Организационный стресс в условиях внедрения инноваций

Содержание:

Введение

Экономическая и политическая изменчивость в современном мире, внедрение инноваций выступают в качестве факторов, способствующих возникновению различных стрессов. Первостепенным ресурсом внедрения инноваций и обеспечение их жизнеспособности выступает персонал организации. Собственно к персоналу в период преобразования предъявляются повышенные требования, как по введению организационных изменений, так и по адаптации к новым условиям осуществления трудовой деятельности. Значительные трудности при адаптации специалистов к изменяющемуся содержанию их дела и обновленным условиям труда рассматриваются как основные причины и развития, и обострения организационного стресса персонала в ситуации инноваций.

Следует отметить, что инновационные изменения веют как позитивный потенциал развития общества, так и негативную стрессогенную составляющую своего влияния. Инновации порождают субъективные проблемы психологического характера, связаны с особенностями отношения к инновационной деятельности, сопротивлением внедрению изменений и инноваций, взаимодействия индивидов и групп при ее выполнении.

В современном мире вопросы организационного стресса приобретают все большую актуальность по причине повышения требований, которые предъявляются к личностным потенциалам в сфере организационной деятельности. Рассматриваемый нами организационный стресс является многомерным феноменом, детерминированный интраорганизационными обстоятельствами трех уровней (индивидуальными, групповыми и организационными), экстраорганизационные стрессфакторами имеют зависимость от личностных характеристик. Организационный стресс отражается в физиологических и психологических реакциях на некоторую организационную ситуацию.

Внимание к проблеме организационного стресса обусловлено тем, что экономический ущерб от организационного стресса представляет значительную опасность для организаций, потому что сильное напряжение оказывает влияние на физическое и психическое здоровье работников (сердечно-сосудистые болезни, заболевание пищеварительных путей, повышенное употребление алкоголя, появление депрессии, тревожности, ощущение вины, быстрой утомляемости и прочее), а также на выполнение их профессиональных обязанностей. Организационный стресс имеет отношение к снижению качества и количества производимой продукции, несчастным случаям на производстве, прогулам, текучести кадров, увеличению затрат на здравоохранение. Все вышеизложенное приводить обоснования актуальности данной курсовой работы.

Проблематика стрессоустойчивости человека в различных профессиях с давних пор привлекала внимание психологов различных направлений. Цель данной работы — исследование организационного стресса банковских работников в процессе внедрения инноваций в их трудовую деятельность и выявить пути его преодоления.

Задачи исследования:

- изучить психологическую литературу по теме исследования;

- изучить особенности организационного стресса у работников банка и причины, обуславливающие его появления;

- подобрать методы, выявляющие наличие организационного стресса;

- провести формирующий эксперимент.

Объект исследования - психологическое состояние работников банка в условиях инноваций в организации.

Предметом исследования является организационный стресс, особенности его проявлений и в процессе инноваций.

Гипотеза исследования: внедрение инноваций в трудовую деятельность оказывает существенное влияние на уровень и характер переживания организационного стресса сотрудниками, причем динамика профессионального стресса в условиях организационных изменений определяется отношением сотрудников к преобразованиям.

Методы исследования: теоретический анализ психолого-педагогической литературы по данной теме; экспериментальные методы: беседа, наблюдение.

Научная новизна состоит в следующем: проведено исследование специфики проявления организационного стресса и его динамики на различных этапах организационных изменений.

Практическая значимость исследования заключается в том, что материалы могут быть использованы при разработке методов работы с персоналом в условиях внедрения инноваций, при организационно-психологическом проектировании инновационных мероприятий.

База нашего исследования: работники филиала ООО «Лето» Банк в городе Воронеж в составе 30 человек.

Курсовая работа состоит из двух глав, введения, заключения, списка использованной литературы, включающго 29 источника.1. Организационный стресс как социально-психологический феномен

1.1 Сущность рассматриваемого понятия «организационный стресс»

Термин организационный стресс на сегодняшний день широко представлен в современной жизни общества. Вопросы организационного стресса важны для специалистов, работающих в различных сферах. Психологическое здоровье работников, их взаимоотношений в последние годы привлекают отечественных и зарубежных психологов. Обращение к предоставленному термину в психологической науке отображает важность изучения тем, связанных с повышением напряженности и присутствием многочисленных факторов риска для удачного выполнения деятельности и сохранности здоровья персонала современных организаций. ^[1]

Для России вопросы организационного стресса особо актуальны в связи с переходом от социалистической направленности политики государства к рыночной экономике, что обусловило слой личностных изменений психологии обычного человека. На первый план вышел материальный достаток, отодвинув на второе место психологическое здоровье человека. Стресс оказывает влияние на здоровье. Именно поэтому проблема актуальна и необходима для рассмотрения как внутри деятельности человека, так и внутри организации.

Организационный стресс образуется в рамках предприятия. Он относится как отдельным сотрудникам, руководителям, так и к рабочему коллективу в целом. С целью выявления и предотвращения стресса необходимо проанализировать источники данного явления, его воздействие на жизнедеятельность и работу, приметы существования, а также предназначенные стратегии по борьбе и профилактике. ^[2]

Организационный стресс выступает следствием существования в организации некоторых факторов, содержащих условия и специфику работы, разного рода неопределенность в процессе ее реализации, напряженные отношения в коллективе, неудовлетворенности работой и наличия каких-либо стрессогенных событий, например внедрение инноваций.

Обратимся к трактовке термина «организационный стресс».

Организационный стресс – напряжение психическое, связанное с преодолением несовершенства организационных условий труда, с высокими нагрузками при выполнении профессиональных обязанностей на рабочем месте в конкретной организационной структуре (в организации или в ее подразделении, фирме, корпорации), а также с поиском новых неординарных решений при форс-мажорных обстоятельствах.^[3]

Организационный стресс – психическое напряжение, связанное с преодолением несовершенства организационных условий труда, с высокими нагрузками при выполнении профессиональных обязанностей на рабочем месте в конкретной организационной структуре (в организации или в ее подразделении, фирме, корпорации), а также с поиском новых неординарных решений при форс‑мажорных обстоятельствах.^[4]

Организационный стресс представляет собой феномен, обусловленный внутриорганизационными причинами уровней (индивидуальные характеристики персонала, взаимодействие в коллективе, организационная среда) и внешними (макросредовыми) стресс‑факторами, которые зависят от особенности и успешности взаимодействия организации или фирмы с микро– и макробизнес‑средой. Следовательно, организационный стресс возникает в напряжении адаптационных механизмов в ответ на определенную организационно‑производственную ситуацию. По мнению зарубежных психологов, при комплексном исследовании организационного стресса рационально выделить три подструктуры на личностном уровне: работу, карьеру, жизнь.^[5]

К субъективным факторам проявлениям организационного стресса, по мнению немецких психологов В. Зигерт и Л. Ланг, относятся нижепредставленные страхи у работников: страх не осилить работу; страх сделать ошибку; страх лишиться работы; страх утратить собственное «Я».

Е. С. Кузьмин обозначил следующие причины организационного стресса:

• нарушение ощущение комфорта и безопасности труда;
• нехватка времени для завершения плановых заданий;
• тяжелые и прежде незнакомые производственные задачи;
• чрезвычайные происшествия, стихийные бедствия, несчастные случаи;
• конфликты с руководством, с подчиненными, лишение руководителем авторитета и влияния на коллектив;
• продолжительная работа без отдыха, переутомление; несправедливые наказания, незаслуженное осуждение или пристрастная критика, лишение вознаграждения. ^[6]

Особый вид организационного стресса составляет обстоятельство высокой личной ответственности за коллег и подчиненных, за общее дело. Современные исследования указывают, что лица с высокой ответственностью зачастую подвержены развитию организационного стресса.

В организационной психологии имеют место следующие организационные стрессы:

• напряженность работы; преобладание фактора времени;
• недостаточность или высокая интенсивность общения;
• монотония; разнообразные внешние воздействия;
• резкое нарушение обычного порядка работы.^[7]

Отрицательные последствия организационных стрессов ароявляются: в снижении трудовой мотивации и волевого контроля, текучесть кадров, рост числа несчастных случает на производстве, повышение конфликтности в коллективе, понижение производительности, наличие депрессии и переутомления, волнения по причине одиночества и неудовлетворенности жизнью и многие другие комплексные переживания, именуемые «стресс‑синдромами».

Последствием продолжительного организационного стресса зачастую является «профессиональное выгорание» как совокупность негативных переживаний, связанных с работой, коллективом и всей организацией в целом.

Организационный стресс обусловлен внутриорганизационными факторами трех уровней: индивидуальные характеристики персонала, групповое взаимодействие, организационная среда, а также внешними (макросредовыми) стресс-факторами. Другими словами, организационный стресс проявляется в напряжении адаптационных механизмов личности в ответ на определенную организационно-производственную ситуацию.

Общим признаком и главной причиной организационного стресса выступает наличие внутреннего конфликта между требованиями со стороны организации, привлекательностью работы в ней, ожиданиями и реальными возможностями работника. Особую категорию составляет фактор высокой личной ответственности за коллег и подчиненных, за общее дело. Лица с высокой ответственностью в большой степени подвержены развитию организационного стресса и синдрома эмоционального выгорания.

