Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании.

Содержание:

Введение

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Таким образом, все вышеперечисленное не только отличает одну организацию от другой, но и существенно влияет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. А, следовательно, менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Актуальность исследования определяется значительным интересом в современном менеджменте к изучению специфики организационной культуры. Исходя из актуальности тема курсовой «Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании», цель данной работы: выявление и рассмотрение основных принципов организационной культуры в менеджменте и ее влияния на деятельность компании.

Для достижения поставленной цели предполагается решение следующих задач:

1. Проанализировать общие особенности организационной культуры;
2. Рассмотреть ее влияние на деятельность компании;
3. Проанализировать организационную культуру компании «ГОТТИ»;

Объектом данной работы является организационная культура.

Предметом – специфика влияния организационной культуры на деятельность компании.

В ходе исследования использовался комплексный подход, включающий отдельные методы. Для изучения и анализа имеющейся литературы был применен метод теоретического анализа. Контекстуальный метод применялся для изучения структуры и содержания текста, для обобщения полученных результатов использовался описательный метод.

Новизна работы заключается в том, что предпринято интегративное исследование принципов влияния организационной культуры на деятельность компании.

Теоретическая значимость исследования состоит в применении комплексного подхода к изучаемому явлению. В работе описываются общее представление об организационной культуре и специфика ее влияния на деятельность предприятия.

Практическая значимость работы заключается в том, что полученные результаты могут найти применение в теоретических и практических курсах по менеджменту. Материал исследования также может быть использован при написании курсовых и дипломных работ.

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложения. В первой главе рассматриваются общие особенности организационной культуры, а также специфика ее влияния на деятельность компании. Во второй главе представлены элементы организационной культуры, а также раскрыто понятие имиджа руководителя предприятия и его значения для деятельности предприятия. Третья глава показывает степень влияния организационной культуры на деятельность предприятия на примере компании «ГОТТИ». Приложение включает в себя разработанные нами рекомендации для менеджера по стратегии, повышающие эффективность работы предприятия.

1. Понятие организационной культуры

1.1 Изучение и формирование организационной культуры

Впервые об организационной культуре заговорили еще в конце 70-х г. Предпосылками стали попытки американских ученых осмыслить успехи японской экономики и ответить на «японский вызов». Успешные японские компании сильно отличались от американских, а именно, У. Оучи подчеркивал, что для японских предприятий были характерны: пожизненный наем, медленное поэтапное продвижение работников по ступеням иерархии, неспециализированная карьера, коллективные механизмы принятия решений и ответственность, неявные формы контроля, рассмотрение всех возникающих проблем через призму целого. Американские же компании в свою очередь отличались краткосрочным наймом, быстрым продвижением по службе, специализированной карьерой, явными формами контроля, ориентацией на индивидуальные решения и ответственностью, установкой на разрешение частных проблем [5; с.95].

Следует отметить, что в обиходе часто смешивают два весьма общих, но все же разных понятия: «культура организации» (имеется ввиду культура предприятия) и «организационная культура». Это ошибочное мнение. В менеджменте  культура организации – совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного предприятия. Соответственно  организационная культура предприятия определяется как совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых на данном предприятии [2; с.67].

Таким образом, культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. А именно, это культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений [11; с.5].

Организационная культура напротив ориентирована на внутреннюю среду. Она проявляется, прежде всего, в организационном поведении сотрудников.

Следует помнить, что культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому не следует менять что-либо в жизни людей без учета этого значительного явления. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются вовсе или приживаются с трудом только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям [13; с.5].

Следует подчеркнуть, что культура организации может стать важным фактором организационной эффективности только в том случае, если она согласуется с общей целью организации [10; с.67]. Современные организации рассматривают организационную культуру как мощный стратегический инструмент, ведь именно она позволяет ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Говоря другим языком, организационная культура формируется только в том случае, если высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Однако на практике чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. [7; с.85].

Следует отметить, что организационная культура понятие широкое и включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может обладать своими особенностями, которые в свою очередь зависят от ряда факторов, а именно рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В данном случае можно выделить разновидности организационной культуры: бюрократическая, предпринимательская, органическая, а также организационная культура в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Ввиду того, что организационная культура играет очень важную роль в жизни организации, руководство компании должно уделять ей достаточно внимания. Менеджмент и организационная культура оказывают взаимное влияние друг на друга. Именно поэтому менеджеры должны уделять достаточное внимание анализу организационной культуры, оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении [4; с.63].

Культурой организации включает в себя идеологию управления, мировоззрения по отношению к внешней и внутренней среде - позиции, точки зрения, манеру поведения, в которых воплощаются основные ценности.

Следует отметить, что в процессе человеческой деятельности формируется и изменяется культура. Именно путем взаимодействия людей друг с другом создаются и развиваются нормы и взаимные ожидания, которые в свою очередь влияют на их дальнейшее поведение и взаимоотношения [2; с.34]. На эти процессы могут оказывать влияние внешние факторы, а именно социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы [6; с.123].

Из всего вышесказанного следует, что культуру организации можно рассматривать двояко: и как зависимую, и как независимую внутреннюю переменную. Это обуславливается тем, что, с одной стороны культура формирует из совокупности представлений о ценностях, нормах, принципах и образах поведения сотрудников компании, а с другой стороны культура может развивать и собственную динамику, причем как положительную, так и отрицательную.

Следует подчеркнуть, что признанное понятие культуры как внутренней переменной представляет собой систему взглядов, образ жизни, мышления, действия, существования. В данном случае мы можем говорить , например, о порядке принятия решений или о порядке поощрения и наказания работников и т. д. А, следовательно, мы можем рассматривать культуру как выражение ценностей, воплощенных в организационной структуре и кадровой политике, оказывая на них свое влияние. Развитие общества ведет к развитию ценностей, которые в свою очередь оказывают влияние на культуру организации. В настоящее время, как на Западе, так и в России происходит обновление культурных ценностей. Все более теряют свое значение некоторые прежде общепризнанные ценности, на смену им приходят новые ориентации [12; с.83].

