Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретические основы организационной культуры и ее роль в современных организациях)

Содержание:

Введение

Организационная культура оказывает самое непосредственное влияние на конечные результаты деятельности организации и, тем самым, определяет эффективность ее функционирования. Организационная культура фактически как и культура в обществе, определяет и влияет на процесс функционирования и развития организации, поведение ее членов, при этом влиять на эффективность деятельности как в положительном так и в отрицательном направлении.

Организационная культура способна влиять на эффективность деятельности предприятия. Инновационная экономика требует формирования у сотрудников организаций инновационного мышления, развития знаний и компетенций, освоения информационных технологий и эффективных коммуникаций, способности к изменяющимся условиям, где культура является инструментом к управлению человеческими ресурсами.

Актуальность исследования состоит в том, что ведение деятельности в нестабильной и неопределенной среде требует постоянных организационных изменений и организационная культура является объектом изменений, походов и методов, которая позволяет осуществить этот сложный и трудный для персонала процесс. Сегодня культура является главным фактором конкурентоспособности организации, особенно в согласовании со стратегией.

Обобщение литературных источников позволяет сделать вывод о многообразии мнений относительно сущности организационной культуры. Понятийный аппарат организационной культуры нашли отражение в исследованиях И. П. Беликовой, О. А. Голубковой, В. Г. Смирновой. И. В. Грошева и др.

Рассмотрению роли организационной культуры в стратегическом управлении, включая его системные аспекты, посвящены работы выдающихся ученых: Д. В. Столбовой, В. И. Малюк, В. А. Пановой, И. Г. Танурковой и др.

Несмотря на достаточно глубокую проработку общих теоретических положений организационной культуры, соответствию культуры принятой стратегии менеджмента и ее роли в стратегическом управлении организацией не уделено должного внимания стратегическому направлению. Дальнейшего теоретико-методологического представления требуют вопросы организационной культуры предприятия для целей принятия стратегических и тактических управленческих решений.

Целью работы является развитие организационной культуры в рамках стратегии компании на основе ее анализа.

В соответствии с поставленной целью исследования поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы организационной культуры предприятия;

- дать характеристику деятельности и рассмотреть структуру управления организации;

- провести исследование организационной культуры организации и основные проблемы ее развития;

- разработать мероприятия по развитию организационной культуры организации в рамках стратегии компании и провести оценку их экономической эффективности.

Объектом исследования является Акционерной общество «Чувашская автотранспортная компания» (далее АО «ЧАК»), деятельностью которого является оказание транспортных услуг.

Предметом исследования – организационная культура АО «ЧАК».

Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды российских и зарубежных ученых по вопросам организационной культуры, материалы научных конференций по исследуемой теме.

В процессе исследования применялись следующие методы: логический, социологический, экспертных оценок, экономико-статистический, расчетно-аналитический.

Содержание работы включает введение, 3 раздела, заключение, приложения, список литературы.

ГЛАВА 1. Теоретические основы организационной культуры и ее роль в современных организациях

Исследование организационной культуры в социально-экономической науке

Любая организация создается и существует на основе культуры. Исследования организационной культуры получили широкое распространение с 1980-х гг., основным толчком которых послужила эффективность деятельности японских предприятий, которые дали направление к серьезному изучению культуры и связи с жизнью организаций.

Результаты исследования привели к тому, что в настоящее время задачу формирования организационной культуры предприятия рассматривают в качестве основного направления, который обеспечивает увеличение производительности труда и содействует успешном развитию бизнеса.

Несмотря на то, что становление понятия «организационная культура» имеет достаточно длительный процесс и в научной литературе имеется обширное количество определений, до сих пор отсутствует точное определение. Но все же можно выделить основные направления, программы, стратегии управления развитием и формирования организационной структуры.

Рассмотрим понятия «организационная культура», которые представлены разными авторами.

В. Г. Смирнова под организационной культурой понимает: «систему принятых в организации и разделяемых ее работниками ценностей, убеждений, принципов, норм поведения. Важной частью организационной культуры является деловая культура, которая включает нормы и правила ведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет, деловые коммуникации» [24, с. 10].

