Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам культуры организации не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны основателей бизнеса и руководителей компаний, организаций.

Организационная культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри учреждения, делая коллектив сплоченным и производительным. Она создает внешний образ организации, формирует ее имидж, определяет характер взаимоотношений с поставщиками, клиентами и партнерами. Организационная культура позволяет концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании - ее миссией.

Тема организационной культуры вызывает все больший интерес исследователей и в силу высокой практической и экономической значимости для жизнедеятельности образовательных организаций.

Современный руководитель педагогического коллектива должен уметь не столько распоряжаться, сколько плодотворно сотрудничать. А это означает принципиальный поворот в стиле работы, выработку новой управленческой культуры. Для этого ему надо измениться внутренне, научиться подходить к педагогу и к воспитаннику не с позиции власти, а с позиции участника общей деятельности, в успехе которой заинтересованы все.

Важной задачей современного образования является его развитие как открытой государственно-общественной системы на основе распределения ответственности между субъектами образовательной политики и повышения роли всех участников этого процесса: обучающегося, педагога, родителя, образовательного учреждения. Но объективные процессы модернизации образования, инновационное движение не затрагивают фундаментальную платформу системы образования – организационную культуру. Это часто является причиной неудачи многих идей реформирования системы образования.

Важнейшим условием создания саморазвивающейся, перспективной организации является формирование её организационной культуры. Актуальность высказанного мнения обусловлено следующими обстоятельствами. Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что организации вынуждены постоянно эволюционировать, совершенствовать качество оказываемых услуг. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, руководители должны начать перестройку с самих себя.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современное образовательное учреждение должно иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием организации.

Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря руководителю и его влиянию на формирование организационной культуры образовательного учреждения. Таким образом, изучение деятельности руководителя по формированию организационной культуры организации образовательного учреждения является как никогда актуальным.

Объект исследования: процесс формирования организационной культуры образовательного учреждения.

Предмет исследования: организационно-управленческие условия, обеспечивающие формирование организационной культуры образовательного учреждения.

Гипотеза исследования: процесс формирования организационной культуры образовательного учреждения будет эффективным, если:

1. Определены условия, обеспечивающие формирование организационной культуры в образовательном учреждении.
2. Разработана и реализуется программа формирования организационной культуры в образовательном учреждении.

Цель: разработка, теоретическое обоснование и практическая реализация программы формирования организационной культуры.

Задачи исследования:

1. Проанализировать научно-методическую литературу по проблеме исследования.
2. Изучить деятельность руководителя по формированию организационной культуры образовательного учреждения, выявить условия, обеспечивающие ее эффективность.
3. Разработать программу деятельности руководителя по формированию организационной культуры образовательного учреждения.

Для решения поставленных задач использовался комплекс методов исследования: анализ научно-методической литературы, нормативных документов, диагностика, проектирование, эксперимент.

Теоретическая значимость исследования заключается в обогащении целостного представления о сущности организационной культуры современного образовательного учреждения. Теоретическое осмысление особенностей организационной культуры образовательного учреждения позволит обозначить механизмы взаимодействия профессиональной и корпоративной культуры в системе управления трудовыми отношениями.

Практическая значимость работы обусловлена:

-возможностью применения предложенной автором программы формирования организационной культуры для любого образовательного учреждения;

-способностью оптимизировать управленческую деятельность руководителя учреждения по формированию организационной культуры.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОБЛЕМЫ формирования организационной культуры УЧРЕЖДЕНИЯ

1.1. Формирование организационной культуры в учреждении как фактор эффективности функционирования и развития образовательного учреждения

Культура организации в целом представляет собой достаточно широкое понятие, охватывающее практически все аспекты деятельности самого предприятия и ее менеджмента. Культура определяет не только формы управления и организации труда, но и осознание организацией своей миссии и целей. Культура – не объект манипулирования. Она создается людьми и управляет порой руководителем даже в большей степени, чем он ею. Это особенно важно потому, что большинство элементов эффективного управления в каждой организации до определенной степени определяется культурой.

Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и так далее), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей). В более узком смысле – сфера духовной жизни людей. Такое определение приводится в энциклопедическом словаре и принято в социологии. В конце XX века этим понятием стали пользоваться менеджеры и исследователи организаций, обозначающие этим понятием общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и ее кредо.

Организационная культура взаимосвязана и взаимообусловлена с общественной культурой и в то же время имеет относительную замкнутость в своем развитии. Ее развитие (развитие организационного культурного продукта) проявляется также в двойственной форме – материальной и нематериальной. При этом необходимо подчеркнуть, что организационная культура – это явление, которое выделяет организацию среди других организаций и социальных объединений. Под организацией в самом общем смысле понимается большая искусственно созданная группа, объединенная общей целью и совместной деятельностью по достижению этой цели. Организационная культура не только помогает организации выжить, расти и развиваться, но и определяет возможности оптимальной интеграции, адаптации к изменяющимся условиям внешней социальной среды. Организационная культура интегрируется из недр общественной культуры и активно влияет на ее формирование.

Интерес к организационной культуре возник из области организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации. Цель организационного поведения помочь сотрудникам более эффективно выполнять свои обязанности и получать от этого удовлетворение. Для того чтобы реализовать эту цель, нужно определить ценности личности и организации в целом. Речь идет о нормах, правилах, стандартах в организационном поведении. Любое организационное поведение оценивается общественными мерами. В результате из организационного поведения выделилось новое научное направление – организационная культура.

Очень часто понятие организационная культура используют в качестве синонима корпоративной, деловой культур, имиджа организации. Но между этими понятиями существуют отличия. Так, организационная культура – существующая система отношений, корпоративная – заявляемая или декларируемая. Корпоративная культура это некоторые придуманные правила, которые сотрудники на работе должны выполнять: как одеваться, как приходить вовремя на работу и т.п. Под организационной культурой понимают сложившуюся в данной организации систему отношений, которая чаще всего начинается как история, некоторого круга лиц, которые начали эту организацию. Организационную культуру также не следует путать с культурой деловой. Деловая культура служит для получения и распределения прибыли в организации. Деловую культуру можно рассматривать как систему инструментов и способов решения задач в процессе функционирования и развития организации или делового сообщества, а организационная культура это сложившаяся в данной организации система отношений. Имидж организации можно рассматривать как существующую в сознании людей систему образов и оценок.

Множественность подходов к определению организационной культуры объясняется тем, что данное социологическое явление сложно проявляется и, как правило, имеет много уровней оценки в рамках культурного пространства общества. Необходимо отметить, что одна из главных причин существующего плюрализма во взглядах на организационную культуру состоит в том, что разные ученые, говоря о культуре, имеют в виду различные ее аспекты.