Следует отметить, что являясь сложным социальным явлением, организационная культура формируется под влиянием определенных факторов. Не только личность находится под влиянием организационной культуры, но и сама культура может оказаться под воздействием личности, то есть сами сотрудники организации могут формировать и изменять организационную культуру.

В менеджменте внимание к изучению организационной культуры было вызвано эволюционным развитием управления персоналом и связано с необходимостью повышения эффективности труда.

Ввиду того, что организационная культура находится в тесной взаимосвязи со всеми сторонами деятельности компании, она вынуждена заниматься изучением теории организации. [5; с. 67]. Именно особенности организационной культуры отличают одну компанию от другой. Соответственно, только путем изучения, анализа и описания элементов и аспектов деятельности организации мы можем определить тип культуры, где структура, предпочитаемый стиль управления, кадровая политика, система коммуникаций, цели и стратегии характеризуют культуру данного предприятия [7; с.13].

Следует обратить внимание на то, что изучение организационной культуры тесно связано с такими науками как экономика и социология труда. Нельзя представить себе организационную культуру без человеческого общества, ведь это социальное явление. Организационная культура одновременно и регулирует все отношения людей в организации и является продуктом этих отношений. Путем формирования культуры на базе своих представлений, установок, ценностных ориентаций, люди определили технологию, способ деятельности и существование организации. Таким образом, организационная культура оказывает влияние на многие факторы, а именно, формирует отношение к труду, влияет на степень удовлетворенности трудом, влияет на особенности организации труда, формирует долговременную, устойчивую мотивацию персонала, ориентированную на достижение стратегических целей организации, а именно это и является составной частью стратегического управления. Следует отметить, что только на основе организационной культуры можно совместно выработать модель будущего предприятия [2; с.89].

Следует отметить, что понятие культура организации является одним из базовых понятий в менеджменте. Однако только в последние годы ей стали уделять должное внимание и признали основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением [1; с.34].

Более детальное изучение организационной началось в 1982 году американскими исследователями Теренсом Дином и Алланом Кеннеди. Ими была создана концепция корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие [3;с.45]. Не смотря на то, что изучение проблемы корпоративной культуры началось сравнительно недавно, истоки ее привлекают внимание исследователей уже давно. Предпосылками этого стало некоторое несоответствие ожидаемых результатов, заложенных в стратегии и тактике изменений, и получаемых в реальности в организации. Г.Ю. Базаров подчеркивает, что корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется во всех аспектах управления, а именно в философии и идеологии, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Именно корпоративная культура определяет поведение человека и дает возможность предугадать его реакции в критических ситуациях [4; с.12].

На данный момент существует множество подходов к изучению организационной культуры. Выделим три основных теоретических подхода :

1. Целостный или системный (рассматривает организационную культуру как набор системных элементов, находящихся в определенной взаимосвязи);
2. Символический (определяет организационную культуру с позиций внешних и внутренних атрибутов, символов, лозунгов);
3. Когнитивный (характеризует организационную культуру как проявление определенных знаний, как свод правил и нормативов поведения).

Следует отметить, что первоначально культура формировалась под воздействием географических и природно-климатических факторов. Первое упоминания о культуре восходят к античности, где она отождествлялась с образованием. Со временем понятие о культуре развивалось и углублялось и уже в эпоху Возрождения под культурой понималось активное творческое начало в человеке, служившим основой его гармоничного возвышенного развития. В современном же смысле этот термин первым ввел в употребление немецкий юрист и историограф С.Пуфендора (1632-1694) [7; с.96].

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, утверждает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры [11; с.45].

В соответствии с концепцией Эдгара Шейна к первичным относятся следующие факторы:

• Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно, нюансы, на которые обращают серьезное внимание руководители, то, что по их мнению имеет важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на основе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.
• Реакция руководства на критические ситуации. Поведение руководства при возникновении кризисных ситуаций в компании играет важную роль в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.
• Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Стиль поведения руководителей и их отношение к работе являются эталоном для поведения в организации. Сотрудники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей, формируя тем самым устойчивые нормы поведения в организации.
• Критериальная база поощрения сотрудников  оказывает большое влияние на формирование организационной культуры. Сотрудники организации зная, за что их поощряют и наказывают, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Уяснив эти истины, работники организации не только становятся носителями определенных ценностей, но и способствуют закреплению определенной организационной культуры.
• Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в первом случае, данные критерии играют не последнюю роль в формировании организационной культуры, ведь они оказывают влияние на ценности, разделяемые сотрудниками компании. [11; с.69].

В группу вторичных факторов по мнению Шейна входят следующие факторы:

• Структура организации. От структуры организации и принципа распределения задач и функций между подразделениями и сотрудниками, от степени развитости делегирования полномочий зависит представление сотрудников организации о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.
• Система передачи информации и организационные процедуры. В каждой компании поведение сотрудников постоянно регулируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделан- ной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.
• Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.
• Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.
• Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, Набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации [8; с.35].

Следует отметить, что для успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры, каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией [8; с.4]. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры задача непростая, подчас даже невыполнимая. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

1.2 Функции организационной культуры

Организационная культура – сложная многофункциональной система, поэтому при ее анализе следует ориентироваться на совокупность функций, которые она выполняет или способна выполнять. Следует подчеркнуть, что значимость этих функций может меняться в зависимости от типа организационной культуры, ее целей, эта развития, влияние параметров внешней среды [3; с.18].

