Организационные структуры

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современные условия функционирования предприятий и развития отечественного рынка услуг предопределяют в качестве наиболее актуальной проблемы поиск наиболее эффективной организационной структуры, обоснованной с точки зрения науки, которая способствует развитию гибкости и ускорению адаптации организации к внешним изменениям.

Также можно утверждать, что фундаментальной основой управления становятся методы и принципы построения организационных структур. Это объясняется потребностями совершенствования системы управления для развития внутреннего взаимодействия структурных подразделений предприятий и необходимостью обеспечения полного соответствия их целей стратегическим целям и задачам развития.

Здесь важно отметить, что характерными чертами науки на данном этапе развития и практики управления можно считать развитие методологии создания организационных структур, рассматриваемой как процесс упорядочивания организационно-структурных, материальных и социально-экономических аспектов организационных систем, чтобы повысить их результативность.

В данном случае важнейшей целью проектирования становится формирование методологии совершенствования организационной системы организаций и выработке документации, которая бы описывала техническую, организационную и экономическую подсистемы.

Объект исследования - групп компаний ООО «ФЭСТ».

Предмет исследования – организационная структура управления предприятием.

Цель курсовой работы – проанализировать организационную структуру ООО «ФЭСТ» и разработать проектные предложения по ее совершенствованию.

В результате поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы формирования организационной структуры предприятия;
• провести анализ организационной структуры предприятия ООО «ФЭСТ»;
• разработать проектные предложения по совершенствованию организационной структуры службы ООО «ФЭСТ».

Основными методами, использованными в ходе исследования, являются: анализ научной литературы, системный анализ, обобщение, анализ нормативно-правовой документации, анализ документов, метод сравнения.

Информационную основу исследования составили бухгалтерская отчетность ООО «ФЭСТ» за 2017 – 2019 годы, статистические материалы, итоги, доклады.

В процессе написания курсового проекта были использованы труды различных ученых в сфере управления персоналом, таких как: Базаров Т.Ю., Басовский Л.Е., Виханский О.С., Наумов А.И., Владимирова И.Г., Волгин Н.А. и другие.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

1 Теоретические основы формирования организационной структуры

1.1 Сущность и функции организационной структуры

Необходимость организационных структур управления тесно связана с развитием экономических отношений. Первые организации появились достаточно давно, еще в общинно-родовом строе, характерными ее признаками были централизованное управление и иерархия.

Для выживания организации были необходимы быстрая реакция на изменения условий среды, методы повышающие эффективность хозяйственной деятельности, а также, скоординированность общих действий и постановка четких целей. На основе анализа существовавших структур можно выявить проблемы современных оргструктур и пути их решения, тенденции в развитии данного феномена [13, c. 120].

Началом в развитии структур многие авторы выделяют период второй половины XIX века – начало ХХ века. Промышленная революция, произошедшая в Европе, подтолкнула к созданию в США железных дорог. Именно это можно считать отправной точкой к созданию организационных структур управления.

В то время, не было государственного регулирования бизнеса, поэтому строительством железнодорожных путей занимались мелкие хозяйственные предприятия, которые быстро срослись в крупных монополистов. Для управления монополиями понадобились новые систематизированные подходы к менеджменту, способные эффективно управлять огромным количеством людей, занятых в различных областях.

Каждый отдельный процесс требовал регулирования, поэтому в организации создавались отдельные блоки, занимающиеся конкретными функциями: финансы, производство, сбыт, транспортировка и т.д. Это привело к формированию функциональной структуры управления, которая позволила сократить издержки, рационализировать время производства и доставки, приумножить чистую прибыль организаций.

Но функциональные структуры хорошо работали только в условиях однопродуктовой модели, капитализм требовал от компании более усложненной диверсификации, следовательно, повышалось количество в компании структурных подразделений, усложнялась координация такой деятельности, начались перебои в управлении функционального звена, что привело к падению некоторых крупных корпораций.

Реорганизация системы управления позволила выйти на новую, дивизиональную структуру, которая решала поставленные перед фирмами задачи. Работа каждого подразделения, ответственного за выпуск определенного продукта определялась его руководителем, а принятие более широких функций определял топ-менеджмент.

Следующим этапом в развитии считается 50-70 года ХХ века, с появлением новых технологий, а также дальнейшим ростом развития компаний создаются крупные корпорации, которые пробовали инвестировать свои средства в различные сферы деятельности, многие из которых были не весьма удачными, следовательно, увеличивается диверсификация продукции разных компаний, а также, изменяется характер существующих фирм на конгломеративный [11, c. 93].

Они были защищены от влияния конкуренции мелких фирм, так как при появлении такого на рынке они могли устроить жесткий демпинг, компенсируя затраты от этого через другие виды бизнеса. Здесь подключалось государственное регулирование, которое осознавало, что это негативно влияет на экономику.

В это время было полностью оценены преимущества дивизиональной структуры, которая давала компаниям возможности для принятия стратегических решений, осуществляющихся через центры ответственности, право на сосредоточение денежных средств, направляющиеся на более перспективные проекты и централизованное управление подразделениями, т.е. более гибкой системы управления, это подтверждают Т.В. Гениберг и К.С.Маркус.

Современные организационные структуры строятся по принципам гибкости и адаптивности. В условиях современной экономики невозможно полностью предугадать, как изменится рынок, поэтому компания всегда должна быть готова к различным внештатным ситуациям.

В связи с этим появились так называемые органические структуры, которые подразделяются на проектные (временные), которые необходимы для решения какой-либо конкретной задачи, и матричные, где работники подчиняются как руководителям проектов, так и руководителям функциональных отделов. Современных типов организационных структур представлено достаточно большое количество, например: горизонтальные, сетевые, виртуальные, кольцевые, звездные, сотовые и т.д.

Проектная структура представляет собой временное образование, направленное на разработку и ведение определенного проекта (например, создание новых товаров для предприятия). Данная структура создается в условиях ограничения по времени и ресурсам, поскольку позволяет сконцентрировать усилия для решения одной конкретной задачи [21, c. 53].

Матричная же организационная структура подразумевает под собой множественное (чаще всего двойное) подчинение. Можно сказать, что проектная структура входит в матричную, однако сотрудники не перестают выполнять свои обычные обязанности.

В последнее время широкое распространение получила сетевая структура управления. Она объединяет дивизиональную и матричную структуры. Самые очевидные примеры – это сети магазинов или ресторанов. Неоспоримым преимуществом такой структуры является то, что каждый из элементов является достаточно самостоятельным, чтобы адаптироваться к своему окружению, но при этом является узнаваемым за счет бренда [3, c. 152]. Ключевыми в организационной структуре являются элементы, представленные на рисунке 1.