Наиболее полное определение культуры дал Эдгар Шейн, имя которого тесно связано с зарубежными исследованиями в данной области. Э. Шейн рассматривает организационную культуру как набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Эти правила, приемы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе работниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений; члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные.

Таким образом, можно выделить элементы организационной культуры. Организационная культура включает в себя ценностные ориентации, верования, ожидания и нормы - то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие нормы и принципы жизнедеятельности организации они разделяют. Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений.

Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция – к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же. Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать и терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности. Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе следующих характеристик (см. Таблица 1)

Таблица 1 - Атрибуты и характеристики организационной культуры

Характеристика организационной культуры	Что понимается под данной характеристикой.
осознание себя и своего места в организации	одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление
коммуникационная система и язык общения	использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации
внешний вид	одежда и представление себя на работе
осознание времени, отношение к нему и его использование	степень точности и относительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение за это
взаимоотношения между людьми	по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям
ценности и нормы	что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются
вера	вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое поведение
процесс развития работников	бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или на силу, подходы к объяснению причин
трудовая этика и мотивирование	отношение к работе и ответственность за неё, качество и оценка работы, вознаграждение

Приживаемость в организации элементов организационной культуры зависит от ее «силы». Сила культуры организации определяется следующими параметрами:

1. Степень разделяемости элементов организационной культуры членами организации.
2. Ясность приоритетов культуры.
3. Количество элементов и / или предположений, разделяемых работниками.

То есть, можно сказать, что чем больше количество работников организации разделяет и принимает ценности и предположения организационной культуры, чем более четко определены и прописаны приоритеты, тем организационная культура сильнее, а значит, имеет более глубокое влияние на поведение работников организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации. Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они свои, причем, зачастую противоречащие другим.

Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению. Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, то есть придать свое значение событиям и действиям.

Организационная культура не является гомогенным образованием, особенно данное утверждение справедливо для крупных организаций. Каждая микрогруппа в организации обладает собственной субкультурой, которая может быть, но не обязательно является продолжением общей организационной культуры^[1].

Важным моментом в анализе организационной культуры является влияние внешней среды на организационную культуру и их взаимодействие. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что естественно сказывается на ее культурном облике. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.д. Используя выбранный коллективный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности.

Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организации своей миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих – может не быть ни того, ни другого, или быть и то, и другое. Преодолевая трудности внешней адаптации, организация учится выживать.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. К задачам, с которыми неизбежно сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение власти, делегирование полномочий и ответственности, преодоление конфликтов, «притирку» стилей деятельности, поведения, коммуникации.

Осуществляя коммуникацию и взаимодействуя, члены группы, коллектива стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность может стать возможностью для изменений.

Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе. Формируются общие для всех:

1. Язык общения.
2. Критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш».
3. Критерии и правила распределения власти и статуса.
4. Правила неформальных отношений внутри организации.
5. Критерии распределения поощрений и наказаний.
6. Внутренняя идеология, то есть составляющие организационной культуры.

Таким образом, организационная культура является сложным и динамичным образованием, неизбежно возникающим в ходе жизни любой организации.

Не имея универсальной дефиниции, как и многие другие категории организационно-управленческих дисциплин, организационная культура, так или иначе, в практическом использовании, в зависимости от конкретной цели исследования требует сущностного определения. Исследование организационной культуры образовательного учреждения, прежде всего, предполагает изучение понятия организационной культуры образовательного учреждения, рассмотрение ее типов.

По мнению Ушакова, в образовательном учреждении организационная культура очень эффектный и жесткий инструмент управления поведением людей, формирования модели поведения сотрудников организации, который необходимо использовать ^[2].

Вместе с тем, согласно тому же исследователю, культура организации – это параметр, которому присущ слабый динамизм. Именно поэтому руководитель, обладающий, с точки зрения своих работников, наибольшей властью и свободой, является единственным должностным лицом, имеющий возможность максимально оказать влияние на культуру возглавляемый им организации^[3].

Иными словами, корпоративная культура образовательного учреждения– это инструмент, который дает возможность руководителю понять особенности своей организации, успешно развивать образовательное учреждение^[4].

Между тем организационная культура как сложное явление разбивается на четыре типа:

1. Ролевая культура.
2. Культура власти и силы.
3. Командная культура (культура деятельности).
4. Культура индивидуальности (культура личности).

Каждый тип культуры описывает организацию с позиций:

1. Её структуры.
2. Преобладающих способов деятельности.
3. Нахождения центра власти.
4. Размера властной дистанции.
5. Характера формальных и неформальных отношений.
6. Ценностей.
7. Норм, моделей поведения сотрудников.
8. Скорости реакции на внешние изменения.

Первый тип – ролевая культура – характеризуется наличием позиции для каждого, превалированием значения должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка, подчеркиванием статуса (например, различный цвет формы у учеников начальной, средней и старшей школы). Второй тип – культура, ориентированная на власть, имеет схожие черты с ролевой культурой, однако в отличие от последней центральной фигурой является руководитель. При этом наиболее характерными признаками такой корпоративной культуры являются:

1. Профессионал – человек, разделяющий идеи руководителя.
2. Несоответствие должности выполняемым задачам.
3. Постоянное нарушение руководителем должностных инструкций.
4. Согласование любого решения с первым лицом организации.
5. Действует принцип «инициатива наказуема».
6. Активно используется личностный ресурс руководителя в решении проблем в управлении.

Третий тип – культура задачи ориентирует на командный метод работы. Причем носителем власти является, как правило, человек, взявший на себя ответственность за решение поставленной задачи.

Наконец, наиболее характерные признаки культуры личности:

1. Профессионал – специалист высокой квалификации.
2. Профессиональная автономия педагога.
3. Большая значимость личностного пространства.
4. Разрозненность и разнообразие взглядов на воспитание и обучение.
5. Индивидуальный учебный план – основа организации учебного процесса.
6. Индивидуальность, личность, личная траектория развития, относительный успех, достижения, портфолио, «звезда» – ключевые слова в лексиконе образовательного учреждения.
7. Качественная оценка труда воспитанника, нетрадиционные способы оценивания – рейтинг, портфолио.

Однако, по мнению Ушакова, в организациях всегда присутствует все типы организационных культур, но при этом один из типов обязательно доминирует.

Более того, согласно Ясницкой, по причине консервативности организационной культуры более правильно будет не разрушать доминирование определенного типа культуры, а по возможности повышать ее позитивный потенциал, использовать ее положительные стороны.

Таким образом, организационная культура образовательного учреждения представляет собой инструмент управления поведением сотрудников образовательного учреждения и вместе с этим педагогическим коллективом в целом, использование которого позволяет руководителю формировать определенную модель поведения педагогов, поддерживать доминирование определенного типа культуры в своей организации, повышать и использовать его позитивный потенциал.

