Организационная структура управления персоналом (на примере кафе «Дружба»)

Содержание:

Введение

Разработка и реализация кадровой политики одна из актуальных проблем развития современного российского общества, подверженного глубоким политическим, социальным и экономическим изменениям. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.

По своему статусу руководитель подразделения должен уметь смешивать материальные факторы производства с живым трудом. Для него люди - основной объект деятельности, а его задача - сформировать новое видение своей организации и вдохновить людей на совместное движение к новой цели как к цели собственной жизни.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

За последние годы роль персонала в организации значительно изменилась, из наиболее ресурсоемкой, он превратился в основной источник прибыли. В рамках данного подхода человеку отдана роль важнейшего элемента капитала организации, а отчисления в фонд оплаты труда, затраты на подготовку и переподготовку, повышение квалификации сотрудников, создание благоприятны условий их деятельности, как особый вид инвестиций.

Профессиональная жизнь человека, как правило, не ограничивается одной должностью и сферой деятельности. Профессиональная карьера в свою очередь представляет собой такую последовательность должностей.

Для одних людей карьера представляет собой последовательность четко спланированных действий, для других - это набор случайностей. В любом случае, очевидно, что для стремительного карьерного роста недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице каждому сотруднику необходимы профессиональные навыки, специализированные знания, опыт, настойчивость и доля естественного везения.

Чтобы объединить в себе все эти элементы, сотруднику необходима помощь из внешних источников. В современном мире главным ресурсом помощи сотруднику становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей можно легко объяснить тем, что современные организации рассматривают своих сотрудников, как один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому прямо заинтересованы в их развитии, кроме того, персонал становиться одной из наиболее выгодных сфер инвестиций организации. Закономерно, что планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления кадровыми ресурсами в современных организациях.

Подбор, формирование и развитие персонала являются процессами долгосрочными и требующими специальной квалификации. Основным фактором, влияющим на эффективность деятельности сторон в этом направлении в современном, динамично изменяющемся мире, является научная обоснованность действий и научный подход к процессу. Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, повышенное внимание к вопросам качества продукции изменили требования, предъявляемые к работнику, повысили значимость творческого мышления и отношения к работе, высокого уровня профессиональных знаний и навыков. Главный стратегический курс большинства организаций направлен на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, непрерывное повышение профессионального мастерства и самовыражения. Таким образом, актуальность данной работы заключается в исследовании системы управления персоналом.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников. Я рассмотрел такие вопросы, как: понятие, сущность, функции и основные особенности процесса управления персоналом. Целью курсовой работы является комплексное изучение организационной структуры управления персоналом.

Методы исследования курсовой работы включают: анализ и обобщение литературы, сравнение, описание, синтез и наблюдение.

Информационной базой для выполнения работы являются научная литература по выбранной теме исследования; учебники; учебные пособия и научные статьи, которые в системном порядке излагают основные проблемные и актуальные вопросы теории и практики структуры управления персоналом.

Объектом исследования является кафе «Дружба». Предметом исследования является структура управления персоналом.

Основными задачами работы являются:

1. Изучение теоретических основ деятельности службы управления персоналом;

2. Исследование функций и структурной организации службы управления персоналом;

3. Изучение структур управления персоналом;

4. Исследование деятельности управления персоналом в кафе «Дружба».

5. Разработка структуры службы управления персоналом.

Глава 1. Теоретические основы организационной структуры управления персоналом

1.1. Система управления персоналом

Служба управления персоналом - совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами). На данный момент существует терминология, свойственная различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:

- personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными, человеческие отношения в промышленности;

- personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности), трудовые отношения, взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;

- personnel relations - управление кадрами и т.д.

Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческими ресурсами». И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.^[1]

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений. Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как «управление персоналом» рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.

Огромные надежды руководства для обеспечения процветания компании возлагаются на собственные возможности, умение, инициативу и предприимчивость, а более точно - на тот кадровый потенциал, который создан и который предстоит модернизировать с учетов все новых постоянно меняющихся потребностей рынка.

В большинстве компаний на определенном этапе развития появляется необходимость в специалисте по кадровому менеджменту. Он определяет, какие мероприятия в области подбора, обучения, оценки персонала необходимо проводить для достижения целей данной организации. Это наиболее распространенная причина создания службы персонала, но существуют и другие мотивы, подталкивающие руководство к формированию HR-отдела компании.^[2]

Задачи, стоящие перед HR-службой, также определяются стадией развития организации. А именно, стадии формирования, роста, стабилизации и спад прямым образом влияют на перечень задач, решаемых службой персонала.

Формирование. Молодая компания характеризуется неформальной атмосферой и небольшим количеством сотрудников, которые в курсе планов и проблем организации и могут заменить друг друга на рабочем месте. Менеджера по персоналу в штате нет - все решает руководитель (часто он же собственник). Тесные отношения коллег нечетко определенные обязанности часто приводят к конфликтам.