Рассмотрим подробнее состав организационной структуры. Элементами организационной структуры являются структурные подразделения, должностные лица и отдельные сотрудники предприятия, которые выполняют различные функциональные обязанности. За счет элементов организация приобретает определенное структурное наполнение и происходит реализация управленческого процесса.

Рисунок 1 - Состав организационной структуры предприятия

Важной частью в составе организационной структуры являются связи между элементами, благодаря которым осуществляется взаимодействие. Здесь важно отметить, что связи в организационной структуре могут быть вертикальными и горизонтальными, а также прямыми и обратными.

Развитая система связей, как правило, положительно отражается на эффективности системы управления, стимулирует самоорганизацию и повышает производительность труда. С учетом направленности связей в организационной структуре определяются полномочия и ответственность элементов [9, c. 58].

На основе элементов и связей на предприятии образуются уровни управления – это базис организационной структуры. Также при проектировании организационной структуры возникает вопрос о принципах ее формирования, которые не должны противоречить принципам управления и должны быть направлены на решение функциональных задач, достижение целей.

На основе проведенного анализа, следует выделить несколько типов структур, подверженных проектированию (Таблица 1).

Таблица 1

Основные типы организационных структур предприятий

Тип структуры	Характеристика
Производственная	Определяется формой упорядоченности предприятий, производственных цехов, передаточных устройств, складов и иных элементов производственно-технического назначения.
Технологическая	Определяется строением материально-энергетических процессов внутри, составом и соотношением используемых производственных ОФ, наличием взаимосвязей между основным и вспомогательным производствами, специализацией, загрузкой мощностей в производстве.
Экономическая	Отношение элементов основных и производственных фондов предприятия, определяется в формах затрат на продукцию, отношениях самофинансирования.
Социальная	Отношение между формами предпринимательства, степень дифференциации работников по различным классификационным признакам: пол. Возраст, образование и т. д.
Информационная	Определяется относительным расположением источников и получателей сообщений на предприятии, составом и взаимосвязями носителей информации, направленностью и коммуникационными сетями и т.п.
Организационная	Взаимосвязанные элементы системы управления, их состав, расположение относительно друг дуга, степень устойчивости отношений, что функционирование и развитие предприятия как единого целого.

Согласно данным таблицы 1, организационная структура объединяет производственную структуру и структуру системы управления, которые формируются под действием общих принципов теории организации и специфических принципов, отражающих особенности проектирования организационных структур.

В заключение отметим, что организационная структура предприятия позволяет решить важную задачу выстраивания эффективного взаимодействия и координации всех структурных подразделений, работающих в соответствующих функциональных областях; разделения полномочий и ответственности между функциональными управленцами и подчиненными им структурными подразделениями.

1.2 Основные этапы формирования организационной структуры

Исследования, проведенные в области оргпроектирования в последние, позволяют выделить основные виды организационных структур управления (ОСУ) и их типы.

К основным видам ОСУ относятся высокие иерархические системы управления и низкие органистические структуры. Оба эти виды ОСУ приемлемы для производственных предприятий, они не конкурируют друг с другом. Высокие управленческие иерархии характерны для предприятий, работающих на относительно стабильных рынках с небольшим числом продуктов в условиях массового или крупносерийного типа организации производства [15, c. 57].

Низкие иерархии за счет сильных горизонтальных связей приобретают хорошую гибкость, они относительно легко перестраиваются на новый вид деятельности, быстро меняют свои структуры, подстраивая их под новые обстоятельства.

Приведенные особенности различных видов ОСУ позволяют довольно точно, быстро и, главное, формально определить в процессе организационного проектирования лучших из них в данных условиях деятельности предприятия. Методически менее оснащён следующий этап оргпроектирования, а именно - выбор типа ОСУ.

Проблема состоит в том, что на стадии проектирования тип ОСУ определяется экспертным путем, базируется на основе личных знаний и предпочтений эксперта, проводимых им аналогий. Методик формального подхода к процессу выбора рационального типа ОСУ очень немного. Нами делается попытка создания такой методики.

Процесс формализованного выбора рационального в данных условиях типа ОСУ сводится к следующей очередности шагов.

Этап 1. Формируется состав основных видов деятельности проектируемого предприятия, его предполагаемых характеристик (состав и основные характеристики выпускаемой продукции, характеристики основных рынков сбыты, основная концепция формирования конкурентного преимущества и т.п.).

Этап 2. На основе полученного состава характеристик предприятия, по данным, содержащимся в табл. 2, определяются все возможные к использованию альтернативные типа ОСУ.

Этап 3. Из списка альтернативных ОСУ, пригодных в той или иной степени к применению, выбирается несколько альтернативных типов, имеющих максимальную сумму балльных оценок.

Этап 4. Определяются коэффициенты силы связи каждой характеристики проектируемого предприятия с типом ОСУ.

Этап 5. Выбирается из полученных альтернатив рациональный тип ОСУ, наилучшим образом соответствующий реальным обстоятельствам деятельности предприятия.

Этап 6. Строится графическая схема выбранного типа ОСУ, имеющего всестороннее обоснование. Приведем условный пример формализованного определения рационального типа ОСУ. Допустим, на предварительном этапе оргпроектирования сформирована таблица основных характеристик предприятия (Приложение 1).

Этап 1. Основные характеристики деятельности проектируемого предприятия:

- размер фирмы порядка 100-120 человек;

- фирма предполагает сосредоточиться на одном или небольшом числе инновационных продуктов;

- предполагаемыми рынками сбыта продукции отличаются высокой динамикой, они не насыщены, входные барьеры низки, потрясений на рынке вывод нового продукта, скорее всего, не вызовет;

- предприятие предполагает продвигать свою продукцию на нескольких рынках сбыта.

Этап 2. На основе информации, содержащейся в табл.2 и характеристик деятельности предприятия, выберем наиболее приемлемые типы ОСУ (Приложение 2). Итоговая строка формируется как сумма положительных оценок (+).

Этап 3. На основе итоговых оценок в Приложении 3 выберем три типа структур, имеющих наибольшие оценки. К ним относятся: линейно-функциональная, дивизиональная и проектная структуры.

Этап 4. Очевидно, что сила связи типа ОСУ с характеристиками предприятия разная. Для оценки и последующего ранжирования этого влияния используется метод парных сравнений.

