Организационная культура и стратегия управления человеческими ресурсами (На примере конкретной организации)

Содержание:

Введение

Рыночная система хозяйствования требует радикальных изменений системы управления организацией. Это обусловлено тем, что каждый объект управления имеет свою специфику с адекватной организационной культурой. При этом надо сформировать такую систему менеджмента, которая была бы эффективной в конкурентной борьбе на современном рынке товаров и услуг.

Организационная культура – это комплекс наиболее стабильно и продолжительно существующих характеристик организации. Она объединяет ценности и нормы, свойственные конкретной организации, стили и процедуры управления, концепции культурного и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации работников с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных работников. В конечном итоге организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации.

К основным элементам системы управления относятся: механизм управления, структура и культура организации, процесс управления, развитие менеджмента и искусство управленческой деятельности руководителей различных иерархических уровней. Это обусловливает необходимость самостоятельно формировать цели и задачи, разрабатывать стратегию и тактику своей деятельности, изыскивать необходимые для этого средства (материальные, финансовые и трудовые), создавая при этом оптимальную структуру и культуру организации для эффективного развития бизнеса в условиях современного рынка. Все это в совокупности определяет актуальность темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является определение организационной культуры и стратегии управления человеческими ресурсами.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- дать понятие и охарактеризовать уровни организационной культуры;

- рассмотреть функции организационной культуры;

- раскрыть свойства организационной культуры;

- изучить структуру организационной культуры;

- на примере компании ОАО «Радиоприбор» рассмотреть особенности организационной культуры и ее влияния на коммуникационную стратегию компании.

В работе использованы следующие основные методы исследования: теоретический анализ трудов по исследованию организационной культуры, менеджменту, экономической теории и социологии управления, а также собственные наблюдения.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты организационной культуры предприятия

1.1 Понятие и уровни организационной культуры

Первоначальным направлением исследования организационной культуры стал интерес западных ученых в отношении так называемого «японского чуда» - экономического взлета промышленности Японии в 60-х-70-х годах ХХ века. Вначале данный феномен понимался как специфическая практика управления, обусловленная национальными традициями, культурными нормами и ценностями. Вследствие этого организационную культуру рассматривали как производную от национальной культуры. Методологическими обоснованиями здесь являются представления в вопросах роли национальной культуры в построении определенного рода взаимодействий, явно и скрыто проявляющихся предпочтений, установок и ценностей. Вопросам в области организационной культуры в разное время уделяли внимание такие зарубежные специалисты, как Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оучи, И. Ансофф, Д.С. Синк и др. Согласно их мнения, свойства национальных культур способны раскрываться в частных способах решения общих, присущих организации как социальному институту проблем.^[1]

Принято выделять такие параметры организационной культуры, как социальное неравенство, в том числе и отношения с властью; отношения между индивидами и группами; мужественность и женственность, контроль агрессии выражения эмоций; восточное и западное представления о развитии семьи и общества.

Позднее в организационных исследованиях были пересмотрены и свои подходы к осмыслению организационной культуры в пользу более широкой ее трактовки. Из национальной и этической характеристик организационная культура перешла в разряд социальных феноменов, которые свойственны любой организации как совокупности выполняющих совместную целенаправленную деятельность людей. В начале 1980-х годов ряд исследований У. Оучи, Т. Питерса и Р. Уотермена-мл., Т. Дила и А. Кеннеди убедительно продемонстрировали на примере крупнейших компаний США преимущества корпораций, имеющих сильную идеологию. Данные исследования резко повысили интерес к проблемам организационной культуры. С точки зрения вышеназванных авторов, организационная культура отражает формальные организационные ценности и способы деятельности, которые использует менеджмент в целях интеграции рабочей силы в качестве способа поддержания способности коллектива к быстрым рыночным изменениям на рынке и конкурентоспособности. На основе данной точки зрения необходимо создание «сильной» культуры, т.е. такой, которую бы не только разделял весь персонал, но и которая работала бы на цели компании.

В работах Э. Шейна предлагается рассмотрение организационной культуры по трем уровням. К первому уровню, «поверхностному» или «символическому», относятся такие внешние факторы, как применяемые технологии, архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги. На этом уровне вещи и явления легко обнаруживаются - видятся, слышатся, осязаются, но не всегда подлежат расшифровке и интерпретации в терминах организационной культуры. На втором, «подповерхностном» уровне возможно более глубокое понимание организационной культуры. На этом уровне изучаются ценности, верования, которые разделяют члены компании, в соответствии с тем, насколько данные ценности отражены в символах и языке. Восприятие ценностей и верований обладает сознательным характером, зависящим от желания людей. На третьем, «глубинном» уровне находятся базовые предположения, трудно осознаваемые даже самими членами компании без специального изучения данного вопроса. Эти скрытые предположения, которые принимаются на веру, направляют поведение людей, помогают их восприятию атрибутов, характеризующих организационную культуру. Индивидов формирует и организует социальная среда, а закон является социальным фактом, воплощенным в формально закодированных правилах, и не зависящем в своем существовании от отдельных индивидов.

Технология, продукты деятельности, стиль одежды, манера общения, рабочее место, эмоциональная атмосфера, внешние ритуалы и церемонии.

Смысл предметов и явлений, отношение к общечеловеческим ценностям, верования и убеждения, национальный менталитет, природа истины, важность работы, семьи и т.п.^[2]

Моральные взгляды, этические правила, стратегия, философия, ценности, кодекс поведения, нормы взаимоотношений, цели и целеполагание, миссия и девизы.

Знакомство с организационной культурой начинается с первого, «поверхностного», или «символического», уровня, который включает в себя следующие видимые внешние факторы: применяемую технологию и архитектуру, применение пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и др., т.е. то, что люди могут ощущать и воспринимать с помощью чувств. На данном уровне вещи и явления легко обнаруживаются, но не всегда поддаются интерпретации в терминах организационной культуры.