Рост. Количество сотрудников возрастает, формируется внутренняя структура компании, разрабатываются полномочия и ответственность отделов и персонала. На первое место выходят интенсивный поиск и отбор кадров, разработка правил и положений, возникает потребность в развитии внутренних коммуникаций, происходит бурный карьерный рост сотрудников.

Стабилизация. Компания стремится удержать достигнутые позиции. Появляются поддерживающие бизнес - отделы, меняется структурный состав работников. Управлением персонала решаются новые задачи, внедряются новые технологии адаптации, оценки, формирования социального пакета и др. Происходит формализация и регламентация процедур и политик.

Спад. Сокращение деятельности компании, уменьшение потока инвестиций и финансирования приводит к сокращению персонала, ликвидации социальных программ, проблемам мотивации сотрудников. В этот период возрастает роль внутрифирменных коммуникаций по сопровождению изменений в компании.

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Таким образом, наглядно прослеживается зависимость функций и задач службы управления персоналом от стадии жизненного цикла организации.

1.2. Роль организационной структуры при формировании системы управления персоналом

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.^[3]

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д. Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.^[4]

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом:

1. Работники;

2. Рабочие группы;

3. Трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

1. Функциональный управленческий персонал;

2. Линейный управленческий персонал.

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Структура управления организацией или организационная структура - одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Ученые, теоретики определяют структуру как «совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами» (Н.И. Кабушкин) или как упорядоченный «набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом» (В.Г. Веснин). Кроме упорядоченной системы устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, а также форм разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которого осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей под углом управления персоналом представляется структура организации в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.^[5]

Ключевыми понятиями структур управления в этом ракурсе являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые подразделяют на вертикальные и горизонтальные (линейные и функциональные).

На протяжении десятилетий на отечественных предприятиях господствовал технократический подход к хозяйствованию, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов. Руководители предприятий не имели достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Монополизм в сфере труда приводил к сужению трудовой мотивации и низкой производительности.^[6]

Традиционная модель управления организацией в командно-административной системе была ориентирована на действия вышестоящих органов и предполагала:

- стабильное функционирование и «вечное» существование предприятия;

- жесткое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций;

- производство плановой продукции;

- гарантированный сбыт при относительно сложном получении дополнительных ресурсов.

При централизованной системе управления фонд заработной платы являлся частью национального дохода, ежегодно предусматриваемой в бюджете отдельной строкой. В руках государства находились все рычаги управления оплатой труда: тарифная система, дифференцированная по отраслям экономики; правила выплаты премий, различных доплат и надбавок за особые условия труда; лимит штатной численности персонала на предприятиях. За расходованием планового фонда заработной платы был установлен жесткий контроль. В случае отступления от правительственного типового положения об оплате труда, за нарушение сроков выплат заработной платы, перерасход денежных средств руководитель предприятия нес персональную ответственность.^[7]

В этом механизме государственного регулирования особая роль отводилась взаимоувязыванию выплат фонда заработной платы с выполнением государственных плановых заданий. Ранее действовавшее законодательство о труде и механизм рассмотрения на предприятиях трудовых споров обеспечивали трудящимся определенный уровень социальной защиты.

Внутренняя структура организаций характеризовалась наличием многочисленных технических и конструкторских подразделений, развитых подразделений снабжения, крупных подразделений социальной и бытовой сфер и незаметных финансовых и экономических служб.

Между тем, исследователи и практики свидетельствуют, что традиционный управленческий инструментарий становится все менее эффективным. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняется, и предприятия для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к изменениям среды.

1.3. Виды структур управления

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой оргструктуры управления организации.

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная и матричная структура управления.^[8]

Линейная структура управления. Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

Функциональная структура управления. Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия. На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений.

Линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура не эффективна.

Дивизиональная структура управления. Выше было отмечено, что необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей концентрировать все больше внимания и усилий на конечных результатах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. Division - отделение).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис. 4, на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления.

Проектная структура управления. Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок в организациях. Результатом стало выделение в составе организаций полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий следующими характерными чертами: целостный характер деятельности; участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности; ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется полномочия­ми по планированию, контролю за ходом работ и расходованием ресурсов, материальному поощрению работающих.

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление все­ми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура управления. Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен не­обходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

1.4. Цели и функции системы управления персоналом

Рассматривая организацию как социальный институт, мы можем выделить несколько элементов, составляющих ее структуру и определяющих ее как особое образование, отличное от многих других.