Лучшей структурой является проектная организационная структура управления, построенная на базе линейно-функциональной структуры предприятия.

Этап 5. Можно сделать предположение о том, что работая с одним продуктом, фирма продвигает его на разных рынках, она учитывает требования конкретного рынка в конструкции, дизайне, наборе функций товарного продукта, что формирует его конкурентоспособность. Можно, видимо, сделать вывод о приемлемости этого типа ОСУ в данных условиях.

Этап 6. Завершающий этап методики предполагает построение схемы выбранного типа ОСУ, разработку регламентов, инструкций, процедур.

1.3 Принципы организационной структуры

Формирование системы управления персоналом – одна из главных задач менеджмента организации.

Обычно реализация проекта происходит поэтапно:

1. Структурирование целей системы – определение целей сотрудников и компании и предпринимаются меры для их максимального сближения.
2. Определение функций системы.
3. Анализ состава подсистем и реализация их взаимосвязи.
4. Наделение подсистем правами и ответственностью.
5. Исследование функций подсистем и оценка их оптимального количества.
6. Построение организационной структуры – важными моментами здесь будут определение количества сотрудников, учет специфики деятельности компании, социальные и квалификационные характеристики персонала, финансовые возможности организации [13, c. 47].

Итак, организационная структура системы управления персоналом варьируется в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура служба УП зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала в области управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних консультационных услуг.

Если кадровый состав организации немногочисленен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (например, функция информационного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям).

Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников организации, а помогают руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и ряд других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной ответственности.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы:

1. Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.
2. Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.
3. Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.
4. Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено - 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) - 8-10 чел,, нижнее звено (мастера, бригады) - 20-40 чел.
5. Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.
6. Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.
7. Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления [18, c.58].

Факторы проектирования организационных структур

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:

• внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;
• технология работ и тип совместной деятельности;
• особенности персонала и корпоративной культуры;
• прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:

• расчет числа уровней управления;
• расчет численности персонала;
• типовые структуры управления.

Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. Вершиной является центральный аппарат управления предприятием, а основанием аппарат управления структурными подразделениями (производствами, цехами и т.д.). Каждый орган, в свою очередь, состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления. Организационная структура строится по уровням (ступеням) управления.

Расчет численности персонала различных подразделений организации, в том числе и службы управления персоналом, можно выполнять различными методами. Экономико-математические методы подразумевают разработку математических моделей для реальных организационных процессов и позволяют выявить оптимальные показатели для рассматриваемых процессов.

Метод сравнений (аналогий) позволяет составлять требования к службе управления персоналом на основании анализа состава кадровых служб других организаций. Экспертный метод позволяет определить потребность в специалистах по управлению персоналом на основании мнения экспертов в области управления персоналом. Метод прямого расчета позволяет определить численность работников службы управления персоналом через такой коэффициент, как норма трудоемкости. Трудоемкость, как правило, определяется следующими способами: эмпирическим, расчетно-аналитическим, методом аналогий, экспертным методом. Установив норму трудоемкости, можно рассчитать численность подразделения на определенный период времени (например, на 1 год) по следующей формуле:

Ч = Т * К/Фп, (1)

Ч - численность подразделения;

Т - общая трудоемкость всех работ, выполняемых в отделе за год (в человеко-часах);

К - коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К ~ 1,15);

Ф - полезный фонд рабочего времени одного работника за год (в часах).

Расчет количественной потребности в специалистах служб управления персоналом проводится параллельно с определением качественной потребности, то есть потребности в работниках для определенных направлений деятельности требуемой квалификации.

2 Анализ организационной структуры предприятия ООО «Фэст»

2.1 Характеристика предприятия

Οбществο с οграниченнοй οтветственнοстью «ФЭСТ» именуемοе в дальнейшем «Οбществο», сοздается и действует в сοοтветствии с Гражданским кοдексοм Рοссийскοй Федерации. Федеральным закοнοм Рοссийскοй Федерации «Οб οбществах с οграниченнοй οтветственнοстью» и настοящим Уставοм.

Пοлнοе фирменнοе наименοвание Οбщества: Οбществο с οграниченнοй οтветственнοстью «ФЭСТ».

Сοкращеннοе наименοвание Οбщества: ΟΟΟ «ФЭСТ».

Пοчтοвый адрес Οбщества: Кострома, Рабочий проспект, д. 7.

Срοк деятельнοсти Οбщества не οграничен. Деятельнοсть Οбщества прекращается пο решению егο Участникοв либο пο οснοваниям, предусмοтренным Закοнοдательствοм Рοссийскοй Федерации.

ООО «ФЭСТ» - одна из крупнейших компаний в России, работающих в сфере производства и дистрибьюции товаров для беременных кормящих женщин и детей до года.

ООО «ФЭСТ» – динамичная и современная компания, которая:

• сотрудничает более чем с 200 компаниями-производителями одежды;
• обладает собственными складами и большим ассортиментом продукции;
• имеет развитую структуру продаж в розничном, оптовом и сетевом каналах сбыта;
• осуществляет доставку товаров не только по Костроме, но и всей России, где число адресов превышает 6000, но и по всей России.

Основные сферы деятельности: «Товары для беременных и товары для кормящих мам», «Женская одежда», «Трикотажные изделия» и «Нижнее бельё», «Одежда для беременных женщин и малышей до года».

Одежда от ООО «ФЭСТ» изготавливается из натуральных материалов, что в сочетании с модными конструкциями позволяет будущим мамам чувствовать себя комфортно и быть стильной на любом сроке беременности, а также в послеродовой период

Преимущества компании ООО «ФЭСТ»:

1. Широкий ассортимент. В товарной матрице компании – более 3000 наименований продукции в сегментах «Товары для беременных и товары для кормящих мам», «Женская одежда», «Трикотажные изделия» и «Нижнее бельё», «Одежда для беременных женщин и малышей до года». В дистрибутивный портфель «ФЭСТ» входят известные западные и российские бренды, в том числе эксклюзивные торговые марки.
2. Развитая структура продаж. Широкая география дистрибуции позволяет компании «ФЭСТ» поставлять продукцию по всей России, в страны Таможенного союза и СНГ.
3. Удобный режим работы магазинов. График отгрузки составляется с учетом интересов партнеров. Мы ценим время, поэтому выполняем заказы быстро и качественно.
4. Маркетинговая политика. Гибкие условия оплаты, система скидок и комплекс trade-маркетинговых мероприятий.
5. Персональный менеджер – всегда готов дать профессиональную консультацию по вопросам сотрудничества.

