Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Важность такой темы для курсовой работы обуславливается тем, что современные компании работают в условиях быстро изменяющейся окружающей среды, в которой самыми важными вопросами при принятии решения являются вопросы, связанные с неопределенностью, сложностью и риском. Чтобы адаптироваться к новым условиям рынка лучше своих конкурентов или просто удержаться на плаву при изменении внешней среды, необходимо постоянно модифицироваться. Проведение этих изменений зачастую являются проблемой, как для управленца, так и для сотрудников компании. Если изучить все возможные варианты внедрения стратегии на предприятии, то можно избежать многих недостатков во время ее поэтапного проведения. Способностью организации к изменению определяется степень её успешности. Основываясь на этом можно сказать, что стратегические изменения закладывают основу для будущих успехов.

Реализация выбранной стратегии компании – это основная задача стратегического управления, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. [1, 6]

На нынешний день в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо разработанная и продуманная стратегия может потерпеть провал. Поэтому в данных условиях можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к выполнению стратегии.

Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений. [2, 44]

Сегодня мы можем сказать, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен. Стратегическое развитие организации в большей степени это непрерывный эволюционный процесс, в котором одно изменение в стратегии создает необходимость в других изменениях. Такой ритм изменениям задает окружающая среда организации. Но стоит заметить, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Под стратегическим изменением следует понимать определенные действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое, более качественно и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в свою очередь способствует постоянному развитию организации, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее функционирования. [2, 45]

Целью моей курсовой работы является проведение исследования, которое строится на изучении и анализе основных источников в области научного управления авторами которых являются российские и зарубежные специалистов. Также я рассмотрю наглядный пример проведения стратегических изменений в компании Садко. Исследование позволит не только познакомиться, но и разобраться в столь непростой, но интересной и актуальной на сегодняшний день сфере менеджмента как стратегическое управление.

Задачи:

• Определить суть стратегических изменений и их значение в современном стратегическом управлении
• Рассмотреть виды стратегических изменений, а также области их применения
• Показать подходы к проведению стратегических изменений
• Познакомиться с компанией Садко
• На примере компании Садко рассмотреть эффективность стратегических изменений.

Объект исследования - компания Садко.

Предмет исследования - организационные изменения.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

1.1 Организационные изменения: понятие, виды, типы

Управление любой организацией основывается на постоянном внедрении изменений в ее работу. Однако при этом могут возникать препятствия, не позволяющие в полной мере применить инновации. Речь идет о сопротивлении нововведениям, демонстрируемом работниками, которые непосредственно вовлечены в процесс изменений. Как преодолеть такое сопротивление?

Под инновациями мы понимаем не только технические и технологические разработки, но и любые изменения, способствующие улучшению деятельности организации. По сути, сопротивление инновациям является реакцией работников на непривычное воздействие, а значит, оно может рассматриваться как обратная связь от персонала. С психологической точки зрения сопротивление - выражение иррационального поведения, отказ признать новые черты реальности и действовать в соответствии с ними.

Различают внутреннее и внешнее сопротивление. Первое проявляется внутри самой организации: нежелание или полный отказ от участия в процессе изменений демонстрирует персонал - рядовые работники и руководители различных уровней. Это сопротивление может быть осознанным или неосознанным и зависит от множества факторов, таких как:

1) качество управления в учреждении (например, полнота реализации руководителем функций планирования и контроля);

2) уровень развития коммуникаций и передачи информации в учреждении;

3) профессиональная подготовка работников и др.

Внешнее сопротивление оказывают поставщики, потребители, общественные организации, конкуренты, тем или иным способом связанные с организацией. В период внедрения изменений воздействие внешних факторов может переходить в давление или недовольство из-за того, что нововведения непременно затрагивают всех партнеров и клиентов учреждения.

Главные задачи руководителя - устранить возникшее сопротивление и направить эту энергию в позитивное русло еще на стадии планирования и разработки инновационной политики (плана изменений).

Инновации, внедряемые различными организациями, классифицируются по многим признакам. Основные из них даны в таблице.

Таблица 1

Виды и признаки организационных изменений

Признак	Виды нововведений
Содержание инновации	- нововведения, касающиеся производимых товаров и оказываемых услуг; - инновации в технологическом процессе; - рыночные инновации, позволяющие получить конкурентное преимущество
Степень новизны	- базовые; - улучшающие; - псевдоинновации (внешние модификации продукта, не приводящие к изменению его потребительских характеристик)
Направление изменений	- социальные (изменение отношений между работниками организации); - материально-технические (применение новых материалов, технологии и методов организации производства); - правовые (изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве); - экономические (внедрение новых материальных стимулов для работников, показателей эффективности, изменение системы оплаты труда); - организационно-управленческие (изменения в системе управления организацией, связанные с оптимизацией оргструктуры, пересмотром методов управления и др.)
Сфера деятельности организации	- технологические; - производственные; - социальные; - торговые; - в сфере управления
Масштаб	- локальные; - глобальные
Уровень воздействия на производственный процесс	- расширяющие (использование принципов и методов базовых инноваций в других экономических областях); - замещающие (совершение операций новым, более эффективным способом); - улучшающие (повышение качества выполняемых работ)
Причины возникновения	- стратегические; - реактивные

Ниже приведены примеры сфер деятельности учреждений и виды инноваций, которые можно реализовать в этих учреждениях.