В организации выделяются следующие сфер:

1) техническая сфера, выполняющая функцию производства некоторого продукта;

2) коммерческая сфера (приобретение, сбыт продукции);

3) финансовая сфера (мобилизация и использование капитала);

4) сфера учета (бухгалтерский учет, инвентаризация);

5) администрирование - управленческая сфера, обеспечивающая целостность функционирования всех сфер организации.

Ни одна организация не сможет сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена ее цель - то, ради чего данная организация существует. Определение цели может быть дано двояким образом - для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации и ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.^[9]

Миссия - цель деятельности организации, ориентированная в будущее. Миссия - это представление о стратегических целях, и в этом смысле - о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации.

Менеджмент может быть определен как научно-практическое направление, ориентированное на обеспечение активной жизнедеятельности (функционирования) организаций в рыночных условиях хозяйствования. Современный менеджмент включает в себя управление интеллектуальными, финансовыми, сырьевыми ресурсами в их наиболее эффективной производственной деятельности. Соответственно менеджер - это специалист по управлению, который разрабатывает планы, определяет, что когда делать, как и кто будет выполнять намеченное управление персоналом, разрабатывает рабочие процедуры (технологии) применительно ко всем стадиям управленческого цикла, осуществляет контроль. Короче говоря, менеджер планирует, организует, управляет, контролирует основные функции организации.^[10]

Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии. Персонал - это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение. Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Каждая организация использует определенные методы и приемы для наиболее эффективного использования потенциала работников. Совокупность таких методов и приемов именуют моделью управления персоналом. Выделяют разные классификации моделей управления персоналом. Классически, наиболее популярной является классификация, которая базируется на исторически сложившихся национальных особенностях управления персоналом: американская, японская, западноевропейская и российская. Все эти модели представляют собой комбинации методов и приемов, которые применяются для наиболее эффективного использования потенциала сотрудников предприятия. Выработка той или иной модели управления персоналом организации - это многоступенчатый процесс, в котором не остаются без внимания ни глобальные цели организации, ни специфика деятельности компании, ни особенности мотивации сотрудников. Сформулировав определенную стратегию управления персоналом организации, разрабатываются и шаги, посредством которых будут решаться управленческие вопросы. Мы видим, что сейчас существует не мало моделей управления персоналом, каждая из них является актуальной и характерной для разных стран.^[11]

Кадры в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению ма­териально-вещественными элементами производства.

Управление персоналом преследует цели: 1 - помощь фирме в достижении общих целей; 2 - эффективное использование мастерства и возможностей работников; 3 - обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими; 4 - стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме.^[12]

Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой - какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы.

Главная цель - прибыль предприятия в системе управления персоналом - достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.^[13]

Работа службы персонала имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации и переподготовка и др.

В самом общем виде управление персоналом предполагает обеспечение организации необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих требуемые производственные функции, вернее, обеспечивающих необходимое производственное поведение.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

1.5. Значимость службы управления персоналом для предприятия

Служба персонала предприятия - структурное подразделение, уполномоченное осуществлять управление персоналом и организационно-методическое руководство мероприятиями по управлению персоналом, реализуемыми на предприятии.

Огромные надежды руководства для обеспечения процветания компании возлагаются на собственные возможности, умение, инициативу и предприимчивость, а более точно - на тот кадровый потенциал, который создан и который предстоит модернизировать с учетов все новых постоянно меняющихся потребностей рынка.^[14]

Рассмотрим подробнее причины создания службы персонала и перспективу дальнейшего функционирования этого подразделения.

В ряде случаев служба персонала создается в качестве «помощника» существующему отделу кадров, который уже не способен справляться с возрастающим объемом задач, поставленных перед ним другими подразделениями компании. В такой ситуации топ-менеджмент формирует HR-службу по приоритетности решаемых задач: сначала появляется рекрутер или менеджер по подбору, потом специалист по обучению или тренинг-менеджер и т. д.

В современных условиях управление персоналом часто означает постепенный отход от административных методов руководства к социально-психологическим и социально-экономическим методам, зарекомендовавшим себя как более результативные и позволяющим в итоге сформировать «костяк компании», группу единомышленников.^[15]

В данном случае у генерального директора и акционеров есть понимание необходимости службы персонала для дальнейшего развития бизнеса. Важно, чтобы директор по персоналу полностью использовал имеющиеся возможности: принимал участие в совещаниях топ-менеджеров, отчитывался о результатах своей деятельности перед собственниками бизнеса.