1.2. Теоретические основы управления процессом формирования организационной культуры в образовательном учреждении

Прогрессивные руководители, в том числе и образовательных учреждений, рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение^[5]. Организационная культура образовательного учреждения, как и культура организаций других сфер и областей, исследователями признана многогранным социальным феноменом и рассматривается как система формальных и неформальных элементов (уровней, частей)^[6].

По мнению Ушакова, организационная культура образовательного учреждения, как и культура организации других сфер и областей, также многослойна.

Считается, что организационная культура образовательного учреждения складывается из следующих составляющих^[7]:

1. Символы («настенная живопись», вид досок объявлений, награды).
2. Герои организации («Доска почета»).
3. Ритуалы: Как люди здороваются? Как одеваются?
4. Язык организации (фразы, словесные штампы наиболее употребляемые).
5. Разделяемые убеждения и взаимные ожидания (отношение к воспитанникам: в основном способные либо в целом не очень способные, но есть все же и одаренные).
6. Философия (миссия), задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам (педагогам).
7. Профессиональные ценности: Какого своего воспитанника я (мы) считаю хорошим? Кого учителя (коллегу) я считаю настоящим педагогом?.
8. Общечеловеческие ценности, мировоззрение (здоровье, семейная жизнь).
9. Нормы поведения (стандарты и подходы, по которым педагог определяет, что и как ему нужно делать).
10. Правила поведения, по которым ведется деятельность в организации (они могут быть формальными и не формальными).
11. Психологический климат педагогического коллектива.

В своей совокупности вышеперечисленные элементы (уровни, части) в виде организационной культуры выполняет ряд важных функций. Во-первых, организационная культура выполняет функцию внутренней интеграции. Она порождает согласованность в действиях педагогов, усиливает их взаимопонимание, чувство общности. При этом корпоративная культура выступает эффективным инструментом, позволяющим мобилизовать педагогический коллектив на достижение поставленных целей^[8].

Во-вторых, организационная культура педагогического коллектива обеспечивает внешнюю адаптацию, формирует определенный имидж образовательного учреждения, определяет лицоучреждения. По организационной культуре можно понять, что принято и что не одобряется в образовательном учреждении, как поступать человеку в той или иной ситуации.

В-третьих, она способствует формированию и закреплению корпоративных ценностей, детерминирует взгляды и убеждения педагогов, обеспечивает целостность и единство «образа мира» коллективного субъекта (педагогического коллектива).

В-четвертых, организационная культура выполняет стимулирующую функцию. Она усиливает процесс вовлеченности в дела учреждения, чувство преданности и принадлежности коллективу, формирует корпоративный патриотизм, желание поступаться личными интересами в интересах организации, эмоциональное сопереживание корпоративных проблем, отвержение на подсознательном уровне предательства коллективных интересов^[9].

В-пятых, организационная культура педагогического коллектива создает единое нормативное поле, которое служит средством поддержания определенных образцов поведения, моделей поведения, целесообразных с точки зрения традиций образовательного учреждения.

Таким образом, основными составляющими организационной культуры образовательного учреждения являются: символы, герои организации, ритуалы, язык организации, убеждения, философия, профессиональные и общечеловеческие ценности, нормы и правила поведения, социально-психологический климат, выполняющие в своей совокупности ряд важных функций. Выделяют следующие основные причины применения знаний из других наук (теория организации, социология):

1) Передача знаний новому поколению перестала быть единственной функцией образования, изменившиеся в стране социально-экономические и политические условия, поставили перед образованием новые цели и задачи, среди которых на первом месте стоит формирование навыков социализации подрастающего поколения.

2) Большинство руководителей учреждений образования и муниципальных систем образования не имеют специальных знаний по менеджменту и действуют, опираясь на предшествующий учительский опыт и интуицию.

3) Неуспех в образовании многих успешных в других областях технологий объясняется тем, что не учитываются изменения, которые необходимо произвести в организационной культуре образовательных систем для «приживления» мировых технологий.

Анализируя имеющуюся литературу, автор статьи приходит к выводу, что теория организационных культур системы образования России практически не разработана, имеются лишь описания организационных культур в социальной сфере зарубежных авторов, однако специфичность российского образования не позволяет полностью применять эти рекомендации в нашей практике. В.Самодурова в своей работе высказывает некоторые критические замечания в адрес системы современного образования и намечает пути ее обновления, используя в качестве базы организационную культуру. В этой статье, в частности, говорится о том, что в настоящее время все ярче проявляется несоответствие системы управления новым особенностям современной школы, строящейся на принципах демократизации, гуманизации, развития, дифференциации, открытости. Становится совершенно очевидным: чтобы совершить прорыв к новому качеству образования, необходимо иметь адекватную этому систему управления и культуру, которые способны обеспечить эффективность, динамичность, адаптивность педагогической системы.

По словам автора статьи, организационная культура – новое понятие в сфере образования. Но именно оно может оказаться определяющим в настоящий переходный период, так как дает основание для анализа деятельности образовательного учреждения с совершенно новых позиций, которые не фигурировали ранее в списке актуальных. Организационная культура – это уникальная, сугубо индивидуальная, очень часто неосознаваемая система норм, обычаев, традиций, стилей поведения. Организационная культура отражает сложившийся порядок, характер взаимоотношений и общения людей. В заключение автор статьи приходит к выводу, что новая российская школа как сложная развивающаяся система объективно нуждается в построении новой организационной культуры, опираясь при этом на сложившиеся традиции и достижения.

В работе В. Алямовской затронуты аспекты влияния организационной культуры на развитие образовательного учреждения. Также отмечено, что становление и развитие социальной организации (любого современного образовательного учреждения) неотделимо от развития ее основной деятельности и профессионально-личностного потенциала сотрудников. Например, слабая организационная культура не только тормозит развитие образовательного учреждения, но и не позволяет педагогическому коллективу распознать себя и использовать свои возможности в интересах детей. Мало того, коллектив может жить в обстановке социальных и профессиональных иллюзий (мифотворчества), которые ничего общего с реальностью не имеют. Примерами могут служить следующие мифы:

– коллектив стремится представить себя в качестве динамично развивающейся организации, однако анализ масштабов инновационного пространства учреждения указывает на тенденции регресса;

– педагоги считают себя хорошо информированными специалистами, однако в методическом кабинете специальная литература двухгодичной, а то и трехгодичной давности.

Чтобы избежать мифотворчества, необходимы технологии, позволяющие давать реалистичную оценку работы образовательного учреждения по основным направлениям его деятельности, в том числе и его организационной культуры. Как отмечается в литературе, сегодня управление является тем рычагом, который нацелен на активизацию человека путем создания всех необходимых условий для проявления и развития его творческого потенциала. Как никогда стала очевидной решающая роль личностного фактора в перестройке воспитательного процесса.

