Организационные структуры (Теоретические основы организационной структуры хозяйствующего субъекта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема исследования актуальна тем, что построение эффективной организационной структуры управления является предметом большой заинтересованности множества руководителей компаний и исследователей бизнес-процессов. Руководству хозяйствующих субъектов необходимо четкое представление структуры производственного процесса, задействованных подразделений и их функциональных элементов, чтобы эффективно решать поставленные задачи. Координация элементов деятельности и взаимодействие между ними обеспечивается структурным подходом к управлению организацией. Он подразумевает применение децентрализации, то есть разделение труда, охват контролем и другие средства для повышения продуктивности производственного процесса.

Тема актуальна также тем, что по указанным выше причинам, вопросы формирование оптимальной организационной управления в современных организациях приобретают особую важность. В освоении новых технологий, продукции и рынков управление является навигатором, которое обеспечивается путем взаимосвязи ресурсов, целей и оценки итогов.

Вопросы организационной структуры тесно связаны с изменениями в организации. Если не будут проводиться мероприятия по усовершенствованию работы внутренней организационной среды (структуры управления, людей, технологий и материальных ресурсов), которые направлены на достижение корпоративных целей, тогда стратегические цели не могут быть реализованы.

Цель курсовой работы – исследование и совершенствование организационной структуры управления на примере ООО «Продсервис».

В рамках поставленной задачи сформулированы следующие цели для исследования:

- раскрыть теоретические основы построения организационных структур управления;

- провести анализ организационной структуры управления ООО «Продсервис»;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационно-управленческой структуры ООО «Продсервис».

Объектом исследования данной работы является ООО «Продсервис».

Предметом исследования является организационно-управленческая структура ООО «Продсервис».

В исследовании были применены следующие методы: анализ предмета и проблемы исследования, сравнительный и системный анализ, изучение источников, комплексно-системный подход к исследованию структуры управления и другие.

Информационной базой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов: В.А. Баринов, Н.Г. Калинин, Д.Г. Коноков, В.И. Коробко, З.П. Румянцева, В.Л. Семиков, В.Д. Ушаков, А.Г. Тысленко и др., статьи периодических изданий по вопросам оценки конкурентоспособности организаций, а также внутренняя отчетность предприятия.

Структура работы представлена введением, тремя главами основной части, заключением, списком литературы и приложениями.

1. Теоретические основы построения организационной структуры хозяйствующего субъекта

1.1. Понятие и сущность организационной структуры предприятия

Одним из важнейших элементов внутренней среды предприятия является его организационная структура управления. Организационная структура регулирует: распределение задач по отделам и подразделениям предприятия; компетентность отделов и подразделений в решении определенных проблем; общее взаимодействие отделов и подразделений. Организационная структура имеет непосредственное влияние на реализацию стратегии предприятия, его взаимодействие с внешней средой и эффективное решение поставленных задач [13, c. 99].

Результаты анализа научных источников свидетельствуют, что во второй половине ХХ в. ученые были более подробно сосредоточены на исследовании качественных характеристик организационной структуры управления. В то время создавались научно-теоретические основы формирования организационных структур управления, которые отражают тенденцию переноса акцента на комплексный анализ объекта исследования, а также на его качественные и количественные характеристики, что способствовало созданию научно обоснованной методологической базы решения проблем.

Формирование организационной структуры управления предприятием прошло эволюцию своего развития, которую целесообразно рассматривать с ХХ в. до XXI века. За этот период этим занимались такие школы управления, как классическая, школа человеческих отношений, школа поведенческих наук, и сформировались такие подходы, как количественный, процессный, системный, ситуационный, институциональный и инновационный [3, с. 12]. Данные подходы и школы создавали свои технологии формирования организационной структуры управления, совершенствуя существующие. Теоретики менеджмента разрабатывали, совершенствовали задачи, концепции, принципы, создавали новые формы и давали свою трактовку понятию «организационная структура управления предприятием».

Так, А.Г. Тысленко отмечает, что «организационная структура управления является одним из элементов механизма хозяйствования, она отражает процессы производственно-экономического характера и соответствует виду развития предприятия» [17, с. 8].

Организационная структура управления, по мнению В.А. Баринова - это «форма и способ объединения людей для осуществления общей для них производственной и управленческой цели» [3, с. 14].

Д.Г. Коноков придерживается мнения, что «организационная структура управления является формой распределения и кооперирования управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс, направленный на достижение целей менеджмента» [9, с. 10].

Обобщение мнений различных ученых относительно трактовки сущности организационная структура управления позволяет сформировать собственное понимание данного термина.

Таким образом, организационная структура управления предприятием - это система, которая демонстрирует совокупность взаимосвязей и взаимоупорядочивания между должностными лицами и структурными подразделениями предприятия, которая отражает уровни управления, распределение полномочий и ответственности между ними и способствует достижению поставленных целей и реализации задач предприятия. Для построения рациональной организационной структуры управления предприятием необходимо владеть информацией о его величине, численности работников, видах хозяйственной деятельности, стратегических целях и ориентирах, масштабах охвата рынка и тому подобное. Все это влияет на выбор наиболее оптимального вида организационной структуры.

К элементам структуры относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на две группы: горизонтальные и вертикальные.