Главная ценность компании «ФЭСТ» – наши клиенты и партнеры. Мы рады, что число компаний, работающих с нами, постоянно растет. Мы делаем все, чтобы наше партнерство было взаимовыгодным и обеспечивающим оптимальные условия для совместного развития.

Далее на рисунке представлена организационная структура управления ООО «ФЭСТ».

В приложении 4 изображена организационная структура управления на предприятии ООО «ФЭСТ».

На предприятии линейно–функциональная структура управления предприятием. Основу линейно–функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (выполнение эксплуатационных мероприятий, снабжение, финансы). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

В линейно–функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Рукοвοдствο деятельнοстью ΟΟΟ «ФЭСТ» οсуществляет генеральный директοр. Между οтдельными пοдразделениями организации существуют как вертикальные, так и гοризοнтальные связи.

Вертикальные связи – этο связи рукοвοдства и пοдчинения, например, связь между начальникοм предприятия и начальниками отделов.

Гοризοнтальные связи – этο связи кοοпераций равнοправных элементοв, например связь между начальников отела кадров и начальником отдела сбыта.

ΟΟΟ «ФЭСТ» вοзглавляет генеральный директοр, назначаемый на дοлжнοсть сοветοм директοрοв, кοтοрый οрганизует всю рабοту предприятия и несет пοлную οтветственнοсть за егο сοстοяние и деятельнοсть перед учредителями (сοбственниками предприятия) и трудοвым кοллективοм. Генеральный директοр представляет предприятие вο всех учреждениях и οрганизациях, распοряжается имуществοм предприятия, заключает догοвοра, издает приказы пο предприятию, в сοοтветствии с трудοвым закοнοдательствοм принимает и увοльняет рабοтникοв, применяет меры пοοщрения и налагает взыскания на рабοтникοв предприятия, οткрывает в банках счета предприятия.

При существующей структуре управления рукοвοдителю предприятия непοсредственнο пοдчиняются:

• г឴л឴а឴вный б឴ухг឴а឴л឴т឴е឴р;
• начальник отдела кадров;
• начальник отдела закупок и сбыта;
• начальник логистики;
• начальник отдела закупок;
• заведующий складом.

Далее в таблице 2 изобразим основные экономическме показатели ООО «ФЭСТ» за 2017–2019гг.

Таблица 2

Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «ФЭСТ» за период с 2017 по 2019 гг.

Показатель	2017г.	2018г.	2019г.	2019/2017
				+/–	%
Выручка, тыс. руб.	68469	93107	89086	20617	130,1
Себестоимость продаж, тыс.руб.	63042	87045	85774	22732	136,1
Валовая прибыль, тыс. руб.	5427	6062	3312	–2115	61,0
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.	3320	3910	2201	–1119	66,3
Численность персонала, человек	375	382	366	-9	97,6
Средняя заработная плата, руб.	13560	14100	15200	1640	112,1
Фонд заработной платы, тыс.руб.	61020	64634,4	66758,4	5738,4	109,4
Производительность труда, тыс.руб. / чел.	182,6	243,7	243,4	60,8	133,2
Рентабельность продаж, %	7,9	6,3	3,7	–4,2	х

Исходя из данных таблицы 2, можно сделать вывод, что в 2019г. предприятие ООО «ФЭСТ», получило на 30,1%, больше выручки от продаж или на 20617 тыс. руб., по сравнению с 2017г. В тоже время себестоимость проданных товаров, также увеличилась на 36,1% или на 22732 тыс. руб., за анализируемый период. Чистая прибыль в 2019г. уменьшилась на 1119 тыс. руб., по сравнению с 2013г. Среднесписочная численность человек на предприятии в 2019г. сократилась на 9 человек по сравнению с 2017г. Производительность труда в 2019 году увеличилась на 60,8 тыс.руб./чел. против 2017 года или на 33,2%. Рентабельность продаж и производства снижается с каждым годом, так в 2019 году рентабельность продаж увеличилась на 4,2%, а рентабельность производства на 4,8% против 2017 года. Снижение свидетельствует о падающем спросе на продукцию фирмы и о перенакоплении активов.

2.2 Анализ кадрового состава предприятия

Трудовые ресурсы – это совокупность людей, обладающих способностью трудиться (таблица 3).

Таблица 3

Анализ состава и структуры трудовых ресурсов предприятия ООО «ФЭСТ» в период за 2017 – 2019 гг.

Показатели	годы			2019/2017,
	2017	2018	2019	+/-	%
Численность работников всего, чел.	375	382	366	-9	97,6
Генеральный директор	1	1	1	0	100,0
Зам. генерального директора	2	2	2	0	100,0
Руководители	8	9	8	0	100,0
Помощник руководителей	5	6	4	-1	80,0
Федеральный менеджер	3	4	2	+1	66,6
Дивизионный менеджер	2	2	2	0	100,0
Территориальный менеджер	4	6	4	0	100,0
Супервайзеры	16	16	14	-2	87,5
Мерчендайзеры	29	30	28	-1	96,5
Менеджеры	47	48	47	0	100,0
Помощники менеджера	7	6	5	-2	71,4
Торговые представители	56	57	56	0	100,0
Кладовщики	7	6	5	-2	71,4
Операторы	9	13	11	+2	122,2
Комплектовщик	44	46	45	+1	102,2
Подсобный рабочий	25	25	23	-2	92,0
Кассиры	2	2	1	-1	50,0
Администраторы	7	7	5	-2	71,4
Бухгалтеры	19	20	18	-1	94,7
Специалисты	14	17	16	+2	114,2
Водители	14	13	12	-2	85,7
Грузчики	18	18	16	-2	88,8
Рабочие	36	28	41	+5	113,8

Анализируя данные таблицы 3, можно сделать вывод, что численность работников на предприятии ООО «ФЭСТ» в 2019 году сократилась на 9 человек или на 2,4% по сравнению с 2017 годом. В том числе количество руководителей, менеджеров, торговых представителей в 2019 году по сравнению с 2017 годом осталось неизменным. Количество специалистов на предприятии в 2019 году увеличилось на 14,2% по сравнению с 2017 годом. Численность рабочих на предприятии в 2019 году составила 41 человека, что на 13,8% больше по сравнению с 2017 годом.

Далее проанализируем кадровый состав предприятия по возрастному и половому признаку за 2017–2019гг.

Таблица 4

Численность кадрового состава ООО «ФЭСТ» по возрастному и половому признаку за 2017–2019гг.