К факторам организационных стрессов относится также отстранение от активного участия в принятии решений. Если работники не имеют возможности повлиять на важные события, касающиеся их работы, то они испытывают чувство беспомощности и потери контроля над ситуациями. Это ведет к развитию неудовлетворенности самореализацией и качеством жизни и, как следствие, к снижению (редукции) уверенности в профессиональной самоэффективности.

Отрицательные последствия организационных стрессов:

• снижение трудовой мотивации и волевого контроля, текучесть кадров,
• увеличение числа несчастных случаев на производстве,
• увеличение конфликтности в коллективе,
• снижение производительности, переживания депрессии и переутомления,
• переживание одиночества и неудовлетворенности жизнью и многие другие комплексные переживания, называемые стресс-синдромами.

Длительный организационный стресс может стать значимым фактором развития у работников симптомов профессионального выгорания.

Чем выше привлекательность работы в данной конкретной организации, больше уверенность в карьерном росте или стабильности и удовлетворенность профессиональной самореализацией и качеством жизни, которую обеспечивает работа, тем меньше вероятность переживания организационного стресса. Оптимальный уровень рабочей напряженности, стимулирующий работников к профессиональному и личностному росту, способствует их лояльности по отношению к своей организации.

Организационный стресс выступает как разновидность профессионального стресса «понятия, используемого для характеристики комплекса явлений, связанных с повышенными требованиями к адаптационным ресурсам человека и их деструктивными последствиями под воздействием факторов, присущих как конкретной трудовой ситуации, так и профессиональной жизни человека в целом». ^[8]

Стресс оказывается фактором развития и профессиональной самоактуализации личности. Ведущая роль в адаптации к стрессу как тяжелому периоду жизни человека принадлежит ценностно-смысловой сфере личности, где сосредоточено ядро переживаний, позволяющих выдержать тяжелое испытание за счет выработки новых жизненных смыслов.

С психологической точки зрения организационный стресс – это кризис, преодолев который организация вступает в новую фазу своего существования. Важно различать понимание содержательной сути профессионального (рабочего, трудового) и организационного стресса. ^[9] Специфичным для понятия «организационный стресс» является ориентация на изучение проявлений стресса у коллективного субъекта труда, поскольку его состояние отражает успешность функционирования и «здоровье» организации как целостного живого организма. Специфика организационного стресса определяется также факторами, детерминирующими стресс. Профессиональный стресс наделен конкретными трудовыми ситуациями или включен в профессиональную жизнь человека в целом, а организационный стресс отличается системным характером, то есть он касается всех горизонтальных и вертикальных структур и уровней организации. Данный вид стресса может определяться двумя группами факторов: внешними и внутренними. Внешние – это макросредовые ситуации (кризис, нарушение сформировавшихся организационных коммуникаций организации с партнерами по бизнесу, и прочее). Внутренние факторы, способствующие появлению организационного стресса, – это многообразного рода производственные ситуации, анализ которых обусловливает решение руководства о внутренней реорганизации учреждения (изменения расписания штатного, увольнение должностей, образование новых подразделений или устранение прежних и прочее). Системный подход дает возможность находить организационный стресс в качестве нарушения адаптации коллективного субъекта (персонала организации) в связи с трансформациями внешних и внутренних условий, увеличивающих напряженность совместной деятельности и затрудняющих результативное функционирование организации в целом.^[10]

А. Б. Леонова предлагает трехуровневую концепцию организационного стресса и типологизацию его типичных проявлений. Изучение организационного стресса на индивидуальном (микро-) уровне должно направляться на оценивание общей стрессогенности ситуации и преобладающих стресс-факторов на рабочем месте. В этом случае выясняются доминирующий тип функциональных состояний, комплексы эмоционально-аффективных переживаний, трудовая мотивация. На групповом обнаруживается специфика социально-психологического климата, сплоченность в группе, особенности управления. На организационном (макро-) уровне в диагностике организационного стресса необходимо выявить показатели результативности деятельности всей организации, в том числе степень принятия коллективным субъектом организационных норм, организационной культуры, оценки взаимоотношений персонала и руководителей всех уровней и так далее.

1. 2 Причины возникновения организационного стресса

Организационный стресс появляется под воздействием определенных факторов в организации. Рассмотрим их в данной работе.

Специфика работы - это стрессоры, связанные с осуществлением некоторых заданий, из которых она заключается. Данные факторы связаны с рабочей обстановкой, уровнем сложности работы, многообразием поручений, уровень свободы действий, рабочим темпом работы и прочими.

Индивидуальность работников. Неудовлетворенность может появляться по причине наличия невостребованных умений некоторых сотрудников. Если у работника присутствуют умения и знания, которые он желает применять в своей работе, но они не требуются на его работе, тогда у него появляется неудовлетворенность. Неудовлетворенность может появиться, если работа не связана с осуществлением существенных для сотрудника потребностей. К подобным потребностям возможно причислить и потребности в самоактуализации, уважении и статусе, принадлежности к обществу.

Рабочая перегрузка и недогрузка выступают стрессовыми факторами. «Перегрузка появляется, когда требования слишком завышены и не отвечают возможностям человека. Недогрузка соединена с ситуацией, когда человек на рабочем месте не реализовывает свой потенциал. Люди определяют подобную работу скучной и однообразной. Подобная оценка приводит к неудовлетворенности работой, а таким образом это также источник стресса. При чрезмерно высоком темпе человек устает от напряженности, ограниченности во времени и другого давления.

Значительное число профессий предполагает принятие ответственных решений. Например, управляющие профессии. Имеют место профессии, которые предполагают выполнение трудно совместимых функций или исполнение массы задач сразу (заполнение документов и реестров, которые предполагают аккуратность и одновременные разговоры с клиентами, сопровождающиеся принятием решений. Должностной уровень работника является источником стресса, когда он не соответствует его амбициям и потенциалу. Если занимаемая должность в организации сотрудника падает на более низкий уровень из-за сокращения или иным причин, то у него зачастую появляется.

Психологическая совместимость в группе – это способность представителей группы к совместной деятельности, сформированная на их оптимальном сочетании; совокупность индивидуальных качеств представителей группы, снабжающих слаженность и действенность их работы.

Организационная структура и климат предприятия. Предприятия неодинаковы по устройству и правилам, функционирующим внутри. Стрессовое влияние могут оказывать чрезвычайная сложность организации: многоуровневая система контроля, разнонаправленное подчинение и ролевая неясность, совокупность правил и норм и другое.

Ролевая неопределенность - это неуверенность в ожиданиях других людей и знания личных обязанностей. Подобного рода неопределенность бывает связана с тем, что сотрудник не наделен четким представлением о том, что от него требуется. Это обуславливается отсутствием стандартов, которые предъявляют требования к работе, отсутствием обратной связи и определенных оценок от руководства организации, а также отсутствием реакции коллектива на действия работника.

Наряду с ролевой неопределенностью может появляться межролевой конфликт, возникающий, если два или более человек предъявляют несовместимые требования к работнику.^[11]

«Изменение организации может приводить к организационному стрессу.^[12] Организации вынуждены изменяться, чтобы адаптироваться к трансформациям внешней среды. Изменения структуры могут возбудить у сотрудников неуверенность, волнение и стресс. Это связано с тем, что сотрудники вследствие инновационных внедрений могут попасть быть сокращены, могут быть вынуждены перевестись на прочие должности, которые их не устраивают или быть уволены.

Отношения внутри рабочего коллектива. Отношения внутри рабочего коллектива весьма сложны по устройству.^[13] Их благополучие имеет зависимость от множества разнообразных факторов: социальной роли в коллективе, сплоченность коллектива, специфика общения с коллегами, расхождения с нормами внутри коллектива.

Неудовлетворенность организацией. Неудовлетворенность организацией может появляться по разнообразным причинам, которые зависят как от ее успешности, так и от амбиций и ценностей работника. К примерур, неудовлетворенность организацией может появляться при наличии у нее негативных перспектив: банкротство, кризис, сокращения и прочее. Она также может появляться при неудовлетворенности работников вознаграждения за свой труд.

Мы рассмотрели основные возможные причины возникновения организационного стресса, среди которых имеет место инновационные внедрения в организации.

Для профилактических мероприятий представляется важным, прежде всего, дать оценку ситуации в организации, основных стрессогенных факторов и моделей поведения персонала (допустим, степени устойчивости к организационному стрессу), оценить уровень профессионального «выгорания» сотрудников, их нервно-психическое напряжение. Особенно велико число стрессоров в управленческой деятельности, и по свое- му содержанию они специфичны. Высокий уровень стресса оказывает реальное воздействие на результаты работы менеджеров, занимающих ключевые посты в организации. К основным стрессорам руководителей относятся факторы: информационная нагрузка, связанная с огромными массивами информации, информационная неопределенность, фактор ответственности, дефицит времени, постоянные межличностные и внутриличностные конфликты, необходимость одновременного решения множества задач, выполнения многих функций и обязанностей, система факторов внешней среды. На основании данных диагностики выявляются «группы риска» и конкретные сотрудники, чье состояние требует первостепенного вмешательства, проблемные зоны и факторы, нуждающиеся в корректировке, разрабатываются программы мероприятий по профилактике организационного стресса (осуществление психодиагностики профессиональной пригодности при основных методик борьбы со стрессом на рабочем месте выделяют переключение, расслабление, психологические техники и уход за домашними животными коллективе, создание условий для повышения уровня саморегуляции поведения работников (психотренинги, медитация, психологическое консультирование и другое.