Таблица 2

Деятельности учреждений и виды инноваций, которые можно реализовать в этих учреждениях при организационных изменениях

Отрасль	Тип организации	Возможные виды нововведений
Образование	Детские сады, школы, колледжи, вузы	Псевдоинновации, замещающие, организационно-управленческие, социальные, улучшающие
Культура и искусство	Библиотеки, галереи, музеи, выставочные залы, СМИ	Базовые, улучшающие, организационно-управленческие, социальные, информационные, экономические
Здравоохранение	Поликлиники, больницы, центры здоровья	Системные, совершенствующие, замещающие, технологические, организационно-управленческие, информационные, социальные
Туризм	Агентства организации отдыха и туризма, туристско-информационные центры	Совершенствующие, улучшающие, расширяющие, организационно-управленческие, экономические, маркетинговые, социальные, информационные
Организация отдыха	Кафе, рестораны, санатории, лагеря	Локальные, улучшающие, расширяющие, организационно-управленческие, экономические, маркетинговые, социальные
Физическая культура и спорт	Спортивные школы, ФОКи, спортивные базы	Улучшающие, замещающие, организационно-управленческие, социальные

1.2 Причины и методы сопротивления изменениям

Сопротивление сотрудников нововведениям может возникнуть в следующих ситуациях:

1) внедрения нового продукта в производство;

2) организации предоставления новой услуги;

3) введения новой технологии производства существующего продукта или предоставления существующей услуги;

4) совершенствования старых технологий и процессов, применяемых в работе;

5) изменения организационной структуры;

6) изменения корпоративной культуры, прежних устоев.

Результаты же сопротивления изменениям могут быть, например, такими:

1) персонал отказывается работать или выполняет свои обязанности плохо;

2) сотрудники в силу незнания новых аспектов работы выполняют ее неграмотно, снижая эффективность деятельности организации в целом;

3) сотрудники, объединяясь в группы, открыто выражают свое мнение (недовольство), требуя дополнительных изменений;

4) организация теряет эффективность и находится в худшем положении, чем до введения изменений.

Как правило, сопротивление инновациям указывает на ключевую проблему - недостаточные знания работника и его неумение приспосабливаться к новым условиям. Рассмотрим возможные причины сопротивления и способы их устранения.

Недоверие. Чтобы преодолеть недоверие сотрудников, профилактическую работу с ними следует провести еще до внедрения изменений (особое внимание нужно уделить «старожилам» с большим стажем работы, поскольку именно у данной категории сотрудников, как правило, наиболее сильно выражен страх перед всем новым и неизвестным). Необходимо подготовить почву для благоприятного восприятия персоналом новых начинаний.

Ощущение бесконтрольности ситуации. Оно характеризуется такими настроениями работников: внедрение изменений ведет к неизвестному им результату, перемены нужны только тем, кто получит от этого выгоду (тем, кто предлагает), от самих работников ничего не зависит и они не могут повлиять на процесс. Чтобы устранить названную проблему, надо предоставить персоналу полную информацию о внедряемой инновации, ознакомить его со всеми юридическими и экономическими нюансами. Когда человек знает, что ему предстоит делать, и осведомлен обо всех условиях работы, он может более адекватно оценить новшество и свое место в процессе его внедрения.

Стремление сохранить ценное - те традиции, нормы и принципы, которые сотрудник, оказывающий сопротивление, считает более предпочтительными, нежели идеи, сопутствующие изменениям. Здесь руководству учреждения нужно разобраться, какие именно традиции оно может потерять вследствие реализации плана изменений, чем данный ценный опыт можно компенсировать (полностью или частично), в чем можно пойти на компромисс.

Угроза статусу. Если сотрудник ощущает угрозу потерять свой статус (это прежде всего касается руководителей высшего звена, начальников отделов), необходимо дать гарантии сохранения указанной ценности. Должно соблюдаться последующее равноправие работников, которые находились в одинаковых условиях в исходной ситуации. Кроме того, инициатор нововведения не должен иметь очевидных преимуществ перед другими сотрудниками.

Влияние коллектива. Чтобы использовать для преодоления сопротивления силу коллектива, нужно определить, кто является сторонником изменений, а кто отрицательно влияет на процесс их внедрения, и начать работать с данными категориями сотрудников. Если та часть рабочего коллектива, которая задает стандарты поведения, настроена негативно, это может соответствующим образом повлиять на отдельно взятых сотрудников. А поддержка изменений со стороны неформального лидера способна подтолкнуть сомневающихся членов коллектива к принятию инноваций.

Отсутствие заинтересованности. Если персонал безразлично относится к предлагаемым нововведениям, следует задаться вопросом, насколько убедительно было заявлено об их необходимости. Возможно, работники недооценивают важность предстоящих изменений. Однако помимо всестороннего информирования персонала здесь требуется и его мотивация.

Рассмотрим несколько методов, позволяющих решить проблему внутреннего сопротивления инновациям.

1. Создание базы для поддержки инноваций. Необходимо определить круг работников, которые не сопротивляются инновациям, а наоборот, поддерживают их. Желательно, чтобы эти сотрудники обладали авторитетом в коллективе, были компетентны в своей области знаний, иначе их поведение, направленное на поддержку инноваций, натолкнется на противодействие так называемых лидеров мнений. Сторонники изменений станут положительным примером для остального персонала, пока не принимающего инновации.

2. Жесткий контроль за процессом внедрения изменений и оперативное принятие организационных и административных мер к работникам, являющимся источником сопротивления. Если в качестве меры воздействия на сотрудника выступает беседа с ним, при выборе метода убеждения следует учитывать индивидуальные особенности человека.