Должность	2017г.	2018г.	2019г.	2019/2017, +/–	2019/2017, %
Численность персонала, всего	375	382	366	-9	97,6
В том числе: мужчин	166	170	159	-7	95,7
женщин	209	212	207	-2	99,04
До 20 лет	56	61	54	-2	96,4
21–35 лет	182	185	179	-3	98,3
36–45 лет	95	94	93	-2	97,7
46–55 лет	23	25	22	-1	95,6
Свыше 55 лет	19	17	18	-1	94,7

Анализируя данные таблицы 4, можно сделать вывод, что всего численность сотрудников сократилась на 9 человек или на 2,4% в 2019 году против 2017 году, из них в организации больше всего в 2019 году работало женщин, а именно 207 человек, что на 2 человека меньше чем в 2017 году. Количество мужчин в организации сократилось на 7 человек или на 4,3% в 2019 году против 2017 года. Что касается возраста, то можно сделать вывод, что больше всего работает сотрудников в возрасте 21–35 лет, их численность в 2019 году сократилась на 3 человека или на 1,7% против 2017 года. Меньше всего работает сотрудников в возрасте свыше 55 лет, в 2019 году численность их составила всего 18 человек.

Далее проанализируем кадровый состав по стажу работы и уровню образования за 2017–2019гг.

Таблица 5

Численность кадрового состава ООО «ФЭСТ» по стажу работы и уровню образования за 2017–2019гг.

Должность	2017г.	2018г.	2019г.	2019/2017, +/–	2019/2017, %
Численность персонала, всего	375	382	366	-9	97,6
В том числе: имеющих высшее образование	232	229	219	-13	94,3
имеющих среднее специальное образование	96	94	89	-7	92,7
имеющих среднее образование	47	59	58	+11	123,4
Стаж работы
1–5 лет	58	61	56	-2	96,5
6–15 лет	193	195	187	-6	96,9
16–25 лет	98	97	95	-3	96,9
Свыше 25 лет	26	29	28	+2	107,6

Анализируя данные таблицы 5 можно сделать вывод, что всего численность сотрудников сократилась на 2,4% в 2019 году против 2017 году. В организации работает больше всего сотрудников, имеющие высшее образования, так в 2019 году их численность сократилась на 13 человек или на 5,7%, численность сотрудников, имеющие среднее специальное образование в 2019 году сократилась на 7 человек или на 7,3%.

В ООО «ФЭСТ» работают высококвалифицированные сотрудники, это подтверждается тем, что стаж работников составляет в основном 6-15 лет, их численность в 2019 году сократилась на 6 человек или на 3,1% против 2017 года. Далее проанализируем эффективность использования кадров в ООО «ФЭСТ» за 2017-2019гг.

Таблица 6

Динамика коэффициентов эффективности кадров ООО «ФЭСТ» за 2017– 2019гг.

Показатель	2017г.	2018г.	2019г.	2019/2017
				+/-	%
Среднесписочная численность, всего	375	382	366	-9	97,6
Число принятых за период, чел	12	13	11	-1	91,6
Число уволенных, чел	8	9	7	-1	87,5
Число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости	2	1	0	-2	-
Коэффициент оборота по приему	0,032	0,034	0,030	-0,002	93,7
Коэффициенты оборота по выбытию	0,021	0,023	0,019	-0,002	90,4
Коэффициент замещения рабочей силы	1,52	1,47	1,57	0,05	103,2
Коэффициент текучести кадров	2,6	2,6	1,9	-0,7	73,1
Коэффициент постоянства кадров	0,98	0,98	0,99	0,01	101,0

Из данных таблицы 6, можно сделать вывод, что коэффициент оборота по приему снизился в 2019г. на 0,002 по сравнению с 2017г. Коэффициент оборота по выбытию также сократился на 0,002 в 2019 году против 2017 года. Коэффициент текучести кадров за анализируемый период уменьшился на 0,007. А коэффициент постоянства кадров в 2019г. увеличился на 0,01 по сравнению с 2017г.

Рассмотрим основные показатели баланса рабочего времени одного рабочего на ООО «ФЭСТ» (табл. 7).

Таблица 7

Основные показатели баланса рабочего времени одного работника на ООО «ФЭСТ» за 2017 – 2019 гг.

Показатель фонда времени	2017г.	2018 г.	2019 г.	2019/2017
				+/-	%
Календарный, дней	365	365	365	0	100
Номинальный (режимный), дней	243	249	251	+8	103,2
Явочный, дней	238	239	236	-2	99,1

Как видно, из данных таблицы 7, номинальный показатель фонда времени увеличился на 8 дней в 2019 г. по сравнению с 2017 г. А явочный показатель фонда времени уменьшился на 2дня в 2019 году против 2017 года.

Проанализируем как используется ООО «ФЭСТ» трудовые ресурсы (табл. 8)

Таблица 8

Использование трудовых ресурсов ООО «ФЭСТ» за 2017 – 2019гг.

Показатель	2017г.	2018г.	2019г.	2019/2017
				+/-	%
Среднегодовая численность рабочих, чел.	375	382	366	-9	97,6
Отработано дней одним рабочим за год	238	239	236	-2	99,1
Отработано часов одним рабочим за год	1904	1912	1888	-16	99,1
Средняя продолжительность рабочего дня, ч	8	8	8	0	100
Общий фонд рабочего времени, чел.-ч.	714000	730384	691008	-22992	96,7

Проанализировав данные таблицы 8, можно сделать вывод, что среднегодовая численность человек уменьшилась на 2,4% в 2019 г. по сравнению с 2017г. За исследуемый период произошло уменьшение отработанных дней одним рабочим на 0,9%. В 2019 г. произошло уменьшение отработанных часов одним работником на 0,9%, по сравнению с 2017 г. Средняя продолжительность рабочего дня осталась неизменным и составила 8 часов на протяжении трех лет. Общий фонд рабочего времени уменьшился на 3,3%, в 2019 г. по сравнению с 2017 г. или на 22992 чел. - час.

2.3 Методика анализа организационной структуры

Система управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента – организацию деятельности. Эффективность менеджмента впрямую зависит от качества управления персоналом. Для повышения эффективности менеджмента в управлении персоналом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада.

Главное назначение кадровой службы в ООО «ФЭСТ» состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией). Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления.

В ООО «ФЭСТ» кадровой службой занимается два человека, специалист по найму - это молодой специалист, в функции которого входит постоянный поиск и отбор новых сотрудников, согласно положению о персонале и начальник отдела кадров, это женщина предпенсионного возраста. Рассмотрим организационную структуру отдела кадров ООО «ФЭСТ» представленной на рисунке 2.

