Организационная культура и ее роль в современных организациях (Типы, структура и функции организационной культуры)

Содержание:

Введение

Организационная культура является одним из наиболее важных элементов в системе управления. Представляя собой систему ценностей и норм, которых придерживаются сотрудники организации, организационная культура непосредственно влияет на организационное поведение участников конкретных социальных отношений.

Выбор данной темы обусловлен важностью и большой значимостью организационной культуры в управлении в организациях, ее влиянием на возможности лавирования определенными субъективными интересами для достижения управленческих и организационных результатов. Именно организационная культура во многом способствует конкретизации и стабилизации управленческих отношений.

Объектом данного исследования выступают общественные отношения возникающие при реализации организационной культуры в управленческой среде, как системы норм и принципов.

Предметом курсовой работы являются роль организационной культуры в современных организациях.

Цель исследования составляет понятие организационной культуры в ее взаимосвязи с управлением в современных организациях.

Задачи исследования:

1. Дать определение понятию организационная культура.
2. Исследовать научную литературу по данному вопросу.
3. Определить и обозначить основные разновидности организационной культуры.
4. Изучить функции и типы организационной культуры.
5. Определить основные особенности организационной культуры и ее роль в современных организациях.

Методологию исследования составляют такие методы научного познания как: анализ, синтез, индукция, дедукция, сравнение. Методы применяются с использованием научной и учебной литературы в которой характеризуется конкретный вопрос.

Теоретической основой исследования выступают труды отечественных ученых в области исследования теории менеджмента, вопросов касающихся организационной культуры и ее реализация и интеграции в современных организациях и коллегиальной среде.

Курсовая работа состоит из титульного листа, содержания, введения, двух глав (4 параграфов), заключения, библиографического списка.

Глава 1. Понятие и общая характеристика организационной культуры

1.1 Понятие, сущность и общая характеристика организационной культуры

Культура организации представляет собой совокупность общих ценностей и норм поведения, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и придают основные границы поведения работников, которые согласуются с тактикой организации и служат средством внутреннего регулирования и организационного поведения.

Организационная культура определяет конкретную систему, которая поясняет, почему организация работает именно таким, а не любым другим способом. Она позволяет в определенной степени выровнять проблему согласования отдельных целей с общей целью организации, формируя при этом общую культурную сферу, имеющую ценности, нормы и поведенческие рамки, разделяемые всеми работниками.^[1]

В широком смысле культура является средством воспроизведения социального опыта, который помогает людям жить и развиваться в определенной социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Потребность в воспроизведении социального опыта актуальна для организации.^[2]

Как отмечалось выше, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Если культура организации взаимодействует с ее общей целью, то она может стать значимым фактором организационной рациональности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как сильный тактический прием, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, инициировать инициативу сотрудников и обеспечить качественное взаимодействие. По другому, об организационной культуре можно сказать только в случае, когда главное руководство показывает и утверждает конкретную совокупность взглядов, норм и ценностей, прямо способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров.^[3]

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом плане можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных отраслях деятельности, к примеру при работе с клиентами, персоналом.

Например, организационная культура многих развитых корпораций в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах:

- передача специалистам максимально необходимой совокупности полномочий для выполнения возложенных на них функций и задач. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их реализации;

- привлечение к работе специалистов высокого класса подготовки с независимым и самостоятельным образом мышления;

- создание администрацией приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

- разделение на подразделы, функционирование каждой из которых может обеспечиваться одним человеком;

- проведение регулярных структурных изменений;

- регулярное проведение опросов;

- материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;

- проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;

- стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

- доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

- развитие коллективных методов решения проблем;

- планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;

- предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.

Носителями организационной культуры являются люди. Но в организациях со сложившейся организационной культурой она отделяется от людей и становится символом организации, ее частью, оказывающей сильное воздействие на сотрудников, изменяющей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.^[4]

С позиции менеджмента культура организации - это способы выполнения работы и взаимодействия с людьми в организации.