3. Перераспределение обязанностей и полномочий сотрудников для ослабления их сопротивления.

4. Проведение тренингов, организация обучающих курсов для работников с целью приобщения их к инновациям в организации.

5. Создание системы бонусов, которая поощряла бы персонал к применению инноваций.

При внешнем сопротивлении изменениям (со стороны поставщиков, конкурентов, потребителей и др.) перед руководителем стоит задача наладить отношения между организацией и внешней средой. В противном случае (при отторжении инновации) возможны снижение востребованности обновленной услуги или продукта, ухудшение репутации учреждения, рост количества жалоб от потребителей. Решить проблему можно несколькими способами.

1. Создать функционирующую систему сбора и обработки информации от получателей услуг. С помощью такой системы учреждение будет в курсе предпочтений клиентов и сможет учитывать эти потребности при введении инноваций.

2. Стимулировать сотрудников всех структурных подразделений к передаче «клиентской« информации руководству учреждения, что позволит узнать актуальные потребности клиентов и возможности конкурентов.

Процесс внедрения изменений непременно подразумевает введение чего-то нового, не всегда привычного сотруднику организации или потребителю услуг. Но это означает лишь, что руководители получают возможность использовать сопротивление изменениям как повод для повышения эффективности деятельности учреждения. Если руководство станет грамотно вводить инновации, то учреждение сможет превзойти конкурентов и достигнуть более высокого уровня удовлетворенности потребителей услуг.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИТУАЦИИ В КОМПАНИИ И ГОТОВНОСТЬ К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ

2.1 Краткая характеристика компании и оценка текущей ситуации

Медицинский центр «Садко» по своему принципу оказания медицинских услуг является многопрофильной взрослой поликлиникой. Врачи центра оказывают услуги по диагностике, амбулаторному лечению и частично реабилитации (мануальная и рефлексотерапия) пациентов.

В центре работают высокопрофессиональные специалисты различных врачебных специальностей.

Многие специалисты имеют большой стаж работы, некоторые ‑ учёные степени.

Общее количество персонала, включая администрацию – 70 человек. В состав центра входят административный персонал и два отделения – стоматологическое и лечебное.

В настоящее время в клинике работают: стоматологическое отделение, отделение общей медицины, собственная лаборатория и отдел проф.патологии. Штат клиники составляет около 70 человек, в том числе 7 профессиональных врачей-стоматологов, 25 врачей-специалистов в сфере общей медицины и свыше 20 сотрудников – медсестер, ассистентов, лаборантов и санитаров.

В нашем анализе будем иметь в виду, что основная задача на текущий момент – увеличение потока коммерческих клиентов (приложение 1).

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы. Во-первых, текущая деятельность компании подвержена существенному риску, исходящему от основного акционера. Компания слишком зависима от поставляемых им клиентов и финансовых и материальных ресурсов, которые переходят в ее распоряжение по мере надобности. При этом, наличие текущей клиентской базы не дает компании дополнительных преимуществ с точки зрения развития коммерческого сегмента. Во-вторых, текущий бизнес построен и полностью ориентирован на обслуживание основного клиента и полностью зависит от его финансовых потоков, что является угрозой по многим векторам. И, в-третьих, несмотря на предыдущие факты, компания обладает рядом существенных преимуществ и сильных сторон, которые позволяют реализовать стратегию привлечения коммерческих клиентов в полном масштабе, в значительной мере основываясь на наличествующие внутренние ресурсы.

Основными сдерживающими факторами при реализации стратегии развития коммерческих услуг будут выступать внутренние ограничения компании, такие как плохая настройка и оптимизация бизнес-процессов, отсутствие системы расчета и контроля себестоимости оказываемых услуг, ограниченность площадей компании. Маркетинговые факторы, такие как известность компании на рынке, ее имидж и репутация, нам представляются несущественным отрицательным элементом, в виду текущего этапа развития рынка медицинских услуг, конкурентной среды в регионе и позитивно эволюционирующей экономической составляющей жизни населения. Спрос на качественную услугу, при должном информировании о ее существовании, покроет имеющиеся гэпы в стратегии коммуникации с потребителями.

Таким образом, мы считаем стратегию, направленную на привлечение коммерческих клиентов, оправданной и реализуемой с высокой долей вероятности.

Рассмотрим объем продаж различных услуг за последние шесть периодов (приложение 2).

Далее полученные значения были перенесены в отдельную таблицу (табл. 10) для построения диаграммы (приложение 4).

2.2 Метод разработки решения

Исследуемая клиника находится на нулевом уровне зрелости маркетинга: потребности в контакте с рынком и его оцивилизовывании не были актуальны до недавнего прошлого, что объясняется историей и характером «бизнеса» компании. Как следствие, маркетинговые и sales- функции отсутствуют в структуре компании, сегментация рынка не производилась, стратегии не формализованы и носят общий характер. Некоторая деятельность по вопросам маркетинга велась генеральным директором и несколькими топ-лицами, а именно: контакты со страховыми компаниями («прямые продажи») и представителями местных предприятий, разовое размещение рекламы в местной газете, личный PR, запуск работы над корпоративным сайтом. Однако акцент клиники исторически делался на операционную деятельность, нежели на рынок, и, в силу отсутствия системы маркетинговых и sales-мероприятий, попытки «разобраться с рынком своими силами» не принесли результатов.