Возвращаясь непосредственно к категории «организационная культура», следует отметить, что в более широком контексте она представляет собой идентификацию, имидж и миссию организации, отношение к окружающему миру, верования и мифы корпорации, ценности и нормы, персонал корпорации. Идентификация, имидж и миссия организации это то, как организация видит себя и преподносит относительно природы бизнеса, которым занимается, и то логическое обоснование причин ее существования, которое организация дает сама. При этом организационная культура – это тот «язык», который объясняет задачи и миссию компании. Отношение к окружающему миру, верования и мифы корпорации представляет собой доминирующую философию и систему верований организации. Это тот элемент, который учитывается при удачах и неудачах в деятельности организации. Он может выражаться сознательно и бессознательно, формально и неформально в поведении персонала. Такие идеалы в принципе руководят работодателями. И некоторые из этих отношений и верований воплощаются в действия, реальные и вымышленные, и называются мифами, которые представляют собой реальные или вымышленные истории о героях корпорации или о событиях, произошедших с ними.

Какие же факторы влияют на характер организационной культуры? Во-первых, это национальная культура. Именно национальные черты являются составляющими основы организационной, организационной культуры. Значительную роль играют и национальные трудовые традиции, т.е. привычные и удобные для населения приемы и режимы работы, график ее интенсивности. Так, например, для жителей азиатского региона характерна привычка к кропотливому труду и терпение, которая нашла свое отражение в популярном сегодня способе ведения дел «по-японски». На характер организационной культуры непосредственное влияние оказывает профессиональная культура, т.е. культура профессиональной группы. В первую очередь ее специфика заметна в языке, использующемся профессиональном жаргоне, сленге. Требования профессиональной деятельности оказывают непосредственное влияние на образ мышления, способ реагирования и стиль принятия решений, демонстрируемых сотрудникам. К профессиональной культуре мы относим также и культуру, профиль учебного заведения, которое закончили члены организации. На образ организационной культуры существенное влияние оказывают привносимые культурные черты, собственно трудовая ситуация и стратегические основы жизнедеятельности организации, разрабатываемые и реализуемые руководством предприятия.

Таким образом, культура не есть нечто застывшее, она и состояние и процесс одновременно. Культура организации формируется в процессе реагирования персонала на разнообразные вновь встречающиеся ситуации, в процессе взаимного обучения. В целом, на образ организационной культуры оказывают влияние три составляющие:

- привносимые культурные черты: личностные особенности работников, отраслей хозяйства, семейной, национальной культур, культур предшествующих мест работы и учебы персонала и т.д.;

- собственно трудовая ситуация;

- стратегические вопросы власти, например политика управления, отношение к социальным конфликтам и т. д.

Что касается классификации организационной культуры, то основу ее типологии могут быть положены разнообразные критерии: способ контроля, отношение к нововведениям, ориентация персонала, национальные особенности и т.п. Принято классифицировать предприятия по моделям управления и структурам:

- Модель крупного предприятия, стратегия которого направлена на сохранения достигнутого организацией, сильно влияние бюрократических структур, персонал в нем слабо мотивирован и не заинтересован в результатах работы - характерна для государственных предприятий – типы «оранжерея, огород, французский сад».

- Модель мелкого предприятия, стратегия которого направлена на видимые свободные сектора на рынке и зависит от случая, структура предприятия анархична, функции управления распылены. Персонал мотивирован слабо, организационная культура отсутствует – тип «собиратели колосков» - модель крупного предприятия, стратегия которого направлена на постоянное приспособление к окружающей экономической среде, имеет гибкую структуру управления, высокую степень мотивации персонала – тип «крупной плантации».

- Модель среднего или мелкого предприятия характеризующегося стратегией твердого управления, жесткой иерархической структуры и гибкой маркетинговой политикой, в связи с этим обеспечивается высокая мотивация персонала – типы «лиана, косяк рыбок».

Средством формирования и поддержания преобладающей организационной культуры служит система поощрения, выступающая в качестве набора средств побуждения, стимулирующей и формирующей определенные установки ее членов относительно организации, других членов, руководства, трудовой деятельности и др. В этой связи можно выделить два типа организаций, различающихся по своей стратегии, и, соответственно по организационной культуре и системе поощрения.

Существует тип организации, отличающиеся быстрым внутренним развитием - обновление технологии, растущее проникновение товаров на существующий рынок. Такие организации нуждаются в механизмах тонкой координации действий членов, сотрудничестве, преданности. Этому соответствует так называемая клановая организационная культура, которую отличают иерархизированная система отношений, взаимная ответственность, наличие традиций, устойчивого стиля и др. Отношения между членами организации характеризуются социальным давлением, длительной социализацией. Руководители выступают в роли образца для подражания, склонны к неформальному типу отношений. Эта организационная культура поддерживается системой поощрения, которая характеризуется неформальными методами оценки деятельности, преобладанием коллективных форм поощрения над индивидуальными, укреплением преданности членов, формированием гордости за членство в организации, использованием продвижения по службе как средством поощрения за преданность.

Также существуют организации - «акулы», отличающиеся в большей мере внешним развитием, которое сопровождается частым отделением либо присоединением фирм, агрессивной политикой, завоеванием новых рынков. Такие организации мобильны в своих действиях и решениях, нуждаются в самостоятельно действующих, смелых, решительных руководителях. Этой организационной культуре соответствует система поощрения, основанная на формальной оценке деятельности по показателям достижении, преобладании индивидуальных форм поощрения над коллективными, поощрении самостоятельных действий. Служебный рост не рассматривается как форма поощрения.

1.2 Функции организационной культуры

Организационная культура выполняет две основные функции: внешнюю адаптацию, т.е. осуществление связи миссии организации и ответственности, целей и мотивов; внутреннюю интеграцию членов организации, которая состоит в обеспечении предсказуемости поведения персонала, расширение возможности его регулирования.

Наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие функции:^[3]

1. Охранная функция, в соответствии с которой организационная культура является своего рода барьером от проникновения нежелательных тенденций и ценностей, которые характерны для внешней среды. Таким посредством данной функции организационная культура нейтрализует действие негативных внешних факторов.

2. Интегрирующая функция, заключающаяся в прививании определенной системы ценностей, синтезирующей интересы всех уровней предприятия, создавая ощущение идентичности у индивидов и групп. Интегрирующая функция способствует тому, что работники лучше осознают цели организации; приобретают более благоприятные впечатления об организации; ощущают себя частью единой системы и определяют свою ответственность перед организацией.