Стоит выделить составляющие элементы организационной культуры:

Организационная культура как понятие возникло недавно. Первые упоминания встречаются в конце 20 века. Многие ученые, которые изучали организационную культуру, пытались определить и разграничить сущность двух близких понятий: это климат и культура в рамках организации. Многие исследователи сделали вывод о том, что культура является более стабильной и продолжительной характеристикой организации, и ее сложнее идентифицировать и оценить. Организационная культура связана с чувством принадлежности к организации не зависимо от факторов удобства каждодневной рабочей обстановки, и многие сходятся в мнении, что организационная культура неуязвима, что иногда даже сами сотрудники фирмы не могут точно предположить, в чем она заключается.

Существует множество определений понятия организационной культуры.^[5]

Организационная культура представляет собой значимый элемент и условие функционирования организации. Культурные образы, принятые и введенные в данной организации, имеют большое влияние на различные стороны работы сотрудников организации и на распорядительные и контрольные отношения; отношения к трудовой деятельности; личные отношения внутри коллективов; межколлективные отношения; отношения с внешним окружением, а также на мотивацию. Более того, культура определяет процессы интеграции и специфику ролевых требований.

Организационная культура – это совокупность ценностей и норм, которые подразделяются членами социальной организации и определяют их организационное поведение.

Культура организационная - система ценностей и установок, поведения, сформированных в рамках определенной организации, принимаемых и поддерживаемых сотрудниками организации и отражающих характер ее внутреннего и внешнего взаимодействия.

В целом, организационная культура относится к тем понятиям, которые понимаются на интуитивном уровне, но которые невозможно точно определить. Среди исследователей нет единого мнения, что считать культурой организации.

Если рассматривать отдельные позиции:

1. Определяется как набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение.
2. Организационная культура - это картина разделяемых убеждений, форм поведения и предположений, которые с течением времени приобретают члены организации.
3. Это способ, которым мы здесь ведем дела.

Существуют также и другие определения: «Разделяемая членами организации система оценок, позволяющая получить представление о ситуации», «набор разделяемых ценностей, образцов поведения, определяющих символов, установок и принятых способов достижения целей, которые отличают данную организацию от остальных», «разделяемая членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое» или «базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте».^[6]

Большинство исследователей уверено в том, что культура организации это сложный и многогранный комплекс значимых предположений зачастую не поддающихся формулированию, принимаемых и разделяемых членами коллектива на бездоказательной основе. Как правило организационная культура расшифровывается как принимаемые большинством организации идеология управления, предположения и ценностные ориентации и нормы, находящиеся в базе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и снаружи.^[7]

Организационная культура формируется за счет таких составляющих:

- философия, придающая смысл существования организации и ее отношение к членам и клиентам;

- доминирующие ценности, на которых основывается организация, которые относятся к целям ее деятельности или же к средствам достижения данных целей;

- нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

- требования, по которым ведется работа в организации;

- климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая атмосфера в организации и как сотрудники организации взаимодействуют с внешними условиями;^[8]

- поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений.

Таким образом организационная культура это сложная взаимозависимая категория, представляющая собой систему норм и принципов, принимаемых и одобряемых членами организации и определяющую организационное поведение. В целом же стоит отметить, что проблема формирования и самого понятия организационной культуры, достаточно новая и по факту слабо разработана в теории.

1.2 Типы и структура организационной культуры

Следует рассмотреть наиболее известную типологию управленческих культур Хонди.

1) Культура власти. Это авторитарная культура. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.^[9]

2) Ролевая культура. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.^[10]

3) Культура задачи. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания. Это переходный тип управленческой культуры, способен перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.^[11]

4) Культура личности. Она связана с эмоциональным началом, основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты, исследователи).^[12]

Как правило, организации, где в чистом виде можно было бы наблюдать тот или иной из описанных ниже типов организационной культуры, встречаются достаточно редко. Чаще всего можно говорить о том, что в реальной организационной культуре все четыре типа тесно переплетены между собой, и речь лишь идет о том, какой из типов - авторитарная, бюрократическая, ориентированная на выполнение задач или на личность - преобладает. Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития – культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

В больших организациях разные подразделения могут демонстрировать разную культуру.