Немало важную роль играет поведение самого руководителя трудового коллектива. Руководитель должен обладать такими характеристиками как принципиальность (единство слова и дела), дисциплинированностью, ответственностью не только по отношению к делу, но и к людям, активностью в межличностных отношениях, а также отзывчивостью и общественной энергичностью (умением заражать своей энергией других). Вышеперечисленные характеристики можно обобщить таким понятием как «организаторское чутьё». Недопустимыми элементами поведения руководителя являются непоследовательность, неуважение интересов других, эгоизм, исключительный карьеризм, грубость по отношению к сотрудникам.^[16]

Наиболее желательна ситуация, когда служба персонала формируется вместе с компанией, и уже на начальной стадии развития организации ее директор участвует в построении будущей организационной структуры всего предприятия формировании бизнес-процессов между подразделениями. В данном случае HR-специалист будет иметь возможность придерживаться в работе принципа, т. е. действовать в режиме опережения и профилактики - в противовес так называемой реактивной работе, когда деятельность сотрудника направлена на исправление и устранение возникающих проблем. Когда HR-директор участвует в формировании команды топ-менеджеров (подборе руководителей и разработке для них компенсационных пакетов), он получает возможность в дальнейшем стать одним из лидеров организации.^[17]

По каким бы причинам ни была сформирована HR-служба, важное значение имеет та роль, которую она играет в развитии организации. Опыт отечественных компаний показывает, что в большинстве случаев в своем развитии HR-подразделение переживает последовательно три роли: поддерживающая, сервисная и партнерская.

На начальной стадии развития компании владелец или генеральный директор чаше всего испытывает потребность в услугах кадровика, основная задача которого - ведение кадрового документооборота компании в соответствии с национальным законодательством.

Через выполнение данной роли поддержки бизнеса проходят те службы персонала, которые не создаются с нуля, а преобразуются из существующего в компании отдела кадров. В этом случае функции по управлению персоналом распределены между линейными руководителями, и каждое подразделение самостоятельно решает стоящие перед ним задачи в области подбора и обучения сотрудников. Так, с одним кадровым агентством или тренинговой фирмой могут обособленно друг от друга работать два или три представителя разных отделов компании-заказчика.

Иногда отдел кадров и служба персонала являются двумя самостоятельными подразделениями организации. Но в большинстве ведущих отечественных компаний отдел кадров входит в структуру службы персонала, а его начальник или делопроизводитель подчиняются директору по персоналу.

Ситуация, в которой функции управления персоналом распределены между подразделениями, значительно снижает эффективность бизнеса в целом, особенно при росте численности сотрудников и количества задач в области подбора и обучения кадров. В данной ситуации у службы персонала появляется больше полномочий, например, HR-директор выясняет потребности менеджмента, обеспечивает выполнение задач, сформулированных внутренним заказчиком, то есть, топ-менеджерами и линейными руководителями.^[18]

В этот период сотрудники службы персонала разрабатывают основные HR-инструменты. При формировании политик и процедур в области управления кадрами необходимо привлекать линейных руководителей и топ-менеджеров в качестве консультантов, так как именно им предстоит применять данные методы на практике. Если специалисты HR-службы самостоятельно разработали алгоритмы в области подбора или обучения кадров, то на этапе внедрения им рекомендуется опросить руководство, насколько понятны и удобны для них предложенные варианты взаимодействия со службой персонала.

Со временем директору по персоналу становится очевидно, что мало просто осуществлять разработку и внедрение кадровых программ и мероприятий - службе персонала необходимо стать функцией бизнеса, то есть работать ради достижения целей всей организации. Чтобы убедить коллег и руководство в том, что его служба - не просто сервисное подразделение, но и бизнес-партнер компании, директору необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции их стоимости и начать разговаривать с руководством компании на языке цифр (или коммерческой выгоды).

На данном этапе становится понятным, что каждая кадровая программа должна в итоге приносить прибыль компании - будь то подбор персонала, создание учебного центра или проведение корпоративного мероприятия.

Глава 2. Структура управления персоналом в кафе «Дружба»

2.1. Общая характеристика кафе «Дружба»

Исследуемое предприятие кафе «Дружба» представляет собой подразделение Общества с ограниченной ответственностью «Квартет».

Кафе «Дружба» представляет собой кафе общего типа на 25 посадочных мест. Кафе расположено в двухэтажном здании нежилого назначения, с удобной парковкой у здания, на 15 машин.

Площадь хозяйственного двора огорожена от посторонних, содержит контейнеры для мусора и парковку для транспорта служащих. Кафе имеет один торговый зал и несколько производственных помещений, предназначенных для приготовления пищи, хранения продуктов и работы административного персонала.

Предприятие состоит из:

- гардеробной (14 кв. м.);

- главного зала (45 кв. м.);

- кухни (32 кв. м.);

- помещения для персонала (12 кв. м.).

Кафе «Дружба» специализируется на производстве общего типа и предлагает населению европейскую кухню и винную карту. Основополагающий фактор деятельности кафе «Дружба» - это направленность на конкретного потребителя.