Анализ приведенного литературного материала свидетельствует о том, что к проблеме организационной культуры в сфере образования проявляется большой теоретический интерес. Но, как будет показано далее, педагогические работники уже делают пробные шаги по реализации некоторых аспектов организационной культуры и в практической деятельности.

В своей управленческой деятельности руководитель образовательного учреждения, так или иначе, сталкивается не только зримым пластом организационной культуры, но и некой скрытой реальностью. Директор, особенно если он является недавно назначенным, имеет дело не только материальными аспектами организационной культуры своего образовательного учреждения (артефактами), то есть всем тем, что можно увидеть, услышать, пощупать, но и некими скрытыми компонентами культуры. Именно управление этими внешне не воспринимаемыми аспектами культуры организации образования: нормами и правилами поведения, ценностями, традициями, психологическим климатом педагогического коллектива, подлинно и обеспечивает успешное управление корпоративной культурой образовательной структуры^[10].

Управление организационной культурой образовательного учреждения представляет собой осознанный и целенаправленный процесс, который должен быть соответствующим образом спланированным, организованным, контролируемым, мотивированным, а также ориентированным на формирование и развитие традиций, корпоративных ценностей, норм и правил поведения, благоприятного психологического климата в педагогическом коллективе как составляющие ядра организационной культуры.

Между тем управленческая деятельность по формированию и развитию организационной культуры можно представить в виде определенного алгоритма.

Во-первых, необходимо определить философию, идеологию, миссию образовательного учреждения, основные базовые ценности.

Как правило, миссия образовательного учреждения, основные базовые ценности закрепляются в официальных документах образовательного учреждения. Поэтому необходимо провести анализ соответствующих документов (метод работа с документами).

Во-вторых, нужно выявить основные характеристики организационной культуры образовательного учреждения методом наблюдение, методом беседы. Иначе говоря, соотнести культуру с определенным типом, определить доминирование определенного типа организационной культуры.

В-третьих, необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Соответствует ли декларируемые миссия, цели (установки, базовые ценности) работы выделенному вами ведущему типу организационной культуры?
2. Какому из типов соответствует в действительности заявляемые цели работы?
3. Какой из типов вы хотели бы видеть в будущем в качестве ведущего? (при этом учитывайте те недостатки, которые будет нести желаемый тип организационной культуры, нет ли возможности использовать позитивный потенциал доминирующего в настоящее время типа).
4. В чем заключается несоответствие между настоящим и желаемым?

В-четвертых, необходимо подобрать формы и методы, определить последовательности действий в процессе реализации управленческой технологии формирования организационной культуры, составить план изменений.

В-пятых, нужно осуществить сбор объективных данных. Другими словами, провести анализ документов (по психологическому климату педагогического коллектива, стилю руководства), наблюдение, беседа, интервью (выявление по возможности норм и правил поведения, ценностей, традиций)^[11].

В-шестых, провести анализ, структуризацию результатов исследований и их оформление.

В-седьмых, разработать рекомендации для администрации и педагогических работников с целью коррекции управленческой и педагогической деятельности для обеспечения более эффективного поставленных целей и задач.

В-восьмых, определить направления совместной деятельности руководства образовательного учреждения и педагогов с целью повышения воспитательного потенциала образовательного учреждения, профессионализма и компетентности педагогических работников по вопросам организационной культуры.

Согласно Темрюкову, эффективное управление организационной культурой позволяет^[12]:

1. Значительно повысить качество деятельности управленческой команды ОУ.
2. Совершенствовать формы взаимодействия руководства, педагогического коллектива, учащихся и их родителей.
3. Сформировать оптимальные условия для творческого сотрудничества и развития субъектно-субъектных отношений участников образовательного процесса.

Организационная культура может быть сформирована, существуют методы ее поддержания и укрепления^[13]. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры. Здесь можно выделить целый ряд методов.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников, например: «Мы должны стать первыми!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!»

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призваны не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды, закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться и приветствоваться.

Система стимулирования. Принципы построения этой системы и ее основная направленность должны поддерживать то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность поддерживаемой руководством оргкультуры. Расхождение слова и дела здесь недопустимы, ибо даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления, насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и передается в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленных норм. Так, если руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушит установленные правила, но и покажет неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, рабочей одежде и т. д.) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников к своей организации и чувство гордости за нее.

Целенаправленное формирование (изменение) организационной культуры предоставляет возможность: 1) эффективно использовать человеческие ресурсы организации для реализации ее стратегии; 2) повышать уровень управляемости организацией; 3) усиливать сплоченность команды; 4) использовать ее как мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей организации.

Таким образом, эффективное управление организационной культурой образовательного учреждения через скрытые компоненты представляет собой осознанный и целенаправленный многоэтапный процесс по формированию и развитию организационной культуры образовательного учреждения посредством коррекции норм и правил поведения, ценностей, традиций, психологического климата педагогического коллектива.

2. Прикладные аспекты ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ в образовательном учреждении

2.1. Программа формирования организационной культуры в образовательном учреждении

Цель программы: развитие и укрепление организационной культуры для повышения конкурентоспособности и статуса образовательной организации.

Задачи программы:

1. Совершенствование системы управления образовательным процессом.
2. Организационно-методическая подготовка и практическое осуществление мероприятий по диагностике и формированию Кодекса образовательной организации.
3. Разработка нормативной базы для эффективного управления процессом формирования организационной культуры.
4. Внесение изменений в организационную структуру образовательного учреждения (Собрание работников Учреждения, Управляющий совет, Педагогический совет).
5. Разработка индикаторов эффективности выполнения программы.
6. Рассмотрение и внесение изменений в систему стимулирования работы педагогического коллектива.
7. Создание оптимальных условий для развития и саморазвития педагогов.
8. Формирование единых стандартов поведения в соответствии с Кодексом образовательной организации и этикой учреждения.
9. Создание атмосферы сплоченности для повышения эффективности инновационной работы.
10. Разработка и внедрение внешних атрибутов корпоративного стиля: символика, аксессуары, дизайн внешнего вида, стандарты поведения и имидж сотрудников.
11. Формирование единого информационного пространства.
12. Организация рекламных мероприятий: информационные (СМИ, сайт, стенды); организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов).

Этапы реализации программы:

1. Подготовительный.