В связи с изменившимися внешними условиями и потребностями в дополнительных доходах, руководство клиники сформулировало рыночную стратегию как «Завоевание и расширение коммерческого сегмента клиентов и интенсификация продаж». На текущий момент, компания видит физические лица как основной источник дополнительных материальных ресурсов, который недоиспользуется и имеет потенциал. Опорные внутренние сообщения можно разделить на 3 ключевые категории:

1. «О нас просто не знают» ‑ целевые функции маркетинга призваны коммуницировать с потребителем и обеспечить узнаваемость клиники, которая и принесет дополнительный приток клиентов.

2.  «Наши услуги дороже, чем у местного конкурента, но несравнимо выше по качеству» - позиционирование через преимущества услуг; акцент на компетенции персонала, надежность, качество оборудования и обслуживания, скорость. Конкурентная стратегия фокусированной дифференциации.

3.  «Главное, чтобы был поток клиентов» ‑ приоритет в максимизации прибыли.

Итак, вспоминая традиционную модель рыночных стратегий И. Ансоффа, сформулируем итог: клиника планирует развивать существующий рынок коммерческих пациентов, предлагая им имеющийся спектр услуг, позиционируемый как превосходящий конкурентов по качеству (приложение 6).

2.3 Разработка альтернатив решения

Клиника ООО «Садко», в силу исторического функционирования в качестве вневедомственного учреждения, имеет перед собой основную задачу – обслужить ежедневный поток клиентов. Фактически персонал компании планирует работу по мере ее поступления и мотивирован не на достижение целевых показателей по коммерческому и корпоративному обслуживанию, а на 1. рутинное выполнение работы, либо 2. усиленное «зарабатывание денег» (i.e. выездная стоматология).

Цели изменения компании можно разделить на три категории: по выручке, по прибыли и цели в отношении потребителей.

Первичная цель компании, сформулированная в стоимостном выражении. Например: Увеличить совокупную выручку компании на 70 млн. рублей к 1.09.2017 года.

Цель по выручке становится ключевой финансовой задачей компанией, которая служит ориентиром для измерения успеха и регулярно оценивается на достижение.

Формализация этой цели необходима для управления затратами и эффективностью процессов оказания медицинских услуг. Исторически в клинике не существует раздельного учета затрат, так как высокая ценовая премия в любом случае обеспечивает высокую рентабельность. В то же время, с выходом компании на новые рыночные сегменты и переориентацию на коммерческие отношения, вопрос расчета себестоимости и управления величиной затрат становится неизбежным: увеличение потока влечет за собой увеличение не только переменных, но и постоянных косвенных затрат (выздные профосмотры, обучение персонала, найм торговых представителей), а также возможное снижение цен за счет программ лояльности и системы скидок. Все это последовательно снижает общую рентабельности операций, а, значит, и величину прибыли, остающейся у клиники.

Для того, чтобы иметь возможность влиять на величину прибыли и управлять ею, клинике необходимо задать целевое значение прибыли или общей рентабельности бизнеса. Целевая величина или % рентабельности должны быть определены с учетом взаимосвязи издержек и объемов операций, а также ограничений в виде имеющихся мощностей.

Клиника работает в сфере профессиональных услуг, особенностью которой является стремление к удержанию потребителей за счет создания для них превосходной долгосрочной ценности. Желаемая поведенческая реакция потребителей и формулируется в виде измеримой цели, что позволяет отследить, насколько клиника успешна в удержании клиентов и удовлетворении их потребностей. Например, Увеличить уровень повторных обращений коммерческих клиентов в клинику на 40% к 31.12.2016 г.

Цели по отношению к клиентам требуют тщательной проработки и внимания, так как являются отправными точками для разработки маркетинговой программы коммуникаций и поддержания выбранной идеи позиционирования.

С точки зрения реалистичности и взаимосвязанности целей клиники, абсолютные величины следует формулировать не только эмпирически, но и на основе анализа. Например, если говорить о единой цели для всей компании по увеличению совокупной выручки на 70 млн. рублей к определенному сроку, это значит, что мы также должны понять:

- величину целевой рентабельности с учетом загрузки и всех ограничений;

- среднее требуемое количество/дельту пациентов/приемов по направлениям по текущей/скорректированной цене;

- с учетом текущего уровня повторных обращений клиентов/звонков, результирующих в прием , формулирование финального объема клиентов к привлечению /или приемов;

- учитывая также и цель повышения притока, это означает, что в клинику должно позвонить в среднем X количество клиентов, из которых необходимо, чтобы X% записался на прием или X% пришел вторично. .. Таким образом, формулируем цели по отношению к клиентам. И так далее.

Подобная интеграция целей также необходима для последующей декомпозиции на уровни персонала и эффективного управления достижением поставленных задач.

Учитывая низкий текущий показатель кризисного мышления у персонала, цели (как, впрочем, и всегда) должны быть выстроены по следующему принципу (SMART):

-Четкое количественное (в цифрах) и качественное выражение

- Измеримость

- Согласованность с персоналом (создание чувства «обладания целью»; для этого необходимо четко дать направления и объяснения того, КАК эти цели могут быть достигнуты, что также означает потребность в качественном планировании).

- Реалистичность.

- Отслеживаемость.

После того, как цели сформулированы и интегрированы – провести декомпозицию целей по всем уровням. Требуемый результат – каждый сотрудник должен знать, понимать, принимать свою и общую цель, а также понимать «Как?» он будет ее достигать. В процесс декомпозиции включить управляющий и средний персонал, при этом сформулировав цели как количественные, так и качественные.