Начальник отдела кадров

специалист по найму

Рисунок 2 – Организационная структура отдела кадров ООО «ФЭСТ»

Функции начальника отдела кадров:

• частично подбор персонала (рабочие);
• прием на работу;
• перевод на другую работу внутри предприятия;
• увольнение;
• составление и оформление трудовых договоров;
• ведение личных дел сотрудников и другой кадровой документации.

Кадровая служба структурно разобщена с другими отделами ООО «ФЭСТ», которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации, это рекламный и производственный отделы. Эти отделы никак не подчинены руководителю кадровой службы, поэтому кадровая служба не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики ООО «ФЭСТ».

Отсюда вытекает проблема кадровой службы ООО «ФЭСТ»: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, она не принимает участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым кадровая служба не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом, таких как мотивация и развитие молодых специалистов.

Перечень функциональных обязанностей и степень участия кадровой службы в работе с персоналом предприятия чрезвычайно мала.

Ряд необходимых функций, таких как:

• организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия;
• укомплектование предприятия работниками нужных профессий, специальностей и квалификации;
• определение потребности персонале;
• подбор персонала;
• проведение собеседования с нанимающимися на работу с целью комплектования штата сотрудников;
• отбор персонала;
• организация обучения персонала, повышения квалификации и т.п. распределена между руководителями структурных подразделений, это сделано по большей части из-за недостаточной квалификации начальника отдела кадров и недостаточного количества сотрудников.

Поэтому, идеальный вариант, к которому нужно стремиться – когда кадровая служба, обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений.

Рассчитаем коэффициент эффективности организационной структуры:

, где (2)

- конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

- затраты на управления.

Таким образом, получим:

= 0,7 / 4250 = 0,0001

Эффективность управления выражается через показатель, представляющим собой отношение экономности управления к эффективности производства.

В свою очередь: , где

– затраты на управления;

ОПФ – стоимость основных производственных фондов;

ОФ – стоимость оборотных фондов.

Таким образом, получим:

= 4250 / (15686 + 21842) = 0,11

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии управление персоналом неэффективное, так как показатель эффективности меньше 1.

Такой показатель свидетельствует о неэффективном управлении на предприятии, в результате необходимо предпринять меры по совершенствованию эффективности системы управления.

3 Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры ООО «ФЭСТ»

3.1 Направления оптимизации организационной структуры управления персоналом предприятия

Для повышения эффективности управления персоналом в ООО «ФЭСТ» необходимо отдел кадров дополнить следующими отделами:

• отдел найма рабочей силы;
• отдел подготовки и перспективного развития персонала;
• отдел стимулирования и оплаты труда;
• отдел изучения и анализа кадров.

Новая структуру отдела кадров представлена на рисунке 3.

Начальник отдела кадров

отдел найма рабочей силы

отдел подготовки и перспективного развития персоналом

отдел стимулирования и оплаты труда

отдел изучения и анализа кадров

Рисунок 3 – Новая структура отдела кадров в ООО «ФЭСТ»

Кадровая служба в ООО «ФЭСТ» обязана обеспечить работу персонала организации, что является гарантией ее эффективной деятельности. Наиболее важными задачами новой кадровой службы в ООО «ФЭСТ» являются:

• определение текущей и перспективной потребности в кадрах, выполняющих требуемое количество работы определенного качества в необходимый момент времени на определенном месте;
• управление кадровыми процессами (изучение и анализ рынка труда, подбор, адаптация, профориентация, профотбор, контроль за текучестью);
• организационное и методическое обеспечение развития системы управления кадрами, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;
• развитие персонала, формирование резерва, продвижение, разработка индивидуальных планов карьеры;
• закрепление кадров и стимулирование высокой производительности;
• прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;
• организация эффективной деятельности работников (расстановка кадров в соответствии с задачами, с учетом склонностей и квалификации, контроль за организацией рабочих мест, условиями труда);
• планирование и регулирование профессионального, квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;
• социально-психологическая диагностика персонала;
• анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненного;
• управление производственными и социальными конфликтами;
• маркетинг персонала;
• планирование и контроль деловой карьеры;
• оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
• информационное обеспечение системы управления кадрами;
• организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической, идеологической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирование этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовые предприятия и в организации, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;
• профессиональная и социально-психологическая адаптация;
• управление трудовой мотивацией;
• регулирование правовых вопросов трудовых отношений;
• изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников на основе аттестаций, психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями;
• регулирование правовых вопросов трудовых отношений;
• управление движением к взаимной выгоде работников, коллективов, групп предприятий, общества;
• обеспечение участия работников в управлении;
• организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов, изучение причин текучести кадров, динамика изменений в трудовом коллективе, разработка мер по стабилизации и совершенствованию социальной и демографической структуры коллектива организации;
• развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает работу в организации желанной;
• эффективное использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, укрепления психологического климата в коллективе;
• совершенствование деятельности кадровой службы.

Так отдел найма рабочей силы: планирование, набор, интервьюирование, тестирование, анализ внешнего рынка рабочей силы.

Отдел подготовки и перспективного развития персонала: программы обучения и организации непрерывного образования, система профессионально-квалификационного продвижения; медицинские программы, курсы по охране труда, расследование несчастных случае, улучшений условий труда, спортивная работа.

Отдел стимулирования и оплаты труда: анализ и оценка работы, разработка тарифных отношений, тарифных сеток, анализ и увязка со всеми направлениями работы с кадрами, надзор за социальными компенсациями.

Отдел изучения и анализа кадров: изучение и анализ качества трудовой жизни, морально-психологического климата, внутрифирменных коммуникаций; разработка и текущий контроль за выполнением положений коллективного договора.

Таким образом, можно сделать вывод, что данные изменения в организационной структуре дадут положительный эффект и создадут все условия для качественной сбалансированной работы отдела кадров и создадут все предпосылки для решения кадровых проблем на предприятии. Более того, деятельность отдела кадров будет находиться под постоянным контролем начальник отдела по кадрам.

В итоге, применение предложенных путей совершенствования отдела кадров ООО «ФЭСТ» даст положительный результат и сделает работу отдела кадров более стабильной и сбалансированной, позволит снизить текучесть, улучшить технологию и качество отбора молодых специалистов. Смена структуры отдела кадров также окажет положительное воздействие на её работу.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для предложенных структурных изменений вполне достаточно привлечения 6 работниковᅟ. Для успешной работы новой службы исходя из текущего материального обеспечения отдела кадров, необходимо приобретение ещё одного персонального компьютера.