1. Диагностика состояния корпоративной культуры и внутренних коммуникаций.
2. Определение базовых ценностей и стандартов, существующих в учреждении. Сопоставление их со стандартами и ценностями, необходимыми для достижения целей образовательного учреждения. Создание корпоративных правил и стандартов (Кодекс образовательной организации).
3. Проработка противоречий и разрывов между "реальными" и "идеальными" корпоративными ценностями. Описание целей, к которым стремимся, и правил, по которым движемся к ним в виде Кодекса образовательной организации.
4. Издание Кодекса.
5. Формирование единого информационного пространства.
6. Создание корпоративного СМИ (газеты, интернет-сайта, стенда, электронной рассылки).
7. Привлечение к работе в корпоративном СМИ сотрудников.
8. Работа над разрывами в коммуникационных потоках.
9. Обеспечение обратной связи с сотрудниками.

2. Основной этап.

Реализация программы. Работа над внешними и внутренними изменениями. Привнесение правил кодекса в жизнь учреждения. Использование кодекса при адаптации нового персонала и обучении старого. Планомерная работа по отслеживанию новых (плановых) каналов коммуникации. Организация регулярных выступлений руководства учреждения перед сотрудниками. Анализ достигнутых результатов и определение перспектив дальнейшей работы для достижения намеченных целей.

3. Обобщающий этап.

1. Мониторинг и выработка новых задач.
2. Мониторинг корпоративной культуры и отношений внутри коллектива.
3. Оценка предпринятых действий и сопоставление с поставленными задачами. Выработка задач для нового цикла.
4. Система организации контроля за использованием программы: информация о ходе выполнения программы и расходовании финансовых средств предоставляется ежегодно в Управляющий совет.

Миссия.

Создание условий для самореализации и осознанного личностного самоопределения воспитанников в соответствии с их склонностями и интересами и подготовка на этой основе к обучению в школе, готовых к жизни в открытом и меняющемся мире.

Мы строим учреждение, в котором развитие воспитанников обусловлено сохранением их здоровья. Выявление и развитие способностей каждого ребенка, формирование социально-активной, свободной, физически здоровой, творчески мыслящей личности, способной в последующем на участие в духовном и экономическом развитии общества.

Актуальность.

Сегодня существует острая потребность в таких образовательных учреждениях, которые способны бережно хранить нравственные ценности, прививать своим воспитанникам высокие духовные потребности. Вместе с тем общество нуждается в образовательной системе, которая сможет подготовить российского гражданина, отличающегося творчеством и предприимчивостью, обладающего крепкой духовной силой, ответственностью.

Корпоративные стандарты задают модель поведения, которая формирует неповторимый индивидуальный стиль учреждения. И от того, насколько успешно выбраны и разработаны эти стандарты, зависят не только принципы построения деловых и межличностных отношений в коллективе, но и внешний имидж самой организации.

Развитие организационной культуры - процесс долгий, непрерывный и систематический. Программа формирования организационной культуры является общепедагогической, подразумевает активное включение в процесс весь педагогический коллектив, персонал, родителей. Программа построена с учетом особенностей коллектива и его потребностей.

Для эффективной реализации программы организуется методическая помощь всем категориям педагогических работников и планируется работа по всем направлениям образовательного процесса.

Корпоративные мероприятия.

Развлечение сотрудников по принципу "мы славно поработали и славно отдохнем" является, конечно, важной, но отнюдь не основной целью корпоративных мероприятий. Не стоит упускать возможность укрепить (прямо или косвенно) корпоративные ценности, сделать ближе и понятнее цели, сплотиться не просто так, а "для того, чтобы" - а заодно решить и текущие задачи, связанные с взаимодействием сотрудников^[14].

Это не требует дополнительных затрат - достаточно лишь обдумать, планируя мероприятия, как они будет связаны с позитивными аспектами корпоративной идеологии, как сделать их осмысленными и запоминающимися, работающими на стратегию. Для этого будут создаваться временные творческие группы.

Обучение и развитие.

Тренинги, семинары, внутрикорпоративные конференции могут либо работать на развитие корпоративной культуры, либо оставаться просто инструментом для приобретений знаний и навыков. Попробуем усилить "культурную составляющую" следующим образом:

- содержание связано со стратегическими целями: уже в процессе обучения сотрудники понимают, как они смогут применить новые знания и навыки не только для решения текущих задач, но и для того, чтобы обеспечить продвижение к стратегическим целям;

- наработки и идеи, разработанные сотрудниками в процессе обучения, становятся основой инноваций, внедряемых в образовательные процессы. Это повышает лояльность и приверженность сотрудников: они не просто "играют по корпоративным правилам", но и имеют шанс эти правила улучшить.

Корпоративная атрибутика.

Атрибутика внедряется как для усиления идентификации сотрудников с, так и в рекламных целях. И если для внешней идентификации достаточно, чтобы атрибутика была яркой и запоминающейся, то для внутренней, которая, собственно, и порождает чувство причастности, необходимо соблюдение сразу нескольких условий. Во-первых, сотрудникам должны быть близки корпоративные ценности, принадлежность к которым символизирует использование корпоративной атрибутики, во-вторых - желательно, чтобы в восприятии сотрудников она была гармоничной и не противоречащей их индивидуальности, и, в-третьих, как и любые материальные артефакты корпоративной культуры - хорошего качества. Атрибутика - это знак принадлежности, и если эти знаки не вызывают у сотрудников позитивных эмоций, то и чувство принадлежности может оказаться под угрозой^[15].

Программы поощрений.

Эта неотъемлемая часть мотивационных программ оказывает самое непосредственное влияние на культуру, поскольку принципы распределения поощрений могут либо подтверждать декларируемые ценности, стандарты и нормы, либо противоречить им. В последнем случае, как обычно, побеждает "объективная реальность": сотрудники верят в то, за что их поощряют, а не в то, что им при этом говорят.

Производственные показатели^[16]:

1. Рост продуктивности работы, в том числе и измеряемый по ключевым показателям эффективности.
2. Повышение качества образовательного процесса.
3. Увеличение количества работающих по новым технологиям.
4. Более быстрая адаптация к изменениям.

Психологические показатели:

1. Высокая степень удовлетворенности работой: более эффективная работа, сверх усилия без дополнительных затрат на материальное стимулирование, уменьшение "текучести" персонала.
2. Высокая самооценка коллектива: укрепление имиджа без дополнительных расходов на рекламу.
3. Отсутствие стресса у сотрудников: продуктивнее работа, крепче здоровье, меньше больничных.

Управленческие показатели:

1. Единство целей: уменьшение потерь и ошибок из-за несогласованности в работе сотрудников, сближение корпоративных и личных целей (по результатам анонимных опросов и процедур согласования целей с непосредственными руководителями).
2. Управляемость: сокращение времени на реализацию принятых решений и достижение поставленных целей, меньше бюрократических издержек.
3. Позитивный имидж: повышается привлекательность учреждения для потенциальных воспитанников, партнеров и сотрудников (что можно отследить по динамике количества новых контактов в каждой из вышеперечисленных категорий).
4. Ответственность сотрудников за результат: своевременность достижения каждым сотрудником запланированных результатов при высоком уровне удовлетворенности сотрудников, прекращение поиска "объективных обстоятельств", оправдывающих неуспешность.