3. Регулирующая функция. В организационную культуру входят неформальные, неписаные правила, указывающие на то, каким образом сотрудники должны себя вести в процессе трудовой деятельности. Данными правилами определяются привычные способы действий внутри организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, способы информационного обмена и т.п.

4. Замещающая функция, или функция субститута формальных отношений. Ее суть заключается в том, что сильная организационная культура, которая способна эффективно заместить формальные, официальные механизмы, позволяет организации не применять чрезмерно усложненную формальную структуру, ведущую к увеличению потока официальной информации. В результате имеет место экономия на издержках управления в организации.

5. Адаптивная функция, заключающаяся в том, что наличие организационной культуры означает взаимную приспособленность между работниками и организацией. Адаптация позволяет новым сотрудникам более эффективно «вписываться» в хозяйственную систему организации. Адаптация происходит посредством совокупности мер - социализации. В свою очередь, возможным является противоположный процесс - индивидуализация, при котором организация организует свою деятельность так, чтобы имело место максимальное использование личностного потенциала и возможностей индивида в решении собственных задач.

6. Образовательная и развивающая функции обусловлены тем, что организационная культура всегда находится в тесной взаимосвязи с образовательным и воспитательным эффектом. Организации походят на большие семьи, в связи с чем управляющим необходимо проявлять заботу о подготовке и образовании своих сотрудников. Результат данных усилий заключается в увеличении «человеческого капитала», т.е. приращении знаний и навыков сотрудников, которые организация может применить для достижения своих целей. Посредством образовательной и развивающей функций организация может расширить количество и качество экономических ресурсов, которые находятся в ее распоряжении.

7. Функция управления качеством заключается в том, что поскольку культура в конечном счете проявляется в результатах хозяйственной деятельности организации - экономических благах, постольку организационная культура посредством продуцирования более внимательного и серьезного отношения к работе способствует улучшению качества товаров и услуг, которые предлагаются организацией. Иными словами, качественная работа и рабочая среда переходит в качество продукции.

Существуют также функции, определяющие необходимость адаптации организации к факторам внешней среды:

8. Функция ориентации на потребителя заключается в том, что посредством учета целей, запросов, интересов потребителей, который отражен в элементах культуры и в первую очередь в системе ценностей организации, устанавливаются более прочные и непротиворечивые отношения организации со своими клиентами. Во многих современных организациях забота о потребителях выделяется как наиболее значимая и широко декларируемая ценность.

9. Функция регулирования партнерских отношений. Посредством организационной культуры вырабатываются правила взаимоотношений с партнерами, которые предполагают не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В данном контексте с помощью организационной культуры развиваются и дополняются нормы и правила поведения, которые вырабатываются в рамках экономической культуры рыночного порядка.

10. Функция приспособления организации к потребностям общества. Действием данной функции повышается операбельность внешней среды, создаются наиболее благоприятные внешние условия для функционирования организации. Эффект этой функции, в отличие от предыдущей, по большей степени заключается не в повышении производительности организации, а в устранении барьеров и преград, нейтрализации воздействий, которые связаны с нарушением или игнорированием организацией правил общественной игры.

1.3 Свойства и структура организационной культуры

При планировании культуры организации необходимо учитывать ее наиболее существенные признаки, или свойства.^[4]

1. Как любой развивающейся культуре, организационной культуре присуще свойство динамичности. В процессе своем движения организационная культура проходит следующие стадии: зарождение, формирование, поддержание, развитие и совершенствование, прекращение (замена). На каждом этапе возникают «проблемы роста», являющиеся закономерными для динамичных систем. Разные организационные культуры характеризуются своими путями их решения. Это свойство организационной культуры в процессе формирования культуры происходит в соответствии с принципом историчности.

2. Свойство системности является вторым по важности, указывающим на то, что организационная культура является достаточно сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое, опираясь на определенную миссию в обществе и свои приоритеты.

3. Элементы, которые составляют организационную культуру, являются строго структурированными, иерархически соподчиненными, для них характерна своя собственная степень насущности и приоритетности.

4. Организационной культуре присуще свойство относительности, в связи с тем, что организационная культура – это не «вещь в себе»; в ней постоянно происходит соотношение своих элементов как со своими личными целями, так и с окружающей средой, другими организационными культурами. В этом процессе отмечаются слабые и сильные стороны, пересматриваются и совершенствуются те или иные параметры.

5. Свойство неоднородности проявляется в том, что внутри организационной культуры может находиться множество локальных культур, которые являются отражением дифференциации культуры в соответствии с уровнями, отделами, подразделениями, возрастными группами, национальными группами и т.п., - так называемые субкультуры.

6. Разделяемость является еще одним важнейшим свойством организационной культуры. Эффективное существование и развитие любой организационной культуры происходит лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяет персонал организации. Степень разделяемости определяет силу воздействия культуры на сотрудников. Чем степень разделяемости выше, тем более существенным и сильным влиянием на поведение сотрудников в организации обладают нормы и ценности, цели, кодексы и иные структурные элементы организационной культуры.

7. Свойство адаптивности заключается в том, что организационная культура, с одной стороны, способна оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям и органично вливаться в положительные изменения без потери своей эффективности, с другой стороны.

Существует несколько попыток определения структуры организационной культуры, среди наиболее известных и удачных является предложение Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающих организационную культуру на основании десяти следующих характеристик:^[5]

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.).

4. Что и как едят люди, их привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие специальных мест для питания на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности понятия «время» у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения - что люди ценят в своей организационной жизни: свое положение, титулы или саму работу и т.п. и как эти ценности сохраняются).

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.

9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; работники полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность в работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Приведем еще одно структурное толкование понятия «организационная культура».

Первым звеном организационной культуры являются мифы или легенды. Они и закрепляют критерии, определяющие способ жизнедеятельности организации. Во всех легендах, как правило, прослеживается опыт взаимодействия руководителя и подчиненного или сотрудников в процессе труда или вне его.

Второе звено организационной культуры - ритуалы. В повседневной жизни ритуалы играют важную роль. Они укрепляют структуру фирмы. Ритуалы (обряды) и церемонии являются в некотором смысле подлинным воплощением наиболее значимых моментов, которые символизируют корпоративный дух и единство всего персонала, сближение всех членов трудовой общности, демонстрируют им новые и еще не известные страницы истории и настоящего фирмы, приобщают всех участников ритуала к основным ее ценностям и традициям.