В. Е. Леушина и Н. К. Семенова под понятием организационная культура рассматривают: «упорядоченный набор наиболее значимых аспектов, которые принимаются, в основном, руководством компании, и находят отражения в ценностях и нормах организации, которые в свою очередь определяют поведение сотрудников и ценностные ориентиры всей компании» [19, с. 1343].

О. А. Голубкова под организационной культурой понимает: «культуру, выражающую себя в системе отношений, сложившейся в данной организации, которая чаще всего начинается как история некоторого круга лиц, создавших эту организацию. Это история организации, где были какие-то успехи, ставшие некими правилами этой организации, часто даже неосознанными» [10, с. 49].

Грошев И. В. определяет организационную культуру как: «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения» [11, с. 22].

По мнению С. А. Баркова организационная культура – это: «совокупность значимых базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которая выполняет функцию средства внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или групп на символическом уровне» [25, с. 202].

Таким образом, Э.Х.Шейн основной акцент в определении понятия делает на разрешение проблем внешней и внутренней адаптации и внутренней интеграции. В. Е. Леушина, Н. К. Смирнова, В. Г.Смирнова, И. П. Беликова акцентируют на ценностях, принципах и нормах, которые задают общие рамки поведения работников, согласующихся со стратегией организации. О. А. Голубкова акцентирует на отношениях, сложившихся в организации на начальном этапе, которые принесли успех.

Рассмотрев определения авторов, сформируем свое определение понятия «организационная культура».

Таким образом, организационная культура – это: «совокупность ценностей и норм, которые применяются на предприятия с целью повышения эффективности деятельности предприятия».

Несмотря на разные трактовки понятия организационная культура, единым в данных определениях и в сущности организационной культуры является способность повышать эффективность производства.

Анализ теоретических аспектов сущности организационной культуры определяет следующие базовые элементы организационной культуры, которые представлены на рисунке 1 [24, с. 14].

Ценности

Нормы

Правила

Символы Церемонии Ритуалы

Традиции

Символика

Дизайн

Внешний вид персонала

Герои

Мотивация

Язык общения

Коммуникация

Лидерство

Стиль руководства

Истории

Мифы

Легенды

Рисунок 1 - Базовые элементы организационной культуры

Из данного рисунка 1 следует, что основными элементами, которые составляют основу организационной культуры являются нормы и правила, традиции, ценности, церемонии и ритуалы, разделяемые всеми членами организации. Каждая организация имеет в своей истории развития мифы и легенды, которые передаются вновь приходящим работникам. В любой организации имеет место лидерства. Героями являются те работники, которые являются образцом поведения. Образцы поведения формируют обычаи и ритуалы, производными от которых являются манера деваться (дресс-код), а также язык общения. Через язык общения, будь он неформальным или формальным, передаются ценности и установки, которые непосредственно влияют на повеление работников в организации. Диагностика элементов организационной культуры предоставляет возможность эффективно управлять процессами.

Целью организационной культуры является возможность создания благоприятного фона для работы сотрудников, скорейшего достижения целей каждого из них, а, следовательно, и предприятия в целом» [26, с. 814].

Главной базой для формирования целей организации является возможность удовлетворения запросов потребителей, иначе у нее не будет прибыли. К важнейшим целям можно отнести производственные цели, основанные на разработке новых продуктов и услуг. Ресурсные цели, характеризующиеся желанием организации привлекать наиболее ценные ресурсы: высококвалифицированных работников, современное оборудование и капитал. Маркетинговые цели, связанные с завоеванием рынков сбыта, повышением объема продаж и цен товаров. Также социальные цели, которые предполагают обеспечение благоприятных условий труда и отдыха персонала. Научно-технические цели предполагают внедрение новых технологий для усовершенствования продукции. Административные цели, фокусирующиеся на достижении хорошей дисциплины в коллективе и эффективном взаимодействии сотрудников [43, с. 567].

К задачам организационной культуры относятся: «содействие сплоченности коллектива; отождествление коллективных и индивидуальных интересов; мобилизация энергии членов трудового коллектива для достижения поставленных перед ним целей» [9, с. 16].