2.2. Результаты реализации программы формирования организационной культуры в образовательном учреждении

Рассматривая состояние организационной культуры, мы опираемся на теоретические основы, представленные в первой главе.

Базу организационной культуры составляют ценности положенные в основу формирования коллектива учреждения в целом. Ценности формируют в каждом работнике определенные поведенческие постулаты, именно они влияют на формирование поведения каждого члена коллектива. На основе любых ценностей формируется поведение работников. Осознание себя, своего места в организации, отношение к самому себе - это характерная черта организационной культуры образовательного учреждения.

Сегодня, когда роль человеческого фактора в управлении становиться одной из главных в деятельности предприятий, фирм, заведений, внимание к каждому отдельному человеку должно являться наиглавнейшей задачей в ценностных ориентирах, деятельности работников. Чтобы такое присутствовало необходимо на первое место поставить разработку Программы по развитию организационной культуры, чтобы мы не продолжали оставаться одним из общего ряда учреждений, имели собственную уникальную особенность^[17].

Анализируя организационную культуру, отмечаются достаточно доброжелательные отношения между работниками. В коллективе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений между работниками, оптимизм в настроении. В коллективе высоко ценят такие черты личности как принципиальность, честность, трудолюбие и бескорыстие. Внутренняя культура сотрудников достаточна высока. В обращении друг к другу используются вежливые слова и обязательно употребление имени и отчества.

В одинаковой возрастной группе общение идет с использованием уменьшительно-ласкательных имен, с положительной и доброжелательной окраской. В молодежных группах работников учреждения общение открытое, но с отсутствием жаргона. Язык общения литературный, грамотный. Более половины опрошенных считают отношения в коллективе хорошими, дружественными.

Экспериментальная работа составлена по результатам опроса, проведенного среди сотрудников. Целью опроса является выявление состояния организационной культуры на сегодняшний день.

Существует три вида сбора первичных данных:

1. Наблюдение.
2. Эксперимент.
3. Опрос.

В нашем исследовании мы выбрали опрос, как наиболее удобный метод сбора информации о знаниях людей, их взглядах и предпочтениях.

Опрос – это самый распространенный и зачастую единственный метод сбора первичных данных, который применяется при проведении исследования. Основное преимущество опросов заключается в их гибкости. Их можно использовать в самых разнообразных ситуациях для получения различных видов данных. В зависимости от формы опросы дают возможность получать информацию быстрее и дешевле, чем в случае наблюдения и эксперимента^[18].

Для проведения опроса мы использовали анкеты. Анкета – это самое распространенное орудие исследования при сборе первичных данных. Она является очень гибким инструментом, так как вопросы можно задавать множеством разных способов.

При проведении анкетирования мы не оказывали на респондентов влияния и не давали инструкций по заполнению анкет. Далее мы проанализируем анкеты, на которые предлагалось ответить работникам учреждения.

Вопрос 1: Что для Вас организационная культура? Большинство опрошенных сотрудников считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности учреждения. Но под организационной культурой они понимают традиции и обряды (100%)(см. Рисунок 1)

Рисунок 1 - Что для Вас организационная культура

Вопрос 2: Какие мероприятия по совместному отдыху проводятся в учреждении? 36% опрошенных отмечают в мероприятиях по совместному отдыху посещение музеев, театра, выставок, концертов. Участие в спортивных мероприятиях выделили 32% сотрудников. По 9% набрали такие позиции, как выезд на природу и коллективное празднование дней рождения. В 14% категории «Другое» респонденты перечисляли субботники, празднование 8 марта и Нового года, торжественное вручение поздравительных адресов, поздравления на доске объявлений, участие в художественной самодеятельности (см. Рисунок 2)

Рисунок 2 - Какие мероприятия по совместному отдыху

проводятся в учреждении

Вопрос 3: Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган? Данные опроса респондентов: 82% ответили, что знают слоган (девиз), 18% - не знали, что объясняется небольшим стажем работы в нашем коллективе (см. Рисунок 3)

Рисунок 3 - Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или

рекламный слоган

Вопрос 4: Учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и цели учреждения? При выборе стратегии и цели в образовательном учреждении мнение сотрудников учитывается в ответах 86% опрошенных, иногда учитывается – 9%, затруднились ответить на данный вопрос 5%. Что свидетельствует о том, что мнение большинства сотрудников принимается во внимание (см. Рисунок 4)

Рисунок 4 - Учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и

цели учреждения

Вопрос 5: Учитывается ли Ваше мнение при корректировке организационной культуры? По результатам анкеты при корректировке организационной культуры у большинства сотрудников мнение учитывается (82%), затруднились ответить – 18%. Из этого следует, что мнение большинства опрошенных учитывается при внесении изменений в организационную культуру учреждения, а так же при выборе стратегии и целей

(см. Рисунок 5)

Рисунок 5 - Учитывается ли Ваше мнение при корректировке организационной культуры

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, учреждение обладает основными составляющими организационной культуры.

Анализируя выполнение мероприятий по реализации Программы по формированию организационной культуры, получили следующие результаты (см. Таблица 2)

Таблица 2 – Сравнение данных констатирующего и контрольного этапов

Вопросы
1.Что для Вас организационная культура?
Констатирующий этап	Совместный отдых – 23% Социальная помощь – 14% Традиции – 45% Дисциплина труда – 14% Другое – 4%
Контрольный этап	Традиции – 100%
2.Какие мероприятия по совместному отдыху проводятся у вас на предприятии?
Констатирующий этап	Юбилеи работников – 23% Музеи, театры – 23% Спортивные мероприятия – 27% Выезд на природу – 9% Другое – 18%
Контрольный этап	Юбилеи работников – 9% Музеи, театры – 36% Спортивные мероприятия – 32% Выезд на природу – 9% Другое – 14%
3.Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?
Констатирующий этап	Нет – 18% Не знаю – 82%
Контрольный этап	Да – 82% Не знаю – 18%
4.Учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и цели фирмы?
Констатирующий этап	Да – 9% Иногда – 23% Затрудняюсь ответить – 68%
Контрольный этап	Да – 86% Иногда – 9% Затрудняюсь ответить – 5%
5.Учитывается ли Ваше мнение при корректировке организационной культуры?
Констатирующий этап	Да – 9% Нет – 18% Затрудняюсь ответить – 73%
Контрольный этап	Да – 82% Затрудняюсь ответить – 18%

Так же среди положительных черт организационной культуры можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте и помогает руководителям в выявлении у нового работника таких качеств, как ответственность, дисциплинированность, инициативность, коммуникабельность, исполнительность и пунктуальность; закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы.
2. Запись на цифровые фото- и видео- носители основных событий в жизни и размещение их на сайте.
3. Знание большинством работников миссии (имеют представление о миссии организации) и цели. Хотя информацию о них сотрудники получили, не из уст руководителя учреждения, а из различных источников: чаще всего из документов и из беседы с коллегами.
4. Использование в работе специфического стиля общения.
5. Поступление на работу большинства сотрудником происходит по рекомендациям знакомых.