С другой стороны, ритуал представляет собой внерациональное поведение, потому как ритуал никогда не целенаправлен.

Следующими неотъемлемыми звеньями организационной культуры выступают язык и этика деловых отношений. Именно с помощью языка формируется и передается культура. Этика деловых отношений - это совокупность принципов, отделяющих правильное поведение от неправильного, формирующихся в процессе взаимодействия сотрудников в процессе труда.

Таким образом, можно резюмировать, что организационная культура обладает рядом важных характеристик. Ниже перечислены те из них, которые не вызывают у исследователей разногласий:^[6]

1. Наблюдаемые регулярные формы поведения. Члены организации, взаимодействуя друг с другом, прибегают к общему языку, терминологии, а также ритуалам для проявления уважения друг к другу или демонстрации приемлемого поведения кого-то из коллег.

2. Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе, во многих организациях они сводятся к формуле: «Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало».

3. Доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности, которых придерживается организация, должны разделять и ее члены. Типичными примерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая производительность.

4. Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения в том, как надлежит обращаться с сотрудниками и/или клиентами компании.

5. Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.

6. Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и посторонним лицам.

Глава 2 Анализ организационной культуры компании ОАО «Радиоприбор»

2.1 Общая характеристика компании ОАО «Радиоприбор»

Предприятие ОАО «Радиоприбор» яв­ляется ведущим производителем и поставщиком авиационного радионавигацион­ного оборудования и бортовой аппаратуры ра­диолокационных систем опознавания, устанав­ливаемых практически на все виды гражданс­ких и военных самолетов и вертолетов, произ­водимых в России и странах СНГ.

За заслуги в создании специальной техники предприятие было награждено орденами "Знак почета" и "Трудового Красного Знамени". Сегодня ОАО "Радиоприбор" - многофункциональное предприятие, способное производить и поставлять на внешний и внутренний рынок современную военную продукцию. ОАО "Радиоприбор" - серьезный и надежный партнер для творческого взаимовыгодного сотрудничества, обладающий  высоким технологическим потенциалом.

Коммуникационный процесс между уров­нями управления и подразделениями на ОАО «Радиоприбор» осуществляется с помощью те­лефонной внутризаводской связи, компьютер­ной сети, громкой связи, служебных записок. Коммуникации между предприятием и внеш­ней средой осуществляются с помощью факса, телетайпа, почтового отделения, электронной почты.

С органами государственного регулиро­вания (налоговой, Министерством промышлен­ности и экономики РТ) взаимодействуют бух­галтерия, отдел маркетинга и сбыта и планово- экономический отдел; с потребителями - отдел маркетинга и сбыта; с поставщиками - отдел материально-технического снабжения, отдел внешней комплектации.

Основные информационные потоки на ОАО «Радиоприбор»:

- между отделом маркетинга и сбыта и по­требителями;

- между отделом материально-технического снабжения, отделом внешней комплектации и поставщиками;

- между финансовой службой и банками;

- между бухгалтерией и налоговой;

- между планово-экономическим отделом и Министерством торговли и внешнеэкономи­ческих связей РТ и Министерством промыш­ленности и экономики РТ;

- между планово-экономическим отделом и ОАО «Корпорация «Аэрокосмическое обору­дование».

2.2 Модель организационной культуры компании «Радиоприбор»

В интерпретации для организационного поведения это означает об­щение с целью обмена информацией в процес­се деятельности организации. Поскольку обще­ние всегда носит личностный характер, завися­щий от внутренних мотивов и культуры лю­дей, так как коммуникации представляют со­бой обмен не только информацией, но и в це­лом поведенческими моделями, характеризую­щими принадлежность к определенной органи­зационной культуре. Организационная культу­ра предприятия - это представления, ценнос­ти, убеждения, верования, ожидания, установ­ки, нормы, которые связывают предприятие в единое целое и разделяются его сотрудниками.

На практике эффективные коммуникации являются важнейшим условием достижения организацией своих целей. В настоящее время они очень часто и незаслуженно игнори­руются ОАО «Радиоприбор» при разработке своих бизнес-концепций и организационной культуры. Между тем эффективные внешние коммуникации решают для предприятия про­блему адаптации его во внешней среде. К ним относятся коммуникации с поставщиками, по­требителями, конкурентами, государственными правовыми, налоговыми органами и т.п.

Внут­ренние коммуникации являются важнейшим проводником организационной культуры через формальные иерархические каналы распрост­ранения информации и неформальное общение и обмен информацией между сотрудниками.

Общие требования к эффективным ком­муникациям, предъявляемые организационной культурой ОАО «Радиоприбор», выглядят так.

1. Любая коммуникация должна иметь свое предназначение для повышения эффективности работы предприятия. Бесполезные коммуникации вредны, поскольку перегружают персонал ненуж­ной информацией, усложняют процесс исполь­зования и контроля за такими коммуникациями.

2. Нельзя пускать процесс выстраивания коммуникационных взаимосвязей на самотек, необходимо помнить, что это важная работа, которой следует заниматься вполне серьезно, оговаривая свои позиции по коммуникативной политике, так же и по кадровой, технологичес­кой, мотивационной и др.

3. Чтобы быть эффективной, коммуникация должна быть ясной, конкретной и точной. Инфор­мация должна быть однозначно понимаема сотруд­никами, доходить до адресата в неискаженном виде, соответствовать уровню подготовленности работ­ника к восприятию такой информации.

4. Своевременность - еще одно из важ­нейших требований коммуникаций. Устаревшая информация, дошедшая к работнику с опозданием, способна дезориентировать его и приве­сти к серьезным просчетам и ошибкам.

5. Любая коммуникация должна иметь об­ратную связь, поскольку именно от нее в наи­большей степени зависит эффективность дан­ной коммуникации. Наличие обратной связи превращает коммуникацию в двухсторонний процесс, позволяющий передатчику информа­ции проверить, насколько верно была истолко­вана отправленная им информация. Неадекват­ная, неточная, невразумительная обратная связь является показателем низкой эффективности коммуникации и требует анализа процесса, по­иска слабого места и устранения его.