1. 3 Организационный стресс в банковской сфере и методики его диагностирования

Организационный стресс в сфере банка имеет место, потому что банк – это динамично развивающаяся система, представляющая организацию с крепкой иерархичной системой управления, высоким уровнем нормативности и регламентации деятельности, сложными технологическими процессами и высокой напряженностью работы сотрудников. Все перечисленное обуславливает развитие синдромов организационного стресса. Профессиональная деятельность служащего банка насыщен источниками стресса различной природы, имеющими отношение к содержанию его профессиональной деятельности, условиям труда, организационному взаимодействию и особенности банковской культуры.

В исследованиях стресса в современной психологической науке нет специализированных и хорошо разработанных инструментарий диагностики организационного стресса. Л. Н. Артамонова, А. Б. Леонова в своей статье «Организационный стресс у сотрудников банка» сформировали в своей работе «пакет» методик, позволяющий выявить специфику проявлений организационного стресса на трех уровнях в организации.

Перечень методик и основных диагностических показателей:

Опросник трудового стресса (JSS) Русскоязычная версия теста JSS Ч. Спилбергера, разработка А.Б. Леоновой и С.Б. Величковской. Опросник имеет два перечня возможных источников стресса и «стрессовых ситуаций», которые могут возникать в профессиональной деятельности. Опросник позволяет подсчитать «вес» каждого стрессора (произведение силы и частоты), определить общий уровень стресса, выделить центральные стрессоры. Методика направлена на выявление комплекса причин, приводящих к возникновению трудностей и помех в работе. Опросник включает две таблицы, каждая из которых состоит из тридцати шкал. Шкалы представляют собой наиболее часто встречающиеся в профессиональной деятельности работающих источники стресса или стрессовые ситуации (стрессоры). В таблице опросника предлагается оценить стрессовые ситуации по их силе (насколько сильно источник стресса затрудняет, часто возникают такие затруднения). Для оценивания стрессоров используется девятибалльная шкала: один - три балла - низкому, четыре - шесть баллов - умеренному, семь - девять баллов - высокому.

Таблица 1. Опросник трудового стресса

Пункты опросника	А.Сила стресса	Б.Частота стрессоров	В. Вес	Д.Порядок приоритетов
1. -----------
2. Сверхурочная работа
3. Профессиональный рост
4. Новые/незнакомые задания
5. Невыполнение обязанностей
6. Поддержка руководителя
7. Кризисные ситуации
8. Отсутствие одобрения
9. Несоответствие профессиональным обязанностям
10. Плохое оборудование
11 . Повышенная ответственность
12. Вынужденное бездействие
13. Отношения с начальством
14. Отношение к организации
15 .Плохая подготовка персонала
16. Срочность принятия решений
17. Личные обиды
18. Участие в организационном управлении
19. Оплата труда и вознаграждения
20. Борьба за продвижение по службе
21. Плохое руководство
22. Шум и внешние помехи
23. Отвлечения и прерывания
24. Неравномерность нагрузок
25 Работа с документами
26. Жесткие сроки
27. Недостаток личного времени
28. Работа за другого
29. Трудовая мотивация сотрудников

Методика оценки субъективно важных характеристик труда – индекс потенциальной мотивации (П-мотивация) Русскоязычная версия сокращенной шкалы JDS Дж. Олдхэма и Дж. Хэкмана, разработка А.Б. Леоновой.

Методика «Шкала состояний» – индекс субъективного комфорта (С-комфорт) Русскоязычный вариант методики И. Гролл, М. Хэйдер, разработка А.Б. Леоновой. Методика адресована к оценке степени субъективной комфортности переживаемого человеком в данный момент времени. Она содержит десять биполярных шкал, полюса которых обозначены противоположными по своему значению прилагательными, описывающими характерные признаки «хорошего» и «плохого» субъективного состояния. Для оценки степени выраженности переживаний по каждой паре признаков используется традиционная семибалльная шкала с фиксированной нейтральной оценкой «О» и тремя градациями в сторону каждого из полярных переживаний (1 - слабая выраженность, 2 - умеренная выраженность, 3 - сильная выраженность). Следует отметить, что в состав методики входят как прямые (п. 1, 2, 4, 5, 7, 9), так и обратные шкалы (п. 3, 6, 8, 10). В случае прямых шкал оценка в 7 баллов находится на левом полюсе шкалы (оценочная шкала выглядит как последовательность «по убывающей»: 7654321). В случае обратных шкал оценка в 7 баллов перемещается на правый полюс шкалы - оценочная шкала как бы «переворачивается» и имеет вид последовательности «по возрастающей» (1234567).

Основным показателем данной методики является так называемый индекс субъективного комфорта (ИСК), который рассчитывается как общая сумма баллов, набранная испытуемым по всем 10 шкалам.

Оценки испытуемых могут варьировать в диапазоне от 10 до 70 баллов. Чем выше значение ИСК, тем благополучнее общее субъективное состояние испытуемого. Интерпретация результатов строится с учетом следующих градаций ИСК:

ИСК> 54 баллам	Высокий уровень субъективного комфорта, хорошее самочувствие
48 < ИСК < 54 баллов	Приемлемый уровень субъективного комфорта, нормальное самочувствие
41 < ИСК < 48 баллов	Сниженный уровень субъективного комфорта, пониженное самочувствие
ИСК< 41 балла	Низкий уровень субъективного комфорта, плохое самочувствие

Шкала состсяний Ф.И.О. ___________________________________________________________ Дата __________________________ Время заполнения __________________ Инструкция. Прочтите каждую из представленных ниже пар полярных утверждений и на оценочной шкале отметьте, в какой степени ваши ощущения в данный момент времени ближе к тому или иному полюсу шкалы. Отсутствию сколь-нибудь выраженного сдвига в сторону того или иного переживания по данной шкале соответствует оценка «0». Не задумывайтесь, пожалуйста, долго над выбором ответа – обычно первое ощущение, которое приходит вам в голову, оказывается наиболее точным. Сильный Слабый Веселый Грустный Сонный Бодрый Спокойный Взволнованный Счастливый Несчастный Ленивый Энергичный Свежий Усталый Расслабленный Собранный Полный сил Истощенный Скучный Заинтересованный

По своему содержанию и форме тестирования методика «Шкала состояний» близка тесту САН. Она более компактна и не предполагает дифференцированной оценки состояния по разным структурным компонентам ФС, однако показатель ИСК стабильно обнаруживает высокие корреляции с оценками по тесту САН. Поэтому в прикладных исследованиях она может с высокой надежностью использоваться как сокращенная параллельная форма теста САН, существенно уменьшающая время проведения тестирования. При желании тест САН может также быть включен в комплекс методик, используемых в данном практикуме. Процедурные моменты его использования хорошо описаны в литературе.

Методика «Шкала дифференциальных эмоций» – индекс положительных эмоций (П-эмоции) – индекс острых негативных эмоций (Н-эмоции) – индекс тревожно- депрессивных эмоций (Т/Д-эмоции) Русскоязычная версия опросника К. Изарда, разработка А. Б. Леоновой и А. С. Кузнецовой. Предназначена для обнаружения основных эмоций. Теоретической основой признается модель К. Изарда, согласно которой существуют десять фундаментальных эмоций, определяющие компонентный состав самых разнообразных проявлений эмоциональной жизни человека. К ним относятся эмоции интереса/возбуждения, радости/удовольствия, удивления, горя/страдания, гнева/ярости, отвращения, презрения, страха/ужаса, стыда/застенчивости, вины/раскаяния. Методика ШДЭ восполняет существующий в прикладной психодиагностике дефицит средств, позволяющих получить одномоментный срез целой палитры текущих эмоциональных переживаний. Использование такого методического инструмента дает возможность анализировать аффективные компоненты регуляции текущей деятельности, которые отражают особенности проецирования мотивационных установок в наличной ситуации. В состав методики входит тридцать пунктов - частных монополярных шкал, представленных прилагательными и краткими деепричастными оборотами, соответствующими разным оттенкам эмоциональных переживаний («внимательный», «радостный», «унылый», «чувствующий неприязнь», «напуганный» и далее). Респонденту предлагается оценить степень выраженности каждого эмоционального переживания по пятибалльной шкале - от полного отсутствия (один балл) до максимально сильного (пять баллов).

Опросник «Дифференцированная оценка работоспособости» – индекс утомления – индекс монотонии – индекс пресыщения – индекс стресса, разработанный А. Б. Леоновой и С. Б. Величковской. Он выступает модифицированной версией популярного западного теста BMSII, применяемого для оценки степени тяжести труда в различных видах профессиональной деятельности. Во многих отношениях методика является оригинальным диагностическим инструментом, поскольку она предназначена для индивидуальной диагностики состояния субъекта, а не косвенной оценки рабочих нагрузок по групповым данным.

Для ответов испытуемых используется четырехбалльная шкала, выделяющая четыре степени выраженности каждого симптома: низкую (либо не представленную), умеренную, выраженную или сильную. Этот тип оценочных шкал удобен, поскольку в нем задается развернутый диапазон количественных градаций без центрации среднего значения.

Опросник применяется для оценки стабильных и средних проявлений состояния в соответствии с тем, как часто определенные симптомы возникают в процессе рабочего дня.

Таблица 2. Списки утверждений опросника ДОРС.