Методы обслуживания - обслуживание официантами и обслуживание барменами у стойки. Номенклатура предоставляемых услуг - услуги питания. Столовая мебель, посуда и приборы соответствуют стандартам. Правила внутреннего распорядка утверждены директором предприятия. Правила личной гигиены включены в должностные инструкции. Установлены дисциплинарные взыскания за нарушение правил.

Техническое оснащение соответствует специализации предприятия и представлено следующим оборудованием: Плита ПЭСМ 4ШБ, пароконвектомат, микроволновая печь, электрическая фритюрница, электронные весы (3шт), миксер, блендер, электромясорубка, холодильный шкаф (2шт), морозильный ларь (2шт).

Исследуемое предприятие опирается на следующие нормативно-правовые документы, которые регулируют его торговую деятельность:

1. Закон РФ от 7 февраля 1992 г. № 2300-1 «О защите прав потребителей»;

2. Санитарные правила. СП 1.1.1058-01 Организация и проведение производственного контроля за соблюдением санитарных правил и выполнением санитарно-противоэпидемиологических (профилактических) мероприятий, СП 2.3.6.1066-01 Санитарно-эпидемиологические требования к организациям торговли и обороту в них продовольственного сырья и пищевых продуктов. Приказ Минздрава РФ №35 от 15.08.01 г.;

3. Постановление Правительства РФ от 13 августа 1997 г. № 1013 «Об утверждении перечня товаров, подлежащих обязательной сертификации, и перечня работ и услуг, подлежащих обязательной сертификации». Постановление Правительства РФ от 7 июля 1999 г. № 766 «Об утверждении перечня продукции, подлежащей декларированию соответствия, порядка принятия декларации о соответствии и ее регистрации»;

4. Охрана труда в розничной торговле межотраслевые правила по охране труда в розничной торговле ПОТ РМ 014-2000.

Организация снабжения исследуемого предприятия замороженными продуктами, алкоголем и питьевой водой осуществляется раз в неделю, овощами и зеленью - 3 раза в неделю, прочими продуктами - раз в две недели. Учет товаров, сырья и полуфабрикатов осуществляется вручную. Контроль качества сырья осуществляется при его приемке, в соответствии с документами.

Вся деятельность предприятия основана на соблюдении законодательства и международных стандартов. Федеральный Законы и правовые акты Российской Федерации, а также Гражданский Кодекс Российской Федерации регулируют все отношения в области защиты прав потребителей. В соответствии с действующим законодательством, кафе «Дружба» обладает рядом особенностей, которые характерны его организационно-правовой форме.

Исследуемое предприятие имеет расчетный счет по основной деятельности, печать с наименованием предприятия и указанием его местонахождения, штампы и бланки, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и прочие реквизиты.

Организационно-правовая форма кафе «Дружба» соответствует характеру его основной деятельности, численности персонала и услугам, которые осуществляет данное предприятие. Бухгалтерская и статистическая отчетность осуществляется в установленном законодательством Российской Федерации порядке. Документация осуществляется в том объеме, который указан в законодательстве Российской Федерации. Контроль финансовой деятельности осуществляется в соответствии с уставом и порядком деятельности. Порядок реорганизации и ликвидации определен Уставом.

Цель исследуемого предприятия заключается в обеспечении продуктами питания, а также в получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов персонала и интересов собственников имущества.

Кроме того, цели кафе «Дружба» можно представить следующим образом:

- удержание позиций по объему реализации товаров общественного питания;

- создание имиджа кафе качественного питания и обслуживания;

- повышение эффективности взаимодействия с поставщиками;

- прогноз потребительского спроса;

- анализ и оценка ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры;

- увеличение объема продаж, прибыли и доли на рынке;

- сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов и их рациональное использование;

- повышение уровня заинтересованности и удовлетворенности рабочих;

- определение критической области управленческого воздействия для увеличения объема реализации.

В соответствии с поставленными целями, миссия исследуемого предприятия определена как удовлетворение потребности населения в пунктах общественного питания.

Миссия кафе «Дружба» состоит в удовлетворении потребностей широкого круга населения в товарах народного потребления путем расширения сферы сбыта и стремлении добиться постоянного повышения качества реализуемых товаров. Руководство использует передовые технологии, это современное оборудование и компьютерное сопровождение. Ценовая политика предприятия предполагает возможность покупки оптимального по цене продукта.

Высшим органом управления в ООО «Квартет» является Общее собрание участников (учредителей) Общества. Общее собрание может принимать по своему рассмотрению и решать любые вопросы, связанные с деятельностью Общества. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - генеральным директором.

