довольно низкая, так как многие некоммерческие организации финансово поддерживает государство, которое также обеспечивает поддержку отечественных производителей вертолетов, чем и обусловлена нецелесообразность выхода компании на данные сегменты.

Относительно доступности группы сегментов некоммерческих организаций можно сказать, что возможности продвижения товаров ОАО «Вертолеты России» на данном сегменте практически отсутствуют в связи с жесткими ограничениями государства на продажу зарубежных вертолетов.

Прибыльность данного сегмента невелика, работа на сегмент некоммерческих организаций нерентабельна.

Основным конкурентом на данном потребительском сегменте являются отечественные производители вертолетов. При продвижении ОАО «Вертолеты России» товаров на данный сегмент конкуренты начнут реализацию наступательной конкурентной стратегии при поддержке государства. Поэтому данный сегмент несовместим с рынком основных конкурентов.

Защищенность сегмента: данный сегмент хорошо защищен, так как конкурентам в данном сегменте оказывает поддержку государство. Следовательно, возможности ОАО «Вертолеты России» в борьбе с конкурентами, которые будут продвигать свой товар на данный сегмент, крайне малы.

Далее необходимо отказаться от группы сегментов, в которую включены коммерческие организации мелкой и средней прибыльности.

Количественные критерии: емкость этой группы сегментов довольно низкая, так как мелким и средним коммерческим организациям не хватит финансовых ресурсов для приобретения даже самых дешевых вертолетов. Исходя их этого компании нецелесообразно выходить на данный сегмент.

Относительно доступности группы сегментов малых и средних по прибыли коммерческих организаций можно сказать, что возможности продвижения товаров ОАО «Вертолеты России» на данном сегменте отсутствуют.

Прибыльность данного сегмента также крайне мала, так как при необходимости малые и средние организации воспользуются договором аренды или лизинга, но не станут приобретать вертолет, это пошатнет их финансовую состоятельность. Работа на сегмент малых и средних по прибыли коммерческих организаций нерентабельна.

Готовность персонала к работе на выбранном сегменте. В ОАО «Вертолеты России» персонал не готов эффективно продвигать товар и вести конкурентную борьбу на данном сегменте потребителей, так как это нецелесообразно и приведет лишь к потере временных и финансовых ресурсов компании.

Далее откажемся от сегмента: другие отрасли, кроме добычи сырой нефти и природного газа.

Количественные критерии: емкость данной группы сегментов (количество потенциальных потребителей, которые осуществляют свою предпринимательскую деятельность в данной группе сегментов) низкая, так как большинству организаций, ведущих свою деятельность в других отраслях, кроме добычи сырой нефти и природного газа, нет необходимости приобретать вертолет для эффективного осуществления предпринимательской деятельности. Этот факт обуславливает нецелесообразность выхода ОАО «Вертолеты России» на данные сегменты.

По существенности данной группы сегментов можно сказать, что на данный момент он является фиксированным, но занимает крайне малую долю (менее 10%) в направлениях деятельности компании. Поэтому ОАО «Вертолеты России» не стоит ориентировать на данный сегмент производственные мощности.

Прибыльность данного сегмента также крайне мала, так как при необходимости организации, ведущие свою деятельность в других отраслях по ОКВЭД, кроме добычи сырой нефти и природного газа, воспользуются договором аренды или лизинга, но не станут приобретать вертолет, в связи с его высокой стоимостью. Работа на сегмент малых и средних по прибыли коммерческих организаций нерентабельна.

Основным конкурентом на данном потребительском сегменте являются производители, дистрибьюторы иностранных и отечественных грузовых автомобилей. При продвижении ОАО «Вертолеты России» товаров на данный сегмент конкуренты начнут реализацию наступательной конкурентной стратегии при поддержке государства. Поэтому данный сегмент несовместим с рынком основных конкурентов.

Готовность персонала к работе на выбранном сегменте. В ОАО «Вертолеты России» недостаточно должного опыта работы на выбранной группе сегментов, а персонала не готов эффективно продвигать товар и вести конкурентную борьбу.

Далее откажемся от сегмента, на котором потребители покупают вертолеты один раз в 2 года и реже.

Количественные критерии: емкость данной группы сегментов (количество потенциальных потребителей, которые осуществляют свою предпринимательскую деятельность в данной группе сегментов) низкая, количество товаров, которые компания потенциально может продать на данном сегменте также крайне низкое. Этот факт обуславливает нецелесообразность выхода ОАО «Вертолеты России» на данные сегменты.