Утомление	Монотония
Я легко могу полностью сконцентрироваться на работе (2/–). Чтобы справиться с выполнением рабочих заданий мне приходится затрачивать гораздо больше усилий, чем обычно (9/+). Моя работа «идет» без особого напряжения (10/–). Я теряю общий контроль над рабочей ситуацией (11/+). Я чувствую себя утомленным (12/+). Все, что происходит на моем рабочем месте, я могу контролировать без усилий (14/–). Мне приходится заставлять себя работать (21/+). Мне кажется, что я могу легко справиться с любыми предъявляемыми ко мне требованиями (27/–). Я собран и полностью включен в выполнение всех стоящих предо мной задач (28/-). Я реагирую на происходящее недостаточно быстро (32/+)	Работа не кажется мне «тупой» или слишком однообразной (3/–). Я чувствую себя неповоротливым и сонным (5/+). Мне хотелось бы, чтобы в работе было побольше разнообразных заданий (6/+). Я пытаюсь изменить деятельность или отвлечься, чтобы преодолеть чувство усталости(16/+). Во время работы мне хочется встать, немного подвигаться и размяться (23/+). Я на грани того, чтобы заснуть прямо на работе (24/+). Моя работа полна разнообразных заданий (25/–). Время за работой пролетает незаметно (30/-). Я ловлю себя на ощущении, что время как бы остановилось (33/+). Моя работа слишком однообразна, и я был бы рад любому изменению в течение рабочего процесса (35/+)
Психическое пресыщение	Стресс
Работа доставляет мне удовольствие(1/-). Я работаю почти с отвращением (4/+). Я продолжаю работать и дальше, но без всякого интереса (13/+). Я работаю с неохотой (15/+). Я нахожу свою работу достаточно приятной и интересной (17/–) На работе я вялый и безрадостный (19/+). Работа совсем не тяготит'меня (20/–). Я охотно выполняю свою работу (26/-). Я сыт по горло этой работой (36/+). В последнее время работа не приносит мне и половины обычного удовольствия (39/+)	У меня возникает чувство неуверенности при выполнении своей работы (7/+). На возникающие помехи и неполадки в работе я реагирую спокойно и собранно (8/–). При возникновении некоторых рабочих ситуаций я испытываю страх (18/+) Мне приходится мгновенно собираться и принимать решения, чтобы предотвратить возможные неполадки и сбои в работе (22/+). Я могу без труда принять все необходимые меры для преодоления сложных ситуаций (29/–). Я уже привык к тому, что в процессе работы постоянно случается что-то непредвиденное (31/+). Мне становится не по себе при любом незначительном сбое или помехе в работе (34/+). Я чувствую себя измученным и совершенно разбитым (37/+). Мне не трудно самостоятельно принимать решения, касающиеся выполнения моей работы (38/–). Я чувствую нервозность и повышенную раздражительность (40/+)

В качестве главных показателей теста психологами предлагается использовать индексы разных видов состояний сниженной работоспособности, рассчитывающиеся как суммы баллов, набранных обследуемым по пунктам, входящим в состав соответствующих шкал. Для удобства обработки результатов подготовлены следующие формулы расчета каждого индекса:

– индекс утомления (ИУ) = ∑ (пункты 9, 11, 12,21, 32) -∑ (пункты 10, 14, 27, 28)+ 25;

– индекс монотонии (ИМ) = ∑ (пункты 5, 6, 16, 23, 24, 33, 35) - ∑ (пункты 3, 25, 30) + 15;

– индекс пресыщения (ИП) = ∑ (пункты 4, 13, 15. 19, 36, 39) - ∑ (пункты 1,17, 20, 26) + 20;

– индекс стресса (ИС) = ∑ (пункты 7, 18, 22, 31, 34, 37, 49) - ∑ (пункты 8, 29, 38)+ 15.

Методика «Психологическая атмосфера в группе» – индекс групповой сплоченности (Г-сплоченность) – индекс эмоционального комфорта (Э-комфорт) – индекс эффективности совместной деятельности (Г-эффективность) Русскоязычная версия шкалы А.Ф. Фидлера. Методика употребляется с целью оценки психологической атмосферы в группе. Ответ по каждому из десяти пунктов шкалы подвергается оцениванию слева направо от одного до восьми баллов. Чем левее расположен знак плюс, тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, с точки зрения отвечающего. На базе индивидуальных профилей формируется средний профиль, характеризующий психологическую атмосферу в группе.

Пример бланка методики:

1. Дружелюбие									Враждебность
2. Согласие									Несогласие
3. Удовлетворенность									Неудовлетворенность
4. Продуктивность									Непродуктивность
5. Теплота									Холодность
6. Сотрудничество									Несогласованность
7. Взаимоподдержка									Недоброжелательность
8. Увлеченность									Равнодушие
9. Занимательность									Скука
10. Успешность									Безуспешность

Методика «Стиль руководства» – управленческая стратегия, ориентированная на персонал (УС-персонал) – управленческая стратегия, ориентированная на за-дачу (УС-задача) Опросник Р. Блейка-Дж. Мутон, адаптация В. С. Снеткова.^[14] Методика включает шестнадцать групп утверждений, которые отражают разнообразные аспекты взаимодействия руководителей и коллектива. Методика обращена на нахождение стиля управления.

Таблица 3. Текст опросника

а	б	в
1. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему	Старается все решать вместе с подчи​ненными, но лично решает только самые срочные и оперативные вопросы	Некоторые важные дела решаются фактически без участия менеджера, его функции выполняют другие работники
2. Всегда что-нибудь прика​зывает, распоря​жается, требует, но никогда не просит	Приказывает так, что хочется выполнить	Приказывать не умеет
3. Старается, чтобы его заместители были квалифициро​ванными социалистами	Менеджеру безразлично, кто работает у него заместителем, помощником	Он добивается безотказного исполнения и подчинения ^ заместителей, помощников
4. Его интересует только выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей друг к ДРУГУ	В службе не заинтересован, подходит к делу формально	Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе
5. Наверное, он консервативен, так как боится нового	Инициатива со стороны подчиненных менеджером не принимается	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно
6. На критику вышестоящего руководителя обычно не обижается, при​слушивается к ней	Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть	Критику выслу​шивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает
7. Складывается впечатление, что менеджер боится отвечать за свои действия	Ответственность распределяет между собой и подчиненными.	Менеджер едино​лично принимает решения или от​меняет их
8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками	Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали
9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами, но не с рядовыми подчиненными	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных
10. Всегда - обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно	В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие	По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым
11. В критических ситуациях менеджер плохо справляется со своими обязанностями	В критических ситуациях менеджер, как правило, переходит на более жесткие методы управления	Критические ситуации не изменяют стиля его управления
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком	Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим	Он не может действовать сам, а ждет" подталкивани "со стороны, указаний сверху
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек	Он требователен, но одновременно и справедлив	0 нем можно сказать, что он бывает слишком строгим, придирчивым
14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит персонал	Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом	Контролирует работу от случая к случаю
15.Менеджеруме поддерживать дисциплину и порядок	Часто делает подчиненным замечания, наказывает их	Не может влиять на состояние дисциплины
16. В присутствии менеджера персонал все время находится в напряжении	С руководителем работать интересно	Подчиненные представлены сами себе

В настоящем параграфе мы обратились к теоретическим вопроса организационного стресса, рассмотрели сущность и причины, обуславливающие его появления в организации. Мы рассмотрели психологические методики, которые помогут выявить особенности психологического климата в банке место организационного стресса в нем.

2. Практическое исследование организационного стресса в условиях внедрения инноваций (на примере банковских работников)

2.1 Диагностика наличия организационного стресса

Настоящее исследование, выполненное на основе банковских работников, посвящено анализу мотивационных, поведенческих и социальных ресурсов организационного стресса в процессе проведения широкомасштабных реформ.

В исследованиях, проведенных в банковской сфере, было установлено, что структура целостного синдрома организационного стресса включает три фактора. Первый фактор характеризует социально-мотивационный контекст работы персонала. Второй – включает характеристики отношения к собственно трудовой деятельности. В целом этот фактор отражает содержательные аспекты труда, воспринимаемые через призму разнообразных организационных составляющих (условия и режим работы, содержание деятельности, наличие перспектив профессионального роста, общий процесс руководства и прочее). Третий фактор – это степень социальной защищенности рабочего места. Он отражает меру доверия сотрудника к организации, а также косвенно – уверенность в завтрашнем дне.

Нововведения невозможны без личностного и профессионального роста всех участников процесса, а также без организационных изменений. Внедрение инноваций связано с изменением культуры организации. При этом большая роль отводится руководителю и персоналу. Руководитель выступает в качестве лица, определяющего логику и направления развития организации, выступает агентом изменений. От персонала во многом зависит внедрение инноваций в производственную, социальную, культурную и другие сферы реальности.

Инновационная деятельность представляет собой последовательность комплексных процессов, осуществляемых различными группами, динамичное взаимодействие многих людей, подразделений и организаций. Поэтому среди важнейших факторов, которые нужно учесть при внедрении инноваций, выделяют: эффективные технологии; наилучшие организационные формы; организационный климат, способствующий нововведениям; потенциально успешные проекты и прочее. Подчеркнем, что в исследовании проблемы внедрения инноваций большое внимание уделяется организационному (или социально-психологическому) климату, как показателю социально-психологического состояния организации.