1.2. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления

На выбор и использование организационной структуры влияют различные факторы. К наиболее значимым из них относятся: масштаб и характер деятельности организации, ее географическое размещение, цели, стоящие перед организацией, применяемые технологии, численность и квалификация персонала, ценности, которых придерживаются руководители и сотрудники организации, динамизм и интенсивность влияния внешней среды, реализуемая стратегия [11, c. 476].

Масштаб и характер деятельности признаются важнейшими факторами, определяющими контуры и параметры структуры управления. Подходы к построению организационных структур различны в крупных, средних и малых компаниях, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и т.п. Размеры деятельности компании влияют на число уровней иерархии управления, количество подразделений, численность работников управления и др.

Географическое местоположение деятельности компании может привести к необходимости создания региональных подразделений, руководителям которых делегируются определенные права по управлению соответствующими территориями. При этом существуют различные варианты построения организационных структур: региональные отделения могут образовываться в рамках линейно-функциональной структуры либо создается региональная дивизиональная структура или ее модификация — организационная структура на базе существующего предприятия [5, c. 58].

Форма организационного построения зависит от размера компании, количества обслуживаемых ею географических рынков и их удаленности друг от друга, степени сходства или различия условий функционирования организации на различных территориях, проводимой региональной политики и др. [8, c. 167].

Влияние технологических факторов (технологии и способы производства продукции, тип употребляемого оборудования и т.п.) оказывает непосредственное влияние на выбор организационной структуры. Данное влияние обусловлено необходимостью соответствовать общим принципам технологии основной производственно-хозяйственной деятельности организации. При этом организационная структура должна быть сформирована таким образом, чтобы она могла обеспечивать требуемую интенсивность и масштабы нововведений.

При выборе организационной структуры руководству необходимо учитывать философию ведения бизнеса и корпоративные ценности организации, профессионализм сотрудников и их опыт работы. Сами работники организации также воздействуют на выбор организационной структуры. Высококвалифицированный персонал или работники с большим творческим потенциалом предпочитают структуры, предоставляющие им больше самостоятельности, возможности для самовыражения и развития, а малоквалифицированные работники - структуры, обеспечивающие детальное нормирование и регламентацию труда [10, c. 130].

Влияние характеристик внешней среды проявляется в сложности, динамичности и неопределенности факторов макросреды. В стабильных условиях функционирования организации успешно применяют механистические организационные структуры (линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная), отличительными чертами которых являются рациональность, ответственность и иерархичность. Однако присущие им жесткость, невозможность с их помощью управлять процессом изменений делают их неэффективными в условиях растущей сложности и изменчивости внешней среды. Если внешняя среда характеризуется высокой динамичностью и неопределенностью, структура организации должна быть гибкой и адаптивной, способной относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Этими свойствами обладают разновидности органического типа структур - проектные, матричные, программно-целевые и др., ориентированные на ускоренную реализацию сложных программ и проектов [10, c. 131].

Таким образом, перечисленные выше факторы тесно взаимосвязаны и в настоящее время при выборе используемой организационной структуры целесообразно учитывать, как их индивидуальное, так и их комплексное влияние на организацию.

1.3. Классификация организационных структур управления

Организационная структура – это очень сложный процесс, завязанный на стратегии фирмы. Но всё-таки руководители, которые не имеют теоретических знаний в области управления, ищут способы повышения эффективности работы своей фирмы и самые простые изменения, которые проводятся обычно в фирмах – это ликвидация или добавление отдельных отделов, переподчинение обязанностей, наем консультационных фирм со стороны, чтобы лучше понять состояние фирмы и т.д. [12, с. 56].

В зависимости от вида деятельности, от масштаба и многих других факторов, фирмы могут иметь различные типы структур управления. Обязанность руководства выбрать наиболее оптимальную структуру для их вида деятельности. Этот выбор требует серьезной предварительной подготовки [6, c. 121].

Наиболее распространенная классификация организационных структур позволяет выделить линейную, линейно-штабную, функциональную, линейно-функциональную, матричную структуры и др.

В зависимости от длины иерархической цепи выделяют элементарную линейную структуру и линейную иерархию (см. рисунок 1).

Рис. 1. Линейная структура управления [7, c. 18]

Элементарная линейная организационная структура представляет собой простейшую двухуровневую структуру, которая формируется на небольшом предприятии, и предназначена для отделения управления от непосредственного выполнения работы. Она является целесообразной на предприятиях, характеризующихся небольшими масштабами деятельности и работники которых выполняют примерно одинаковые работы (изготавливают один вид продукции или оказывают однотипные услуги, обслуживают один сегмент рынка и т.п.). Линейные организационные структуры имеют небольшое количество исполнителей, ужесточающий ответственность каждого из них за свою работу, и руководителя (как правило, владельца предприятия), который непосредственно заинтересован в конечных результатах работы.

Линейные организационные структуры управления предприятием позволяют быстро принимать решения, своевременно реагировать на изменения внешней среды, обеспечивать неформальные подходы к мотивации и контроля деятельности работников.

Линейные структуры подразделяют на плоские и многоуровневые [20, c. 41].

Линейно-штабная структура отличается от линейной наличием в структуре «штаба» — органа, анализирующего возникающие ситуации, ставящего задачу, вырабатывающего решения, например, отдел экономического анализа, коллегия при директоре или функциональный отдел (отдел кадров) [20, c. 42].

Следующим типом является функциональная организационная структура (см. рисунок 2).