Прибыльность данного сегмента также крайне мала, так как организации, покупающие вертолеты один раз в два года и реже имеют очень малую долю в статье доходов ОАО «Вертолеты России». Работа на данном сегменте нерентабельна.

Далее откажемся от сегментов, на которых объем закупок предприятий в денежном выражении составляет 20 млн. рублей – 35 млн. рублей.

Количественные критерии: емкость данного сегмента (количество потенциальных потребителей, которые осуществляют свою предпринимательскую деятельность в данной группе сегментов) низкая. Этот факт обуславливает нецелесообразность выхода ОАО «Вертолеты России» на данный сегмент.

Относительно прибыльности данного сегмента можно сказать, что сегмент является неприбыльным: более 60% клиентов ОАО «Вертолеты России» осуществляют закупку вертолетов и запасных частей к ним на сумму 51 млн. руб. и более.

Прибыль, которую приносят потребители на рынке B2В из данного сегмента, является не столь существенной для ОАО «Вертолеты России», чтобы концентрировать на данном сегменте потребителей свои маркетинговые и коммерческие усилия.

По существенности данной группы сегментов можно сказать, что на данный момент он является уменьшающимся, поэтому ОАО «Вертолеты России» не стоит ориентировать на нее производственные мощности.

Что же касается готовности персонала к работе на выбранном сегменте, то можно сказать, что в ОАО «Вертолеты России» недостаточно должного опыта работы на выбранной группе сегментов, а персонал не готов эффективно продвигать товар и вести конкурентную борьбу.

2.2 Анализ конкурентов ОАО «Вертолеты России» на рынке B2B и пути улучшения организации товародвижения и сбыта

Анализ конкурента и конкурентоспособности ОАО «Вертолеты России» будет проводиться по методике исследования конкуренции на рынке, предложенной Котляревской И.В. [15]

В Российской Федерации, где осуществляется деятельность ОАО «Вертолеты России» действуют еще одна компания, которая является официальным дилером и сервисным центром Robinson Helicopter Company (USA) в России. Это ООО «Вертолетная компания Аэросоюз».

Проведем анализ показателей деятельности и целей конкурентов.

Исходя из специфики работы ОАО «Вертолеты России» основными параметрами конкуренции на рынке малой авиации являются:

- численность занятых в компаниях –конкурентах;

- финансовые показатели;

- профессионализм персонала (пилотов, инжеренов, инструкторов и т. д.);

- сравнительная стоимость продукции;

- сравнительный анализ комплекса предоставляемых услуг при покупке и эксплуатации вертолета (сервисное обсуживание, обучение пилотированию и обучение технических специалистов по обслуживанию вертолётов, логистика).

- сравнительный анализ комплекса предоставляемых услуг при покупке и эксплуатации вертолета.

ОАО «Вертолеты России» осуществляет комплекс услуг при покупке и эксплуатации зарубежных вертолетов из США и стран Европы.

Сервис и обслуживание включает:

1) Сборка вертолета после поставки.

2) Оперативное техническое обслуживание: устранение неисправностей, осмотр и подготовка к полету;

3) Техническое обслуживание: регламентные работы через каждые 50, 100, 300 и 500 часов натела;

Виды работ и услуг: диагностика, замена агрегатов, балансирование, ремонт, хранение вертолетов клиента в охраненном ангаре на базе предприятия.

Далее рассмотрим ООО «Вертолетную компанию - Аэросоюз»:

- Общая численность персонала - 165 человек.

- Финансовые показатели деятельности не доступны.

- Профессионализм персонала:

специалисты сертифицированы и прошли обучение на заводах-изготовителях Robinson Helicopter Company (USA), Agusta (Италия), Eurocopter (Франция).

- Сравнительная стоимость продукции (на примере вертолета Robinson 44 Raven I , Robinson 66 Turbine)

R44, Raven I - 615975$

Robinson 66 Turbine - 1453624 $

-Сравнительный анализ комплекса предоставляемых услуг при покупке и эксплуатации вертолета (сервисное обсуживание, обучение пилотированию и обучение технических специалистов по обслуживанию вертолётов, логистика).

ООО «Вертолетная компания - Аэросоюз» предоставляет полный комплекс услуг по эксплуатации: базирование, подачу заявок на перелеты, техническое обслуживание, регистрация вертолетов и вертолетных площадок, подбор и обучение персональных пилотов и техников.