Приведем пример исследования, в котором выявлялась связь оценки государственными служащими социально-психологического климата своей организации с их отношением к инновациям. Проверялась гипотеза о том, что отношение к инновациям связано с особенностями социально-психологического климата в организации, которая логически вытекает из проведенного выше теоретического анализа.

Эмпирическое исследование проводилось в одном филиале «Лето» банка в 2015 году. В организации работает 40 сотрудников. Из них были опрошены 30 человек, мужчины и женщины, в возрасте от 20 до 56 лет, стаж работы в банковской сфере от одного года до двадцати лет, от специалиста до начальников отдела, в том числе исполняющего обязанности руководителя. Десять человек отказались от участия в исследовании, основываясь на опасении оглашения своего отношения к изменениям, что косвенно указывает на сложности внедрения изменений и одной из форм сопротивления.

Методы исследования были направлены на выявление отношения сотрудников к инновациям и своей организации. Использовались следующие методы:

Методика «Отношение к инновациям», направленная на выявление трех параметров отношения к инновациям: ригидность (консерватизм), стремление к инновациям, готовность к риску.^[15]

Высокие показатели по шкале консерватизма (ригидности) охарактеризовывают человека как консерватора, не стремящегося что – то менять в своей жизни, особенно на рабочем месте. Он предпочитает следовать четким инструкциям, и ему довольно сложно адаптироваться к изменениям. В таком случае отношение к инновациям негативное и настороженное. Изменения не приветствуются.

Высокие показатели по шкале стремления к инновациям характеризуют человека как новатора. Ему интересно развиваться в новых направлениях, пробовать и внедрять что – то новое в своей профессиональной деятельности. Перспектива изменений активизирует в нем положительные эмоции, инициирует и побуждает к активной деятельности.

Высокие показатели по шкале готовности к риску характеризуют человека как «авантюриста», склонного к недостаточно продуманным действиям. Он готов к нововведениям, даже если последствия, вызванные ими, неизвестны и не поддаются прогнозированию. Таким людям свойственно верить в то, что нововведения часто приводят к лучшему. Они с легкостью поддерживают идеи инновативного характера.

Экспресс-методика оценки социально-психологического (организационного) климата.^[16] Методика делает возможным выявление компонентов организационного климата: эмоциональный (нравится или нет, приятный или нет), поведенческий (желание работать, учиться совместно), когнитивный (знание – не знание качеств представителей коллектива).

Все банковские работники были разделены на две группы в зависимости от своей оценки социально-психологического климата. В первую группу включились те, которые определили общий фон как нестабильный, разноречивый и негативный. Во вторую – те, кто дал оценку социально-психологическому фону как одобрительный и позитивный.

На момент исследования специалисты в системе банка вследствие недостаточной информированности и отсутствия психологической готовности к радикальным переменам переживали психологическое давление фактора неопределенности и находились под действием инновационного стресса, что важно учитывать при анализе основных стресс-факторов труда работников банка.

В нашей работе проводилось изучение показателей удовлетворенности работой, уровня и причин стресса с последующей интерпретацией их роли в актуализации конкретных ресурсов организационного стресса проводилось при помощи опросника «Оценка качества жизни» И.А. Гундарова и А.А. Полесского, опросника трудового стресса Ч. Спилбергера в адаптации А.Б. Леоновой и С.Б. Величковской и анкеты «Оценка удовлетворенности работой» В.А. Розановой, «Копинг-поведение в стрессовых ситуациях» (КПСС —126 CISS) Н. Эндлера и Дж. Паркера в адаптации Т.Л. Крюковой и «Стратегии преодоления стрессовых ситуаций» С. Хобфолла в адаптации Н.Е. Водопьяновой и Е.С. Старченковой. В представленных методиках испытуемым предлагается оценить по 5-балльной шкале особенности своего обычного поведения и типичные переживания в различных напряженных (стрессовых) ситуациях. При этом первый опросник измеряет три основных стиля стресса: проблемно-ориентированный копинг, эмоционально-ориентированный копинг, копинг, ориентированный на избегание; второй опросник построен на выявление 9 моделей поведения в условиях стресса.

Заполнение методик осуществлялось на условиях анонимности.

2.2. Анализ полученных результатов

Из полученного материала мы увидели, что отношение к инновациям в группе опрошенных сотрудников противоречивое. С одной стороны, у них имеет место высокий консерватизм (ригидность) в отношении к инновациям. С другой стороны, отчетливо выражена склонность к инновациям и готовность к риску.

Сравнение данных у сотрудников с различным восприятием организационного климата показало, что фон психологического климата в организации оказывает влияние на отношение сотрудников к инновациям. Оказалось, что у сотрудников с положительным фоном организационного климата выше склонность к инновациям и готовность к риску, чем у группы с отрицательным фоном. Обратная связь наблюдается по данным шкалы ригидности. Полученные данные показывают тенденцию: готовность к инновациям, положительное отношение к этой деятельности у работников банка связана с особенностями социально-психологического климата в их организациях.

Обработка и интерпретация данных были проведены в два этапа: в первый - анализ особенностей организационного стресса всей выборки респондентов и во второй - сравнение организационного стресса в группах обследуемых с высокой и низкой удовлетворенностью своей работой.

Особенности организационного стресса всей выборки респондентов. На основании результатов заполнения опросника трудового стресса для всей выборки работников банка было выделено девятнадцать основных стресс-факторов трудовой деятельности и организационной среды. С помощью факторного анализа было выявлено шесть укрупненных блоков, объединяющих субъективно значимые факторы развития трудового стресса: «неровность нагрузки и строгие сроки выполнения задач», «невыполнение сотрудниками своих обязанностей», «ограниченные возможности продвижения по работе», «отсутствие позитивной обратной связи в трудных профессиональных ситуациях» и «неприятная или сверхурочная нагрузка». Корреляционный анализ взаимосвязей настоящих блоков с индексом неудовлетворенности работой представил, что последние два фактора наиболее сильно связаны с уровнем неудовлетворенности работников банка своей работой (коэффициент корреляции Спирмена составил 0.307, p=0.049 и 0.501, p=0.002). По выборке показатель неудовлетворенности работой составил 39.22 (σ=8.924) балла из 70 вероятных, что немного превосходит средний уровень по шкале, рассчитанной на любую группу работников. Данные результаты с учетом специфики протекания процесса кадровых реформ можно предположительно интерпретировать следующим образом: в условиях инновационных преобразований переживание ситуаций неопределенности в оценке перспектив своего профессионального будущего, отсутствие четкости в оплате труда, боязнь увольнения из банка выступают как основные источники неудовлетворенности работой. Кадровые реформы повлекли за собой пессимистическое отношение к переменам, во многом связанное с недостаточной информированностью о происходящих изменениях.

Наиболее сильно неудовлетворенность работой связана с оценкой показателей материального достатка (-0.551, p=0.000), места жительства (-0.373, p=0.015), отдыха (-0.313, p=0.045) и положения в обществе (-0.392, p=0.010).

Методом регрессионного анализа было выявлено, что наибольший вклад в степень выраженности неудовлетворенности работой вносят следующие показатели: материальный достаток (β=-0.439), неприятная или сверхурочная нагрузка (β=0.410), ПОК (β=0.235), срок службы (β=-0.166). Регрессионная модель объясняет 0.584 дисперсии (рис. 1).

Результаты первого этапа исследования показали, что работники банка находятся в нелегкой жизненной ситуации, возбужденной психологической неготовностью к принятию инновационных преобразований, а также объективно трудными условиями жизни и профессионального труда. Можно предположить, что в такой ситуации для отдельных респондентов свойственным стало склонность разрешить проблему, но по причине невозможности переломить ситуацию и успешно адаптироваться к отраслевым кадровым реформам восприятие ситуации не изменялось и работники оставались неудовлетворенными своей работой.

Полученные результаты позволяют определенным образом понять соотношение копинг-ресурсов и субъективную интерпретацию текущих обстоятельств своей жизни и работы.

Средний уровень неудовлетворенности работой в целом по выборке и наличие некоторой направленности на разрешение проблем позволяют предположить актуализацию у специалистов внутренних, мотивационных ресурсов совладания с инновационным стрессом.

Организационный стресс с высокой и низкой удовлетворенностью своей работой. На втором этапе исследования была поставлена задача выделения наиболее часто актуализируемых стратегий и моделей организационного стресса работников, удовлетворенных своей работой или располагающих минимальные признаки неудовлетворенности (первая группа - показатель неудовлетворенности ≤ 34 баллов), и неудовлетворенных (вторая группа - показатель неудовлетворенности ≥ 42 баллов).

Корреляционный анализ показал, что в первой группе уровень удовлетворенности связан со стресс-фактором необходимости выполнять работу за других (0.573, p=0.032). Можно думать, что респонденты данной группы воспринимают свою работу в сложившейся обстановке как привычную и достаточно психологически комфортную, и только выполнение дополнительной работы за других вызывает рост недовольства.

Во второй группе уровень неудовлетворенности работой связан с выраженностью стресс-факторов наличия неприятных обязанностей и противоречивых поручений (0.540, p=0.046) и негативного отношения к организации в целом (0.621, p=0.018). Респонденты данной группы более остро воспринимают действие трудовых стресс-факторов, касающихся содержания работы и восприятия организации в обществе.