Каждый тип организационной культуры, как правило, связан с определенной организационной структурой. Авторитарная культура реализуется через жесткую иерархическую организационную структуру, задающую четкую систему подчиненности. Бюрократическая культура может выражаться в различных организационных структурах, хотя тяготеет к иерархической. Культура, ориентированная на задачу, чаще связана с матричной структурой, а культура, ориентированная на человека, как правило, вообще не соотносится с формальной организационной структурой.

Поскольку внутри организационной культуры как целого существует целый ряд субкультур, то выделяют культуры стратегической деятельности, свойственные не только организации в целом, но и ее подразделениям.

Стабильная культура ориентирована на прошлые способы деятельности, концентрируется на вопросах организации работы, избежание риска и допускает перемены лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

Реактивная культура ориентируется на настоящее время и решение внутренних проблем на основе опыта. Она минимизирует риск и допускает перемены лишь при недостаточной эффективности. Это культура производственного отдела.^[13]

Оптимизационная культура нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции и возможностей. Она ориентирована не только вовнутрь, но и вовне организации и допускает риск и частичные изменения. Такая культура свойственна плановому и маркетинговому отделам фирмы.

Исследовательская культура ориентирована на отдаленное будущее, выбор вариантов решений на основе поиска новых возможностей и постоянно балансирует между риском и выгодой. Характерна для службы стратегического планирования.

Креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей свойственны неопределенность, риск и постоянный поиск. Она свойственна венчурным подразделениям, действующим в рамках современных фирм.^[14]

Организационная культура как целое состоит из нескольких относительно самостоятельных частей - локальных субкультур, которые могут конкретизировать и развивать общую организационную культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справиться с их проблемами. Так, Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и тому подобное, или все то, что ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.^[15]

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.^[16]

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующую организационную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности.^[17]

Элементы субъективной организационной культуры:

1) Организационные ценности - свойства тех или иных материальных или духовных объектов, процессов или явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения вообще и в конкретных ситуациях. К ценностям относятся цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, соблюдение законов и правил, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика, способы распределения дохода.

Позитивные ценности

- Работа может быть выполнена только на отлично

- В споре рождается истина

- Интересы потребителя превыше всего

- Успех компании – это мой успех

- Работа в компании – это возможность творчества и самореализации

- Взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе

- Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель

Негативные ценности

- Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям

- Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак

- Не высовывайся

- Хорошо работать - это не самое главное в жизни

- Покупатели (клиенты) – случайные люди, они доставляют только неудобства

- Всю работу не переделаешь.

2) Ритуал - это совокупность обрядов, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений.^[18]

Ритуалы поддерживают идеологические представления, конкретизируя их. Ритуалы служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций.

Степень формализации ритуалов бывает различной. Регулярная и неформальная болтовня за кружкой пива по вечерам в пятницу дает пример очень мало формализованного ритуала; ежегодное общее собрание корпорации - это пример хорошо организованного и стилистически отработанного ритуала. Большинство официальных мероприятий такого рода нацелены на поддержание согласия и порядка; большинство неофициальных ритуалов направлены на поддержание отношений.

Хорошие ритуалы усиливают положительные ценности культуры, плохие или глупые - транжирят время и раздражают людей. Процессы ритуализации охватывают рабочие совещания по утрам в понедельник, ежегодные собрания для подведения итогов, схемы собеседований с поступающими на работу, поиск новых кадров, деятельность комитетов по безопасности и тому подобное. Когда ритуальные мероприятия становятся настолько отработанными, что теряется цель, можно говорить о возникновении дурных ритуалов.