Таким образом, организационная культура является совокупностью таких многообразных функций, как:

• Охранная функция. Культура играет роль своеобразного барьера для нежелательных тенденций и отрицательных явлений внешней среды, а также способствует нейтрализации негативного воздействия внешних факторов. Организационная культура создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.
• Интегрирующая функция. Организационная культура создает у работников ощущение равенства всех членов коллектива, прививая им определенную систему ценностей.
• Регулирующая функция регламентирует соблюдение людьми определенных правил и норм поведения, осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Следует отметить, что именно регулирующая функция считается основной.
• Коммуникационная функция способствует ускорению информационного обмена и обеспечивает экономию управленческих затрат, так как играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания.
• Адаптивная функция способствует взаимному приспособлению людей к организации, друг к другу и к внешней среде.
• Ориентирующая функция помогает направить деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связей между ними.
• Мотивационная функция стимулирует сотрудников компании к выполнению действий. Достигается это, к примеру, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди [10; с.267].
• Образовательная и развивающая функция: культура всегда обладала образовательным и воспитательным эффектом. Можно представить фирму как большую семью, а, значит, менеджеры должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. В результате таких усилий происходит приращение знаний и навыков сотрудников, которые организация может использовать для достижения своих целей. Таким образом, компания расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.
• Функция формирования имиджа организации способствует созданию образа организации в глазах окружающих. Имидж компании представляет собой результат непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, которое оказывает огромное влияние как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней [4; с.240].

1.3 Типы организационной культуры

В последнее время в России руководители компаний признают, что организационная культура - это ключевой фактор имиджа организации. Следует отметить, что характер и содержание организационной культуры зависит от множества факторов, среди которых важнейшее место занимает её типология.

Давайте разберемся, как же организационная культура влияет на ведение бизнеса. Прежде всего, уровень влияния организационной культуры на деятельность компании напрямую зависит от преобладающего в ней типа организационной культуры. Детальное изучение данного вопроса позволит успешно использовать преимущества каждого из типов и, по возможности, избегать недостатков.

Итак, в менеджменте выделяют следующие типы организационной культуры:

1. «Культура власти» - в данном типе культуры организации ключевую роль играет лидер, его личные качества и способности [11; с.53]. Первое место в роли источника власти занимают ресурсы, которыми обладает руководитель организации. Компании с организационной культурой такого типа, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру, для легкости восприятия, мы можем представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность [7; с.23].
2. «Ролевая культура» - данный тип культуры характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Он функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых обуславливает ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма [3; с.209]. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. Ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат [6; с.12].
3. «Культура задачи» нацелена, в первую очередь, на конкретный проект или работу. В данном случае наибольшая эффективность достигается путем соединения ресурсов и профессиональных сотрудников, а также за счет отождествления собственных целей с целями организации, которые здесь ставятся выше индивидуальных. Влияние основано на силе специалиста, эксперта, а не на силе положения или личности, при этом оно свободно распространяется по всем уровням организации. Преимущество этой культуры в том, что она позволяет легко адаптироваться в резко изменяющихся условиях нестабильного рынка, дает возможность быстро реагировать на изменения. Контроль сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, и именно это является слабым местом таких организаций, так как возможен конфликт из-за неравномерности распределения ресурсов. Как правило, культура Задачи является переходной и рано или поздно перерастает в культуру Власти или в ролевую культуру [8; с.79].
4. «Культура личности» - организация ставит своей целью объединение людей с целью достижения их собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер [5; с.45]. Следует отметить, что этот тип культуры не совсем обычен. Он достаточно редко встречается, однако, многие отдельные организации придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: если человек делает то, что хорошо получается, то к нему прислушиваются.

Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:

1. В менеджменте организационная культура – это совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. В случае, если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Исходя из этого, современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.
2. Следует обратить внимание, что организационная культура является сложной и многофункциональной системой, поэтому анализировать ее следует по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять. Значимость функций может меняться в зависимости от типа организационной культуры, ее целей, эта развития, влияние параметров внешней среды.

2. Управление организационной культурой

2.1 Элементы организационной культуры

В менеджменте в понятие «культура» входят субъективные и объективные элементы. Рассмотрим более подробно каждые из них.

К субъективным элементам организационной культуры относятся:

1.Организационные ценности представляют собой эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений. Именно эмоциональная привлекательность позволяет им быть образцами социально одобряемого выбора, ориентирами поведения в жизненно значимых ситуациях. Система ценностей образует внутренний стержень культуры. К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная этика и пр. Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как дисциплина, послушание, власть, и все большее - коллективизм, ориентация на потребителя, творчество, умение идти на компромиссы, служить обществу.

2. Ключевые ценности, объединенные в систему, образуют философию организации. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.

3. Обряд - это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широкое распространение в организациях получили такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие.

4. Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, усиление сплоченности, создания психологического комфорта, формирования необходимых ценностей и убеждений.

5. Легенды и мифы представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, партнеров ее известных деятелей;

6. Обычаи представляют собой форму социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятую из прошлого и передающуюся членами организации из поколения в поколения без каких бы то ни было изменений.

7. Нормы (социальные стандарты, конкретные образцы поведения) и стиль поведения субъектов (отношение друг с другом, внешним окружением, осуществление управленческих действий и др.).

8. Лозунги – призывы, в краткой форме отражающие руководящие задачи и идеи компании. На сегодняшний день в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

9. Менталитет представляет собой образ мышления членов организации, который определяется традициями, ценностями, их осознанием. Менталитет оказывает огромное влияние на повседневное поведение сотрудников компании и отношение их к своим обязанностям [4; с.90].

К объективным элементам культуры относятся более конкретные понятия, а именно эмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и прочее.

Следует отметить, что культура организации многоаспектна. Во-первых, так называемая общая культура объединяет в себе несколько локальных субкультур отдельных подразделений или социальных групп. Субкультуры могут как мирно сосуществовать с общей культурой, так и противоречить ей, в таком случае речь идет о контркультуре. Во-вторых, организационная культура включает в себя субкультуры тех или иных направлений и форм деятельности. В этом случае можно выделить следующие разновидности организационной культуры: культура предпринимательства, культура управления, культура делового общения, культура проведения тех или иных мероприятий, культура взаимоотношений. Каждая из этих субкультур имеет свой набор элементов.