Концепция организационной культуры подразумевает функциональную целостность. Руководство, создавая сильную организационную культуру, поступает дальновидно: формализует (упорядочивает) существующие неформальные отношения, создавая «оптимального» работника [45, с. 59].

Таким образом, процесс формирования организационной культуры происходит в течение длительного времени. Организационная культура состоит из взаимосвязанных элементов, по которым можно составить ее характеристику, к ней применимы общие принципы систем. Формирование культуры подразумевает создание неких ориентиров существования организации, впоследствии эти ориентиры станут элементами организационной культуры.

Формирование организационной культуры во взаимосвязи со стратегией предприятия

Организационная культура является стратегией и элементом системы стратегического управления. Соответствие организационной культуры и стратегии компании помогает в достижении бизнес-целей. И организационная культура, и стратегия компании представляют собой свод правил, регулирующих внутреннюю и внешнюю деятельность предприятия, поэтому важным является, чтобы эти правила не противоречили друг другу [37, с. 399].

Выработка стратегии – это установление тех направлений движения к цели, которое обеспечит необходимый рост прибыли, сохранение конкурентоспособности и стабильное положение предприятия на рынке. Сформулированная стратегия – это ориентир, по которому проверяются на соответствие как бизнес-проекты компании, так и ее корпоративная культура. Необходимость в выработанной стратегии отпадает по мере достижения стратегической цели, после этого ставится новая цель и вырабатывается новая стратегия. Стратегия компании – это средство, инструмент для достижения стратегической цели, который транслируется на все уровни управления [8, с. 92].

Организационная культура является конкурентным преимуществом компании и, находясь в соответствии со стратегией, способствует достижению максимальной эффективности предприятия. Для формирования организационной культуры важно подобрать оптимальную методику диагностики и изучения взаимодействия культуры и стратегии, чтобы помочь компаниям достичь эффективности в этом аспект [37, с. 399].

Организация стратегического развития предприятия как одна из основных функций стратегического менеджмента представляет собой совокупность норм, правил и управленческих решений, направленных на формирование и поддержание стратегического потенциала предприятия, адекватного тенденциям развития его внешней среды и реализуемой стратегии организационного развития [23, с. 14].

Когда не наблюдается соответствие корпоративной культуры и стратегии компании, это не сразу, но обязательно проявится в снижении производственных показателей. Но не стоит ждать этого – признаки несоответствия корпоративной культуры и стратегии можно обнаружить гораздо раньше. К таким признакам относится несогласованность действий внутреннего менеджмента, когда руководители подразделений проводят автономную политику, препятствуя стратегически значимым переменам и саботируя стратегические управленческие решения. Свидетельством того, что организационная культура и стратегия компании несогласованны, является враждебное отношение руководителей к вызванным реалиями рынка изменениям, противоборство с теми, кто проявляет инициативу. Еще один признак – это карьерный рост управленцев, относящихся к обязанностям ответственно, но формально, в то время как инициативные менеджеры, понимающие миссию, стратегию и цели компании, значение корпоративной культуры, проявившие себя как эффективные лидеры, способные мотивировать сотрудников и принимать решения, остаются невостребованными. Несоответствие корпоративной культуры и стратегии компании может проявляться и как нежелание узнавать и внедрять передовые технологии и методы работы, используемые другими компаниями.

Рассогласованность между стратегией и культурой мешает сотрудникам компании не только воспринимать поставленные цели, но и реализовывать их. В случае, когда стратегия требует от сотрудников совершать действия, которые не соответствуют ценностям и принятым в организации нормам, это ведет к неверному толкованию задач и неправильным решениям. В худшем случае, такая рассогласованность способна дезориентировать сотрудников, и остановить их деятельность, пока не будет разрешен конфликт между культурой и стратегией [34, с. 145].

Предприятию невозможно разработать эффективную стратегию, если оно не имеет организационной культуры, направленной на достижение целей предприятия. Невозможно и эффективно проводить разработанную стратегию в жизнь, если принятые в стратегии политики не соответствуют организационной культуре.

 Таким образом, если мы ставим перед предприятием новые цели и разрабатываем стратегию их достижения, нам необходимо учитывать организационную культуру предприятия. А если они не соответствуют друг другу - закладывать в стратегию мероприятия по изменению организационной культуры в требуемом направлении. И проводником этих изменений может быть только собственник (или руководитель предприятия, но только в том случае, если он сам имеет соответствующую культуру).