«Аэросоюз» является управляющей компанией вертодромов и вертолетных площадок на объектах партнеров: в элитных коттеджных поселках, спортивно-развлекательных комплексах и промышленных предприятиях.

Теперь выявим сильные и слабые стороны конкурента и разработаем лист оценки конкурентоспособности ОАО «Вертолеты России». Сильные и слабые стороны конкурента были определены путем изучения вторичной информации, интернет- сайта компании.

Таблица 4

ОАО «Вертолеты России»

Сильные стороны	Слабые стороны
Низкая цена продукции, по сравнению с основными конкурентами	Недостаточно квалифицированный управленческий персонал
Самый широкий комплекс предоставляемых услуг по сервисному обслуживанию вертолетов	Отсутствие услуги регистрации вертолетных площадок и вертодромов
Квалифицированные специалисты самостоятельно выезжают в любой город для оказания технической поддержки или ремонта вертолета в кратчайшие сроки (1-2 дня)	Отсутствие собственного склада запчастей для вертолетов
Организация коммерческого использования проданного вертолета в интересах компании, что позволит владельцу вертолета значительно сократить издержки на эксплуатацию, а также и получать ежемесячный доход	Отсутствие посредников в ХМАО, и, как следствие, увеличение денежных и временных затрат на транспортировку, хранение товара

Главной сильной стороной ОАО «Вертолеты России» является предоставление самого широкого комплекса предоставляемых услуг по сервисному обслуживанию вертолетов.

Таблица 5

ООО «Вертолетная компания - Аэросоюз»

Сильные стороны	Слабые стороны
Первая и единственная в настоящее время сетевая вертолетная компания в России, которая строит вертолетные центры по всей России	Отсутствие выезда специалистов сервисного центра для проведения диагности, ремонта и сервисного обслуживания в регионы
Продажа не только новых, но и ресурсных вертолетов	Текучесть кадров, технический пероснал не проходит курсы повышения квалификации на заводах-производителях.
«Аэросоюз» является управляющей компанией вертодромов и вертолетных площадок на объектах партнеров: в спортивно-развлекательных комплексах,промышленных и строительных предприятиях	Отсутствие услуги срочного технического обслуживания вертолетов
В «Аэросоюз» разработана партнерская программа по организации вертолетного бизнеса в любом регионе РФ	Высокие цены на техническое обслуживание вертолетов и обучение пилотированию

Из таблицы 5 видно, что одной из важных сильных сторон ООО «Вертолетная компания - Аэросоюз» является разработка партнерской программы по организации вертолетного бизнеса в любом регионе РФ.

На основании выявленного можно определить какой уровень компетенции должна обеспечить себе компания:

1. Управление персоналом (осуществляется самой компанией или ее посредником в регионе).

2. Хранение товара (своими силами на складе или на складах посредника в регионе).

3. Техническое обслуживание вертолетов (на собственной летной базе или на базе посредника в регионе).

4. Управление финансовой деятельностью (осуществление предоплаты производителю самостоятельно или силами посредника).

5. Участие в разного рода выставках (самостоятельно или при помощи посредника).

6. Квалификация персонала по техническому обслуживанию вертолетов.

В дополнение к анализу можно составить лист оценки конкурентоспособности компании (см. Приложение В).

Опираясь на данные листа оценки конкурентоспособности относительно конкурента видно, что компания является неконкурентоспособной по следующим позициям:

- Наличие посредника в ведущем регионе деятельности.

- Занимаемая доля рынка в РФ.

Исходя из результатов анализа, для повышения конкурентоспособности ОАО «Вертолеты России» будет целесообразвно применить стратегическое маркетинговое решение - создание канала товародвижения и сбыта.

Тактические маркетинговые решения следует направить на совершенствование комплекса продвижения ОАО «Вертолеты России»:

- Участие в авиа-выставках.

- Повышение квалификации специалистов отдела продаж по технологии личных продаж.

- Разработка концепции интегрированного прямого маркетинга.

На основании анализа маркетинговой деятельности ОАО «Вертолеты России» можно предложить создать посредническую организацию.

В таблице 6 представлен план мероприятий по улучшению организации товародвижения и сбыта ОАО «Вертолеты России», которые необходимо провести.