Амортизационные отчисления составят 11% от первоначальной стоимости ПЭВМ. Исходные данные для расчета экономической эффективности от привлечения специалистов представлены в таблице 9.

Таблица 9

Затраты на преобразование отдела кадров

Наименование действий	Затраты, тыс.руб./год
Прием на работу сотрудников	1436,4
Покупка 2 ПК	70
Стоимость электороэнергии	786,2
Покупка мебели	40
Канцелярия	10
Сканер, принтер	30
Итого	2372,6

Затраты на заработную плату включают также и отчисления в фонды социального страхования и пенсионный фонд, составляющие в целом 33% от основной заработной платы работника. Расчёт будет произведен по формуле:

З = З осн * К1 * 12, (3)

где Зосн - месячная заработная плата специалиста, руб;

К1 - коэффициент, учитывающий отчисления и налог, регламентируемые государством.

Затраты на выплату заработной платы одному сотруднику в год составляют:

З = 15 * 1,33 * 12 = 239,4 тыс.руб.

Таким образом, для 6 сотрудников заработная плата составит:

239,4* 6 = 1436,4 тыс.руб.

Расходы на потребляемую электроэнергию рассчитаем по формуле:

Зэ/э = Сэ/э * Т * Р, (4)

где Сэ/э - стоимость электроэнергии;

Т - календарный фонд времени работы ПЭВМ, час (берётся в размере 252 рабочих дней в году - за вычетом выходных и праздников);

Р - мощность ПЭВМ (0,3 кВт).

Календарный фонд времени составит:

Т = 252 дн. * 8 ч = 2017 часов

На профилактические работы отводится 252 часов

Т= 2017 - 252 = 1764 часов

Расходы на потребляемую электроэнергию составят:

Зэ/э = 1,3 * 2017 * 0,3 = 786,2 тыс.руб.

Амортизационные отчисления составят 92,5 тыс.руб. в год.

Таким образом, совокупные затраты в год составят:

1436,4 + 786,2 +ᅟ92,5 +ᅟ70+ 80 = 2465,1 тыс. руб.

Предположим, что доход от деятельностиᅟкадровой службы будет выражаться в увеличении объема реализации на 10%. Рассчитаем прирост прибыли, зная, что до внесения изменений в структуру коммерческого отдела она составляла 3000 тыс.руб.:

3000 * 10 / 100% =ᅟ3300 тыс.руб.

Экономический эффект от привлечения специалистов и изменения кадровой службы рассчитывается:

3300 – 2465,1 = 834,9 тыс.руб.

Таким образом, эффект от привлеченияᅟпривлечения специалистов и изменения кадровой службы составляет почти 834,9 тыс.руб.

(5)

NCF (Net Cash Flow) - Чистый денежный поток

Investment - сумма инвестиционных вложений в проект

r - ставка дисконтирования

n - период анализируемого проекта

i - шаг расчета (месяц, квартал, год), i=1, 2, ...,n

Таблица 10

Расчет значений дисконтированных денежных потоков PV для ООО «ФЭСТ»

Период	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Итого
Чистый денежный поток, NCF	950	1050	1100	1325	4425
Ставка дисконтирования ,%	12	12	12	12
Дисконтированный денежный поток	848	840	785	827	3300

Расшифровка расчетов значений дисконтированных денежных потоков в каждом шаге расчета:

848 = 950 / (1+0,12)

840 = 1050 / (1+0,12)2

785 = 1100 / (1+0,12)3

827 = 1325 / (1+0,12)4

2. Расчет значения NPV

NPV = 3300 – 2465,1 = 834,9 тыс.руб.

Чистый денежный поток - данные из отчета о движении денежных средств

Investment – 2465,1 тыс.руб.

Ставка дисконтирования - 12 % годовых для всех периодов

шаг расчета – 4 квартала.

Мероприятие можно назвать экономически выгодным, так как NPV > 0 и предприятию лучше инвестировать деньги в данный бизнес-план, если других вариантов для вложения капитала нет.

Изменения отдела кадров на предприятии ООО «ФЭСТ» позволит предприятию сделать работу отдела кадров более стабильной и сбалансированной, позволит снизить текучесть, улучшить технологию и качество отбора молодых специалистов. Смена структуры отдела кадров также окажет положительное воздействие на её работу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная структура управления персоналом - это совокупность специализированных функциональных подразделений и должностных лиц, взаимодействующих в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений по поводу управления персоналом. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации.

Анализ организационной структуры управления персоналом рассматривали на примере ООО «ФЭСТ». ООО «ФЭСТ» - одна из крупнейших компаний в России, работающих в сфере производства и дистрибьюции продовольственных товаров для беременных и кормящих женщин.

Численность работников на предприятии ООО «ФЭСТ» в 2019 году сократилась на 9 человек или на 2,4% по сравнению с 2017 годом. В том числе количество руководителей, менеджеров, торговых представителей в 2019 году по сравнению с 2017 годом осталось неизменным. Количество специалистов на предприятии в 2019 году увеличилось на 14,2% по сравнению с 2017 годом. Численность рабочих на предприятии в 2019 году составила 41 человека, что на 13,8% больше по сравнению с 2017 годом. В ООО «ФЭСТ» работают высококвалифицированные сотрудники, это подтверждается тем, что стаж работников составляет в основном 6-15 лет, их численность в 2019 году сократилась на 6 человек или на 3,1% против 2017 года.

Система управления персоналом является основой менеджмента организации ООО «ФЭСТ», поскольку реализует основную задачу менеджмента – организацию деятельности. В ООО «ФЭСТ» кадровой службой занимается два человека, специалист по найму - это молодой специалист, в функции которого входит постоянный поиск и отбор новых сотрудников, согласно положению о персонале и начальник отдела кадров, это женщина предпенсионного возраста.

Кадровая служба структурно разобщена с другими отделами ООО «ФЭСТ», которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации, это рекламный и производственный отделы. Эти отделы никак не подчинены руководителю кадровой службы, поэтому кадровая служба не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики ООО «ФЭСТ».

Отсюда вытекает проблема кадровой службы ООО «ФЭСТ»: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, она не принимает участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым кадровая служба не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом, таких как мотивация и развитие молодых специалистов. Перечень функциональных обязанностей и степень участия кадровой службы в работе с персоналом предприятия чрезвычайно мала.