Как мы видим, выявилась положительная динамика по всем вопросам анкеты, что свидетельствует о развитии организационной культуры.

Анкета №2 составлена по теории исследования ученого Г. Хофштеде и консультанта по управлению Д. Боллинже. В основу своей диагностики они положили 4 основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление избежать неопределённость, индивидуализм - коллективизм и мужественность - женственность. Анализируя ответы сотрудников, по данной анкете, можно сделать следующие выводы.

Параметр “дистанция власти” определяется по вопросам № 1, 2, 3. Большинство подчинённых редко выражают несогласие с руководством (90 %), предпочитают в работе руководителя с консультативным типом – 77%, с автократическим – 23% (см. Рисунок 6)

Рисунок 6 - С каким типом руководителя Вы предпочитаете работать

При ответе на вопрос: «Каков реальный тип вашего руководителя?» мнения разделились поровну. В целях улучшения параметра “дистанция власти” представляется возможным: перераспределить власть в организации, уменьшить количество управленческого персонала; уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками; давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников; все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса; повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.

Параметр “тенденция к избежанию неопределённостей” определяется через ответы на вопросы № 4, 5, 6. 80% опрошенных сотрудников согласны с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать. И лишь 20% не согласны с данным утверждением. Большая половина сотрудников желают проработать долгое время (90%). Частое стрессовое состояние испытывают на работе 45% опрошенных (см. Рисунок 7)

Рисунок 7 - Как часто Вы нервничаете на работе

Для того чтобы изменить значение второго параметра можно использовать следующие рекомендации: чаще идти на риск; установить различные критерии для подбора заместителей и рядовых сотрудников; повышать мотивацию на достижение целей; не избегать конфликтных ситуаций, так как при этом проблема остаётся нерешённой; усилить конкуренцию между сотрудниками.

Параметр “индивидуализм-коллективизм”. Анализ данного параметра проводится на основе ответов на вопросы № 7, 8, 9, 10. Большая часть сотрудников отметили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни (95%).

100% опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 86% респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом. 70% посчитали важным жить в приемлемом районе (см. Рисунок 8)

Рисунок 8 - Насколько для Вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом

В данном параметре, чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации: учреждение должно оказывать положительное влияние на своих сотрудников; оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации; работники же, в свою очередь тоже должны помогать своей организации; взаимодействие в должно основываться на чувстве долга

Параметр “мужественность-женственность” оценивается по результатам ответов на вопросы №11, 12, 13. 59% сотрудников придают большое значение возможностям продвижения по службе. 70% готовы долго работать в данном учреждении. Но лишь 25% опрошенных важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса (см. Рисунок 9)

Рисунок 9 - Насколько важно для Вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе

По данным опроса, можно сделать вывод, что организационная культура по параметру “мужественность-женственность” ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентациями:

1. Успех - единственное, что значимо в жизни.
2. Надо стремиться всегда, быть лучшим.
3. Независимость.
4. Решения принимаются на основе рационального размышления;
5. Уважать тех, кто добился успеха.

В “мужских организационных культурах” гуманизация труда рассматривается, как фактор быть признанным, иметь возможность самореализоваться и сделать карьеру^[19].

По корректировке четвёртого параметра “мужественность-женственность” можно предложить следующие рекомендации: приветствовать солидарность; нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать; главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.

Итак, учреждение обладает организационной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет среднее значение параметра “дистанция власти” и высокое значение параметра “тенденция к избежанию неопределённости”. В целом, это довольно хорошее сочетание.

Заключение

Организационная культура образовательного учреждения представляет собой инструмент управления поведением сотрудников образовательного учреждения и вместе с этим педагогическим коллективом в целом. Используя этот управленческий инструмент, руководитель образовательного учреждения формирует определенную модель поведения педагогов, поддерживает доминирование определенного типа культуры в своей организации, повышает и использует его позитивный потенциал, так как в образовательном учреждении существуют одновременно несколько типов культур: ролевая культура, культура власти и силы, командная культура (культура деятельности), культура индивидуальности (культура личности).

Организационная культура образовательного учреждения есть система формальных и неформальных элементов (уровней, частей). Основными составляющими организационной культуры образовательного учреждения являются: символы, герои организации, ритуалы, язык организации, убеждения, философия, профессиональные и общечеловеческие ценности, нормы и правила поведения, социально-психологический климат. В своей совокупности названные элементы, компоненты выполняют ряд важных функций, в том числе интегрирующую, адаптирующую, формирующую, стимулирующую, нормативную.

Между тем в своей управленческой деятельности руководитель образовательного учреждения, так или иначе, сталкивается не только со зримым пластом организационной культуры, но и с некой скрытой реальностью. Директор, особенно если он является недавно назначенным, имеет дело не только с материальными аспектами организационной культуры своего образовательного учреждения (артефактами), то есть всем тем, что можно увидеть, услышать, пощупать, но и некими скрытыми компонентами культуры учреждения. Именно управление этими внешне не воспринимаемыми аспектами культуры организации образования: нормами и правилами поведения, ценностями, традициями, психологическим климатом педагогического коллектива, подлинно и обеспечивает успешное управление организационной культурой образовательной структуры.

Управление формированием и развитием организационной культуры образовательного учреждения, служит определяющим фактором эффективного образовательного процесса, детерминирует его высокие результаты. Ибо организационная культура любого образовательного учреждения влияет на протекающий в нем воспитательный процесс. Более того, соответствующая ее корректировка позволяет повысить воспитательный потенциал учреждения.

Повышение воспитательного потенциала учреждения требует корректировки организационной культуры, которая представляет собой формирование более благоприятного психологического климата в педагогическом коллективе путем эффективной коллективной работы, определяющее приверженность задекларированных в программе развития ценностей, а также исполнение единых норм, правил поведения.

Для более полного осознания и понимания управленческих решений требуется разработка и введение Кодекса образовательной организации, направленного на улучшение социально-психологического климата в учреждении, оптимизацию системы мотивирования сотрудников.