Рис. 2. Функциональная структура управления [7, c. 19]

Функциональная организационная структура управления предусматривает функциональное разделение труда и функциональную специализацию подразделений. Наиболее важные для деятельности предприятия функции (производство, маркетинг, финансы и т.д.) находят организационное обособление в соответствующих подразделениях. При этом каждый такой подразделение может получать распоряжения одновременно от нескольких руководителей функциональных подразделений. Например, конструкторское бюро выполняет распоряжения непосредственного руководителя - начальника подразделения научно-исследовательских и конструкторских работ, руководителя отдела маркетинга (требования относительно внешнего вида и характеристик разрабатываемой продукции), руководителя планово-экономического отдела (распоряжение по лимитам расходования ресурсов).

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в решении конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения другим подразделениям предприятия (см. рисунок 3).

Рис. 3. Линейно-функциональная структура [7, c. 20]

Линейно-функциональная организационная структура управления является наиболее распространенной на предприятиях, которые, вырастая, переходят от категории малых в категорию средних. Она базируется на распределении полномочий и ответственности по функциям управления, а также на принятии решений по вертикали. Управление на предприятии организуется по линейной схеме, функциональные же подразделения аппарата управления только помогают линейным руководителям решать поставленные задачи. Линейные руководители не являются подчиненными руководителям функциональных подразделений аппарата управления. Применение такой организационной структуры управления наиболее целесообразно в условиях массового производства с постоянным ассортиментом незначительных эволюционных изменений технологии производства продукции.

Для устранения имеющихся или способных возникнуть недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяют по территориальному или продуктовому способу — это дивизиональная структура (см. рис. 4).

Рис. 4. Дивизиональная система управления [7, c. 22]

Дивизиональные организационные структуры управления создаются на предприятиях (корпорациях), резко увеличивают масштабы своей деятельности и пытаются диверсифицировать производство с целью снижения негативного воздействия внешней среды. Дивизиональная структура управления основана на централизации стратегического планирования в верхних уровнях управления.

Такие структуры предусматривают выделение организационно сложившихся уровней управления:

а) главная штаб-квартира;

б) главные отделы;

в) филиалы [19, c. 310].

Деятельность отделов (отделений) характеризуется достаточной хозяйственной самостоятельностью и может рассматриваться с позиции «центров прибыли», «центров реализации», «центров инвестиций». Создание филиалов сопровождается значительным децентрализацией полномочий по принятию решений, передачей им функций производственного планирования, закупок, транспортировки. В то же время ключевые функции, такие как финансы, контроль, маркетинг, кадровая политика, общественные отношения и т.д. остаются в компетенции штаб-квартиры корпорации (. Основанием для создания самостоятельных подразделений, как правило, является производство различных продуктов, работа с различными специализированными группами потребителей продукции или деятельности на относительно изолированных территориях [19, c. 311].

Матричные структуры управления характеризуют взаимоотношения между уровнями иерархической структуры и могут быть описаны в виде древовидной иерархической структуры связей, двумерной матрицы со слабыми и сильными связями и многомерной матрицы (см. рис. 5).

Рис. 5. Матричная структура управления [7, c. 25]

Матричная организационная структура управления предусматривает создание совместно с линейным руководством и функциональным аппаратом управления еще и временных проектных групп. Такие группы формируются из специалистов постоянных функциональных подразделений предприятия для работы над конкретными проектами. После окончания работы над проектом группа прекращает свою деятельность, а специалисты возвращаются к исполнению своих обязанностей в рамках соответствующих функциональных подразделений.

Матричные структуры – наиболее сложные. Это наложение проектной структуры на линейно-функциональную.

Проектно-целевые организационные структуры управления формируются во время работы над организационными проектами (например, осуществление модернизации производства, освоения выпуска новой продукции и т.д.). Для управления проектом создается проектная команда, определяются цели проекта, формируется структура, планируется и организуется выполнение работы, осуществляется координация действий исполнителей. Руководитель проекта имеет полномочия относительно формулировки концепции проекта, распределения задач между участниками проектной команды, определения приоритетов и распределения ресурсов. После завершения проекта организационная структура распадается, а сотрудники возвращаются на свою постоянную работу [16, c. 931].

Необходимо отметить, что вечных или идеальных структур управления, подходящих для любого предприятия и существующих десятилетия без изменений, не существует. Каждая структура будет эффективной только определенное время, при определенных условиях и, возможно, в соединении с другими структурами.

Развитая классификация организационных структур управления предприятием помогает руководителям рационально формировать эффективную организационную структуру в соответствии со стратегическими целями предприятия, что будет способствовать его развитию [15, c. 136].

Разные зарубежные авторы проводили исследования в области разновидности сетевых структур. Идея внутренней сетевой структуры управления состоит в прямых коммуникациях между относительно равноправными партнерами этой организации. Но относительность заключается в том, что для разрешения конфликтных ситуаций в любой организации должен быть, кто-то, кто мог бы своим решением этот конфликт погасить, поэтому полного отказа от иерархии здесь нет, но действовать она должна на уровне правил игры, установленных в данной организации [18, c. 299].

Проанализировав разные типы организационных структур и влияние на развитие предприятия можно сказать, что теоретики еще не придумали такую структуру, которая удовлетворяла бы абсолютно всем условиям.