Таблица 6

План мероприятий по улучшению организации товародвижения и сбыта ОАО «Вертолеты России»

№	Мероприятие	Время на проведение	Планируемый результат
1	Поиск, анализ, отбор посредника по существующей методике	2 недели	Выбор среди всех имеющихся компаний наиболее подходящую по всем критериям организацию, которая будет дилером ОАО «Вертолеты России»
2	Тестирование посредника по основным показателям деятельности (прибыльности, рентабельность, бизнес-имидж организации и т.д.)	1 неделя	Подтверждение правильности выбора посредника на предыдущем этапе
3	Подписание договора о посреднической деятельности	1 день	Юридическое оформление партнерских отношений с посредником
4	Распределение обязанностей, полномочий, зоны ответственности в маркетинг-миксе	1 неделя	Четкое понимание ОАО «Вертолеты России»и посредником разделения зоны деятельности
5	Подбор персонала, создание должностных инструкций	2 недели	Формирование кадрового резерва посредника
6	Обучение персонала (инженеров, техников, пилотов) на летной базе ОАО «Вертолеты России»	1 месяц	Создание высококвалифицированной команды посредника
7	Строительство дополнительного авиационного тентового ангара для хранения вертолетов на вертодроме посредника	3 недели	Наличие площадей для хранения вертолетов, а также для создания товарного запаса
8	Планирование и реализация программы продвижения посредника ОАО «Вертолеты России»	3 недели	Создание благоприятного образа и осведомленности о компании - посредника ОАО «Вертолеты России»
9	Заказ первой партии вертолетов у завода – изготовителя Robinson Helicopter Company (США);	1 месяц	Создание товарного запаса у посредника ОАО «Вертолеты России»
10	Оценка эффективности создания посредника ОАО «Вертолеты России»	2 недели	Подтверждение целесообразности создания посредника и фиксирование результатов, которые получает компания благодаря этому

На реализацию всех мероприятий по совершенствованию системы товародвижения и сбыта ОАО «Вертолеты России» уйдет 22 недели или 5, 5 месяцев.

Для оптимизации планирования и выполнения в срок намеченных мероприятий по улучшению организации товародвижения и сбыта ОАО «Вертолеты России» составим сетевую модель.

Рисунок 4 - Сетевая модель мероприятий по улучшению организации товародвижения и сбыта ОАО «Вертолеты России»

При помощи сетевой модели мы определили календарный план проекта, резервное время для каждого мероприятия по улучшению организации товародвижения и сбыта ОАО «Вертолеты России».

Далее составим воронку продаж для посредника.

На первом этапе необходимо охарактеризовать идеальных потребителей посредников ОАО «Вертолёты России»

Крупная коммерческая организация, осуществляющая свою деятельность на рынке B2B России по добыче сырой нефти и природного газа, осуществляющие заказ 2 раз в год и более на сумму от 51 млн. рублей и более, пользующаяся в дальнейшем полным комплексом сервисных услуг у посредника ОАО «Вертолеты России».

Также данная коммерческая организация рассчитывается за товар до его получения в момент подписания договора, отправляет своих пилотов на курсы повышения квалификации к посреднику ОАО «Вертолеты России».

Таблица 7

Этапы воронки продаж посредника ОАО «Вертолеты России»

Этап воронки продаж	Мероприятие	Количество клиентов в месяц
Универсум	Поиск клиентов: осуществляемся при использовании метода холодных звонков менеджеров по продажам, в день совершается около 5 звонков	100 клиентов
Над воронкой	Выход на ключевые лица, принимающие решение: личная встреча менеджера по работе с клиентами с лицами, влияющими на покупку, ведущими свою деятельность с посредником	50 клиентов
	Устная презентация продукта и составление коммерческого предложения с подробным изложением условий покупки продукта	40 клиентов
	Презентация продукта на летной базе посредника ОАО «Вертолеты России»	10 клиентов
В воронке	Работа по преодолениям противоречий, возникающих у лиц, влияющих на покупку	5 клиентов
Несколько лучших	Заключение договора	2 клиента
Несколько лучших	Оплата заказа	2 клиента

Рисунок 5 Воронка продаж посредника ОАО «Вертолеты России»

С помощью применения воронки продаж у посредника появится возможность двигать продажи вниз по воронке с предсказуемой скоростью, что приведет к повышению конкурентоспособности ОАО «Вертолеты России»

Заключение

Целью данной работы являлась совершенствование системы товародвижения и сбыта на примере ОАО «Вертолеты России».

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

- изучены теоретические аспекты системы товародвижения и сбыта предприятия.