2.2. Деятельность службы управления персоналом

Основной задачей управления персоналом кафе «Дружба» является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

В качестве основных составляющих стратегии управления персонала на данном предприятии можно выделить: условия и охрана труда, установление норм и принципов взаимоотношений в коллективе, политика занятости, профориентация и адаптация персонала, разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу, разработка концепции развития персонала, совершенствование механизма управления мотивацией, разработка новых систем и форм оплаты труда и стимулирования.^[19]

Цели и задачи кафе «Дружба» при управлении персоналом состоят в выборе места в организационной структуре и установление функциональной роли сотрудников, а также в разработке программы его развития. Кроме того, руководство учитывает соответствие оплаты труда и способы внешней мотивации персонала.

Подбор и расстановка персонала исследуемого предприятия осуществляется на основе четкого взаимодействия, взаимосвязи и психологической совместимости. Для исследуемого предприятия это является одним из средств роста производительности труда и улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Функциональные обязанности по управлению кадровым составом кафе «Дружба» сосредоточены в руках управляющего. Вся кадровая служба представлена управляющим. Он решает вопросы, связанные с управлением персонала на предприятии, осуществляя процесс найма, отбора, подбора и планирования персонала, ведет кадровые документы - трудовой договор между предпринимателем и наемным работником, личные дела работников организации, включая заявление о приеме на работу и анкету, копии документов об образовании, а также пенсионные дела.

Все управленческие кадры работают с 10 до 18 часов с перерывом на обед. Исключение составляют администраторы, которые должны находиться в кафе на протяжении всего времени его работы. Поэтому они работают по сменам по 6 часов в день.^[20]

С утра составляется план работы на текущий день и в течение рабочего дня выполняет свои функции. Каждый из них имеет свое рабочее место, но все рабочие места размещены в одном офисном помещении.

Стратегия управления персоналом исследуемого предприятия охватывает следующие аспекты:

- Совершенствование структуры персонала;

- Оптимизацию численности персонала с учетом его динамики4

- Повышение эффективности затрат на персонал;

- Развитие персонала.

При найме сотрудников в кафе «Дружба» учитывается принцип соответствия, перспективности и сменяемости. Используются практические методы установления степени пригодности и соответствия кандидата рабочему месту. Основная задача заключается в подборе сотрудников с наибольшей выгодой для предприятия. Подбор и расстановка персонала проводится директором на основе четкого взаимодействия, взаимосвязи и психологической совместимости. Это предполагает выполнение сотрудниками работы, соответствующей уровню их знаний и практическому опыту. Соблюдение данного принципа способствует росту производительности труда и улучшению использования трудовых, материальных и денежных ресурсов в производственном процессе.

Таким образом, основная задача расстановки персонала в кафе - это оптимальное размещение сотрудников, в зависимости от выполняемой работы, с учетом профессиональной пригодности, личных качеств и требований к должности. Организация развития персонала проводится за счет предприятия и вызывает большое одобрение среди сотрудников кафе.

Развитие персонала на основе его обучения и повышения квалификации осуществляет связь системы образования и производства, покрывая потребности в качественном и количественном соотношении сотрудников.

В качестве методов управления персоналом, используется организационно-административные, экономические, социально-психологические и распорядительные. Соблюдается принцип единоначалия, управление и принятие решений сосредоточено в руках управляющего.^[21]

Общая численность персонала на текущий момент составляет 25 человек, директор занимает управленческий и институциональный уровни, осуществляя управление и координацию работы исследуемого предприятия.

Текучесть на предприятии низкая, за текущий год было принято всего 2 человека. Отбор работников производится, как правило, по рекомендациям, личному знакомству. Первая беседа с кандидатом - консультация, просмотр трудовой книжки; если по квалификации кандидат устраивает директора, то ему объясняются правила внутреннего распорядка, система оплаты, льготы и другое. При положительном вопросе о приеме на работу работник, при необходимости, проходит медицинское обследование, инструктаж, затем знакомится с должностной инструкцией. После вышеуказанных процедур между предпринимателем и новым работников заключается трудовой договор.

При организации труда управляющий кафе «Дружба» уделяет большое внимание укреплению и соблюдению трудовой дисциплины. Укрепление и соблюдение трудовой дисциплины предполагает строгое выполнение действующих правил внутреннего трудового распорядка, в которых подробно определены обязанности сотрудников. В дисциплину труда входит соблюдение трудового режима, приход на работу вовремя, использование рабочего времени для производительности труда, а также своевременное выполнение распоряжений руководства. На предприятии существуют правила внутреннего трудового распорядка, с которыми кандидатов знакомят при приеме на работу. В правилах внутреннего распорядка закреплено нормирование рабочего времени для персонала. Так как исследуемое предприятие реализует свою деятельность в сфере общественного питания, то в штатном расписании есть категория персонала, у которой установлен ненормированный рабочий день. Такие сотрудники работают по сменам. Это обусловлено спецификой работы кафе «Дружба». Кроме того, ненормированный рабочий день ежедневно отражается в табеле учета рабочего времени. При начислении заработной платы, ненормированный рабочий день учитывается и оплачивается в соответствующе размере и в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Таким образом, на предприятии осуществляется своевременный учет трудовой деятельности сотрудников, а также определено нормирование труда для персонала.