Генеральный директор крупной европейской компании независимо от состояния дел ежегодно вывозит своих менеджеров с женами в какое-нибудь южное экзотическое местечко на конференцию. Конференция длится четыре дня, и у каждого хватает времени, чтобы поездить по окрестностям и погреться на солнышке. Вечера наполнены волшебством: обеды, фейерверки, танцы, развлечения - все то, чего большинство не может себе позволить на собственные деньги.^[19]

В один прекрасный день озабоченный бухгалтер все это изменит: конференции будут проводиться в более дешевых местах и каждая минута будет отдана обсуждению ситуации в компании, жены останутся дома, и множество насущных вопросов удастся обсудить. Однако хороший ритуал будет вытеснен. Окажется потерянной цель – укрепление ценностей и убеждений, объединяющих корпорацию.

3) Церемония связывает воедино серию ритуалов. Это специальное запланированное мероприятие, проводимое для публики. Менеджеры устраивают церемонии для того, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании. Например, во многих компаниях организовано соревнование с последующей церемонией награждения победителей. Это подчеркивает важность быстрого и качественного обслуживания клиентов. Соревнование заключается в том, что все действия, связанные с заменой автомобильного масла в машине, должны быть выполнены в течение восьми минут. Церемония награждения представляет большой интерес. Участники соревнования прибывают на шикарном белом лимузине, проходят по красной ковровой дорожке, встречаемые радостными криками толпы и музыкой джазового ансамбля. Эта церемония сообразуется с символом этой компании.

Церемонии и укрепляют организацию, и создают возможности для веселья и эмоциональной разрядки.

4) Мифы - это объяснение прошлых событий, культурное содержание которых может быть очень важным. Мифы бывают правдивыми и придуманными. Это не столь важно, поскольку быть правдивыми им не обязательно. Они звучат правдиво для тех, кто хочет в них верить, а для других могут звучать как небылица. В центре мифа всегда какая-либо тема, излагаемая в нескольких коротких рассказах о людях или событиях. Миф придает наглядную форму идеологии.

Мифы используют важную информацию. Они разъясняют или скрывают парадоксы, маскируют противоречия, блокируют дальнейший поиск объяснений, примиряют противоборствующие силы, придают драматизм заурядным событиям и стимулируют эмоционально и рационально приемлемое понимание реальности.

Существуют мифы в связи с опасной и вредной продукцией. Рассказы о том, как много хорошего делают производящие ее компании для общества (поддержка спортивных состязаний, финансирование медицинских исследований, оперы, балеты и др.), позволяют их служащим избежать угрызений совести.^[20]

5) Легенды - это отчасти правдивые рассказы о людях или группах людей. Легенды частично основываются на фактах, а частично на свободном и эмоциональном истолковании этих фактов.^[21]

Легенды позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж компании, определить ее лицо, воссоздать историю возникновения и развития компании. Эти легенды рассказываются новым работникам, и это позволяет поддерживать жизнь основных ценностей организации. Легенда лишний раз подтверждает политику компании, направленную на то, что претензии клиентов выполняются без вопросов и в компании неукоснительно соблюдается правило: «Клиент — всегда прав».

Можно провезти следующее разделение всех легенд по основным темам, лежащим в их основе.

Босс тоже человек. Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию, то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится неприступно, то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах.

Простой сотрудник становится членом высшего руководства. В легендах такого типа перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе. Подчеркивается, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и протекции.

Увольнение. Увольнение всегда является драматическим событием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия.

Реакция шефа на ошибки. Имеются два обычных финала: либо шеф прощает, либо нет. Однако бывает и промежуточный вариант: за совершенную ошибку работник наказывается, но, так как его действия привели, в конечном счете, к успеху, он одновременно поощряется.

Последствия катастрофы. Имеются в виду какие-либо чрезвычайные обстоятельства, как вызванные внешними силами, так и ошибками сотрудников. Как правило, такие легенды очень красивы и героичны.