Таким образом, постоянное совершенствование управленческих структур ведет к их многообразию, а, значит, и к возможности более эффективного выбора подходящей для каждого конкретного предприятия структуры. В этой связи для российских предприятий чрезвычайно важен опыт западных компаний в данной области, так как без эффективной структуры управления не может быть эффективной работы предприятия.

2. Анализ организационной структуры управления ООО «Продсервис»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью (сокращенно – ООО) «Продсервис» образовано и осуществляет свою деятельность в соответствии с российским законодательством с 2003 г. [1; 2].

Юридический адрес: 123308, город Москва, Хорошёвское шоссе, дом 25 строение 14.

Генеральный директор - Болотаев Георгий Иванович.

Основной вид деятельности согласно ОКВЭД: «Торговля оптовая мясом и мясными продуктами (46.32)».

Дополнительные виды деятельности ООО «Продсервис» согласно ОКВЭД:

- 46.17.1 - деятельность агентов по оптовой торговле пищевыми продуктами;

- 46.32.1 - торговля оптовая мясом и мясом птицы, включая субпродукты;

- 46.32.2 - торговля оптовая продуктами из мяса и мяса птицы;

- 46.32.3 - торговля оптовая консервами из мяса и мяса птицы;

- 46.33 - торговля оптовая молочными продуктами, яйцами и пищевыми маслами и жирами;

- 46.38 - торговля оптовая прочими пищевыми продуктами, включая рыбу, ракообразных и моллюсков;

- 46.39 - торговля оптовая неспециализированная пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями;

- 46.39.1 - торговля оптовая неспециализированная замороженными пищевыми продуктами;

- 46.39.2 - торговля оптовая неспециализированная незамороженными пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями;

- 46.90 - торговля оптовая неспециализированная;

- 47.22 - торговля розничная мясом и мясными продуктами в специализированных магазинах;

- 47.22.1 - торговля розничная мясом и мясом птицы, включая субпродукты в специализированных магазинах;

- 47.22.2 - торговля розничная продуктами из мяса и мяса птицы в специализированных магазинах;

- 47.22.3 - торговля розничная консервами из мяса и мяса птицы в специализированных магазинах;

- 47.29.2 - торговля розничная пищевыми маслами и жирами в специализированных магазинах.

Данное предприятие обладает всеми правами юридического лица, которое может осуществлять свою деятельность на основе Устава, обладать собственным имуществом, иметь собственный баланс и расчетный счет.

Цели предприятия:

- получение прибыли от ведения бизнеса;

- эффективный рост и расширение направлений хозяйственной деятельности;

- повышение конкурентных позиций и расширение охвата занимаемого рынка;

- сделать бизнес привлекательным для инвесторов и партнеров;

- обеспечить эффективное управление и сильные коммуникации.

Для осуществления своей деятельности компания имеет все необходимые разрешительные документы и располагает квалифицированным штатом специалистов. Добросовестное отношение, опыт работы и профессионализм сотрудников компании являются залогом успеха и развития коммерческой деятельности.

Далее проанализируем результаты деятельности ООО «Продсервис», основные показатели которой представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные финансовые показатели результатов деятельности ООО «Продсервис» за 2016-2018 годы

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.			Изменения
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	(+,-)	%
Выручка от реализации	254376	212 910	239 580	26 670	12,53
Себестоимость	156837	177 096	197 472	20 376	11,51
Прибыль от реализации	51035	35 814	42 108	6 294	17,57
Чистая прибыль	34567	33 250	37 545	4 295	12,92
Рентабельность работ, %	15,48	16,82	17,58	0,8	4,49
Рентабельность продукции, %	19,7	20,22	21,32	1,1	5,44

Рентабельность услуг составила в 2018 году 21,3 %, которая характеризует величину прибыли, приходящуюся на один рубль произведенных расходов на производство и продажу услуг, это на 1,1 % больше показателя 2017 года. По итогам 2018 года рентабельность работ составляет 17,5 %.

Показатель фондоотдачи по итогам 2018 года составляет 2,81 руб., меньше чем в 2017 году (3,08 руб.) на 0,3 руб., что означает понижение отдачи с одного рубля фондов. Это свидетельствует о неудовлетворительной эффективности использования основных фондов.

Расчет показателей эффективности использования фондов показан в таблице 2.

Потребность в основном капитале на единицу произведенной продукции показывает фондоемкость. Согласно представленным в таблице 2 данным, этот показатель, обратный показателю фондоотдаче вырос с 2017 года по 2018 год с 32% до 36% соответственно.

Фондовооруженность показывает по итогам 2018 года, что на одного списочного работника организации приходится 420 тыс. руб. основных фондов, что выше на 19,6 % показателя 2017 года (351 тыс. руб.).

Таблица 2

Показатели использования основных фондов за 2016-2018 годы по ООО «Продсервис»

Показатель	Значение показателя, тыс.руб.			Изменения
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	(+,-)	%
Выручка от реализации	254376	212 910	239 580	26 670	12,53
Стоимость основных фондов	65839	69 097	85 192	16 095,0	23,29
Фондоотдача, руб./руб.	3,57	3,08	2,81	-0,3	-8,73
Фондоемкость, руб/руб.	0,31	0,32	0,36	0,03	9,57
Фондовооруженность, руб./чел.	340	351	420	68,9	19,65

В отчетном периоде произошло увеличение среднегодовой стоимости оборотных средств на 31362 тыс. руб., что характеризуется ростом объема продаж на 26670 тыс. руб.