- проведен анализ маркетинговой деятельности ОАО «Вертолеты России».

- разработан план маркетинговых мероприятий для улучшения организации системы товародвижения и сбыта в ОАО "Вертолеты России".

В первой главе работы были рассмотрены теоретические аспекты системы товародвижения и сбыта, были представлены различные классификации посредников, рассмотрены принципы рационального построения процесса товародвижения и методика отбора посредников на рынке В2В, проанализированы точки зрения различных авторов, а также освещены теоретические аспекты методики выбора посредников.

В результате проведенного исследования можно сказать, что товародвижение - это система, обеспечивающая доставку товара к месту продажи (для товаров производственного назначения - к месту потребления) в точно определенное время и с максимально высоким уровнем обслуживания покупателя. А процесс товародвижения рассматривается в двух аспектах. Во-первых, как технологическая система, представляющая материально-вещественный поток товаров и, во-вторых, как кибернетическая система, представляющая собой потоки и процессы переработки экономической (коммерческой информации), так как задачей изучения комплексного процесса товародвижения является с одной стороны рациональное построение технологических структур, а с другой - овладение методами управления процессов. Изучения комплексного процесса товародвижения требует четкого определения целей (целевых инструкций) системы и средств их достижения. Довести товар от производителя до потребителя означает организовывать его перемещение практическим путем, с минимальными совокупными издержками, в нужное для потребителя время, в заданном количестве, а также в состоянии пригодном для розничной продажи и потребления. Если предоставить весь процесс движения товаров в виде определенной схемы с множеством входов и выходов, где в качестве входов обозначить поступление, конкретных товаров, а в качестве входов - пункты, которые реализуют эти товары, то будет видна важная функциональная роль системы: преобразование производственного ассортимента в торговле и количественная перегруппировка товарных потоков и партий перемещения их к потребителю.

Во второй главе был проведен анализ товародвижения на примере предприятия ОАО «Вертолеты России», дана характеристика предприятия и проанализирован конкурент ОАО «Вертолеты России» на рынке B2B, проведено сегментирование предприятий - потребителей зарубежных вертолетов на рынке B2b в Российской Федерации, были выявлены целевые сегменты и определены их искомые выгоды на пути улучшения организации товародвижения и сбыта.

В результате проведенного анализа и с целью улучшения организации товародвижения, было предложено создать посредническую организацию. Для этого была представлена сетевая модель и воронка продаж посредника, использование которой позволит посреднику ОАО «Вертолеты России» двигать продажи вниз по воронке с постоянной предсказуемой скоростью, что в свою очередь приведет к повышению конкурентоспособности компании. А с помощью сетевой модели возможно определение календарного плана проекта и резервного времени для каждого мероприятия по улучшению организации товародвижения и сбыта ОАО «Вертолеты России».