Причинами неэффективной коммуника­ции и обратной связи в ОАО «Радиоприбор» являются:

- искаженное восприятие информации. Это­му способствуют личностные особенности работ­ника - предвзятость в отношении к мнению ок­ружающих, конфликтность, подозрительность, неспособность уважительно относиться к мне­нию других, поверхностность суждений, жела­ние скрыть за непониманием информации неже­лание работать и т.п. Люди воспринимают толь­ко то, что они готовы воспринять, неожиданное могут не восприниматься вовсе;

- возникающий иногда стиль руководства, основанный на убеждении в излишней ин­формированности персонала о положении дел на предприятии. Когда руководство ОАО «Радио­прибор» считает, что главное для подчинен­ных - слепо и беспрекословно выполнять по­рученные задания. Не задавая лишних вопро­сов, которые появляются в результате владе­ния лишней информацией. «Меньше знаешь -крепче спишь» - вот идеальный постулат работ­ника при таком стиле руководства;

- плохая структура информационных ма­териалов, используемых в работе. Информация может иметь слишком общий и неконкретный характер, изложенный слабоструктурированным текстом, непонятными словами, сложными и запутанными фразами. Иногда отправитель опус­кает часть фактического материала, считая, что он и так достаточно хорошо известен участни­кам коммуникативного процесса, не убедившись в этом. Бывает, что часть информации умыш­ленно скрывается, утаивается, придерживается для последующего манипулирования ею;

- возникающий иногда неблагоприятный психологический климат в коллективе. Отсут­ствие доверия, недоброжелательные отношения между работниками, чрезмерное увлечение ста­тусными мотиваторами часто ведут к снижению сплоченности коллектива, зависти, подсижи­ванию, использованию коммуникаций для рас­пространения сплетен, умышленному искаже­нию информации.

Развивая свою организационную культу­ру, ОАО «Радиоприбор» должно серьезнейшим образом позаботиться о выстраивании органич­ных для нее коммуникаций, которые способ­ствовали бы укреплению и совершенствованию его культуры.

Далее приведены стратегические действия по развитию организационной культуры ОАО «Радиоприбор». С помощью инструмента OCAI удалось установить предпочтительное состояние культуры данного предприятия - это преобразо­вания в сторону клановой и адхократической культур. Для того чтобы осуществить эти пре­образования менеджмент предприятия должен развить клановые и адхократические навыки.

Клановые навыки

- Управление бригадами. Поддержка эф­фективного, сплоченного, плавного функцио­нирования с использованием бригадной рабо­ты, обеспечивающей высокие показатели дея­тельности организации.

- Управление межличностными взаимоот­ношениями. Поддержка эффективных межлич­ностных взаимоотношений, включая обеспечива­ющую их обратную связь, выслушивание мнений людей и разрешение межличностных проблем.

- Управление совершенствованием других. Помощь индивидам в деле улучшения показа­телей их деятельности, расширении сферы ком­петентности и обретении благоприятных воз­можностей для личного развития.

Адхократические навыки

- Управление новаторством. Поощрение индивидов к новаторству, расширению альтер­натив, творческому росту и предложению но­вых идей без лишних затруднений.

- Стратегическое управление. Доведение до сведения людей представления о перспекти­вах и поддержка претворения их в жизнь.

- Управление непрерывным развитием. Ус­корение ориентации людей в их производствен­ной жизни на непрерывное улучшение, гибкость и продуктивное изменение личности.

Также чтобы установить предпочтитель­ное состояние культуры ОАО «Радиоприбор», необходимо ослабить влияние рыночной и иерархической культур.

Ослабление рыночной культуры предпо­лагает: продолжение стремления к превосход­ству, организацию мирового класса, достижение целей, энергичных наемных работников, менее близорукое осмысление целей, менее взыскатель­ную внешнюю среду. Ослабление иерархичес­кой культуры предполагает: меньше выходов из системы в силу решений, больше децентрализо­ванных решений, меньше контрольных пунктов и меньше бюрократической волокиты, меньше микроменеджмента, опробование не совсем яс­ных идей, устранение бумажной работы.

Далее приводятся важные принципы орга­низационных изменений предприятия ОАО «Ра­диоприбор». Приведенные ниже девять сообра­жений не претендуют на роль исчерпывающего перечня таких принципов, но представляют со­бой набор полезных руководящих указаний, ко­торые следует учитывать при определении, чему дать старт, что остановить и что продолжить.

1. Отмечайте даже малые победы. Найди­те нечто такое, что легко изменить, измените и публично отпразднуйте победу. Затем найдите что-то другое, что тоже изменить нетрудно, измените и придайте результат гласности. Ма­лые успешные шаги способствуют возникнове­нию движения в желаемом направлении и не дают поводов для сопротивления.

2. Создавайте общественную поддержку. Собирайте коалиции сторонников изменений и наделяйте их полномочиями. Четко определяйте мнения лидеров. Вовлекайте их в изменения.

3. Постройте систему контроля и учета результатов. Назначайте временные рамки, в которых должны быть осуществлены измене­ния, сконструируйте систему контроля и учета событий, а также разработайте механизмы об­ретения людьми уверенности в том, что они согласно принятым обязательствам и назначе­ниям действуют так, что изменения действи­тельно происходят.

4. Предоставляйте информацию. Как мож­но более регулярно и широко делитесь инфор­мацией. Без нее люди пользуются слухами. Уменьшайте их распространение, исключайте двусмысленность, открывая дополнительные линии общения.

5. Измеряйте. Установите четкие крите­рии, по которым вы будете определять, успеш­но ли изменяется культура. Введите систему сбора данных и рамки времени для оценки ре­зультатов.

6. Формируйте готовность к переменам. Можно не сомневаться, что сопротивление изме­нению культуры возникнет обязательно. Причи­на кроется в том, что изменению подлежат став­шие для людей привычными базисные ценности и сама жизнь предприятия. Процесс создания го­товности к изменениям можно ускорить, если чет­ко освещать преимущества будущего состояния ОАО «Радиоприбор», наглядно рисовать недо­статки отказа от изменений, демонстрировать не­соответствие нынешних показателей деятельнос­ти будущим требованиям, обеспечивать необхо­димые для реализации изменений ресурсы и воз­награждать поведение, способствующее измене­ниям в желательном направлении.