К конкурентным преимуществам рассматриваемого объекта относятся:

- высокое качество товаров, соблюдение условий хранения;

- проводимая предприятием политика средних цен, рассчитанная на широкий круг покупателей;

- качественное консультирование покупателей;

- широкий и глубокий ассортимент, возможность доставки товара под заказ;

- преобладание положительных отзывов.

К недостаткам, над которыми надо работать, относятся:

- низкое стимулирование продаж с помощью рекламных акций;

- устаревшее оформление магазина;

- слаборазвитая система скидок;

- наличие недовольных клиентов с отрицательными отзывами.

Все эти слабые и сильные стороны имеют огромное значение на успешность и эффективность деятельности рассматриваемого предприятия. От их решения зависит объемы товарооборота, а значит и прибыльности объекта.

2.2. Анализ особенности и недостатков организационной структуры управления предприятия

Организационная структура управления ООО «Продсервис» является линейно-функциональной (см. Приложение 1).

В ООО «Продсервис» линейно - функциональная структура управления, которая реализует принципы разделения функций. К достоинствам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся:

1) оперативность реализации принятых высшим руководством решений;

2) достаточно большая специализация, которая, в свою очередь, приводит к повышению эффективности деятельности функциональных служб;

3) имеется возможность маневрирования ресурсами.

Недостатками такой структуры управления являются:

1) сравнительно низкая эффективность в случае частых изменений сфер деятельности или расширения ассортимента;

2) низкая эластичность в случаях слишком частого обновления номенклатуры продукции;

3) снижение скорости принятия управленческих решений и отклика на них [4, c. 205].

Основными функциональными блоками структуры системы управления рассматриваемого предприятия являются: общее руководство, коммерческий и финансовый учет и отчетность, управление персоналом.

Руководитель компании реализуют такие задачи:

1) осуществление полной координации задач управления;

2) согласование и увязка хозяйственных задач;

3) выбор руководства департаментов и служб;

4) построение системы управления по иерархическому принципу.

Также на директора ООО «Продсервис» возлагаются определенные обязанности:

- он оперативно руководит работой организации;

- выдает распоряжения, приказы, указы, которые беспрекословно должны всеми исполняться;

- обладает правом визирования финансовой отчетности;

- осуществляет распоряжение имуществом предприятия;

- становится представителем интересов компании как в пределах страны, так и за границей.

Средние и низшие руководители компании являются организаторским звеном со следующими обязанностями:

- разработка плана деятельности;

- координация персонала;

- осуществление управления деятельностью;

- осуществление координации работы отдельных департаментов и сотрудников;

- осуществление контролирующих действий над деятельностью персонала из разных управленческих звеньев.

Таким образом, в системе управления ООО «Продсервис» используется множество современных методов управления и имеется значительные возможности для развития.

Характеристика степени использования различных методов управления на ООО «Продсервис» представлена в таблице Приложения 2. Согласно представленным данным видно, что наиболее эффективными методами управления являются организационно-распорядительные и им отдается наибольшее предпочтение. На втором месте находятся экономические методы. При этом социально-психологическим методам на предприятии уделяется наименьшее внимание.

Опираясь на концепцию Айзека Адизеса можно заключить, что ООО «Продсервис» проходит стадии жизненного цикла, представленного на рисунке 6.

Рис. 6. Стадия жизненного цикла ООО «Продсервис» по Айзеку (Исааку) Адизесу

ООО «Продсервис» находится на стадии, которая характеризуется следующим образом:

1. На этой стадии в организации появляются первые признаки старения, теряется гибкость.

2. Теряется темп, хотя организация обретает постоянную рыночную нишу. С одной стороны, постоянство успокаивает, но с другой — оказывается опасной в перспективе, так как ощущение обеспеченности влечет за собой слабые ожидания относительно развития новых рынков и технологий. К инновациям снижается интерес.

3. Растет значимость финансовой подсистемы за счет уменьшения оценки роли инновационной, маркетинговой и исследовательской подсистем. Вытесняется гибкое концептуальное мышление количественными показателями.

4. Руководство концентрируется на прошлых достижениях и начинает относиться с недоверием к переменам. Растет консерватизм и рутинизация.

Проведем управленческий анализ ООО «Продсервис» для выяснения проблемных вопросов системы управления. Управленческий анализ компании будет выполнен с помощью методики оценки патологий менеджмента, разработанной профессором А.Н. Цветковым по материалам исследования профессора А.И. Пригожина (цифрами обозначается степень важности проблемы по трёхбалльной шкале) [14, c. 285].

Метод диагностики патологий для выявления организационных проблем:

1) Приверженность патернализму.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку как 2 (Цифрами обозначается степень важности проблемы по трёхбалльной шкале).

2) Господство структуры над функцией.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3.

3) Автаркия подразделений.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3.

4) Несовместимость личности с функцией.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 2.

5) Конфликт с переходом на личности.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3.

6) Управленческая алчность.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 2.

7) Угроза статусу.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 1.

8) Информационная фобия.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3.

9) Бессубъектность.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 1.

10) Бюрократическая инновация.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 4

11) Преобладание личных отношений над служебными.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3

12) Дублирование организационного порядка.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 2.

13) Игнорирование организационного порядка.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3.