Например:

Общая цель клиники – Увеличить выручку на 50% за счет коммерческого сегмента к 31.12.2016.

Для того, чтобы избежать «голословности» целей и риска их невыполнения, Цели необходимо «завязать» на должностных инструкциях персонала и части бонусирования. Кроме того, цели должны быть определены в форме показателей и внесены во внутреннюю управленческую отчетность клиники.

После того, как цели декомпозированы и создана управленческая отчетность, выполнение целей невозможно без систематического контроля , как со главных врачей, так и со стороны директора клиники. Для повышения эффективности достижения целей, контроль должен носить регулярный, промежуточный, упреждающий и аналитический характер. Основное внимание стоит уделить информационной подготовке и ежедневному/еженедельному анализу причин отклонений и выработке решений. Для этого, необходимо установить еженедельное совещание руководства клиники с персоналом (а также главных врачей с сотрудниками подразделений), призванное объективно и своевременно анализировать отклонения в целях и задачах и согласовывать корректирующие действия.

Таким образом, осуществляется переход от текущих совещаний, где проблемы обсуждаются авральным способом и руководство клиники не играет ключевой роли ( по причине частого отсутствия), к работающему инструменту прямого и превентивного управления клиникой. Создание системы целеполагания позволит ООО «Садко»:

- сделать работу клиники прозрачной на соответствующих уровнях управления

- измерять степень достижения поставленных задач

- контролировать ВСЕ уровни функционирования клиники

- корректно идентифицировать и анализировать причины проблем

- принимать соответствующие меры по их устранению, а также измерять эффективность принятых действий

Все это в совокупности необходимо для успешной реализации принятой стратегии и повышения эффективности работы клиники на рынке.

В связи с абсолютно не равномерной загрузкой врачей, требуется создать систему планирования и распределения пациентов по врачебному персоналу клиники. При этом должны быть зафиксированы жесткие максимальные сроки приема пациентов по каждой группе врачей. Разобьем врачей на группы, по методу А, В, С (в основе которого, лежит правило Парето 20/80) (приложение 7).

Обозначим прогнозную степень эффективности процессов (после редизайна), которой можно добиться в ближайшие два года, активно применяя приведенные рекомендации (приложение 8).

Помимо, очевидного редизайна процессов, требуются и определенные организационные мероприятия, направленные на создание дополнительной ценности услуги, оказываемой клиентам. В частности, создание выделенной парковки, проведение дополнительного освещения вдоль дороги к клинике, облагораживание парка, окружающего клинику, приветливый персонал на ресепшене и удобный гардероб – создадут более комфортную атмосферу обслуживания у пациентов клиники.

ГЛАВА 3 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

3.1 Определение критериев

Портфельный анализ клиники ООО «Садко» позволили нам определить, что компания имеет потенциал выхода на новые сегменты рынка и расширения линейки услуг. Однако в данный момент клиника представлена в узкой нише корпоративного обслуживания одного клиента, что делает ее зависимой от его благополучия и увеличивает риски долгосрочного функционирования. Учитывая внутренние (структурные и процессные), а также финансовые ограничения компании и необходимость привлечения дополнительного денежного потока в кратчайшие сроки, авторы рекомендуют внедрение стратегии-минимум, а именно:

- Интенсивное развитие коммерческого рынка медицинских услуг.

- Цель: Увеличение выручки на 34,5 миллиона рублей.

- Горизонт реализации: 2 года.

- Внутренние преобразования: процессы и организационная эффективность.

- Затраты: RUR 1 000 000 в год.

Определив стратегию и формализовав цели клиники, необходимо понять, за счет чего эти цели будут достигаться – а именно, какие услуги клиника должна реализовывать на коммерческом рынке. Существующая линейка услуг клиники соответствует структуре среднестатистического спроса на виды медицинского обслуживания. Среди них мы выделяем следующие 11 приоритетных направлений: терапевтическая стоматология, гинекология и акушерство, общая терапия, хирургия, неврология, офтальмология, урология, кардиология, оториноларингология, хирургическая стоматология, лабораторные исследования.

Преимуществом клиники является тот факт, что она располагает специалистами, перекрывающими все направления, за исключением кардиологии. Таким образом, широта охвата потребителей за счет продуктовой линейки имеет большой потенциал. С другой стороны, вопрос подбора дополнительных функциональных специалистов авторы рекомендуют решать на основании внутренней статистики о спросе на врачей, включая информацию от собственных докторов о том, консультацию какого специалиста они не могли назначить внутри клиники. Таким образом, прежде, чем рекомендовать обязательный подбор кардиолога или дополнительного массажиста, мы рекомендуем клинике наладить систему сбора информации «от потребителя» и ориентировать свою ассортиментную политику на результаты анализа потребностей рынка.

Отдельное внимание мы рекомендуем обратить на развитие лаборатории. Последняя располагает оборудованием и ресурсами для значительного расширения деятельности и, соответственно, снижения себестоимости исследований. Поскольку связь между себестоимостью исследования и их количеством имеет прямую зависимость на существующем оборудовании, компания должна уделить значительное внимание развитию этого направления.

Итак, деятельность клиники должны быть позиционирована через выгодное отличие от прямых клиентов по принципу «Мы занимаемся той же деятельностью, но другим способом». Таким образом, необходимо определить, за счет чего или как конкретно компания выстроит свою конкурентную стратегию.

Клиника не может позиционировать выгодное отличие от клиентов через низкий уровень цен (лидерство по издержкам) в силу следующих ограничений: ограничение основного клиента (требования к качеству материалов и обслуживания), широкий круг внутренних ограничений (бизнес процессы, учет затрат), ограничения по минимальной цене («правила игры») от главного поставщика клиентов.