Анализ основных количественных показателей персонала кафе «Дружба» показал достаточно стабильный уровень кадров и низкую текучесть. Об этом свидетельствуют два важных показателя - коэффициент текучести кадров и коэффициент стабильности кадров. Эффективность труда и ее оценка имеют важное значение для функционирования предприятия.

При оценке результата деятельности руководитель определяет тех сотрудников, кто наиболее способный и лучше всех справляется со своими непосредственными функциональными обязанностями. Оценка результатов труда позволяет определить ряд важных функций. Прежде всего, это административные функции, которые касаются повышения, понижения, перевод по служебной лестнице, а также возможность прекращения трудового договора.

Кроме того, это информационные функции, которые состоят в информировании уровня работы и наиболее сильных и слабых сторонах деятельности. И еще одной важной функцией является мотивационная, связанная с организацией системы вознаграждений.

Оценка результатов деятельности требует сбора информации об эффективности выполнения тех обязанностей, которые необходимы сотруднику для того, чтобы соответствовать занимаемой должности по уровню квалификации. Оценка степени эффективности труда осуществляется после прохождения адаптации и подготовки для эффективного выполнения работы. Процесс оценки результатов работы и профессионального роста сотрудника способствует реализации таких задач, как определение направлений совершенствования работы сотрудников, а также совершенствование их навыков и наиболее эффективного использования их потенциала и способностей. Как правило, процесс оценки деятельности является непрерывным и состоит из трех основных этапов: постановка целей, планирование профессионального роста, анализ эффективности работы.^[22]

Анализ эффективности работы дает возможность формального измерения успеха и достигнутых результатов не менее одного раза в год. Это предполагает также оценку работы в последнем году для оценки ее эффективности в плане достигнутых результатов, и путей их достижения. Система материального поощрения персонала представлена оплатой труда методом должностных окладов. Решение о повышении оклада принимается директором данного предприятия и утверждается учредителем предприятия.

Таким образом, рассмотрена система управления персоналом. Выявлены основные цели и задачи управления кадровым составом на предприятии. Определено, что в целом политика управления сотрудниками построена грамотно и с учетом специфики производственного процесса.

2.3. Формирование системы управления персоналом

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия.^[23]

Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, - выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия.

На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.

В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:

1. Планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

2. Организация - работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;

3. Регулирование - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

4. Контроль - контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;

5. Учет - получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д.

Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.

В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий.

Трудовой потенциал коллектива предприятия не есть величина постоянная. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (изменений в вещественном компоненте производства, в производственных отношениях), но и управленческих решений.

Известно, что чем выше трудовой потенциал предприятия, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом (в отношении выпуска продукции, ее качества, быстроты освоения новых ее видов, эффективности производственно-хозяйственной деятельности и т.д.). Однако наличие таких преимуществ отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом - максимальное наращивание трудового потенциала. Здесь есть и ограничения, в частности появление рабочей силы, чей трудовой потенциал будет слишком завышенным для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться излишним. Такая ситуация нежелательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится предприятию слишком дорого. А во-вторых, этот трудовой потенциал не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии, за чем последует увольнение по собственному желанию.^[24]

Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой. В некоторых коллективах весьма болезненно воспринимаются программы реконструкции предприятий под новые высокоэффективные технологии, отсутствует серьезная заинтересованность в освоении новых профессий и специальностей, наблюдается апатия и безразличие к перестройке форм управления предприятием. Вне всякого сомнения, подобные явления отражают определенные противоречия между качеством трудового потенциала на данном объекте и условиями его предполагаемой реализации. При этом возможны два крайних случая: либо потенциал низок, что препятствует осуществлению темпов внедрения новшеств производства, либо потенциал высок, но не созданы социально-психологические предпосылки для его эффективного высвобождения.

Все это обусловливает необходимость постоянного контроля за ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики, упреждения возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия.

Заключение

В заключение хотелось бы отметить, что в современных условиях, на рынке труда происходят серьезные изменения, которые требуют соответствующих корректив в таких сферах, как отношение к работникам, политика их привлечения, удержание и мотивация.

Таким образом, можно сделать вывод, что службы управления персоналом выполняют обширный комплекс работ, связанных с кадровым составом предприятия. Также выделение «управления персоналом» в особую функцию помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффективности.

Определенно, служба управления персоналом выполняет множество функций, связанных с анализом содержания труда на предприятии, подбором и адаптацией персонала, стимулированием развития работников, их обучением и урегулированием конфликтных ситуаций в коллективе организации и поэтому, в штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. Текущие трудности современных предприятий во многом связаны с неэффективным управлением: сохранилась высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства, отсутствует долгосрочная стратегия в отношении персонала.