Г. Шварц и С. Дэвис построили матрицу, основой матрицы являются две переменных, описанных выше, они показывают уровень успешности и степень риска выбранной стратегии при условии действующей организационной культуры (рис. 2)[19, с. 1343].

Рисунок 2 - Матрица оценки «культурного» риска (по Г. Шварцу и С. Дэвису)

Для этого используется позиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием опыта и интуиции управленца. Проведение данных действий помогут найти ответ на вопрос о том, что предпринимать в случае несовместимости стратегии и культуры.

Матрица представляет собой таблицу из девяти ячеек, по вертикали указывается важность задачи для успеха стратегии (большая, средняя, небольшая), а по вертикали совместимость между стратегией и культурой (высокая, средняя, низкая). Ячейки разделены по диагонали на три зоны: зона недопустимого риска, зона управляемого риска и зона незначительного риска.

Применение матрицы позволяет руководству на основе экспертных оценок позиционировать составляющие стратегию задачи и делать выводы о возможности их решения в рамках достижения стратегии.

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры организации  (табл. 1).

Таблица 1 - Подстраивание системы управления под организационную культуру [19, с. 1344]

Стратегия	Что желательно было бы иметь	Барьеры организационной культуры	Возможные альтернативные решения
- Диверсификация по продукту к рынку	- Дивизиональная структура	- Приверженность централизации - Единоначалие - Иерархичность	- Создание центров прибыли - Четкое стратегическое планирование - Измерение эффективности
- Концентрация в маркетинге на наиболее прибыльные сегменты рынка	- Отлаженная система стимулирования - Приспособление информационной системы	- Распределенная власть - Индивидуалис-тическая ориентация. Отношения важнее работы	Закрепление за работниками определенных сегментов рынка
Развитие новых рынков	- Матричная структура	- Множество центров власти - Функциональная ориентация	- назначение координаторов - комитеты по планированию - Вовлеченность высшего руководства

Выделяют следующие подходы к разрешению данной проблемы: игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии: система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию; делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; стратегия подстраивается под существующую культуру.

Важность совместимости культуры и стратегии указывает на то, что все усилия фирмы должны быть направленный на уменьшение возможного риска. Если же этого сделать невозможно, из-за трудностей в работе фирмы или из-за структурных изменений в отрасли, то целесообразно будет совместное использование трех последних подходов для того, чтобы вывести «культурный» риск на приемлемый уровень. Организационная культура играет важную роль в стратегическом менеджменте, так как позволяет достичь синергетический эффект от комплексного управленческого воздействия.

Таким образом, важной задачей стратегического менеджмента является обеспечение гармоничного развития предприятия, согласованного, рационального изменения основных видов структур предприятия на системной основе. Значение организационной культуры в том, что она может определять направления действий, способствовать специфической постановке целей, выступать источником формирования стратегии и особым образом воздействовать на внешнюю среду организации.

Методы диагностики организационной культуры

Диагностика культуры организации представляет собой разновидность организационной диагностики, который определяет сбор информации об организации с целью выявления проблем ее функционирования, а также нахождения путей их решения.

Единых подходов к оценке организационной культуры не имеется, не смотря на некоторые общие моменты в понимании культуры.

В сфере диагностики и изучения организационной культуры выделяют два основных подхода [24, с. 253]: идиографический подход, основой которого применяются качественные методы; количественный подход, которому характерно использование различных стандартизированных опросников с последующей обработкой результатов по определенным шкалам.

Чаще всего используются данные подходы во взаимосвязи, т.к. они взаимодополняют диагностику и делают ее более аргументировано.

В основе идиографического подхода лежат неформализованные методы сбора информации, такие как: интервью, групповые дискуссии, наблюдение, которые важны при изучении системы организации и управления работниками, степени развития организации, ее коллектива.

Количественный подход применяется при исследовании философии организации, ценностей, моделей поведения и социально-психологического климата с помощью специализированных опросников.