Сравнение двух групп по критерию Манна-Уитни представило, что респонденты группы неудовлетворенные своей работой менее высоко оценивают по параметрам материального достатка (z=-2.679, p=0.007), района проживания (z=-2.026, p=0.043) и работы (z=-1.979, p=0.048). Более стрессовыми для них являются такие факторы давления текущей профессиональной и организационной ситуации, как ограниченные возможности профессионального роста (z=-3.087, p=0.002), несоответствие поручаемых задач профессиональным обязанностям (z=-1.959, p=0.050) и несправедливость в оплате труда (z=-2.187, p=0.029). Для респондентов первой группы, удовлетворенных более стрессовыми являются такие факторы, как необходимость незамедлительно принимать ответственные решения (z=-2.572, p=0.010), присутствие шума и посторонних помех в помещениях (z=-2.354, p=0.019) и конфликты с другими подразделениями организации (z=-2.514, p=0.012).

Из приведенных результатов видно, что не вполне удовлетворены работой те работники банка, которые менее высоко оценивают возможности профессионального роста, оплату труда, соответствие заданий профессиональным обязанностям, а также в меньшей степени удовлетворены своим статусом, социальной поддержкой и отношением общества к их деятельности, благополучием своей семьи. Удовлетворенные работой специалисты в большей степени тревожатся по поводу уровня ответственности за свою работу и межличностных и внешних факторов, мешающих работе.

Для первой группы 1 (удовлетворенные работой) характерны пассивные стратегии преодоления стресса..

Вторая группа (неудовлетворенные работой). Респонденты данной группы воспринимают текущую профессиональную ситуацию как доступную для контроля и стремятся к ее активному разрешению. Переживание трудовых стресс-факторов, связанных с содержанием работы, возможностями профессионального роста и качеством работы коллег прямо коррелирует со степенью выраженности проблемно-сфокусированных и непрямых стратегий стресса.

Наиболее характерные источники организационного стресса (по данным «Опросника трудового стресса»):

отсутствие справедливости в оплате труда, увеличенная ответственность за работу и строгие сроки выполнения заданий;

средняя степень трудовой мотивации, которая свидетельствует об относительно сформированном стремлении сотрудников продолжать работать в данной организации;

оценка актуального состояния как благополучного, проявляющегося в приемлемой для работника степени субъективного комфорта текущего состояния и отсутствии ярких проявлений негативных и депрессивных эмоциональных переживаний. Наряду с этим позитивная эмоциональная окраска текущих переживаний проявлена не сильно;

отсутствие значимой выраженности состояний сниженной работоспособности.

На уровне группы: средний уровень сплоченности представителей группы при средней оценке комфортности психологической атмосферы и результативности коллективной деятельности;

определение стиля управления как ориентированного в основном на достижение целей и выполнение задач, что отражает актуальную ситуацию в банковской структуре. До недавнего времени для значительного количества сотрудников в первостепенную очередь были значимы отношения в коллективе, в настоящее время основная деятельность и взаимоотношения работников сосредоточены на приобретение общего результата при существовании определенной степени конкуренции.

На уровне организации:

высокая оценка своего непосредственного окружения (коллеги, руководитель) показывает направленность на плодотворное взаимодействие и отношения в коллективе, о принятии сложившегося стиля совместной деятельности и общения;

высокая оценка содержания своей профессиональной деятельности;

средняя удовлетворенность физическими условиями, оплатой труда, а также регламентом работы;

средняя оценка процессов организационного взаимодействия, постановки целей и задач, во многом обусловленная небольшой информированностью сотрудников-исполнителей о стратегических целях банка и порядке внутреннего взаимодействия;

в целом высокая удовлетворенность своей жизнью и работой, несмотря на среднюю оценку по показателям «защищенность рабочего места» и «профессиональное развитие».

2. 3 Пути профилактики и преодоления организационного стресса

В психологии имеют место принципы, которые важно учитывать при преодолении стрессовой ситуации.

Первое - определить причины возникновения организационного стресса. Лучше всего проследить и заметить, в каких ситуациях появлялись эмоции, приведшие к стрессу.

Второе - постараться устранить причины стресса, разрешить внутренние и межличностные конфликты.

Третье - создать максимально комфортные условия и не перетруждаться.

Четвертое - добавить в распорядок дня достаточный объем физической нагрузки, которая принесет удовольствие.

Пятое - общаться с близкими друзьями, получать от них психологическую поддержку

Шестое - Найти интересные занятия, которые возбуждают положительные эмоции.

Седьмое - планирование времени и задач. Вести ежедневник, записывать недельные задачи, планы, дела и цели. Совмещать дела с расписанием рабочего времени. Расставлять приоритеты заданий в соответствии с их важностью. Планировать дела в соответствии с энергетическим состоянием в течении дня.

Восьмое - применять делегирование.

Девятое - выполнять последовательно поставленные задания. Частой причиной образования организационного стресса возникает попытка выполнять несколько задач в одно время.

Десятое – умение отказывать. Бывают случаи, в которых необходимо отвечать отказом на просьбы людей. Однако, чрезмерно частое оказание помощи приводит к резкому снижению свободного времени, а значит, является косвенной причиной образования организационного стресса.

Одиннадцатое - планировать неожиданности. Немаловажно делать временные резервы для дел и обстоятельств, которые не планировались до этого.

Двенадцатое - управление отношением к стрессорам и повышение стрессоустойчивости. Так как стрессоры - неотъемлемая часть жизни любого человека, ведущего определенную жизнедеятельность, то для управления стрессорами необходимо работать над отношением к ним и стрессоустойчивостью. Стрессоустойчивость имеет зависимость от установок, которые сложились у личности. Эти установки определяют реакцию человека на определенную ситуацию. Некоторые из таких установок не помогают бороться с трудностями, а только усугубляют ее образованием стресса.

Определив причины организационного стресса, руководителю следует применить целый комплекс мер, устремленных на его устранение и будущую профилактику. Обращаясь к опыту американских, западноевропейских и японских компании, который открывают курсы по борьбе со стрессом, где нуждающимся предоставляется разнообразная помощь – от групповых консультаций до гипноза, медитации, самовнушения и восточных курсов самообороны. Встречаютяя стратегии, которые в силах оказать помощьизменить отношение к стрессовым ситуациям так, чтобы их влияние на образование стресса было наименьшим. Имеет место двухфакторная теория Ф. Герцберга, отражающая факторы, которые влияют на удовлетворенность и неудовлетворенность сотрудников работой. Их называют гигиеническими факторами и мотиваторовами.

К гигиеническим факторам причисляют нормальные условия труда, достаточная заработная плата, гарантии рабочего места, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, деятельность компании, приемлемый статус. По Герцбергу отсутствие или недостаточная степень наличия гигиенических факторов возбуждает у человека неудовлетворение работой, которую он осуществляет. Если они достаточны, то сами по себе не возбуждают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на поступки. Их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности. Мотиваторы включают в себя: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, ответственность за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Постановка конкретных и выполнимых задач. Так как нечеткая постановка цели и неопределенность выступают одним из основных источников стресса, поэтому следует определять цели предельно точно.

Взаимодействие и групповое принятие решений. К стрессовым факторам примыкают случаи, при которых работник не знает, что от него требуется и не понимает роли своей деятельности в организации. Свести к минимуму образование стресса из-за подобных влияний можно групповым принятием решений. Предполагается, что если работник участвует в обсуждении и решении стоящих перед организацией задач, то у него появляется возможность повысить уровень своей информированности относительно этих задач и своей роли в их осуществлении. Кроме того, групповое принятие решений помогает удовлетворить такие потребности персонала, как потребность в признании, статусе и значимости. Этот тип потребностей, как правило, занимает не последнее место в системе ценностей человека. Поэтому их неудовлетворение может вести к недовольству работой. А это прямой стрессовый фактор в организации.

Программы оздоровления сотрудников. Физиологически трудный образ жизни на работе неизбежно ведет к стрессу. Поэтому, можно сделать вывод, что желательно организовывать на предприятии программы по оздоровлению сотрудников. В такие программы может включаться: формирование у сотрудников осмысления того, что осторожное отношение к здоровью - важное условие их благополучия и успеха организации.

Проведения консультаций и мероприятий, направленных на приобретения сотрудниками знаний и навыков, необходимых для сохранения и укрепления здоровья.

Обеспечение сотрудникам условий работы, отвечающих санитарно-гигиеническим требованиям, оптимальному распределению трудовой нагрузки.

Обеспечение комплекса лечебно-профилактических мероприятий, направленных на оздоровление сотрудников.

Создание условий для адаптации сотрудников к психологическим и эмоциональным нагрузкам.

Обеспечение доступной для сотрудников психологической помощи, если это необходимо.

Обеспечение эффективной обратной связи. Предполагается, что для того, чтобы более результативно отслеживать источники организационного стресса в организации, необходимо создать на предприятии обратную связь между руководителем и рабочим коллективом. Следовательно, руководитель будет оценивать работу, консультировать и высказывать пожелания применительно выполняемым задачам. Коллектив сможет высказывать личное мнение начальнику своих идеях, которые могут быть полезны, так и о разнообразных моментах, которые имненравятся. Прислушиваясь к этим мнениям, руководителю не только будет легче взглянуть на работу с точки зрения рабочих для принятия нужных решений, но и предпринять действия для обеспечения желательных условий для работы персонала. Таким образом, обеспечивается создание нужных коллективу условий для работы, учитывается их мнение, а, следовательно, и удовлетворяются потребности в признании.