Легенды типа «Босс тоже человек» и «Простой сотрудник становится членом высшего руководства» отражают неравенство в статусе. В обществе, пропагандирующем равенство, иерархическая структура предприятия ведет к неприятному столкновению с неравенством. Через подобные легенды конфликт может быть разрешен; босс ведь тоже человек, а его статусу предшествовала личная отдача.^[22]

Легенды типа «Увольнение» и «Реакция шефа на ошибки» отражают индивидуальную неуверенность, вызванную способностью членов руководства изменять жизнь как отдельного человека, так и организации в целом. С одной стороны, чувство безопасности является обязательным условием хорошей работы многих людей. С другой стороны, организация должна сохранять право нарушать безопасность отдельного лица, если она хочет выжить в целом. Счастливый конец означает, что предприятие принимает во внимание потребность сотрудников в безопасности и старается ее удовлетворить.

В легендах типа «Последствия катастрофы» выясняется, насколько предприятие готово к неожиданностям. Позитивные версии укрепляют веру в то, что предприятие настолько сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения.

6) Истории важны не только содержанием подразумеваемыми ценностями, но и сами по себе, как носители эффекта мультипликатора.

В историях рассказывается о «героях» компании, подающих пример для успешной работы.

7) Обычаи (традиции) - формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколение без каких бы то ни было изменений.

8) Лозунги (призывы, девизы, слоганы) в краткой форме отражают основные задачи организации.

Сегодня в форме лозунга часто формулируется ее миссия.

9) Язык. Узнавая язык, вновь пришедшие сотрудники свидетельствуют свое признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют ее. Организациям также свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, то есть все то, что имеет непосредственное отношение к сфере деятельности организации. Новичков приобщают к жаргону, существующему в организации. Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры.^[23]

10) Менталитет – образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Таким образом организационная культура есть ничто иное как многогранная комбинация приемов. Ее структура весьма обширна, и стоит заметить, большая роль в организационной культуре отведена легенде, как средству, способствующему стабилизации управленческих процессов в организации.

Глава 2. Организационная культура и ее роль в современных организациях

2.1 Значимость организационной культуры и области ее влияния

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.

Важность организационной (корпоративной) культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. В последнее время и в России она становится ключевой предпосылкой в бизнесе. Это не «парадный мундир» организации, как считают некоторые, а очень важный инструмент современного бизнеса, основа преуспевания на рынке.

Все процветающие компании мира, без исключения, создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие их целям и ценностям и четко отличающие одну фирму от другой.^[24]

Сильные культуры способствовали развитию мелких компаний-новичков в преуспевающих гигантов. Именно поэтому трудно переоценить значение концепции корпоративной культуры.

Можно даже сказать, что организационная культура - это цемент, скрепляющий внутренние силы организации.

Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.^[25]

Организационная культура:

- формирует определенный имидж компании, отличающий ее от любой другой, и влияет на ее репутацию. Постепенно становясь атрибутом фирмы, она обеспечивает ей репутацию на рынке и сохранение преданности клиентов, и партнеров;

- определяет степень сплочения сотрудников, создает условия возникновения чувства общности всех членов организации, обеспечивает присущие ей стандарты поведения, придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представление о компании; влияет на уровень вовлеченности работников в дела фирмы и преданности ей, стимулирует ответственность работников;

- формирует у сотрудников чувство уверенности и гордости за фирму, предопределяет вероятность ухода из нее, влияет на уровень текучести кадров;

- является важным источником стабильности и преемственности, формируя у сотрудников чувство безопасности;

- дает новым сотрудникам контекст интерпретации событий в компании, является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы поведения, восприятия и различные табу, целесообразные с точки зрения данной организации, предлагает стандарты качества и критерии самооценки в работ.

Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. ^[26]

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированной для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Организационная культура выполняет две основные функции: осуществляет внутреннюю адресацию сотрудников организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом, и помогает организации приобщиться к внешней среде.

Формирование организационной культуры начинается уже в момент ее создания. И далее, в течение всего функционального процесса компании, организационная культура испытывает определенные изменения. В настоящий момент времени, когда теории и практике управления персоналом стало выделяться особое значение, внимание к данному вопросу сильно выросло. Именно поэтому многие компании начали привлекать специалистов для оценки существующей, корректировки и внедрения новой организационной культуры среди сотрудников.