С другой стороны, установление высокого уровня цен (превышающего средний по городу) будет способствовать сужению целевого сегмента за счет оттока потенциальных клиентов в данный регион. Таким образом, оптимальным для клиники «Садко» является установление среднего уровня цен, т.е. ниже среднегородских, но с сохранением высокой ценовой премии.

В настоящий момент клиника «Садко» предлагает клиентам набор медицинских услуг высокого качества. Однако, уровень сервиса, предлагаемый медицинским учреждением, не соответствует его целевой аудитории. Основной задачей клиники становится обслуживание клиентов более эффективно, чем это делают конкуренты, распыляющие усилия на весь рынок. При этом ценовая премия должна компенсироваться высокой воспринимаемой ценностью в глазах пациента, готового заплатить больше за лучшее качество.

Таким образом, компании важно определить структуру пакета ценности: базовую часть (потребительские свойства) и дифференцирующую часть (выгодные преимущества), за счет которой и создается/позиционируется добавленная ценность для клиента.

Примером дифференцирующей части могут стать следующие составляющие качества услуг:

• высокое качество медицинских услуг, включающее в себя:
  • современные технологии лечения;
  • новейшие и производительные приборы;
  • безболезненно и быстро для клиента;
  • наличие собственной лаборатории (более высокая достоверность трактовки лабораторных результатов);
• надежность, составляющими которой являются:
  • высокая квалификация врачей;
  • проверенные методы работы;
  • работа врачей на результат;
  • богатый опыт обслуживания сотрудников ОАО «Газпром Трансгаз Северо-Запад»;
  • гарантийный срок там, где он применим;
• ориентация на клиента, в том числе:
  • встреча пациента и его сопровождение во время пребывания в клинике;
  • наличие удобных зон ожидания;
  • информационное сопровождение клиента;
  • информирование клиента о предстоящем приеме посредством средств связи при его желании;
  • наличие всех врачей, востребованных пациентом;
  • наличие программ лояльности;
  • внимательное отношение персонала клиники к клиентам;
  • «дружественный» интерьер клиники;
• высокая скорость обслуживания, обеспечиваемая за счет следующих факторов:
  • возможность записаться на прием к врачу на удобное время в удобный день;
  • минимальное время ожидания с момента звонка до момента приема (если прием пациенту необходим срочно);
  • отсутствие очередей;
  • время, которое врач тратит на пациента.

В совокупности эти и другие дифференцирующие составляющие услуг клиники означают перенос основной добавляемой ценности на нематериальные активы и, значит, потребность в сильной коммуникационной программе.

Главными заинтересованными лицами, осуществляющими инвестиции в проект, являются учредители компании. Также заинтересованной стороной является банк, финансирующий проект выдачей кредита.

3.2 Оценка и выбор оптимальной альтернативы

Итак, успешная комплексная реализация стратегии позволит клинике частично добиться поставленных финансовых целей и увеличить денежный поток за счет вложения ограниченных денежных ресурсов и улучшения внутренних процессов. В то же время, учитывая:

- изначальное «зауживание» целевых сегментов рынка в силу ограниченности средств и ресурсов;

- ограничения рынка;

- более очевидный потенциал и привлекательность других сегментов рынка, продемонстрированных портфельным анализом;

- риски и отклонения в реализации исключительно стратегии-минимум;

- давление поставленных целей, совокупное достижение которых возможно только при максимальном проникновении на рынок (cм. SWOT-анализ);

- необходимость значительно увеличить совокупную выручку, если перед клиникой стоит задача долгосрочного существования.

3.3 Реализация решения

Само отсутствие формализации целей компании на всех уровнях приводит к следующим последствиям:

- Персонал не может сформулировать личные цели и показатели, а значит:

- мотивирован не на результат и соответствующее вознаграждение (т.е. собственную проактивную работу), а на случайный поток клиентов по принципу «чем больше, тем лучше» и получение собственной выгоды за счет сложившейся высокой ценовой премии;

- это априори замещает лояльность персонала к компании (клиника как поставщик стабильных взаимоотношений «усилия – результат-вознаграждение») на лояльность к заработной плате (клиника как поставщик взаимоотношений «некие усилия – благоприятное вознаграждение в силу высокой стоимости услуг и наличия большого корпоративного клиента»);

- В результате, сама система функционирования персонала не является рыночной, а значит, персонал полагается только на «руководство сверху» и не вовлечен в сознательное создание имиджа клиники за счет личных продаж/уровня обслуживания каждого специалиста.

- Таким образом, на фоне неравномерной загрузки врачебного персонала, и отсутствия привязки мотивации к показателям эффективности, врачи разделяются на две группы: 1. инертные ‑ обслуживающие тех, кто придет и 2. активные, наработавшие собственную базу клиентов с рынка, и тем самым зарабатывающих себе на жизнь. В результате дельта потоков выручки по направлениям зависит от конкретного врача, но не связана с целями клиники, а значит, не управляется.

Итого, отсутствие сформулированных целей в компании и целеполагания по функциональным уровням, на фоне разрозненных личных мотиваций персонала, не позволяют менеджменту превентивно контролировать достижение целей и выявлять причины отклонений, а значит, принимать необходимые корректирующие действия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, стратегия проникновения на новые сегменты предполагает начало формирования рыночной среды в клинике, где необходимое увеличение совокупной выручки будет достигаться уже не за счет основного исторического клиента, а за счет обслуживания потребностей рынка, а именно привлечения и удержания новых пациентов. Отсутствие четких целей на текущий момент не позволяет клинике задать систему координат для понимания

1. что значит дополнительная выручка (сколько?)