Но даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – всё это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников учреждения. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в учреждении идеологии организационного поведения. Таким образом и формируется организационная культура.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Антонов В.Г. Теория организации и организационное поведение / В.Г. Антонов. – М.: Юрайт, 2014 – 480 с.
2. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений / Г.А. Архангельский. – М.: Альпина Паблишер, 2015 – 212 с.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю.Базаров. – М.: Академия, 2014 – 224с.
4. Барков С.А. Воспитание корпоративного патриотизма как задача современного менеджмента // Вестник Московского университета. – Серия 10. – Социология и Политология. – 2011. – №2. – С. 119 – 132.
5. Буева И.И. Формирование корпоративной культуры педагогических сообществ // Мир образования – образование в мире. – 2011 – №3. – С.73 – 79.
6. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский. – М.: Экономист, 2011. – 528 с.
7. Грошев И.В. Менеджмент организационной культуры / И.В.Грошев. – М.: Академик паблишинг, 2013 – 640 с.
8. Жалило Б.В. «Операция на душе» – изменение корпоративной культуры компании // Управление персоналом. – 2013. – №1. – С. 48 – 56.
9. Забирова Л.Г. Стратегическое управление персоналом организации / Л.Г. Забирова.– М.: ЛАП, 2012 – 276 с.
10. Козлов В.В. Организационная культура /В.В.Козлов. - М.: КноРус, 2013 – 272с.
11. Коновалова В.Г. Управление организационной культурой. Учебно-практическое пособие / В.Г.Коновалов.а -М.: Проспект, 2015 – 68 с.
12. Лепешова Е.М. Работа с персоналом // Лепешова, Е.М. , Директор. – 2010. – №5. – С. 42 – 45.
13. Матмуродов Ф.Т Образовательный менеджмент / Ф.Т. Матмуродов – М.: ЛАП, 2014 – 372с.
14. Морозова Т.А. Основы менеджмента в образовании / Т.А.Морозова – М.: Академия, 2015 – 102 с.
15. Переверзева И.И. Можно ли управлять организационной культурой // ПЕРСОНАЛМИКС. – 2012 – №2 – С 86 – 87.
16. Пригожин А.И. Организации. Системы и люди/ А.И.Пригожин – М.: Ленанд, 2015 – 176 с.
17. Руднев Е.А. Организационная культура и сайт: как реализовать образовательный заказ на основе конкурентных преимуществ // Народное образование. – 2013. – №1. – С. 116 – 122.
18. Рыбакова Н.Н. Деятельность менеджера по формированию и развитию организационной культуры образовательного учреждения // Омский научный вестник. – 2011. – №6. – С. 52 – 55.
19. Самыгин С.И. Организационное поведение /С.И. Самыгин – М.: Феникс, 2014 – 224с.
20. Стеклова О.Е. Формирование инновационной культуры организации // Качество. Инновации. Образование. – 2013. – №4. – С. 31 – 36.
21. Темрюков Ю.Ю. Эффективность формирования и развития организационной культуры в системе внутришкольного управления // Наука. – 2014. – №4. – С. 25 – 26.
22. Ушаков К.М. Организационная культура: понятие и типология // Директор школы. – 2012. – №2. – С. 3 – 9.
23. Ушаков К.М. Организационная культура: уровневая модель оценки // Директор школы. – 2012. – №3. – С. 2 – 4.
24. Шендель Т.В. Организационная культура как интегративный фактор педагогической технологии // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена – 2012. – №77. – С. 425 – 428.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета 1

1.Что для Вас организационная культура?

- совместный отдых с руководством - социальная помощь в фирме - дисциплина труда -традиции -другое

2.Какие мероприятия по совместному отдыху проводятся у вас на предприятии?

- юбилеи работников - музеи, театры - спортивные мероприятия - выезды на природу - другое - не проводятся

3.Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?

-да -нет -не знаю

4.Учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и цели фирмы?

-да -нет -иногда -затрудняюсь ответить

5.Учитывается ли Ваше мнение при корректировке организационной культуры?

-да -нет -затрудняюсь ответить

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

1. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский. – М.: Экономист, 2011. – С.349. ↑

2. Ушаков К.М. Организационная культура: понятие и типология // Директор школы. – 2012. – №2. – С.7. ↑

3. Ушаков К.М. Организационная культура: уровневая модель оценки // Директор школы. – 2012. – №3. – С.3. ↑

4. Козлов В.В. Организационная культура /В.В.Козлов. - М.: КноРус, 2013 – С.138. ↑

5. Переверзева И.И. Можно ли управлять организационной культурой // ПЕРСОНАЛМИКС. – 2012 – №2 – С.87. ↑

6. Буева И.И. Формирование корпоративной культуры педагогических сообществ // Мир образования – образование в мире. – 2011. – №3. – С.74. ↑

7. Рыбакова Н.Н. Деятельность менеджера по формированию и развитию организационной культуры образовательного учреждения // Омский научный вестник. – 2011. – №6. – С.53. ↑

8. Жалило Б.В. «Операция на душе» – изменение корпоративной культуры компании // Управление персоналом. – 2013. – №1. – С. 50. ↑

9. Архангельский Г.А. Корпортивный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений / Г.А. Архангельский. – М.: Альпина Паблишер, 2015 – С.87. ↑

10. Шендель Т.В. Организационная культура как интегративный фактор педагогической технологии // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена – 2012. – №77. – С.426. ↑

11. Коновалова В.Г. Управление организационной культурой. Учебно-практическое пособие / В.Г.Коновалов.а -М.: Проспект, 2015 – С.43. ↑

12. Темрюков Ю.Ю. Эффективность формирования и развития организационной культуры в системе внутришкольного управления // Наука. – 2014. – №4. – С.25. ↑

13. Стеклова О.Е. Формирование инновационной культуры организации // Качество. Инновации. Образование. – 2013. – №4. – С.33. ↑

14. Барков С.А. Воспитание корпоративного патриотизма как задача современного менеджмента // Вестник Московского университета. – Серия 10. – Социология и Политология. – 2011. – №2. – С. 119 – 132. ↑

15. Матмуродов Ф.Т Образовательный менеджмент / Ф.Т. Матмуродов – М.: ЛАП, 2014 – С.291. ↑

16. Лепешова Е.М. Работа с персоналом // Лепешова, Е.М. , Директор. – 2010. – №5. – С.42. ↑

17. 1. Грошев И.В. Менеджмент организационной культуры / И.В.Грошев. – М.: Академик паблишинг, 2013 – С.502.

    ↑

18. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю.Базаров. – М.: Академия, 2014 – С.58. ↑

19. Забирова Л.Г. Стратегическое управление персоналом организации / Л.Г. Забирова.– М.: ЛАП, 2012 – С.134. ↑