Таким образом, мы можем выделить следующие элементы управленческой культуры, обобщено характеризующей уровень организации социально-экономической системы: компетентность, профессионализм, навыки межличностного общения, способ организации производства, выполнения трудовых функций, технология управления и информационного обеспечения, делопроизводства и техника личной работы.

2.2 Имидж руководителя как часть организационной культуры

В первую очередь рассмотрим значение слова «имидж»: оно происходит от английского понятия «представление», «образ». В общепринятом смысле под имиджем понимают впечатление, производимое конкретным человеком либо организацией на окружающих. На практике слово «имидж» обычно применяют именно к людям [4; с.35].

Следует помнить, что происхождение очень точно характеризует значение слова «имидж» - это не то, чем человек является на самом деле, не совокупность его личностных характеристик, а образ, который создается в отношении этого человека у окружающих его людей либо людей, создающих впечатление о нем с помощью средств массовой информации. Часто бывает, что имидж человека очень сильно отличается от самой личности [12; с.16].

Обратим внимание на то, что в последние десятилетия вопрос формирования имиджа приобрел очень большое значение. Именно с помощью имиджа человек оказывает влияние на свое окружение, поэтому правильный выбор имиджа является залогом успеха многих мероприятий.

Люди так же, как и средства массовой информации, подходят к оценке общества с точки зрения имиджа. С его помощью человек показывает, какое место в обществе он отводит сам себе.

Если говорить об имидже организации, то можно выделить два направления - внешний (направленной на клиентов, партнеров по бизнесу, представителей власти, СМИ и т.д.) и внутренний (ориентированный на восприятие ценностей и философии предприятия персоналом). При этом имидж первого лица организации является значимой составляющей всех направлений имиджа предприятия [13; с.58].

Мы подчеркиваем, что именно формирование корпоративной культуры является одной из наиболее важных функций руководителя-лидера. Основные элементы имиджа руководителя зависят от той роли, которую он играет в организации. По этой причине имидж руководителя представляет собой важнейший механизм и ключевой элемент создания корпоративного имиджа в целом. Важно помнить, что руководитель и топ-менеджер занимаются формированием базовых ценностей корпоративной культуры, которые в свою очередь оказывают влияние на организационное поведение сотрудников. Совокупность его требований к себе становится основой для формирования системы требований к остальным. Кроме того, стоит помнить о том, что руководитель организации оказывает влияние не только на свой персонал, но и на потребителей, инвесторов, государственные и общественные организации, СМИ [7; с.64].

Рассмотрим более подробно три основных направления формирования имиджа руководителя.

1.Стиль руководства

Следует подчеркнуть, что исторически в России сложился и до сих пор доминирует авторитарный стиль управления. Но, справедливо заметить, что ввиду мирового опыта и развивающихся рыночных отношений в стране целесообразно переходить на более рациональный демократический стиль, способствующий вовлечению персонала в процесс со-управления организацией. Ведь именно стиль управления определяет всю систему формальных и неформальных отношений людей в организации.

Если руководитель желает соответствовать основным характеристикам лидера, а именно выглядеть в глазах подчиненных компетентным, уверенным, энергичным, активным, то ему следует прибегать к таким методам воздействия как убеждение, увлечение, мотивация и стимулирование. Важно при этом помнить, что такие средства управленческого воздействия как окрик и административное давление сегодня малоэффективны. Стиль управления следует выбирать с учетом сложившейся управленческой ситуации и уровня развития коллектива, так как адекватный стиль управления повышает аттрактивный, то есть привлекательный, имидж руководителя. Эти меры повышают профессиональный и личный авторитет руководителя в системе производственных и межличностных отношений, что, в свою очередь, оказывает существенное влияние на эффективность управления и карьерные перспективы такого руководителя [6; с.73].

Заметим, что некоторые неопытные руководители создают систему имиджей: в данном случае стиль поведения на работе, дома или на корпоративном мероприятии может существенно различаться. Любой человек, а особенно руководитель, способен вызывать симпатию, если он понимаем и предсказуем, гармоничен и последователен, по крайней мере, непротиворечив в своем поведении. Человек и его имидж должны быть целостными, взаимодополняющими друг друга. В противном случае, рано или поздно у персонала организации возникают обоснованные подозрения в неискренности руководителя, ощущение, что он манипулирует своими сотрудниками. Другое дело, что стиль взаимодействия с подчиненными в рабочей обстановке и на отдыхе различается по целям и содержанию: в первом случае - это формальные отношения соподчинения, во втором, -неформальные, человеческие отношения. В зависимости от ситуации отдельные элементы имиджа могут проявляться в большей или меньшей степени. Тем не менее, они должны быть целостными и непротиворечивыми.

2.Система коммуникаций

Система коммуникаций является вторым важным компонентом организационной культуры. Коммуникация раскрывает уровень интеллектуально-личностного и профессионального развития человека и его эмоциональной вовлеченности в дело, которым он занимается. Всё это формирует аттракцию (притяжение, привлекательность). Иногда внешне малопривлекательный человек вызывает симпатию и даже может привлечь на свою сторону людей, которые по разным причинам могли его недолюбливать. Таким образом, он получает возможность решить множество производственных проблем. Из этого можно сделать вывод, что успешное коммуницирование - важный элемент повышения привлекательности имиджа [9; с.50].

Следует подчеркнуть, что важной деталью для имиджа руководителя в системе коммуникаций является грамотная, культурная речь. Но, как показывает практика, в России руководители и специалисты практически не готовятся к успешной коммуникативной деятельности ни на социально-бытовом, ни на профессиональном уровне. Именно по этой причине сотрудники организации часто сталкиваются с недопониманием, враждебностью, устаревшими социальными и этническими стереотипами, создающими барьеры в общении.