Таким образом, нужно отметить, что организационная культура, являясь отражением индивидуального опыта, представляет собой стабильное явление. Сейчас, стабильность все чаще определяется как состояние ступора, а не прочности. Организации, которые не изменяются, воспринимаются как застоявшиеся. Внушающая страх неопределенность, традиционно связываемая с любым значительным организационным изменением, теперь уступает место иной неопределенности, отождествляемой с опасностью стать организацией никак не способной на изменение.

2.2 Роль организационной культуры в современных организациях

Организационная культура занимает значительную часть явлений моральной и материальной жизни коллектива, а именно: главенствующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и закрепившиеся традиции.^[27]

Функции организационной культуры:

1) Познавательная функция - позволяет сотруднику реализовать в пределах организационной культуры такие личные мотивы, как любопытство, приверженность анализу и научным исследованиям, стремление лучше осознать свой мир и свое в нем место, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое нутро, свои сильные и слабые стороны;

2) Образующая ценности - формирование у людей взглядов и ценностей к смыслу жизни и правильного понимания тех идеалов, которые предлагает окружающая атмосфера. Множественность систем ценностей и подверженность различным влияниям порой заставляют человека отказаться от положительных ценностей, выбрав грубые или аморальные ценностные корректировки. Личностные ценности генетически производны от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей обусловлены чувством его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти малые группы могут служить определенным фильтром, ускоряя либо замедляя освоение новых ценностей;

3) Коммуникационная установление и использование через узнанные ценности, нормы делового общения и этики поведения рациональных коммуникационных ходов, обеспечивающих понимание, взаимодействие и единую картину в оценке любого типа сведений, любого рода деятельности. Посредством выработки рациональных коммуникаций усиливается увлеченность каждого работника в проблемы организации, разрешаемые ею проблемы. Такая функция позволяет удовлетворить естественную и актуальную потребность в информации;

4) Нормативно-регулирующая из-за своей интеграционной направленности ведет к определению сотрудниками себя с организацией, задает регулирующие правила поведения сотрудников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Благодаря развитию данной функции возникает такое отношение к работе, которое приводит к удовлетворению трудом и к приверженности к идеалам организации. Нормативно-регулирующая функция позволяет взять под контроль формы поведения, вырабатывая наиболее эффективные с позиции данной организации;

5) Мотивирующая - принадлежность к сильной организационной культуре является значительным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Великая миссия, образцовые добрые отношения, эффективная система материального и иного стимулирования, либеральный стиль и процессы управления, являясь частями организационной культуры, имеют большое мотивирующее воздействие на работу сотрудников организации;

6) Инновационная внешняя функция, помогает организации уцелеть в условиях конкурентной борьбы, занять главные позиции в экономике. Основу ее составляют система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрению инноваций, общественная ответственность. Результатом ее являются создание положительного стиля организации и получение высокого авторитета.

7) Стабилизационная - развитие системы социальной стабильности в организации, достижение общего согласия на базе объединяющего действия важнейших составляющих культуры, повышению слаженности коллектива.^[28]

Значение организационной культуры также определяется совокупностью факторов. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является значимым источником стабильности, что создает у ее членов чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно определять происходящие в организации события и понимать окружающих.^[29] Культура стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним цели и задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.^[30]

Корпоративная культура являясь важной составляющей функционирования компании, сильно влияет на ее эффективность. При осознании этого, руководство организаций на настоящий момент нацелено на создание сильной корпоративной культуры, которая основывается на другом, нежели раньше, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

Более того корпоративная культура образует конкретный стиль организации, который отличает ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь социальным креплением, которое помогает объединить организацию, обеспечивая присущие ей нормы поведения. Ее нельзя рассматривать как абсолютное явление: она постоянно изменяется по мере изменения людей и обстоятельств в организации.^[31]

Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее основополагающих характеристик, указывающая на то, какие принципы должны преобладать в случае возникновения разногласий между ее различными составляющими. В любой организации потенциально заложено много субкультур. По факту любая из этих субкультур может стать превалирующей, то есть корпоративной культурой, также организационная культура может быть сильная и слабая.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и выражают общие проблемы и ситуации, с которыми имеют дело сотрудники, или опыт их решения. Они развиваются по отдельным субъектам, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются структурной схемой или разделением. Она будет включать основные ценности превалирующей культуры и дополнительные ценности, присущие только субъектам данного отдела.