14) Демотивирующий стиль руководства.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3

15) Аппаратный прессинг при принятии решений.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 2.

16) Приверженность пассивному риску.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 4.

17) Приверженность количественному росту.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 2

18) Гиперинновационность.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3.

19) Антиинновационное поведение.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3.

20) Легизм.

В ООО «Продсервис» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 1.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что в ООО «Продсервис» существуют проблемы с реализованной системой управления. Руководству рассматриваемого предприятия следует обратить внимание на следующие недостатки:

1. Менеджером описывается последовательность процесса, который должен строго исполняться и применяются санкции за отклонение от заявленных стандартов. Нарушение правил взаимодействия между работниками, подразделениями и процессами наказываются санкциями.

2. На выполнение заданий управленческих структур расходуется от 20 до 50 % времени, что влечёт за собой господство (преобладание) структуры над функцией (бюрократия).

3. Пути совершенствования организационной структуры ООО «Продсервис»

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры предприятия

Проведенный в предыдущей главе анализ выявил необходимость разработки мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «Продсервис». Для визуализации направлений деятельности в решении выявленных проблем изобразим древо целей совершенствования внутрифирменного управления (см. рисунок 7).

Совершенствование внутрифирменного управления ООО «Продсервис»

Оптимизация структуры внутрифирменного управления ООО «Продсервис»

Оптимизация качества внутрифирменного управления ООО «Продсервис»

Оптимизация автоматизации внутрифирменного управления ООО «Продсервис»

Проектные мероприятия:

совершенствование структуры системы организационного управления на дивизионной основе

совершенствование качества организационного управления на основе системы управления знаниями.

развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий

Рис. 7. Древо целей совершенствования организационного управления ООО «Продсервис»

В ООО «Продсервис» является целесообразным проведение реорганизация структуры управления на основе дивизионной системы управлениях, которая будет проходить в рамках совершенствования внутрифирменного управления.

Офисы в ООО «Продсервис» можно выделить в отдельные юридические лица в рамках проекта совершенствования структуры управления.

Произойдет разгрузка централизованных отделов ООО «Продсервис», сокращение издержек по зарплате такие изменения структуры системы управления отделов будут наиболее преимущественны для организации.

Данный процесс реформирования существующей организационной структуры системы управления рассматриваемого предприятия начинаем с анализа состава, трудоёмкости и содержания всех выполняемых в организациях управленческих действий. Для этого нужно разработать банк данных о реализуемых функциях управления.

Сформируем основные направления для совершенствования организационных изменений, на основании выявленных организационных недостатков системы управления для выполнения следующих стратегических целей:

1. Дерасслоение организационной структуры управления ООО «Продсервис».

2. На основе центральных офисов ООО «Продсервис» внедрить в структуру юридически обособленные подразделения. Такие подразделения станут основным «строительным» блоком организации и создадут собой плоскую иерархию, в которой формирование системы управления будет происходить вокруг производственного процесса и позволят максимизировать деятельность рассматриваемого предприятия (см. Приложение 3).

Предложенное мероприятие при создании новой принципиальной схемы системы управления ООО «Продсервис» отвечает следующим тенденциям реформирования организации:

- создание органичной системы управления;

- устранение «лишних» руководящих должностей (например, руководителей представительств (сейчас 4) на одного начальника дивизиона региональной сети);

- эффективная организация функциональных связей в рамках групп менеджеров, которые являются высшем звеном системы управления ООО «Продсервис».

Из числа офисов компаний по регионам основными подразделениями-исполнителями стратегически важной функцией внедрения являются юридически обособленные бизнес-единицы. В рамках реализации общих функций подразделений общее руководство над специалистами будет сохраняется за их линейными руководителями.

Проведение мер подерасслоению системы ООО «Продсервис» по реорганизации структурных офисов с низкой нормой управляемости позволят:

- улучшить интенсивность управленческой деятельности;

- уменьшить количество руководителей, которые реально не отвечают за результаты работы;

- уменьшить количество уровней управления;

- снизить издержки на систему управления.

План проведения организационных преобразований осуществляется согласно модели «10 шагов успешных изменений», который предусматривает итеративность, последовательность и контроль над результативностью через обратную связь. В проект внедрения организационных преобразований входят мероприятия и сроки их исполнения согласно модели.

Основные средства для реализации данного мероприятия:

- опора на менеджеров среднего звена, как носителей основных функциональных компетенций;

- внедрение основ организационной культуры адхократического типа;

- менеджеров среднего звена (на основе «дерева» целей), предположительно по системе MBO (managing by objectives) – система управления по целям;

- приспособление системы управления и связанной с ней системой мотивации.

В порядок взаимодействия юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Продсервис» со смежными подразделениями нужно будет внести соответствующие изменения касательно порядка их взаимодействия, а также новые функции, задачи и расширение полномочий.

Уровень профессиональной квалификации менеджмента наиболее важен в системе внутрифирменного управления ООО «Продсервис». Связано это с повышением требований к результативности и эффективности профессиональной деятельности менеджмента, а также со значительным расширением спектра профессиональных задач и проблемами профессиональной подготовки.

Организация системы обучения на рассматриваемом предприятии согласно предлагаемому проекту организация должна войти в более глобальную систему. Так как управление знаниями менеджмента является для ООО «Продсервис» наиглавнейшим из-за происхождения большого объема информационных потоков и осуществлении обмена знаниями. Поэтому основной ресурс системы управления на предприятии - это способность распространения и освоение новых знаний, а также применение новейших подходов к обучению и постоянному развитию собственного кадрового состава.