Поскольку мы говорим о руководителе в сфере бизнеса, то нужно обратить внимание еще на одну задачу коммуницирования - вовлечение ресурсов всех участников в решение главной задачи - повышение прибыли. Такая постановка вопроса может показаться прагматичной, но изначально бизнеса без прибыли не бывает. Он невозможен без продуктивного взаимодействия с другими людьми, следовательно, надо максимально привлекать ресурсы всех, кто в нем участвует с помощью интегративной возможности коммуникации [8; с.37].

3.Габитарная составляющая

У габитарного, то есть внешнего имиджа можно выделить две стороны. Первая это то, что можно «сфотографировать», другими словами внешние данные: рост, телосложение, особенности фигуры и лица, стиль одежды. Вторая сторона это то, какое впечатление эта «фотография» производит на конкретный социум. Адекватность габитарного имиджа руководителя ожиданиям целевой аудитории, с которой он контактирует, очень важный момент в создании аттракции.

Помимо этого надо уметь проецировать на окружающих свое внутреннее состояние посредством позы, походки, взгляда и других элементов, например вдохновения. Не смотря на то, что человек одет как обычно, мы относимся к нему по-другому, ведь как увлеченный человек он нам нравится. Поэтому важно заметить, что имидж это еще и внешняя проекция своего внутреннего состояния, потенциала, скрытых ресурсов через внешнюю оболочку, что оказывает влияние на эффект привлекательности.

Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:

1. В менеджменте выделяют следующие элементы управленческой культуры: компетентность, профессионализм, навыки межличностного общения, способ организации производства, выполнения трудовых функций, технология управления и информационного обеспечения, делопроизводства, техника личной работы.
2. Следует подчеркнуть, что, согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как дисциплина, послушание, власть. Все более эффективными становятся - коллективизм, ориентация на потребителя, творчество, умение идти на компромиссы и служить обществу.
3. Важно помнить, что, если руководитель хочет выглядеть в глазах подчиненных настоящим лидером, то есть компетентным, уверенным, энергичным, активным, то ему следует убеждать, увлекать, мотивировать, стимулировать, памятуя о том, что окрик и административное давление как средство управленческого воздействия сегодня малоэффективны и скорее являются демотиваторами.

3. Оценка влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании «ГОТТИ»

Для практической оценки влияния организационной культуры на эффективность деятельности организации нами была выбрана новосибирская компания «ГОТТИ», занимающаяся производством и реализацией компьютерной техники.

На основе наблюдений нами были выделены основные принципы организационной культуры компании «ГОТТИ»:

• удовлетворение потребностей потребителей,
• поддержание низкого уровня издержек,
• рабочая этика,
• традиционные еженедельные совещания в штаб-квартире компании, проводимые с целью обмена идеями и анализа проблем,
• обязанность менеджеров посещать торговые точки и беседовать с покупателями, а также рассмотрение предложений от работников компании.

Следует также подчеркнуть, что организационная культура компании связана с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней средой организации.

Менеджеры компании «ГОТТИ» уделяют особое внимание основным понятиям, характеризующим стиль компании: качество, сервис, уровень цен. Персонал компании в свою очередь постоянно обращает внимание на детали и пути обеспечения основных составляющих бизнеса компании.

Основой организационной культуры являются убеждения и философия в компании, определяющая, как ей вести дела, с обоснованием причин, почему это должно выполняться именно таким образом, а не иначе. В частности, организационная культура «ГОТТИ» проявляется в системе ценностей и принципах ведения дела, определяемых руководством компании, в этических нормах и официальной политике (особенно по отношению к работникам, акционерам, покупателям), в традициях организации, в межличностных отношениях, практике контроля за работой персонала, в чётких установках и кредо компании, отношении к работникам компании и в особой внутренней сфере фирмы. Всё это социальные силы, действие некоторых из них совсем незаметно, но, тем не менее, они объединяют в себе и определяют понятие «культура организации».

Убеждения и деловая практика компании «ГОТТИ», образующие основу организационной культуры, формируются на основе самых различных источников. Это могут быть отдельные личности, рабочие группы, отделы или подразделения компании от самого низа до вершины иерархической пирамиды. Как показывает практика, часто основные компоненты организационной культуры ассоциируются с именем основателя компании или первых руководителей, которые возвели их в ранг философии компании, установили набор принципов, которым организация должна следовать, разработали политику, стратегию и ведение компании. Со временем управленцы и сотрудники компании также начинают придерживаться этих основных принципов, а вот вновь пришедшие работники вынуждены адаптироваться к ним и следовать их профессиональным ценностям и опыту. Следовательно, мы можем сделать вывод, что организационная культура «ГОТТИ» является продуктом внутренних социальных сил; она представляет собой взаимозависимую систему ценностей и норм поведения, превалирующих в данной компании.

Нами было выявлено, что принципы организационной культуры могут быть упрощены. Назовем несколько способов упрощения:

• подбор новых членов команды, чьи цели и поведение соответствуют стилю компании,
• систематическое ознакомление новых работников с основными принципами фирмы,
• постоянное упоминанием основных ценностей компании в разговорах с младшим персоналом, в рассказах, касающихся истории фирмы,
• регулярное поощрение тех, кто придерживается основных норм организационной культуры, и наказание тех, кто нарушает их.

Но в тоже время, следует помнить, что организационная культура «ГОТТИ» не является статичной, раз и навсегда установленной формой. Смена лидеров и руководства компании, к примеру, может привести к возникновению новых ценностных ориентиров и практики, которая в свою очередь приведет к изменениям культуры фирмы. Помимо смены руководства можно выделить следующие причины изменений в концепции организационной культуры – внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и её быстрый рост, что повлечет за собой увеличением численности персонала.

Несмотря на то, что понятие «организационная культура» обычно рассматривают как единое целое, следует обратить внимание, что в корпорации «ГОТТИ» существуют и так называемые субкультуры.