Предприятия, где все предложения, решаемые, как правило, в функциональных отделах, должны передаваться на вышестоящий уровень, т.е. иметь решение только через центральный аппарат - не редкость. Фактически многие вопросы решает сам руководитель по принципу подчиненности «директор - функциональные отделы» и «функциональные отделы - управление предприятием»; разобщенность структурных подразделений аппарата управления, вызываемая тем, что их работа направлена на выполнение определенной функции, не достигает общей цели с определенными конечными результатами.

В ходе теоретических исследований выявлены современные особенности работы с персоналом предприятия, проанализирована особенность отбора сотрудников для кадровой службы, функции её деятельности и эффективность работы службы управления персоналом.

Следовательно, организационная структура службы управления персоналом определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными факторами (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу).

Библиография

1. Барков С. А. Управление персоналом. - М.: Юристъ, 2012. - 451 с.

2. Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/03/11122

3. Грибов В.Д. Менеджмент: Учебное пособие / В.Д.Грибов. - М.: КНОРУС, 2010.

4. Калашникова А.Е. Социально-психологический климат в трудовом коллективе // Психология, социология и педагогика. 2014. № 5 [Электронный ресурс]. URL: http://psychology.snauka.ru/2014/05/3177

5. Карасовский Ю. Д. Организационное поведение: Учебное пособие. - М.: ЮНТИ-ДАНА, 2010.

6. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Поведение в организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2014.

7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009.

8. Кохно П.А., Микрюков В.А. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 354 с.

9. Кочеткова, А. И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: Прогресс, 2009.

10. Литвак Б.Г. Великие управленцы. Практические занятия по управлению. Мастер-класс. - М.: Экономика, 2010.

11. Литвак Б.Г. Практические занятия по менеджменту. Мастер-класс. - М.: Дело, 2008.

12. Мартин, Г. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами / Г. Мартин, С. Хетрик; пер. с англ. - М.: Группа ИДТ, 2008. - 336 с.

13. Настинова Ц. С. Управление персоналом в современных условиях // Молодой ученый. - 2016. - №8. - С. 632-634. – URL: https://moluch.ru/archive/112/28510

14. Таланова А.В., Лымарева О.А. Современная российская модель управления персоналом: особенности применения зарубежного опыта // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 12 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2013/12/3475

15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009.

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. ↑

2. Грибов В.Д. Менеджмент: Учебное пособие / В.Д.Грибов. - М.: КНОРУС, 2010. ↑

3. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Поведение в организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2014. ↑

4. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. ↑

5. Барков С. А. Управление персоналом. - М.: Юристъ, 2012. - 451 с. ↑

6. Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/03/11122 ↑

7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. ↑

8. Карасовский Ю. Д. Организационное поведение: Учебное пособие. - М.: ЮНТИ-ДАНА, 2010. ↑

9. П.А., Микрюков В.А. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 354 с. ↑

10. Литвак Б.Г. Практические занятия по менеджменту. Мастер-класс. - М.: Дело, 2008. ↑

11. Таланова А.В., Лымарева О.А. Современная российская модель управления персоналом: особенности применения зарубежного опыта // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 12 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2013/12/3475 ↑

12. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. ↑

13. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Поведение в организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2014. ↑

14. Мартин, Г. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами / Г. Мартин, С. Хетрик; пер. с англ. - М.: Группа ИДТ, 2008. - 336 с. ↑

15. Настинова Ц. С. Управление персоналом в современных условиях // Молодой ученый. - 2016. - №8. - С. 632-634. – URL: https://moluch.ru/archive/112/28510 ↑

16. Калашникова А.Е. Социально-психологический климат в трудовом коллективе // Психология, социология и педагогика. 2014. № 5 [Электронный ресурс]. URL: http://psychology.snauka.ru/2014/05/3177 ↑

17. Карасовский Ю. Д. Организационное поведение: Учебное пособие. - М.: ЮНТИ-ДАНА, 2010. ↑

18. Барков С. А. Управление персоналом. - М.: Юристъ, 2012. - 451 с. ↑

19. Кочеткова, А. И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: Прогресс, 2009. ↑

20. Литвак Б.Г. Великие управленцы. Практические занятия по управлению. Мастер-класс. - М.: Экономика, 2010. ↑

21. Карасовский Ю. Д. Организационное поведение: Учебное пособие. - М.: ЮНТИ-ДАНА, 2010. ↑

22. Литвак Б.Г. Практические занятия по менеджменту. Мастер-класс. - М.: Дело, 2008. ↑

23. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. ↑

24. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Поведение в организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2014. ↑