В подсистему управления продвижением и маркетингом ООО «Продсервис» можно ркомендовать вать внедрение автоматизированного решения на базе IT-технологии NetSuite для совершенствования системы управления. В нем содержится полный набор инструментов управления рекламными кампаниями для отслеживания, автоматизации и создания отчетов по всей рекламной деятельности. В эту программу входит рассылка по e-mail и прямая почтовая рассылка рекламно-информационных материалов. NetSuite оказывает помощь в оптимизации текущих рекламных кампаний, при этом рассчитывает коэффициент рентабельности ROI в реальном времени и представляет отчеты о деятельности на специальной панели инструментов.

Выбор этого программного обеспечения для автоматизации рекламной деятельности в ООО «Продсервис» будет обусловлен тем, что это Web-приложение, которое способно предложить наиболее эффективное и единое интегрированное решение для всех направлений деятельности в предприятия, а не только рекламы и маркетинга. Анализ и обработка маркетинговой информации в программе NetSuite позволит руководителям принимать правильные и оперативные решения, так как она работает в реальном времени. Отслеживание компаний прямой постовой рассылки, а также оф-лайновых и он-лайновых кампаний возможно для NetSuite. Промо-коды можно использовать в маркетинговых кампаниях с ограниченным сроком действия или просто для идентификации какой-либо конкретной кампании. С NetSuite ООО «Продсервис» сможет отследить и организовать многозвенные кампании по различным средствам предложениями информации.

Кроме NetSuite на рынке существуют и другие программные комплексы, которые также можно взять во внимание. Главное в этом вопросе, соответствие программных модулей индивидуальным особенностям хозяйственных процессов предприятия.

Таким образом, оптимизация организационной структуры включает в себя рад мероприятий, предполагающих их комплексную реализацию. Для определения целесообразности их реализации, необходимо провести обоснование их эффективности и выяснить как их реализация отразится на состоянии ООО «Продсервис»

3.2. Обоснование целесообразности предложенных мероприятий

Планируется, что реализация предложенных мероприятий по совершенствованию организационной структуры приведет к положительной динамике, как основных показателей прибыльности хозяйственной деятельности, так и показателей системы внутрифирменного управления.

В связи с сокращением ступеней управления планируется, что произойдет совершенствование внутрифирменного управления в ООО «Продсервис», а также обеспечит снижение коэффициента сложности в целом по организации до значения 0,16 (см. рисунок 8).

Рис. 8. Изменение коэффициента сложности структуры внутрифирменного управления ООО «Продсервис»

Согласно данным рисунка 8 после реализации предложенных мероприятий сложность структуры внутрифирменного управления ООО «Продсервис» значительно снизится, что позволить упростить многие бюрократические процессы и усилить внутриорганизационные связи на большинстве уровней.

Интенсивность управленческой деятельности повысилась в результате дерасслоения системы управления ООО «Продсервис» в связи с увеличением нормы управляемости (см. рисунок 9).

Рис. 9. Изменения нормы управляемости внутрифирменного управления ООО «Продсервис» (до и после реорганизации)

Согласно представленным данным результаты произведенных расчетов свидетельствует о положительном влиянии предлагаемых мероприятий на нормы управляемости внутрифирменного управления ООО «Продсервис».

Дополнительные возможности для роста эффективности дает сокращение административных расходов за счет «уплотнения» структуры, что также играет положительную роль.

Таким образом, на основе разработанного проекта можно констатировать:

1. В современных условиях крайне важен методически обоснованный подход к оптимизации организационного управления, так меры предпринимаемые в данной сфере должны основываться на результатах расчета прогнозных изменений.

2. Анализ организационной структуры управления призван выявлять конкретные слабые места и определять существующие резервы для совершенствования.

3. В рассматриваемом случае для совершенствования ООО «Продсервис» является целесообразным:

- улучшение структуры системы управления;

- улучшение уровня менеджмента на основе системы управления знаниями;

- изменение управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий.

Программу изменений в ООО «Продсервис», можно признать пригодной к внедрению, благодаря проведенной прогнозной оценки эффективности организационных изменений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в ходе исследования были получены следующие результаты.

В первой главе были рассмотрены общие теоретические аспекты формирования организационной структуры управления. Было определено, что каждая организация обладает системой взаимодействующих элементов, которым для поддержания всех рабочих процессов необходимо иметь налаженные коммуникации, координацию и интеграцию прилагаемых усилий. Система таких элементов представляет собой организационную структуру. Элементами организационной структуры управления выступают должностные позиции и структурные подразделения, взаимодействие между которыми определяется разделением и кооперацией труда, а также координацией работ. С течением времени, каждое предприятие может столкнутся с проблемой эффективности функционирования организационной структуры управления, что приводит к необходимости ее реформирования

Не существует идеальной организационной структуры, каждая имеет свои недостатки и преимущества, присущие ей условия функционирования и требования к тем или иным ресурсам. Выбор той или иной структуры управления должен быть сделан в результате проведения тщательного анализа внешнего и внутреннего окружения компании. А для уже функционирующих структур, существуют различные методы организационной диагностики, призванные оценить их эффективность и выработать рекомендации по их совершенствованию. Под процессом оптимизации организационной структуры понимается приведение существующей структуры компании, его взаимодействия со средами в состояние, которое поспособствует максимизации эффективности достижения целей в рамках осуществляемой стратегии. Но эффективное реформирование невозможно осуществить без тщательной диагностики, которая проводится до начала процесса реструктуризации.