Таким образом можно с уверенностью утверждать, что сущность организационной культуры выражается как процесс формирования идеологической и культурной составляющей компании и ее коллектива.

Заключение

Таким образом организационная культура это непросто набор определенных норм влияющих на организационное поведение, это еще и сложный комплекс взаимозависимых элементов. На наш взгляд наиболее лучшая типология организационных культур была дана Хонди.

В своей структуре организационная культура многогранна и включает в себя от элементы от языка до обычаев, стоит также отметить, что легенда имеет немаловажное значение для организационной культуры так как позволяет создать внутренний, во многом исключительный имидж и образ для компании, обозначить ее лицо и воссоздать историю возникновения и развития компании.

Также можно утверждать, что во многом организационная культура это процесс, процесс приобщения сотрудника к нормам, традициям и требованиям управленческой среды.

Саму по себе сущность организационной культуры можно выразить как процесс формирования идеологической и культурной составляющей компании и ее коллектива.

В целом по результатам исследования можно заключить, что поставленные перед исследованием цели и задачи достигнуты.

Библиографический список

1. Ахмаева Л.Г. Взаимосвязь организационной культуры и инновационной деятельности / Л.Г. Ахмаева 2010. – 17 с.

2. Ахмаева Л.Г. Организационная культура компании / Л.Г. Ахмаева 2006. – 28 с.

3. Ахмаева Л. Г. Формирование организационной культуры как фактора развития инновационной деятельности компании. / Л. Г. Ахмаева Москва. - 2006. – 98 с.

4. Базылев И. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы / И. Базылев 2007. 44 с.

5. Вещугина Т.С. «Организационное поведение» как учебная дисциплина: история, проблемы, перспективы / Т.С. Вещугина. 2007. – 260 с.

6. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. / О.С. Виханский А.И. Наумов. М.: 2010. – 222 с.

7. Гневко В.А. Яковлев И.П. Менеджмент: социально-гуманитарное измерение. / В.А. Гневко И.П. Яковлев. 1996. – 122 с.

8. Горшкова О.В., Мальцева Г.И. Роль корпоративной культуры в формировании эффективного университета / О.В. Горшкова, Г.И. Мальцева 2006. - 44 с.

9. Дряхлов Н.И. Куприянов Е.А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н.И. Дряхлов Е.А. Куприянов 2002. – 92 с.

10. Погребняк В.А. Культура организации как объект регулярного управления / В.А. Погребняк. 2005. - 101 с.

11. Капитонов, Э. А. Корпоративная культура: / Э. А. Капитонов. М.: 2005. - 352 с.

12. Карпов А. В. Организационная культура в теории и практике отечественного менеджмента / А. В. Карпов. 2007. - 36 с.

13. Карцев, Е. А. Об институциональном содержании корпоративной культуры: / Е. А. Карцев. - 2006. – 141 с.

14. Кафидов В. В. Управление персоналом: / В. В. Кафидов. М.: 2004. - 144 с.