Список использованных источников

Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - К: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 2013.
Выгодская, Э. Г. Маркетинг / Э.Г. Выгодская, Н.П. Колпакова. - М.: Гиорд, 2018. - 128 c.
Голубков Е.П. Основы маркетинга: учебник. м.: издательство «финпресс», 2013. - 656 с.
Голубков, Е. П. Маркетинг для профессионалов: практический курс: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Е. П. Голубков. — Москва: Издательство Юрайт, 2014. — 474 с.
Данько, Т. П. Управление маркетингом / Т.П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 352 c.
Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: учебник для студентов высших учебных заведений. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашкуов и Ко", 2015.
Долгова Т.О Управление сбытовой деятельностью компании / Т.О. Долгова // Экономика и социум. – 2016. – № 5-1 (24). – С. 570-572.
Евдокимов М.А. Каналы распределения как элемент управления сбытовой деятельностью предприятия / М.А. Евдокимов // Европейские научные исследования: сборник статей Международной научнопрактической конференции. – 2016. – С. 90-92
Змеева К.Ю. Организация и управление сбытовой деятельностью предприятия / К.Ю. Змеева, Н.А. Лытнева // Экономическая среда. – 2016. – № 1 (15). – С. 153-162.
Зубин С.И. Логистика: учебное пособие / С.И. Зубин. Евразийский открытый институт – 2017 г. – 56 с.
Каплина С. А. Технология оптовой и розничной торговли. Ростов н/Д.: Феникс, 2015. 416 с.
Карпова, С. В. Международный маркетинг / С.В. Карпова. - М.: Экзамен, 2018. - 288 c.
Козерод Л. А. Экономика торгового предприятия: моногр. / Л. А. Козерод. М.: Весть-МетаТехнология, 2014. 320 с.
Котлер Филип Основы маркетинга. Краткий курс / Филип Котлер ; [пер. с англ.] Пер. : М.: Эксмо, 2014
Котлер Филип Основы маркетинга / Филип Котлер, Г. Амстронг, В.Вонг ; [пер. с англ.] Пер. : М: Вильямс, 2012
Котляревская И. В. Маркетинг. Часть2: учеб. пособие / И. В. Котляревская, Н.Ф.Одинцова. Екатеринбург: УрФУ, 2011. –84 с.
Котляревская И.В. Маркетинг в инновационной сфере/ учебное пособие. — Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2016. — 236 с.
Левкин Г.Г. Коммерческая логистика: учебное пособие / Г.Г. Левкин. Директ-Медиа – 2015 г. – 207 с.
МакНейл, Рут Маркетинговые исследования в сфере B2B / Рут МакНейл. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2018. - 432 c.
Моисеева, Н. К. Международный маркетинг. Учебное пособие / Н.К. Моисеева. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2018. - 320 c.
Организация и управление торговым предприятием: учебник / Под. ред. д-ра экон. наук, проф. Л.А. Брагина, д-ра экон. наук, проф. Т.П. Данько. – М.: ИНФРА-М,2015. – 303 с.
Романенко, С. Н. Маркетинг / С.Н. Романенко. - М.: Дашков и ко, 2017. - 272 c.
Синяева И.М. Маркетинг в коммерции / И.М. Синяева, В.В. Синяев, С.В. Земляк. Издательско-торговая корпорация. – «Дашков и К°». – 2016 г. – 548 с.
Сулейманова Б.М. Система продвижения товаров и услуг как один из институтов комплекса маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. 2018. № 4 - 76 с.
Оленева О.С., Иващенко Н.С., Папенкова К. Э., Кузьменко Т.В. Маркетинговый подход к выбору эффективного рынка сбыта готовой продукции с целью укрепления конкурентной позиции фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. 2018. № 2 - 68с.

Приложение А $C:\Users\Elene\Desktop\Организация товародвижения и пути ее улучшения\97485-_126.png$

Виды каналов распределения

Приложение Б

Генеральный директор

Дизайнер

Менеджеры по закупкам (2 чел.)

Специалист по маркетингу и рекламе

Менеджеры по продажам (2 чел.)

Руководитель отдела закупки

Директор по развитию

Коммерческий директор

Главный инженер

Юрист

Бухгалтерия (2 чел.)

(

Экономист

Торговый представитель

Специалисты по техническому обслуживанию (21 чел.)

Летный персонал (инструкторы, летчики;16 чел.)

Организационная структура ОАО «Вертолеты России»

Приложение В

Лист оценки конкурентоспособности ОАО «Вертолеты России» относительно конкурентов

Факторы	ОАО «Вертолеты России»	Конкурент
Факторы	ОАО «Вертолеты России»	ООО «Вертолетная компания – Аэросоюз»
I. ПРОДУКТ
1. Широта ассортимента	4	5
2. Глубина ассортимента	5	5
3. краткий срок поставки товара и запасных частей	5	4
4. Оснащенность базы высокотехнологичным оборудованием	4	5
5. Индивидуальный подход к клиенту	5	4
6. Уровень сервисного обслуживания вертолетов	5	5
7. Имидж предприятия на рынке авиации РФ	4	5
Итого баллов по I	32	33
II. ЦЕНА
1. Общий уровень цен	5	4
2. Предоставление скидок	4	4
3. Срок платежа (с отсрочкой)	5	5
Итого баллов по II	14	13
III. КАНАЛЫ СБЫТА
Занимаемая доля рынка в РФ	3
Наличие посредника в ведущем регионе деятельности	1
Итого баллов по III	4
IV. ПРОДВИЖЕНИЕ ТОВАРОВ НА РЫНКЕ
1. Прямой маркетинг	3
2. Личные продажи	4
3. Печатная реклама для потребителей на B2B рынке	2
4. Собственный сайт в интернете	4
5. Активность участия во Всероссийских выставках	2
Итого баллов по IV	15
V. ЛЮДИ
1. Высококвалифицированный персонал с высшим образованием	5
2. повышения квалификации персонала на заводе-производителе Robinson (США)	5
Итого баллов по V	10