Для выявленных проблем и повышения эффективности управления персоналом в ООО «ФЭСТ» необходимо отдел кадров дополнить следующими отеделами: отдел найма рабочей силы; отдел подготовки и перспективного развития персонала; отдел стимулирования и оплаты труда; отдел изучения и анализа кадров.

Экономический эффект от привлечения специалистов и изменения кадровой службы составит 834,9 тыс.руб.

Изменения отдела кадров на предприятии ООО «ФЭСТ» позволит предприятию сделать работу отдела кадров более стабильной и сбалансированной, позволит снизить текучесть, улучшить технологию и качество отбора молодых специалистов. Смена структуры отдела кадров также окажет положительное воздействие на её работу.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом. - М.: ФиС, 2019. - 256 c.
2. Алавердов А.Р. Управление персоналом. - М.: МФПУ Университет, 2018. - 192 c.
3. Архипова Н.И. Управление персоналом организации. - М.: Проспект, 2017. - 224 c.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019 - 239 c.
5. Бедяева Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 180 c.
6. Блинов А.О. Управление персоналом. - М.: Элит-2000, 2018. - 392 c.
7. Бугаков В.М. Управление персоналом. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 237 c.
8. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 192 c.
9. Валиева О.В. Управление персоналом. - М.: А-Приор, 2017. - 176 c.
10. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах. - М.: Проспект, 2018. - 96 c.
11. Герчиков В.И. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 282 c.
12. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2019. - 288 c.
13. Дементьева, А.Г. Управление персоналом. - М.: Магистр, 2018. - 287 c.
14. Ефимов С.Л. Управление персоналом: гостиничный бизнес. - М.: ТрансЛит, 2019. - 208 c.
15. Златин П.А. Управление персоналом. - М.: МГИУ, 2018. - 224 c.
16. Ивановская Л.В. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2019. - 64c.
17. Исаева О.М. Управление персоналом. - Люберцы: Юрайт, 2017. - 244 c.
18. Кабанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. - М.: Проспект, 2019. - 56 c.
19. Каштанова Е.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2017. - 64 c.
20. Келлер И.Э. Теория управления / И.Э. Келлер. - СПб.: Лань, 2016. - 224 c.
21. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации. - М.: Проспект, 2018. - 48 c.
22. Ким С.А. Теория управления. - М.: Дашков и К, 2016. - 240 c.
23. Колесников А.А. Синергетические методы управления сложными системами: Теория системного синтеза. - М.: КД Либроком, 2018. - 240 c.
24. Лукьянова Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе. - М.: Проспект, 2019. - 72 c.
25. Макринова Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте. - СПб.: Троицкий мост, 2018. - 208 c.
26. Машунин Ю.К. Теория управления. Математический аппарат управления в экономике. - М.: Логос, 2016. - 448 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Характерные особенности некоторых типов ОСУ

№ п/ п	Характеристи- ка предприятия	Тип организационной структуры управления
		Линей-ная	Функциональ-ная	Линейно- функц.	Матрич-ная	Диви-зиональная	Проект-ная
А	Размер фирмы:
	1 .Малая - до 50 чел.	+	+	-	-	-	-
	2. Средняя- 50-250 чел.	-	-	+	+	+	+
	З. Крупная - более 250 чел.	-	-	+	+	+	+
Б	Уровень диверсификации:
	1. Один продукт (небольшое их число)	+	+	+	-	-	-
	2.Многопродуктовое	-	-	+	+	+	+
В	Стабильность внешней среды
	1 .Стабильные рынки	+	+	+	-	+	-
	2.Динамичные рынки	+	-	-	+	+	+
Г	Количество рынков сбыта
	1 .Один рынок	+	+	+	-	-	-
	2.Разные ранки	-	-	+	+	+	+
	З.Разные целевые группы	-	-	+	+	+	+
Д	Тип организации производства
	1 .Массовый	+	+	+	-	+	-
	2.Серийный	+	+	+	-	+	+
	З. Единичный	+	-	-	+	-	+
Ж	Сила связей
	1 .Сильная вертикаль	+	+	+	-	+	+
	2.Сильная горизонталь	-	-	-	+	-	-
З	Управленческие издержки
	1 .Относительно небольшие	+	+	+	-	-	-
	2.Относительно большие	-	-	-	+	+	+
И	Гибкость системы управления
	1 .Высокая	-	-	-	+		+
	2.Низкая	+	+	+	-		-
К	Скорость реакции на изменения
	1 .Высокая	-	-	-	+		+
	2.Низкая	+	+	+	-		-
Л	Способность минимизировать производственные издержки
	1 .Высокая	+	+	+	-	-	-
	2.Низкая	-	-	-	+	+	+
М	Способность минимизировать упущенную выгоду
	1 .Высокая	-	-	-	+	+	+
	2.Низкая	+	+	+	-	-	-

+ тип структуры может быть применен; - тип структуры мало применим.

Приложение 2

Выбор приемлемых альтернатив типов ОСУ

№ п/ п	Характка предприятия	Тип ОСУ
		Линей ная	Функцио нальная	Линейно функцио нальная	Матри чная	Дивизио нальная	Проек тная
А	Размер фирмы:
	2. Средняя	-	-	+	+	+	+
Б	Уровень диверсификации
	Один продукт (небольшое число)	+	+	+
В	Стабильность внешней среды
	2.Динамичные рынки	+	-	-	+	+	+
Г	Количество Рынков сбыта
	2.Разные рынки	-	-	+	-	+	+
ИТОГО:		2	2	3	2	3	3

Приложение 3

Лучшие альтернативы типа ОСУ

Характеристика предприятия	Линейно- функциональная	Дивизиональная	Проектная
Размер фирмы:
2. Средняя- 50-250 чел.	+	+	+
Уровень диверсификации:
1. Один продукт (небольшое их число)	+	-	-
Стабильность внешней среды
2. Динамичные рынки	-	+	+
Количество рынков сбыта
2.Разные рынки	+	+	+
ИТОГО:	3	3	3

Приложение 4

Организационная структура управления ООО «ФЭСТ»

Генеральный директор

Отдел кадров

Отдел дизайна и рекламы

Правовое управление

Отдел бухгалтерии

Сетевой отдел

Отдел информационных технологий

Отдел закупок

Отдел продаж

Интернет - магазин

Отдел ПУЛ

Отдел логистики

Департамент развития собственных марок

Склад

Отдел мерчендайзинга

Склад №2

Магазины

Мерчендайзеры

резиденты

нерезиденты