Во второй главе был проведен анализ организационной структуры в ООО «Продсервис». На основании полученных результатов выделили следующие проблемные зоны организационной структуры управления: в организационной системе ООО «Продсервис» наблюдается передача некоторого числа полномочий, руководителям филиалов, предоставляя им определенную самостоятельность, но при этом оставляя за руководством предприятия финансовую политику, стратегию развития и т. п.

В третьей главе в качестве мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления на рассматриваемом предприятии было рекомендовано:

- оптимизация модели структуры управления;

- улучшение уровня менеджмента на основе системы управления знаниями;

- изменения подсистемы управления маркетингом на основе применения IT технологий.

Программу изменений в ООО «Продсервис», можно признать пригодной к внедрению, благодаря проведенной нами прогнозной оценки эффективности организационных изменений.

Предварительные расчеты показали целесообразность реализации данной программы преобразований в практической деятельности рассматриваемого предприятия, с назначением ответственных лиц, обеспечением контроля над исполнением нововведений и выделением необходимых ресурсов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ч. 1-4) от 30.11.94 (последняя редакция)

2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (последняя редакция)

3. Баринов В.А. Организационное проектирование / В.А. Баринов. – М.: Инфра-М, 2012 – 384 с.

4. Виханский О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов– М.: Гардарики, 2013. –369 с.

5. Данилова Н.С. Использование организационной структуры управления в прозрачном управлении предприятия // Российско-белорусская интеграция: от идеи к воплощению (сборник научных статей). - 2016. - С. 58-61.

6. Журба Е.Р. Управление организационной структурой предприятия // НИРС – первая ступень в науку (сборник научных трудов). - 2016. - С. 121-123.

7. Калинин Н.Г. Совершенствование организационной структуры управления производством / Н.Г. Калинин– М.: «Экономика», 2014. – 55 с.

8. Киселев М.А., Сухов В.Д. Методические подходы к управлению изменениями организационной структуры предприятия // Альманах мировой науки. - 2017. - № 2-1 (17). - С. 167-168.

9. Коноков Д.Г. Организационная структура предприятий / Д.Г. Коноков – Изд.: «Бизнес Тезаурус», 2013. – 112 с.

10. Коробко В.И. Теория управления / В.И. Коробко - И.: Юнити-дана, 2012. – 383 с.

11. Косякин С.И. Оценка организационного совершенства в управлении инновационным саморазвитием компании // Фундаментальные исследования – 2012. – № 9. – С. 475–480

12. Магазанник В.Д. Управление бизнес-процессами и организационные структуры // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2013. - № 12 (60). - С. 56.

13. Попова Л.Ф. Управление организационной структурой промышленного предприятия в современных условиях // Актуальные проблемы управления: теория и практика (материалы международной научно-практической конференции). - 2014. - С. 99-111.

14. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика / З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 304 с.

15. Семиков В.Л. Теория организации / В.Л. Семиков, В.Д. Ушаков – М.: Рид Групп, 2013. – 368 с.

16. Симонова Ю.М. Совершенствование организационной структуры управления как метод эффективного управления предприятием // Экономика и социум. - 2014. - № 4-6 (13). - С. 929-932.

17. Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления / А.Г. Тысленко – Изд. «Альфа-Пресс», 2012. – 320 с.

18. Шиленко С.М., Парфенова Е.Н. Обновление организационной структуры управления как основного элемента развития стратегического управления // Молодой ученый. - 2017. - № 11 (145). - С. 297-300.

19. Яковлев В.М., Балышева А.Ю. Анализ методологических подходов к формированию организационных структур управления и методов регламентации процессов управления // Международная научно-практическая конференция по актуальным вопросам экономики и гуманитарных. - 2015. - С. 308-314.

20. Янкович В.С. Организационные изменения и развитие // Экономика недвижимости. - № 4. - 2014. - С. - 41-43.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Организационная структура управления ООО «Продсервис»

Генеральный директор

Бухгалтерия

Коммерческая служба

Служба управления персоналом

Отдел продаж

Отдел выдачи

Складское хозяйство

Представительства в регионах: директор, 2-3 менеджера, 2-3 менеджера-консультанта; 6-8 складских рабочих

Отдел выдачи

Отдел продаж

Складское хозяйство

Управляющий центр: Администрации ООО «Продсервис»

Региональная сеть ООО «Продсервис»

Производственные подразделения

Центрального офиса

Приложение 2

Характеристика степени использования различных методов управления на ООО «Продсервис»

Приложение 3

Проектная структура управления ООО «Продсервис»

Генеральный директор ООО «Продсервис»

Собрание учредителей ООО «Продсервис»

Заместители ГД по:

Стратегическому развитию;

Финансам;

Персоналу;

Коммерции

производственный дивизион

дивизион продаж и обслуживания

Руководитель филиальной сети в регионах

Отдел продаж

Центральные офисы продаж: директор, 2-3 менеджера, 2-3 менеджера-консультанта

Отдел закупок

Бухгалтерия

Логистика

Представительства на основе обособленных юр. лиц в регионах

Склад