1. Ахмаева Л. Г. Формирование организационной культуры как фактора развития инновационной деятельности компании. / Л. Г. Ахмаева Москва. - 2006. – 98 с. ↑

2. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. / О.С. Виханский А.И. Наумов. М.: 2010. – 222 с. ↑

3. Ахмаева Л. Г. Формирование организационной культуры как фактора развития инновационной деятельности компании. / Л. Г. Ахмаева Москва. - 2006. – 98 с. ↑

4. Ахмаева Л. Г. Формирование организационной культуры как фактора развития инновационной деятельности компании. / Л. Г. Ахмаева Москва. - 2006. – 98 с. ↑

5. Ахмаева Л. Г. Формирование организационной культуры как фактора развития инновационной деятельности компании. / Л. Г. Ахмаева Москва. - 2006. – 98 с. ↑

6. Ахмаева Л. Г. Формирование организационной культуры как фактора развития инновационной деятельности компании. / Л. Г. Ахмаева Москва. - 2006. – 98 с. ↑

7. Вещугина Т.С. «Организационное поведение» как учебная дисциплина: история, проблемы, перспективы / Т.С. Вещугина. 2007. – 260 с. ↑

8. Дряхлов Н.И. Куприянов Е.А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н.И. Дряхлов Е.А. Куприянов 2002. – 92 с. ↑

9. Дряхлов Н.И. Куприянов Е.А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н.И. Дряхлов Е.А. Куприянов 2002. – 92 с. ↑

10. Карцев, Е. А. Об институциональном содержании корпоративной культуры: / Е. А. Карцев. - 2006. – 141 с. ↑

11. Кафидов В. В. Управление персоналом: / В. В. Кафидов. М.: 2004. - 144 с. ↑

12. Карцев, Е. А. Об институциональном содержании корпоративной культуры: / Е. А. Карцев. - 2006. – 141 с. ↑

13. Карцев, Е. А. Об институциональном содержании корпоративной культуры: / Е. А. Карцев. - 2006. – 141 с. ↑

14. Погребняк В.А. Культура организации как объект регулярного управления / В.А. Погребняк. 2005. - 101 с. ↑

15. Погребняк В.А. Культура организации как объект регулярного управления / В.А. Погребняк. 2005. - 101 с. ↑

16. Ахмаева Л.Г. Взаимосвязь организационной культуры и инновационной деятельности / Л.Г. Ахмаева 2010. – 17 с. ↑

17. Ахмаева Л.Г. Взаимосвязь организационной культуры и инновационной деятельности / Л.Г. Ахмаева 2010. – 17 с. ↑

18. Базылев И. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы / И. Базылев 2007. 44 с. ↑

19. Базылев И. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы / И. Базылев 2007. 44 с. ↑

20. Капитонов, Э. А. Корпоративная культура: / Э. А. Капитонов. М.: 2005. - 352 с. ↑

21. Ахмаева Л.Г. Взаимосвязь организационной культуры и инновационной деятельности / Л.Г. Ахмаева 2010. – 17 с. ↑

22. Ахмаева Л.Г. Взаимосвязь организационной культуры и инновационной деятельности / Л.Г. Ахмаева 2010. – 17 с. ↑

23. Ахмаева Л.Г. Взаимосвязь организационной культуры и инновационной деятельности / Л.Г. Ахмаева 2010. – 17 с. ↑

24. Ахмаева Л.Г. Взаимосвязь организационной культуры и инновационной деятельности / Л.Г. Ахмаева 2010. – 17 с. ↑

25. Ахмаева Л. Г. Формирование организационной культуры как фактора развития инновационной деятельности компании. / Л. Г. Ахмаева Москва. - 2006. – 98 с. ↑

26. Ахмаева Л. Г. Формирование организационной культуры как фактора развития инновационной деятельности компании. / Л. Г. Ахмаева Москва. - 2006. – 98 с. ↑

27. Ахмаева Л.Г. Организационная культура компании / Л.Г. Ахмаева 2006. – 28 с. ↑

28. Ахмаева Л.Г. Организационная культура компании / Л.Г. Ахмаева 2006. – 28 с. ↑

29. Карцев, Е. А. Об институциональном содержании корпоративной культуры: / Е. А. Карцев. - 2006. – 141 с. ↑

30. Ахмаева Л.Г. Организационная культура компании / Л.Г. Ахмаева 2006. – 28 с. ↑

31. Ахмаева Л. Г. Формирование организационной культуры как фактора развития инновационной деятельности компании. / Л. Г. Ахмаева Москва. - 2006. – 98 с. ↑