2. как ее достичь и каких клиентов привлекать (ресурсы, результативность по направлениям и сегментам)

3. насколько успешно мы привлекаем клиентов (показатели эффективности) и, главное

4. какие действия принять? (величины отклонений и причины невыполнения целей).

Таким образом, разработка системы целеполагания становится драматически необходимой для клиники, так как позволит ей регулярно оценивать эффективность стратегии и осуществлять превентивное управление.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: МГУ, 2016.
2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров. – М.: Гриф МО, 2013.
3. Ансофф И. «Новая корпоративная стратегия». – СПб.: «Питер», 2016.
4. Попов С.А. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний. Монография. Учебник для магистров. – М.: Юрайт, 2013.
5. Виханский, О.С. Стратегическое управление. Учебник для вузов – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист, 2011.
6. Зуб А.Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика. – М.: «ФОРУМ» - ИНФРА-М, 2015.
7. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016.
8. Институт Международных Программ Российского Университета Дружбы Народов - www. ido. rudn.ru/ Open/ menegment/ t1_4.htm
9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Дело, 2016.
10. Портал дистанционного консультирования малого предпринимательства - www. dist-cons. ru/ modules/ ManageChange/ section3.html
11. Cвобoдная энциклопедияWikipedia - www. ru. wikipedia. org/ wiki/ IКEА
12. Официальный сайт IКEА Россия - www. IКEА. com/ ms/ ru_RU/ about_IКEА/ the_IКEА_way/ our_business_idea/ index.html
13. Портал «Наука о рекламе» - www. advertology. ru/ article68384.htm
14. Официальный сайт IКEА Россия - www. IКEА. com/ ms/ ru_RU/ about_IКEА/ the_IКEА_way/ history/ index.html
15. Американский финансово-экономический журнал Forbes.ru - www. forbes. ru/ news/ 85748-IКEА-prodala-svoi-brend-za-112-mlrd
16. Интернет издание Lenta.ru - lenta. ru/ news/ 2016/08/09/IКEА/
17. Американский финансово-экономический журнал Forbes.ru - www. forbes. ru/ svoi-biznes-column/ predprinimateli/85786-zachem-ingvar-kamprad-prodal-brend-IКEА
18. Официальный сайт IКEА Россия - www. IКEА. Com /ms /ru_RU /about_IКEА /press /press_releases /international /int_019.html
19. Универсальный интернет-ресурс Green Evolution - greenevolution. ru/ 2016/10/24/ IКEА-predstavila-globalnuyu-strategiyu-ustojchivogo-razvitiya-2020/
20. Интернет проект Retail.ru - www. retail. ru/ news/ 69581/

Приложения

Приложение 1

SWOT-анализ

Сильные и слабые стороны	Факторы
	Рост благосостояния населения	Недостаток качественных клиник в КС	Требования законодательства	Рост числа застрахованных по ДМС	Строительство новых жилых комплексов	Реструктуризация бизнеса ОАО «Газпром Трансгаз Северо-Запад»	Склонность населения к самолечению	Желание лечится в «большом городе»	Количество плюсов	Количество минусов
Сильные стороны
- Стабильная клиентская база	0	0	+	0	0	-	+	0	2	1
- Современное оборудование	+	+	0	+	+	-+		0	5	1
- Квалифицированный персонал	+	+	0	+	+	-		0	4	1
- Финансовая поддержка ОАО «Газпром Трансгаз Северо-Запад»	+	+	+	+	+	-		0	5	1
- Автоматизированная система учета	+	+	0	+	+	0		0	4
- Широкий спектр лицензий	+	+	+	+	+	0		0	5
- Наличие выездных бригад	0	0	+	+	0	-	0	0	2	1
Слабые стороны
- «Компания одного клиента»	0	0	-+	0	0	-	+	0	2	2
- Недостаточность площадей	-	-	0	-	-	-+	0	0	1	5
- Overpower оборудование	+	+	0	+	+	-+	-	-	5	3
- Недостатки внутренних процессов	-	-	-	-	-	-	-	0	0	7
- Высокая стоимость услуг по прайсу	-	-+	0	0	-	-	0	-	1	5
- Неудачное местоположение	-	0	0	0	0	0	0	-	0	2
- Неизвестность компании на рынке	0	-+	0	-	-	0	0	-	1	4
Количество плюсов	6	9	5	8	7	3		0
Количество минусов	4	5	2	4	5	10		4

Приложение 2

Объем продаж за последние шесть периодов

Номер товарной линии	Номер товара i	Объем продаж по периодам (t=1…6) в сопоставимых ценах Qit, млн. руб.						Итог Qi, млн. руб.
		1	2	3	4	5	6
1	1	4,5	4,3	14,6	6,8	19,7	18,4	68,3
	2	13,5	5,2	2,5	19,4	18,3	22,4	81,3
	3	18,3	8,4	4,6	14,3	8,4	19,4	73,4
2	4	2	21,4	1,4	23,2	9,3	13,6	70,9
	5	6,3	13,2	1,8	16,3	5,2	16,5	59,3
	6	7,4	6,4	13,4	18,3	16,3	21,5	83,3
	7	18,4	8,4	17,4	16,3	18,1	10,4	89
3	8	29,1	14,3	19,4	14,2	19,5	17,3	113,8
	9	23,4	12,5	4,3	7,4	17,3	19,43	84,33
	10	11,3	13,4	18,4	9,3	20,3	17,4	90,1
	11	31,5	7,4	7,3	10,5	19,3	14,4	90,4
	12	1,3	19,4	8,3	5,3	7,4	5	46,7
Итого Qt, млн. руб.		167	134,3	113,4	161,3	179,1	195,73	950,83