На основные ценности и принципы компании оказывают значительное влияние отделы, географическое расположение, подразделения и хозяйственные единицы. В случае, если стили управления, философия бизнеса и принципы ведения хозяйственной деятельности в отдельных подразделениях отличаются, то и упомянутые субкультуры могут вступать в противоречия друг с другом.

Следует отметить, что сильная организационная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы является важной особенностью компании «ГОТТИ». Именно они выступают мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы.

В случае, если культура фирмы противоречит принципам деятельности, необходимым для достижения стратегического успеха, в неё вносятся изменения, причем делается это как можно быстрее. Это объясняется тем, что продолжительный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегии фирму ослабляет и может полностью разрушить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии.

Следует отметить, что повышению эффективности работы организации способствует тесная связь между организационной культурой и стратегией. В корпорации «ГОТТИ» это достигается двумя путями:

• условия работы, созданные с учётом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, определяющих, как им осуществлять деятельность внутри компании и как работать, понимая свои непосредственные задачи. Работники корпорации с достаточно высокоорганизованной культурой не тратят время понапрасну на выяснения, что и как им нужно делать - их организационная культура обладает целой системой правил, привычек и чётких установок, определяющих поведение сотрудников в целом.
• высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации. Таким образом, сотрудники организации четко определяют рамки дозволенного и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха для фирмы.

Следует отметить, что при создании организационной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании «ГОТТИ», учитывалось три фактора:

• наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателя, условий конкуренции и стратегии;
• твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов организационной культуры;
• проявление постоянной заботы о покупателях и сотрудниках компании.

Нами были выявлены определенные факторы, способствующие созданию прочных традиций организационной культуры в компании «ГОТТИ», а именно:

• продолжительное лидерство компании «ГОТТИ» в определённой сфере бизнеса - на рынке компьютерной техники,
• небольшая численность персонала,
• длительное пребывание на посту руководства компании.

В условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, способность быстрого внедрения новых производственных методов и смены стратегии является необходимым условием для удержания компанией лидирующих позиций в течение длительного времени. Но для этого требуется такой тип организационной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к новым условиям рынка.

По нашим наблюдениям в компании «ГОТТИ» существует два отличительных признака адаптируемой культуры:

• наличие руководства, уделяющего больше внимания вечным принципам ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом организации: потребителям, работникам компании, поставщикам, чем любой конкретной стратегии или деловой практике;
• наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов корпорации.

Следует подчеркнуть, что в условиях адаптируемой культуры все члены корпорации уверены в том, что руководство сможет использовать любую возможность, которая способна принести пользу компании. При этом они чувствуют себя причастными ко всем решениям, принимаемым компанией, и стараются сделать всё необходимое для обеспечения её процветания. Менеджеры обычно принимают все предложения, поступающие от работников, открыто обсуждают новые идеи и берут на себя риск принятия решения для создания новых конкурентных преимуществ компании. Предпринимательство поощряется и вознаграждается. Стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстро меняющимся условиям рынка. Руководство компании проводит эти изменения только тогда, когда они действительно неизбежны, придерживаясь при этом основных принципов ведения бизнеса. Адаптируемая культура всячески способствует продвижению по служебной лестнице тех менеджеров и работников компании, которые способны генерировать новые полезные идеи.

Подчеркнем, что самым надежным союзником руководства на этапе реализации стратегии является именно адаптируемая организационная культура.

В условиях адаптируемой культуры руководство компании проявляет постоянную заботу обо всех участниках деятельности фирмы - потребителях, сотрудниках, поставщиках, стремясь при этом наиболее полно удовлетворить все их потребности. Ни одна категория участников не может быть проигнорирована; такое справедливое отношение ко всем является одним из основных принципов принятия решений в компании «ГОТТИ».

Когда стратегия определена, менеджеры, занимающиеся её проведением, заботятся о том, чтобы привести корпоративную культуру в строгое соответствие с выбранной стратегией и удерживать её в дальнейшем в таком состоянии.

Следует подчеркнуть, что приведение организационной культуры в соответствии со стратегией представляет собой достаточно сложную задачу. Решение данной задачи выполняется в несколько шагов. Первым шагом является выяснение того, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет. Далее менеджеры честно и открыто говорят со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить. Разговор подкрепляется видимыми действиями по изменению организационной культуры. Действия, доступные для понимания каждого, позволяют создать новую культуру, в большей степени соответствующую стратегии.

Именно менеджер компании должен постоянно находится у истоков рождения стратеги и лично заниматься формированием новых отношений и аргументировать новые подходы. Только так он сможет убедить сотрудников, что их усилия очень важны. После обсуждений и планирования должны следовать реальные шаги по достижению целей. Действия, совершаемые менеджером должны быть полноценными, чётко определёнными, они должны указывать на приверженность руководства новой организационной культуре и новым подходам ведения дел. Мы заметили, что добиваются этого в корпорации «ГОТТИ» несколькими способами. Один из них заключается в осуществлении нескольких быстрых успешных операций с тем, чтобы показать выигрыш от изменений в стратегии и культуре, тем самым, делая данный пример заразительным для остальных. Однако быстрые результаты не так значимы для общего успеха, как создание солидной компетентной команды, психологически готовой наилучшим образом реализовать стратегию фирмы. Наибольший эффект при создании организационной культуры имеют такие действия, как замена менеджера, который придерживается традиционных стереотипов, на управляющего «новой волны»; смена отработанной политики и практики работы, препятствующих проведению новых инициатив; осуществление серьёзных организационных преобразований; значительные изменения в методах присуждения наград и способах продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящие от достигнутых стратегических результатов: просмотр бюджета, позволяющий перераспределить средства со старых проектов и программ в новые сферы деятельности.

Высшее руководство компании «ГОТТИ» лично участвует в создании ориентированной на стратегию организационной культуры.

Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих. Чем больше организация, чем больше новые убеждения, тем больше времени требуется для создания тесной взаимосвязи стратегии и культуры. В крупных компаниях, и в том числе в «ГОТТИ», значительные изменения организационной культуры занимают от 3 до 5 лет. В действительности намного сложнее изменить сложившуюся корпоративную культуру, чем создать новые убеждения в только что возникшей организации.

Катализирующей силой на пути стратегического успеха может стать только сильная организационная культура, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях. Менеджеры компании «ГОТТИ» убеждены, что компания должна заботиться о том, как ведёт свои дела, иначе она подвергает риску свою репутацию, а в конечном итоге и выполнение поставленных задач. Кодекс этических норм компании имеет целью создать среду с чётко выраженными ценностями и убеждениями и сделать этическое поведение нормой жизни. Положительные ценности и этические нормы дают позитивный импульс всей организационной культуре.

Важно, чтобы система этических норм и ценностей была не только определена, но и интегрирована в культуру корпорации. Когда этические нормы и ценности определены, они должны быть утверждены и включены в корпоративную политику, практику и поведение.

Внедрение нового кодекса поведения и системы ценностей в корпорации «ГОТТИ» потребовало проведения ряда мероприятий:

• включение новых ценностей и этических норм в программу обучения и повышения квалификации персонала;
• акцентирование особого внимания при найме персонала соответствию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемыми качествами;
• доведение этических норм и содержания ценностей до сведения всех сотрудников и объяснение процедуры их принятия;
• разрешение проблем и устранение недостатков на всех уровнях управления, начиная с заместителей генерального директора и кончая менеджерами низового звена;
• сильная поддержка начинаний со стороны генерального директора;
• устное распространение новых идей.

Следует подчеркнуть, что при рассмотрении кодексов поведения особое внимание надо обратить на те виды деятельности компании, которые особенно чувствительны и уязвимы, - покупки, продажи.

При реализации стратегии наиболее значимым навыком является способность установить сильную индивидуальную ответственность за стратегический успех и создать атмосферу, в которой всё нацелено на конечный результат. Когда результаты работы организации близки к пику возможного, не только максимальный выпуск определяет стратегический успех, но и организационная культура, составной частью которой является культ совершенствования. Культ совершенствования не надо смешивать с таким ощущением работников, как счастье, удовлетворение или хорошая работа.

Следует подчеркнуть, что компания «ГОТТИ», которой присущ культ совершенствования, обычно ориентирован на людей и усиливает свое влияние на каждого служащего при любом возможном случае и любыми возможными методами. Важно, что руководство обращается с работниками с достоинством и уважением, тщательно готовит каждого, устанавливает разумные и ясные производственные задания, использует весь спектр поощрений для усиления и упрочения стандартов высокой результативности, обязывает менеджеров всех уровней работать с предложениями служащих, награждает работников за их индивидуальный вклад в общее дело. Организационная культура «ГОТТИ», ориентированная на результат и мотивирующая людей выполнять свою работу как можно лучше, что способствует успешному выполнению стратегии.

Дух совершенства создаёт комплексную систему, состоящую из практических методов, слов, символов, стилей управления, ценностей и видов политики, объединение которых создаёт условия для того, чтобы добиваться выдающихся результатов работы от обычных людей. Движущей силой системы является вера в значение личности, большое внимание со стороны руководства к безопасности работы и к продвижению сотрудников, практика менеджмента, мотивирующая работников и порождающая гордость последних за умение подчинять процессы необходимому порядку. Компании, которые хорошо относятся к своим сотрудникам, выигрывают от роста самоотдачи, морального духа и лояльности последних.

Хотя поддержание культа совершенствования затрагивает позитивные моменты восприятия, справедливо отметить, что существует ряд негативных аспектов. Руководители отстающих подразделений должны быть заменены. Помимо очевидной выгоды компании замена слабо работающих менеджеров носит положительный психологический момент для них самих, поскольку ощущение собственной некомпетентности заставляет их испытывать чувство раздражения, душевной обеспокоенности. К тому же подчиненные имеют право на компетентное, заботливое и мотивирующее руководство, иначе они сами перестают совершенствоваться. Работники, не стремящиеся к совершенствованию и не понимающие значения самоотдачи в процессе производства, должны уйти. Службы найма должны ориентироваться на выбор высоко мотивированных, честолюбивых сотрудников, чьи взгляды и отношение к работе тесно связаны с ориентированной на выполнение поставленных задач организационной культурой.

Нами подмечено, что секрет успешного стратегического управления в компании «ГОТТИ» связан с разработкой высококачественного стратегического плана и точного осуществления его. Нелегко взять на себя лидерство, проникать внутрь проблем, получать желаемый результат, обучая других. Работа менеджера многогранна, он предприниматель и стратег, администратор и исполнитель стратегии, помощник, наставник, оратор, распределитель ресурсов, советчик, политик, ментор и любимый руководитель в одном лице. Менеджер должен обладать многими лидерскими качествами, в одной ситуации ему надо быть авторитарным, в другой уметь прислушаться к мнению других и идти на компромисс, а в ряде случаев лучше всего срабатывает совещательный, коллегиальный подход. Уровень вмешательства в работу персонала у менеджера тоже разный: в одних случаях требуется его постоянное присутствие, в то время как в других - только краткое появление, а детали могут быть поручены подчиненным.

В общем, проблема стратегического лидерства заключается в анализе ситуации и выборе одного из нескольких путей её решения. На основе наблюдений мы выделили шесть ролей, которые должен исполнять лидер в корпорации «ГОТТИ» на этапе реализации стратегии:

• быть в курсе всего, что происходит;
• поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;
• поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации;
• обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании политики, разработке и реализации стратегии;
• поддерживать на высоком уровне этические нормы;
• проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Подчеркиваем, что как только руководители организации четко определились со стратегией, потребуется не так много времени и усилий, чтобы привести ценности и культуру в соответствие с ней. Однако, на этом работа менеджера не заканчивается, он и в дальнейшем продолжает играть ведущую роль в реализации постоянных усовершенствований. Грамотные руководители осознают свою ответственность за то, чтобы убедить людей в правильности выбранной стратегии и в том, что её исполнение - наилучший путь развития компании.

Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех действий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень компетентности высшего руководства компании «ГОТТИ». Эффективные действия менеджеров по приведению в соответствие основных принципов культуры и выбранной стратегии предполагают:

• учёт интересов всех, кто составляет ”капитал” компании (потребителей, сотрудников, поставщиков и т.д.), для того чтобы достичь соответствия между их долгосрочными потребностями и проводимыми компанией изменениями;
• открытость по отношению к новым идеям;
• оценку деятельности компании;
• побуждение членов компании следовать новым принципам деятельности, несмотря на возникающие препятствия;
• неоднократное повторение новых идей, объяснение происходящих перемен, убеждение скептиков в необходимости изменений;
• поощрение и вознаграждение тех, кто устанавливает новые культурные нормы и успешно проводит необходимые изменения, что помогает преображению всей компании;
• создание ситуации, при которой каждый управляющий обязан выслушивать недовольных клиентов и служащих, чтобы руководство компании было в состоянии реалистично оценивать её организационные силы и слабости.

Следует подчеркнуть, что властью, необходимой для осуществления таких широкомасштабных изменений в организационной культуре, обладает только руководство компании.

При этом важную роль играют оба типа воздействия: как слова, так и конкретные действия. Устные обращения помогают поднять энтузиазм в коллективе, определить основные нормы и принципы организационной культуры, обосновать причины перемен в структуре компании, придать официальное звучание новым идеям и приоритетам, укрепить доверие к новой стратегической политике.

Действия же в свою очередь придают дополнительный вес словам, демонстрируя на практике новые идеи организационной культуры, создавая символы, поддерживающие стратегию, создавая примеры, наполняя содержанием и значением высказывания и обучая тому, какой вид поведения необходим и что ожидает руководство от исполнителей. Хотя за формирование и исполнение стратегии ответствен менеджер, задача генерирования свежих идей, определения новых возможностей и приспособление к изменяющимся условиям не может быть выполнена одним лицом. Это задача всей организации, поскольку «ГОТТИ» - это крупная корпорация. Стратегическое лидерство должно обеспечить выдвижение свежих идей рядовыми сотрудниками и поддержку предпринимательского духа, который делает возможным постоянную адаптацию к изменяющимся условиям. Гибкая реагирующая, инициативная внутренняя среда является важным фактором в быстроразвивающемся производстве компании «ГОТТИ» с сильно диверсифицированным хозяйственным портфелем.

В ходе практического исследования и наблюдений нами были разработаны рекомендации для создания в корпорации «ГОТТИ» благоприятного для новых идей организационного климата (Приложение 1).

Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:

1. Компанию «ГОТТИ» можно охарактеризовать как организацию с развитой организационной культурой, которая является важной составляющей эффективного менеджмента.
2. Следует отметить, что одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех действий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень компетентности высшего руководства компании «ГОТТИ».

Заключение

Проведенный нами анализ теоретических исследований показывает, что организационная культура определяется как набор важных предположений, принимаемых членами компании. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней.

Разработка новых концепций долгосрочного развития предприятий имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Конечно, реальное формирование эффективной организационной культуры на российских предприятиях - вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития.

Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение или управление организационной культуры, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.

Исходя из результатов данного исследования, мы видим на примере компании «ГОТТИ», что развитие организационной культуры влияет на эффективность работы компании. Хорошая организационная культура помогает фирме выжить в различных условиях и добиться успеха. Таким образом, мы считаем, что компанию «ГОТТИ» можно охарактеризовать как организацию с развитой организационной культурой, которая является важной составляющей эффективного менеджмента.

Библиография

1. Грошев И.В., Емельянов П.В, Юрьев В.М. Организационная культура: - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.

2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. - 3-е изд., перер. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

4. Дафт Р.Я. Менеджмент: Учеб. пос.- 8-е изд. - СПб.: Питер, 2009. - 800 с.

5. Шейн Э. Организационная культура и лидерство, / Пер. с англ./ Под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с.

6. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2001. - 352 с.

7. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент № 7, 2008 - с. 67-77.

8. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Под ред. И. В. Андреевой. - СПб, 2007.

9. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка.-Спб: Питер, 2008 - 148 с.

10. Капитонов Э.А. Зинченко Г.П. Капитонов А.Э Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Альфа- Пресс, 2008, 352 с.

11. Штейн Э.Г. Организационная культура. Организационное поведение.-СПб.: Питер, 2008.

12. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2002. - № 1.

13. Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - № 1. - С. 108-110.

Приложение 1

Рекомендации для менеджера по стратегии

1. Поощрять инициативу групп и отдельных личностей по выдвижению ими своих идей. Культура должна питать, даже прославлять экспериментирование и нововведения. Важно поддерживать у людей чувство собственной значимости в бизнесе таким образом, чтобы они воспринимали изменения и инновации как необходимость.
2. Уметь мириться со стилем поведения таких инициаторов и давать им свободу действий. Нужно поощрять воображение людей. Свобода эксперимента и неформальные мозговые атаки должны стать нормой.
3. Поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи в процессе эксперимента не остановили их. Многие идеи не имеют успеха, но люди учатся на них, даже на ошибках.
4. Использовать все виды организационных форм для поддержки идей и экспериментирования – создавать команды риска, силы особого назначения, развивать внутреннюю конкуренцию между группами, работающими над одним и тем же проектом, реализовывать неформальные проекты силами добровольцев и т.д.
5. Быть уверенным в том, что удачная инициатива будет обязательно отмечена и инициатор получит награду, а также в том, что люди, выдвинувшие неудачную идею, тоже будут поощрены и не отодвинуты на второй план, и поэтому будут повторять свои попытки.