7. Объясняйте, почему. Когда люди знают, почему изменения необходимы, их сопротивле­ние существенно ослабевает. Кроме того, следует использовать закономерность, известную по ис-

следованиям в области человеческого общения: людям свойственно объяснять «почему» тем со­беседникам, о ком они стремятся позаботиться или к кому относятся с глубоким уважением.

8. Реализуйте не только вещественные, но и символические изменения. Большинство важных составляющих изменения культуры со­провождается изменением символов. Стреми­тесь четко определять символы, которые обо­значают новую культуру.

9. Настраивайте фокус внимания на про­цессы. Чтобы изменение продолжалось, оно дол­жно отражаться в стержневых процессах орга­низации. Для демонстрации ростков новой куль­туры, вероятнее всего, нужно изменить про­цесс определения оценки достижений и вознаг­раждения работников.

Следует следить за тем, чтобы перечень планируемых действий не оказался настолько длинным, что его было бы невозможно претво­рить в жизнь. После того как каждый сотруд­ник ОАО «Радиоприбор» разработает собствен­ный список, необходимо четко определить, на­сколько их перечни согласованы друг с другом, затем выделить, с одной стороны, наиболее весомые из них, а с другой - способные оказать наибольшее воздействие на работу предприя­тия в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы сделать организационную культуру ОАО «Радиоприбор» сильнее, мы пред­лагаем применять в деятельности предприятия принципы тайм-менеджмента, тимбилдинга и усо­вершенствованные информационные технологии.

1) Time management - междисциплинарный раздел науки и практики, посвященный изучению проблем и методов опти­мизации временных затрат в различных сферах и отраслях человеческой жизнедеятельности. Далее представлено несколько внутриорганизационных факторов, с помощью которых работники ОАО «Радиоприбор» всегда будут успевать вовремя выполнять работу.

1. Наличие ясных и вдохновляющих стра­тегических (долгосрочных) целей; качественно сформулированная и доведенная до каждого со­трудника корпоративная миссия. Включение «времени» в организационную культуру и стра­тегию организации как ценности и цели. Свя­занность фактора времени с системой мотива­ции и вознаграждением сотрудников.

2. Эффективная система (механизм) пла­нирования, связанная с фиксацией среднесроч­ных и краткосрочных целей для всех подразде­лений организации. Связь (механизм «транс­ляции» планов) с оперативным управлением (задачи, исполнители, ресурсы, нормативы, контроль и т.п.).

3. Гибкое планирование:

1) использова­ние разных стратегий резервирования времени («ускорить», «накопить», «упорядочить», «за­медлить»);

2) выделение приоритетов;

3) ис­пользование алгоритмов отработки неожидан­ностей («сценариев»).

4. Эффективная система (механизм) при­нятия решений разного типа и уровня.

5. Эффективная система (механизм) кон­троля, учитывающая временной фактор.

6. Целенаправленное проектирование ин­формационных сетей и информационных пото­ков, контроль над объемом информации и ее использованием.

Главный смысл понятия «компетентность организации во времени» - возможность быстро выявить, в каком звене (из шести перечислен­ных) управленческого процесса все делается лег­ко и быстро (вовремя), а в каком наступает «тор­можение».

2) Teambuilding - корпоративные праздники, и психологические (игро­вые) тренинги, моделирующие жизнь коллекти­ва, обучающие коллектив совместной активной де­ятельности для достижения общей цели. Вопрос создания команды из группы разобщенных про­фессионалов волнует сегодня многие организации. В принципе, правильно подобранные люди спо­собны найти «общий язык» самостоятельно, но тимбилдинг помогает ускорить этот процесс. По­этому спрос на него постоянно возрастает.

На корпоративных праздниках тимбил­динг тренинги обычно проходят очень динамич­но. В арсенале консультантов по тимбилдинг большой набор физических и творческих уп­ражнений. Участникам тренинга приходится преодолевать препятствия, строить переправы, исследовать незнакомую местность, развивать некий проект и т.д. Во всех тимбилдинг тре­нингах есть упражнения, направленные на фор­мирование доверия к партнерам.

Большинство заданий тимбилдинг игр по­строены так, что выполнить их можно только сообща, а сам процесс игры выявляет несогла­сованность действий команды. Так на одном тим­билдинг тренинге группа участников должна была преодолеть реку. Семь человек начали сооружать веревочную переправу, а двое пред­почли альтернативное решение - пошли искать бревна. Хороший тимбилдинг тренер знает множество заданий по тимбилдинг и умеет по­добрать именно те, которые лучше всего подхо­дят каждому конкретному коллективу.

Цели занятий тимбилдинг: создание атмос­феры неформального общения, построение ко­манды - именно тимбилдинг, выработка коман­дного духа и умения работать в команде, выяв­ление лидеров, сплочение команды, психологи­ческая разгрузка. Задачи занятий тимбилдинг: преодоление всех этапов тренинга, четкое вы­полнение указаний инструкторов.

Главное преимущество тимбилдинг тре­нингов - это возможность в неформальной об­становке формировать организационную куль­туру, укреплять лояльность сотрудников, эф­фективность коммуникаций между подразделе­ниями организации, поддерживать дружеские отношения с партнерами и решать многие зада­чи бизнеса.

3) Использование современных инфор­мационных технологий

1. Для повышения эффективности рабо­ты с информацией и степени самоорганизации в целом можно и нужно использовать:

1) пер­сональный компьютер;

2) ноутбук;

3) карман­ный персональный компьютер;

4) электронный органайзер;

5) мобильный телефон с функция­ми органайзера.

2. В качестве минимального «джентель-менского набора» компьютерных программ, ко­торыми в совершенстве должен владеть каж­дый современный человек, заинтересованный в эффективной работе с информацией, явля­ются программы, входящие в стандартный па­кет MSOffice: MSWord, MSExcel, MSAccess, MSPowerPoint.

«Величайшей компьютерной программой всех времен и народов» можно по праву назвать электронный органайзер MSOutlook, объединя­ющий в «одном флаконе» функции планирова­ния, контроля, управления контактами и встре­чами, архива (картотеки) и др. Разумеется, воз­можности MSOutlook не безграничны, и не все­гда удается настроить и использовать эту про­грамму с проектируемой системой тайм-менедж­мента. Но в большинстве случаев использова­ние MSOutlook вполне эффективно в контек­сте и индивидуального, и ролевого, и корпора­тивного (социального) тайм-менеджмента.