Организация обратной связи может быть выражена на предприятии в разных формах, в зависимости от характера и предпочтений персонала и характера организации. Она может осуществляться в следующих формах:

В виде неформального общения с руководителем лидера рабочей группы либо группы в целом.

Осуществляться через специальное подразделение организации, регулярно проводимые мероприятия и собрания, посвященные этому вопросу.

В виде «ящика идей и пожеланий» - ящик, куда сотрудники могут поместить бланки со своими пожеланиями или жалобами. Этот способ позволяет осуществлять обратную связь анонимно, что иногда может быть важно.

Соблюдение руководителем требований к своим профессиональным качествам. Сложно отрицать, что образование и наличие организационного стресса не зависит от профессиональных качеств руководителя. Существует множество различных концепций, содержащие качества, которыми необходимо обладать человеку с профессией менеджера.

Работникам следует быть вежливыми, соблюдать правила этикета. В нем должны проявляться характерные качества, такие как понятийное мышление, умение обобщать, различать, классифицировать, продумывать риск. Они должны быть настроены позитивно по отношению к окружающим, уметь контролировать и регулировать свои эмоции. Также необходимы качества гибкости и контактности, необходимые как для работы с сотрудниками предприятия, так и с внешними лицами. Управляющее лицо должен проявлять способность и инициативу к руководству, стремление достигать поставленных задач, ответственность. Также желательно наличие способности просчитывать ситуации наперед, видеть ситуацию в перспективе. Необходимо уметь находить индивидуальный подход к людям. Руководителю желательно вести диалог с окружающими с самим собой на языке действия. Менеджер должен быть спокойным, умеющим выслушать собеседника, уметь воспринимать и давать критику. Поведение менеджера должно быть деловым - регламентированным, подчинено формальным и неформальным нормам. Наличие как можно большего числа подобных качеств делает управляющего более приемлемым в коллективе, приятным в общении, способным выполнять необходимые задачи и принимать эффективные управленческие решения, устанавливать контакты и многое другое. Все это влияет отношения с персоналом, авторитет руководителя и уверенность в нем коллектива, что значительно снижает вероятность образования организационного стресса.

Исходя из проделанной работе, можно сделать вывод, что отношение к организационным изменениям на начальном этапе реорганизации влияет как на субъективную комфортность, эмоциональные переживания сотрудников, так и на их удовлетворенность содержанием профессиональной деятельности. Банковские работники с высоким уровнем удовлетворенности инновациям более высоко оценивают свое самочувствие, делая акцент на положительных эмоциональных переживаниях, более позитивно характеризуют содержание труда по сравнению с теми, кто менее удовлетворен происходящими изменениями. Отрицательное отношение к организационным инновациям выступает одним из основных факторов, задающих неблагоприятную динамику развития организационного стресса.

В ситуации внедрения организационных инноваций отношение сотрудников к ним может изменяться, тем не менее исходное отношение (сложившееся в начале проведения реорганизации) влияет на характер организационного стресса и дальше официального завершения инноваций. Исходное отношение несколько в большей степени, по сравнению с изменившимся, влияет на уровень организационного стресса сотрудников после завершения реорганизации.

Высокая значимость с точки зрения динамики стресса исходного отношения определяется тем, что последнее связано не столько с удовлетворенностью отдельными характеристиками трудовой ситуации, сколько с личностными чертами. Роль личностных особенностей при формировании инновационной готовности становится особенно важной в ситуации отсутствия или недостаточности информации о происходящих изменениях, что является характерным для начальной стадии организационных изменений. В то же время отношение к реорганизации на ее завершающем этапе связано в большей степени с оценкой конкретных характеристик трудовой ситуации, которые субъективно выступают для сотрудников как результаты проведенных организационных изменений. На развитие организационного стресса влияет не только исходное отношение сотрудников к инновациям, но и динамика этого отношения. Влияние формальных этапов реорганизации на развитие профессионального стресса определяется временной динамикой отношения сотрудников к организационным изменениям. Следом официального завершения организационных инноваций субъективно сложный процесс адаптации к новым требованиям, изменившимся условиям и содержанию труда продолжается. В том случае когда официально зафиксированные цели достигнуты, но сотрудники (весь коллектив или некоторые группы в организации) не рассматривают трудовую ситуацию как изменившуюся в позитивную сторону, организационный стресс сохраняется на достаточно высоком уровне и продолжает развиваться. Выраженность организационного стресса в подгруппах сотрудников в процессе организационных инновациях может противоречить известным демографическим и социокультурным нормам, но при этом она однозначно связана с отношением сотрудников к реорганизации и динамикой данного отношения.

Заключение

Первая часть представленной работы посвящена рассмотрению состояния исследуемого вопроса в трудах отечественных и зарубежных психологов. Мы обнаружили довольно обширное исследование организационного стресса. Рассмотрение теоретических положений первой части работы дало базу для проведения экспериментальной работы.

Организационный стресс относится к отдельным сотрудникам, руководителям и рабочему коллективу в целом. Для того чтобы обозначить его негативного влияния на деятельность организации, необходимо рассмотреть источники данного явления, его влияние на жизнедеятельность и работу, признаки наличия, а также определенные стратегии по борьбе и профилактике.

Организационный стресс выступает следствием присутствия в организации обусловленных факторов, включающих в себя условия и специфику работы, разного рода неопределенность в процессе ее выполнения, сложные, напряженные отношения в коллективе, неудовлетворенности работой и наличия определенных стрессогенных событий.

Стрессоустойчивость как способность противостоять действию стресса является важным фактором безопасности организации, свидетельствующим о готовности ее персонала к инновационным изменениям.

Персонал инновационно-развивающейся компании подвержен стрессу, снижающему производительность его труда. Будучи не готовым к внедрению инноваций в организации, ее персонал испытывает нервно-психическую напряженность, повышенную тревогу, раздражительность, демонстрирует сопротивляемость использованию в своей деятельности новшеств.

Уровень стрессоустойчивости персонала может быть повышен посредством специально разработанной коррекционно-развивающей программы, направленной на развитие навыков саморегуляции и способствующей повышения стрессоустойчивости персонала, стабилизации психологической атмосферы в организации, преодолению смятения и нервозности, появляющихся в условиях неопределенности и стремительно меняющихся условий в инновационно-развивающейся организации.

Как представили результаты исследования, ведущим фактором, определяющим своеобразие переживаний организационного стресса на начальном и завершающем этапе выступает удовлетворенность сотрудников внедряющимся инновациям. Отношение банковских работников к инновациям рассматривается в нашей работе как особая индивидуально-психологическая характеристика. Она связана с более глубокими мотивационными механизмами регуляции деятельности, которые в последнее время привлекают все большее внимание исследователей, изучающих индивидуальные способы адаптации к стрессогенным ситуациям.

В результате исследования обнаружено, что отношение сотрудников к реорганизации, индивидуальная удовлетворенность методами ее проведения, направленностью и достигнутыми результатами, степенью своей включенности в инновационный процесс влияет на основные компоненты проявлений организационного стресса - эмоционально-оценочные характеристики, субъективную оценку комфортности состояния, удовлетворенность новыми нормами и содержанием профессиональной деятельности и прочее. Низкая степень удовлетворенности происходящей реорганизацией определяет доминирование негативных тенденций в текущем состоянии преподавателей, связанных с накоплением остаточных эффектов напряжения и хронического утомления, ухудшением общего самочувствия и появлением признаков профессионально обусловленных личностных деформаций (повышение личностной тревожности, агрессивности, устойчивых депрессивных тенденций).

Другим примером, который изображает зависимость организационного стресса от отношения к инновациям, является влияние динамики этого отношения на динамику стресса сотрудников. Показатели сотрудников, характеризующихся наиболее резким снижением в ходе инновационных процессов удовлетворенности перестройкой, отличаются и возрастанием выраженности отрицательных проявлений организационного стресса. Отношение к организационным трансформациям не только связано с динамикой организационного стресса в различных демографических группах, но и во многом опосредует влияние таких факторов, как возраст и пол, на проявления стресса у сотрудников. Большая выраженность организационного стресса у специалистов - мужчин (по сравнению с женщинами) на начальном этапе реорганизации и существенное снижение адаптированости к трудовой ситуации у специалистов среднего возраста (по сравнению с остальными возрастными группами) к заключительному этапу противоречат демографическим нормам и социокультурным оценочным суждениям и обусловлены негативным отношением к реорганизации именно в данных группах.

Закономерности динамики организационного стресса полезны для практических исследований, проводимых в русле психологии труда и организационной психологии, в первую очередь тех направлений, которые связаны с исследованием психологических аспектов и особенностей профессионального стресса сотрудников в условиях современных организаций. Полученные результаты использоваться для разработки как программ, связанных с мониторингом отношения сотрудников к организационным преобразованиям, так и методов, направленных на подготовку персонала к субъективному принятию планирующихся и проводимых инноваций.

Субъективное отношение к организационным изменениям является ведущим фактором, опосредующим влияние реорганизации на особенности динамики организационного стресса у сотрудников организации.

На развитие и степень выраженности организационного стресса, формирующегося в процессе организационных изменений, влияет исходное отношение сотрудников к инновациям и особенности динамики этого отношения по мере внедрения инновационных мероприятий.