Приложение 3

Расчет значений для матрицы БКГ

№8	1	2	3	4	5	6	Сумма	х	Наклон	Модуль	y
1	4,5	4,3	14,6	6,8	19,7	18,4	68,3	0,60	3,08286	3,082857	1
2	13,5	5,2	2,5	19,4	18,3	22,4	81,3	0,71	2,87714	2,877143	0,933272
3	18,3	8,4	4,6	14,3	8,4	19,4	73,4	0,64	0,43429	0,434286	0,140871
4	2	21,4	1,4	23,2	9,3	13,6	70,9	0,62	1,24286	1,242857	0,403151
5	6,3	13,2	1,8	16,3	5,2	16,5	59,3	0,52	1,18571	1,185714	0,384615
6	7,4	6,4	13,4	18,3	16,3	21,5	83,3	0,73	3,00286	3,002857	0,97405
7	18,4	8,4	17,4	16,3	18,1	10,4	89	0,78	-0,3429	0,342857	-0,11121
8	29,1	14,3	19,4	14,2	19,5	17,3	113,8	1,00	-1,3886	1,388571	-0,45042
9	23,4	12,5	4,3	7,4	17,3	19,43	84,33	0,74	-0,0671	0,067143	-0,02178
10	11,3	13,4	18,4	9,3	20,3	17,4	90,1	0,79	1,20286	1,202857	0,390176
11	31,5	7,4	7,3	10,5	19,3	14,4	90,4	0,79	-1,3314	1,331429	-0,43188
12	1,3	19,4	8,3	5,3	7,4	5	46,7	0,41	-0,5857	0,585714	-0,18999
Итого Qt, млн. руб.	167	134,3	113,4	161,3	179,1	195,73	950,83

Приложение 4

Анализ БКГ

x	0,060	0,71	0,64	0,62	0,52	0,73	0,78	1,00	0,74	0,79	0,79	0,41
y	1	0,9332	0,14	0,403	0,3846	0,974	0,1112	-0,4504	-0,0217	0,3901	-0,4318	-0,1899
Категория	С	?	К	З	К	З	С	?	С	С	С	?
Предварительно	оставить			расширять				оставить
Окончательно	оставляем, убрав собаку			расширяем, кроме собаки				оставляем, кроме собак

Приложение 5

Матрица БКГ

Приложение 6

Продукты и рынки

Приложение 7

Летний сезон

Специалист	Количество специалистов	Загрузка, %
Группа А (79% загрузки и более)
массажист	2	141
стоматолог	6	87
рефлексотерапевт	1	79
Группа В (от 26 % загрузки до 78 %)
уролог	1	52
хирург	1	39
стоматолог-ортопед	1	35
гинеколог	3	31
терапевт	2	28
Группа С (до 25% загрузки)
УЗД	4	21
лаборант	1	18
ЛОР	1	17
офтальмолог	2	17
эндокринолог	1	17
мед сестра	3	14
кардиолог	1	14
невролог	1	13
дерматолог	1	4
профпатолог	1	1

Весенне-осенне-зимний сезон

Специалист	Количество специалистов	Загрузка, %
Группа А (79 % загрузки и более)
уролог	1	130
рефлексотерапевт	1	98
массажист	2	96
лаборант	1	83
хирург	1	79
Группа В (от 26% загрузки до 78 %)
дерматолог	1	71
терапевт	2	70
стоматолог	6	62
эндокринолог	1	48
гинеколог	3	44
ЛОР	1	43
офтальмолог	2	42
стоматолог-ортопед	1	36
невролог	1	34
Группа С (до 25% загрузки)
профпатолог	1	25
УЗД	4	23
мед сестра	3	22
кардиолог	1	21

Приложение 8

Оценка эффективности будущего состояния бизнес-процессов в клинике

№	Бизнес-процессы	Эффективность в будущем	Рекомендации
1	Планирование и контроль	4	Внедрение системы бюджетирования в рамках всех видов деятельности клиники. Создание стратегических планов компании с их детализацией до краткосрочных и среднесрочных планов по развитию клиники и обслуживанию пациентов. Постановка системы контроллинга с использованием отчетности на базе модулей «Инфоклиника 4.0».
2	Управление персоналом	4	Необходима постановка работы с персоналом в рамках планирования карьеры и обучения (организации конференций и т.п.), а также создания стандартов приема клиентов.
3	Управление продвижением и продажами медицинских услуг	4	Постановка системы PR и рекламных мероприятий, оценка эффективности проведенных рекламных компаний.
4	Изучение спроса потребителей	4	Требуется создание маркетинга в клинике. Необходимо проводить маркетинговые исследования на рынке, оценивать удовлетворенность пациентов (обеспечение обратной связи).
5	Закупки материалов	4	Необходимо централизация закупочной функции. Это позволит получить экономию, улучшить учет товарно-материальных ценностей и формализовать отчетность. На базе «Инфоклиника 4.0» создать систему управления запасами (обеспечение страховых запасов и прочее), оценивания поставщиков и мониторинга рынков.