3. Кроме традиционного телефона и лич­ных встреч активно используйте наиболее эф­фективные и современные средства коммуни­кации, которые позволят в значительной мере ускорить общение:

1) мобильный телефон;

2) электронную почту;

3) факс.

4. Используйте не только традиционные визуальные способы работы с информацией (тек­стовые компьютерные файлы, бумажные доку­менты и др.), но и аудиальные. Для записи и воспроизведения звука можно использовать обычный магнитофон, любой современный муль­тимедийный компьютер также позволяет рабо­тать со звуком, но удобнее всего в применении обычный диктофон (лучше цифровой). Дикто­фон можно использовать для:

1) планирования своей работы;

2) фиксации новых идей и цен­ных мыслей;

3) повышения ответственности сотрудников (запись отчетов, докладов, поста­новки задач и др. оперативной информации);

4) самообучения.

Если вы «дружите» с «умной» техникой, то здесь возможен ряд нетривиальных решений. Например, чтобы не терять драгоценного време­ни в дороге на работу и с работы, во время сто­яния в очередях и пробках и т.п., многие исполь­зуют для обучения или развлечения чтение книг с экрана карманного персонального компьютера. Однако это опять визуальная информация, а наши глаза имеют свойство уставать. Решить данную проблему можно следующим образом: интересу­ющий вас текстовый файл с помощью программы для синтеза речи надиктовывается (конвертиру­ется) в звуковой файл; потом звуковой файл пе­реписывается на «флэшку» (МРЗ плейер); чело­век получает возможность прослушать интересу­ющий его текст, и в то же самое время глаза от­дыхают. Единственной проблемой здесь являет­ся сравнительно низкое качество искусственно синтезируемой речи, но к «электронному голо­су» вполне можно привыкнуть.

5. По возможности используйте только такие технические средства, которые удобны для вас и в которых вы хорошо разбираетесь. Но незнание и неумение работать с какой-либо тех­никой или компьютерными программами не должны становиться для вас непреодолимым барьером. Даже если использование каких-либо технических новинок является для вас тайной, потратьте на их изучение необходимое время -оно потом с лихвой окупится.

Для повышения стабильности организаци­онной культуры ОАО «Радиоприбор», мы пред­лагаем применять на практике кодекс корпора­тивной этики предприятия. Данный кодекс уста­навливает принципы единства целей, подходов и системы взаимодействия работников организации. В процессе исследования был разработан проект кодекса корпоративной этики ОАО «Радиопри­бор», который включает основные принципы, нормоповедение, стимулы и приоритеты развития предприятия. Проект кодекса корпоративной эти­ки ОАО «Радиоприбор». Данный кодекс корпо­ративной этики обязателен для соблюдения все­ми работниками организации.

Кодекс корпоративной этики ОАО «Ра­диоприбор»

1. Основные принципы

1.1. Достижение миссии ОАО «Радиоприбор»

1.2. Развитие структурной реформы и формирование условий для развития конкурен­ции в сфере производства аэрокосмического оборудования.

1.3. Строгое выполнение законодательства, нормативных правовых актов, инструкций, по­ложений, других документов, определяющих и регламентирующих работу предприятия.

1.4. Повышение качества обслуживания, предоставление услуг по принципу «клиент все­гда прав».

1.5. Защита и пропаганда интересов ОАО «Радиоприбор».

1.6. Заключение договоров между пред­приятием и его партнерами о взаимодействии и сотрудничестве.

2. Сплоченный коллектив - сильное пред­приятие.

Каждый работник ОАО «Радиоприбор» должен содействовать и вносить свой вклад:

2.1. В формирование нового индивидуаль­ного и коллективного корпоративного сознания, общности интересов и конечных результатах.

2.2. В пересмотр и принятие индивидуаль­ных и групповых взаимных обязательств работ­ников и работодателей на всех уровнях производ­ственной деятельности, каждом рабочем месте.

2.3. В повышение экономической эффек­тивности, деловой активности, уровня ответ­ственности и качества выполнения работ.

3. Имидж ОАО «Радиоприбор» - это бу­дущее, создаваемое своими руками

Нормой жизни каждого работника долж­но стать:

3.1. Работник и предприятие - это общая судьба. Сочетание интересов

работника, организации, потребителя и государства.

3.2. Соблюдение моральных норм, высокая нравственность, требовательность по отношению к себе, окружающим как на производстве, так и в быту, чувство ответственности по кругу профес­сиональных обязанностей на каждом рабочем мес­те, участке, структурном подразделении.

3.3. Четкое, объективное, конкретное вы­ражение своих мнений, честность, порядочность во взаимоотношениях. Недопущение унижения, превышение или использование в корыстных целях служебного положения, опрятность, обя­зательность ношения формы для профессий, оп­ределенных должностными инструкциями.

3.4. Сохранение и приумножение тради­ций коллектива, развитие преемственности по­колений.

3.5. Воспитание чувства гордости, уваже­ния, престижа к профессии работника ОАО «Ра­диоприбор».

3.6. Уважение, почет, внимание и чут­кость к пожилым работникам предприятия.

3.7. Достойное представление ОАО «Ра­диоприбор» на внешних форумах, конферен­циях, встречах и других мероприятиях.

3.8. Воспитание молодого поколения, формирование у него чувства престижа про­фессии работника данного предприятия. Про­ведение данной работы в учебных учреждени­ях, техникумах и вузах.

3.9. Исправное содержание технических средств, надлежащее содержание рабочих мест: помещений, цехов, закрепленных территорий.

3.10. Постоянное техническое развитие, использование современных технологий и на­учных разработок, создание и обеспечение бе­зопасных условий труда.

3.11. Стремление к повышению своего профессионального уровня подготовки, повы­шению квалификации, мастерства.

4. Эффективному труду - достойная мо­тивация

4.1. Экономическая ответственность и за­интересованность всех структурных единиц и работников в улучшении результатов работы предприятия через мотивационные механизмы.

4.2. Осознание личной заинтересованно­сти в результатах финансово-экономической де­ятельности.