Специфика проявлений организационного стресса зависит как от стадии внедрения организационных изменений, так и от индивидуально-психологических особенностей и демографических характеристик сотрудников организации (профессиональная специализация, возраст, пол).

Позитивный или деструктивный характер влияния профессионального стресса на эффективность труда в условиях организационных изменений зависит от степени удовлетворенности сотрудников результатами инновационных изменений.

Список использованной литературы

1. Абабков В. А. Адаптация к стрессу. - М. Перре.- СПб.: Питер, 2009. - 210 с.
2. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Маркет ДС, 2007. - 277 с.
3. Балковская Т. З., Шуракова О. И. Социально-психологические и организационные основы управления персоналом. Технологии управления персоналом. Учебное пособие. - Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2003. – 188 с.
4. Батаршев А. В.; Лукьянов А. С.Психология управления персоналом. — М.: Изд-во Института Психотерапии, 2007. - 624 с.
5. Бодров В. А. Информационный стресс. - М.: ПЕРСЭ, 2004. - 382 с.
6. Бодров В. А., Орлов В. Я. Психология и надежность: человек в системах управления техникой. - М.: Издательство «Институт психологии РАН», 2004. —- 288с.
7. Бодров В.А. Удовлетворенность работой как социальная и психологическая детерминанты профессиональной пригодности субъекта труда // Социальная психология труда: теория и практика / Под ред. Л.Г. Дикой, А.Л. Журавлева. М.: ИП РАН, 2010. -340 с.
8. Верещагина Л. А. Оценка удовлетворенности работой // Практикум по психологии менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. СПб.: Речь, 2003. С. 181-184.
9. Зайцев Л.Г, Соколова М.И. Организационное поведение.– М:. «Экономистъ» 2006. – 303 с.
10. Крюкова Т.Л. Методы изучения совладающего поведения: три копинг- шкалы. Кострома: Авантитул, 2007. – 277 с.
11. Кузнецова А.С. Нарушения адаптивной саморегуляции состояния сотрудников в процессе организационных инноваций // Психология саморегуляции в XXI веке / Под ред. В.И. Моросановой. СПб.: Нестор-История, 2011. С. 375—384.
12. Купер Кэри Л. Филипп Дж. Дэйв, Майкл П. О'Драйсколл Организационный стресс. Теории, исследования и практическое применение - Харьков: Гуманитарный центр – 2007. – 260 с.
13. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-е изд. – М.: ИНФРА-М, 1999. - 311 с.
14. Мункоев А. К. Организационное поведение: Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 184 с.
15. Профессиональный и организационный стресс: диагностика, профилактика и коррекция: материалы Всероссийской научно-практической конференции с международным участием / под ред. Б. В. Кайгородова и Н. В. Майсак. – Астрахань: Астраханский государственный университет, 2011. – 207 с.
16. Щербатых Ю. В. Психология стресса и методы коррекции. - СПб.: Питер, 2006. - 256с.
17. Щербатых Ю. В. Психология стресса. — М.: Академия, 2005. - 250с.
18. Рогозян А. Б. Стресс-устойчивость в контексте теоретического конструкта психологических ресурсов личности // Вестник Адыгейского государственного университета. Сер. Педагогика и психология. Майкоп: Изд-во АГУ. 2011. Вып. 1. с. 138-144.
19. Артамонова Л. Н., А. Б. Леонова А. Б. Организационный стресс у сотрудников банка // ВЕСТН. МОСК. УН-ТА. СЕР. 14.Психология. 2009. № 1.- с. 40-55.
20. Рогозян А.Б., Ясько Б.А. Взаимосвязь личностой направленности и устойчивости к стрессу: психологический анализ // Дни науки: материалы Междунар. науч.-практ. конф. Прага: Publishing House «Education and Science» - 2012. - с. 45-54.
21. Щербовская Д. А. Организационный стресс в рабочей среде // Историческая и социально-образовательная мысль.- 2014. – с. 220 – 222
22. Лебедева Н.М., Гизатулина А.С. Ценности культуры и отношение к инновациям в международной компании // Идентичность и организация в меняющемся мире: сборник научных статей / Под общ. ред.: В. А. Штроо, Н. Иванова, Н. Лебедева. М.: Издательский дом ГУ-ВШЭ, 2008. - с. 15-38.
23. Михайлюк А.С., Шарыто Л.Ю. Экспресс-методика оценки социально-психологического климата в трудовом коллективе. Опубликовано 2010-06-13 16:31: http://www.hr-portal.ru/tool/ekspress-metodika-ocenki-socialno-psihologicheskogo-klimata-v-trudovom-kollektive (дата обращения 11.02.2012).
24. Зинченко Ю.П. Методологические основы психологии безопасности // Национальный психологический журнал. 2011. № 2(6). С. 11-14.
25. Леонова А.Б. Структурно-интегративный подход к анализу функцио- нальных состояний человека // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 14. Психология. 2007. № 1. С. 87-104.
26. Леонова А.Б., Величковская С.Б. Дифференциальная диагностика состо-яний сниженной работоспособности // Психология психических состояний / Под ред. А.О. Прохорова. Казань, 2002. Вып. 4. С. 326-343.
27. Леонова А.Б., Мотовилина И.А., Абдуллаева М.М. Психологическая адаптация профессионалов к инновационной среде российских организаций // Актуальные проблемы психологии труда, инженерной психологии и эргономики / Под ред. В.А. Бодрова, А.Л. Журавлева. М.: ИП РАН, 2012. Вып. 3. с. 55-80.
28. Корнетов Н.А., Янковская А.Е. , Китлер С.В., Силаева А.В., Шагалова Л.В. К вопросу динамики развития представлений об организационном стрессе и подходов к его оценке. http://www.rae.ru/fs/
29. Янковская А.Е., Корнетов Н.А., Китлер С.В. Основанная на пороговой логике с интеллектуальными элементами система диагностики и интервенции организационного стресса // Открытое образование. – 2011. – №2 (86), Ч.2. – С. 69- 73

1. Профессиональный и организационный стресс: диагностика, профилактика и коррекция: материалы Всероссийской научно-практической конференции с международным участием / под ред. Б. В. Кайгородова и Н. В. Майсак. – Астрахань: Астраханский государственный университет, 2011. – с. 114 ↑

2. Мункоев А. К. Организационное поведение: Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - с. 91 ↑

3. Щербовская Д. А. Организационный стресс в рабочей среде // Историческая и социально-образовательная мысль.- 2014. – с. 221 ↑

4. Корнетов Н.А., Янковская А.Е. , Китлер С.В., Силаева А.В., Шагалова Л.В. К вопросу динамики развития представлений об организационном стрессе и подходов к его оценке. http://www.rae.ru/fs/ ↑

5. Корнетов Н.А., Янковская А.Е. , Китлер С.В., Силаева А.В., Шагалова Л.В. К вопросу динамики развития представлений об организационном стрессе и подходов к его оценке. http://www.rae.ru/fs/ ↑

6. Кузьмин Е. С. Основы социальной психологии. Л., 1967.- с. 59. ↑

7. Крюкова Т.Л. Методы изучения совладающего поведения: три копинг- шкалы. Кострома: Авантитул, 2007ю – с. 47 ↑

8. Мункоев А. К. Организационное поведение: Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - с. 72 ↑

9. Янковская А.Е., Корнетов Н.А., Китлер С.В. Основанная на пороговой логике с интеллектуальными элементами система диагностики и интервенции организационного стресса // Открытое образование. – 2011. – №2 (86), Ч.2. – с. 69 ↑

10. Леонова А.Б., Мотовилина И.А., Абдуллаева М.М. Психологическая адаптация профессионалов к инновационной среде российских организаций // Актуальные проблемы психологии труда, инженерной психологии и эргономики / Под ред. В.А. Бодрова, А.Л. Журавлева. М.: ИП РАН, 2012. Вып. 3. с. 70 ↑

11. Корнетов Н.А., Янковская А.Е. , Китлер С.В., Силаева А.В., Шагалова Л.В. К вопросу динамики развития представлений об организационном стрессе и подходов к его оценке. http://www.rae.ru/fs/ ↑

12. Зайцев Л.Г, Соколова М.И. Организационное поведение..– М:. «Экономистъ» 2006.. – с. 196. ↑

13. Купер Кэри Л. Филипп Дж. Дэйв, Майкл П. О'Драйсколл Организационный стресс. Теории, исследования и практическое применение - Харьков: Гуманитарный центр. – 2007. – с. 36. ↑

14. Артамонова Л. Н., А. Б. Леонова А. Б. Организационный стресс у сотрудников банка // ВЕСТН. МОСК. УН-ТА. СЕР. 14. ПСИХОЛОГИЯ. 2009. № 1.- с. 46. ↑

15. Лебедева Н.М., Гизатулина А.С. Ценности культуры и отношение к инновациям в международной компании // Идентичность и организация в меняющемся мире: сборник научных статей / Под общ. ред.: В. А. Штроо, Н. Иванова, Н. Лебедева. М.: Издательский дом ГУ-ВШЭ, 2008. С. 15-38. ↑

16. Михайлюк А.С., Шарыто Л.Ю. Экспресс-методика оценки социально-психологического климата в трудовом коллективе Опубликовано 2010-06-13 16:31: http://www.hr-portal.ru/tool/ekspress-metodika-ocenki-socialno-psihologicheskogo-klimata-v-trudovom-kollektive ( дата обращения 11.02.2012). ↑