4.3. Постоянное повышение уровня соци­альной защищенности за счет роста прибыльно­сти ОАО «Радиоприбор», производительности труда, снижения непроизводительных расходов.

4.4. Дифференцированный подход в сис­теме заработной платы и материального стиму­лирования в зависимости от личного вклада каждого работника.

4.5. Закрепление уверенности в завтраш­нем дне, сохранение и создание новых рабочих мест, достойное пенсионное обеспечение, ре­шение жилищных и бытовых проблем.

4.6. Проведение профилактики и реаби­литации заболеваний, лечебно-оздоровительно­го лечения, отдыха работников предприятия и членов их семей.

4.7. Разработка новых технологий управ­ления кадровым потенциалом, базирующимся на экономических стимулах и социальных га­рантиях, ориентируемых на сближение инте­ресов работников с интересами работодателей.

4.8. Развитие нематериальной формы мо­тивации.

4.9. Регулярное проведение социально-трудового мониторинга.

5. Приоритеты ОАО «Радиоприбор»

5.1. Любые начинания, ведущие к совер­шенствованию производственного процесса, по­вышению уровня финансово-экономической де­ятельности.

5.2. Повышение уровня организации тру­да и использования рабочего времени, освое­ние смежных профессий, расширение зоны об­служивания.

5.3. Инициатива, не оставаться равнодуш­ным к окружающим проблемам.

5.4. Стремление к профессиональному ро­сту, участие в конкурсах на замещение выше­стоящего вакантного места, развитие деловой карьеры и карьерный рост.

5.5. Наставничество над молодыми работ­никами, опека и патронаж над ветеранами, ра­бота с молодежью.

5.6. Пресечение попыток и вскрытие фак­тов нарушения трудовой, технологической дис­циплины, несоблюдения безопасных условий труда, хищения корпоративной, общественной и личной собственности, порчи имущества, инвен­таря, технических средств, зданий и сооруже­ний, ненормативной лексики и взаимоотношений.

5.7. Ведение здорового образа жизни, стремление к занятию физической культурой, спортом, повышению личного культурного уровня и активной общественной работе.

Целью данного кодекса корпоративной этики ОАО «Радиоприбор» является соответ­ствие интересов работников долговременным интересам предприятия и общества.

Заключение

На основании проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы.

Организационная культура - это совокупность моделей поведения, приобретенных организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.

В работах Э. Шейна предлагается рассмотрение организационной культуры по трем уровням. К первому уровню, «поверхностному» или «символическому», относятся такие внешние факторы, как применяемые технологии, архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги. На этом уровне вещи и явления легко обнаруживаются - видятся, слышатся, осязаются, но не всегда подлежат расшифровке и интерпретации в терминах организационной культуры. На втором, «подповерхностном» уровне возможно более глубокое понимание организационной культуры. На этом уровне изучаются ценности, верования, которые разделяют члены компании, в соответствии с тем, насколько данные ценности отражены в символах и языке. Восприятие ценностей и верований обладает сознательным характером, зависящим от желания людей. На третьем, «глубинном» уровне находятся базовые предположения, трудно осознаваемые даже самими членами компании без специального изучения данного вопроса.

Организационная культура выполняет две основные функции: внешнюю адаптацию, т.е. осуществление связи миссии организации и ответственности, целей и мотивов; внутреннюю интеграцию членов организации, которая состоит в обеспечении предсказуемости поведения персонала, расширение возможности его регулирования.

При планировании культуры организации необходимо учитывать ее наиболее существенные признаки, или свойства: динамичность, системность, приоритетность, относительность, однородность, разделяемость, адаптивность.

Существует несколько попыток определить структуру организационной культуры, в частности, к не вызывающим разногласий структурам организационной культуры относятся наблюдаемые регулярные формы поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила, организационный климат.

Итак, совершенствуя свою организационную культуру, ОАО «Радиоприбор» должно позабо­титься о выстраивании эффективных для нее коммуникаций, которые способствовали бы укрепле­нию его культуры. Также для развития организа­ционной культуры данного предприятия, необхо­димо предпринять следующие стратегические дей­ствия: осуществить преобразования в сторону кла­новой и адхократической культур, ослабить влия­ние рыночной и иерархической культур. Для того чтобы сделать организационную культуру ОАО «Радиоприбор» сильнее, мы рекомендуем приме­нять в деятельности предприятия принципы тайм-менеджмента, тимбилдинга и усовершентствованные информационные технологии. Чтобы повы­сить стабильность организационной культуры ОАО «Радиоприбор», мы предлагаем применять на прак­тике кодекс корпоративной этики предприятия, который устанавливает принципы единства целей, подходов и системы взаимодействия работников ОАО «Радиоприбор».

Таким образом, цель, поставленная в работе, достигнута, все задачи выполнены.

Список использованной литературы

1. Безлепкин М. Влияние организационной культуры на инновационную активность персонала: Монография. – М.: 2011. – 204 с.
2. Грошев И.В. Организационная культура: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 535с.
3. Карташова Л. В. Организационное поведение: учебник / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 220 с.
4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс курс. – СПб.: Питер, 2014. – 480 с.
5. Лапыгин Ю. Н. Теория организации и организационное поведение / Ю. Н. Лапыгин. – М. : ИНФРА – М, 2013. – 312 с.
6. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Инфра-М, 2013. – 624с.
7. Токунова В. А. Корпоративная и организационная культура – синонимы или разные понятия [Электронный ресурс] // Университетские чтения / Пятигорск. гос. ун-т . – 2011. – Ч. 11. – Электрон. версия печат. публ. – URL: http://pglu.ru/upload/iblock/543/uch_2011_xi_00014.pdf (дата обращения: 02.11.2016).
8. Томилов В. В. Культура предпринимательства / В. В. Томилов. – СПб.: Питер, 2010. – 368 с.
9. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Притер, 2002. – 336 с.

1. Грошев И.В. Организационная культура: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 55с. ↑

2. Грошев И.В. Организационная культура: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 105с. ↑

3. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Притер, 2002. – 36 с. ↑

4. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Притер, 2002. – 122с. ↑

5. Грошев И.В. Организационная культура: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 128с. ↑

6. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Притер, 2002. – 173 с. ↑