Методические основы исследования организационной культуры рассматриваются в рамках основных трех стратегий, каждая из которых характеризует свое содержание (рис. 3) [24, с. 254].

Интервьюирование

Идиографический подход

Методы диагностики организационной культуры

Количественный подход

Холистическая стратегия

Метафорическая или языковая стратегия

Количественная стратегия

Метод клинического исследования

Метод включенного наблюдения

Метод информационно-целевого анализа текстов

Методы этнографической экспедиции

Метод аналитической обработки и «свертывания» содержания информации

Метод репертуарных решеток

Методы эмпирических исследований

Опрос

Анкетирование

Проектные методы

Рисунок 3 – Методические основы исследования организационной культуры

Холистическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие его в ней, по меньшей мере, как глубоко сопричастного наблюдателя, а в лучшем варианте – как члена коллектива, можно в роли консультанта. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее.

Метафорическая или языковая стратегия предполагает изучение образцов документов, их языка, отчетности, легенд, рассказов и мифов, гимнов и девизов компании, т.е. всего документально-языкового арсенала общения и коммуникаций сотрудников.

Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервюирования и иных методов, которые дают количественную оценку конкретным проявлениям культуры. Для эффективности данных методов важно применять вопросы, которые касаются ценностей и установок культуры, а не социального климата в коллективе.

Каждая организация имеет свою культуру, которая присуще только ей, но их можно объединить в группы либо типы.

При проведении диагностики организационной культуры необходимо принимать во внимание, что для получения объективных данных важно использовать несколько разных методов диагностики.

Диагностика организационной культуры позволяет прогнозировать поведение и возможное сопротивление социальным инновациям [46].

За основу в основном берется влияние власти и тип управления.

Ярким представителем холистического подхода является Э.Шейн, который разработал модель исследования организационной культуры «модель клинического исследования», когда сотрудники организации добровольно обеспечивают необходимой информацией исследователя, вошедшего в доверие, что обеспечивает большую достоверность данных. Исследователь имеет возможность наблюдать за происходящим, что позволяет сочетать элементы клинической и наблюдательной этнографических моделей. Этот вид клинического исследования позволяет снизить определенные риски.

Исследователи К.Камерон и Р. Куинн считают более приемлемым количественный подход при условии правильной и четкой формулировки вопросов оценочно-интерпретационной системы.

По К. Камерону и Р. Куинну представлены четыре разновидности организационных культур [26] (рис. 4).

Клановая культура

(А)

Организация похожа на семью, лидер воспринимается как воспитатель. Ценится сплоченный коллектив, традиции и климат. Поощряется бригадная работа.

Адхократическая культура

(В)

Творческое место работы. Лидеры считаются новаторами. Поощряется преданность к новаторству, личная инициатива и свобода

Иерархическая культура (D)

Формализованные и структурированное место работы. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика. Стабильность и обеспечение эффективности. Гарантия занятости и обеспечение долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура (С)

Организация, ориентированная на результаты. Соперничество и целеустремленность. Успех направлен на завоевание нового рынка и увеличением рыночной доли. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты.

Внутренний фокус и интеграция

Гибкость и дискретность

Внутренний фокус и дифференциация

Стабильность и контроль

Рисунок 4 – Характеристики типов организационной культуры (по К. Камерону, Р. Куинну)

Инструменты оценки организационной культуры К.Камерона и Р. Куинна имеет название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» и представляет собой вспомогательное средство для упорядочения и толкования широкого многообразия организационной культуры.

Ч.Хэнди рассматривает организационную культуру на системе распределения власти, полномочий и ответственности. Имеется несколько видов сил, которые действуют в организациях – это сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания и сила личности. На основе этих сил Ч. Хэнди выделяет 4 типа организационной культуры: Зевса, Апполона, Афины и Диониса, которые демонстрируют суть сложившихся в компании организационных отношений, доминирующие в ней духовные остановки, моральные ценности и нормы.

На рисунке 5 представлены источники власти организационной культуры в зависимости от видов сил по Ч. Хэнди [12, с. 113].

Культура власти (Зевса)

Ресурсы, находящиеся в распоряжении руководителя

Культура роли (Апполона)

Культура задачи (Афины)

Культура личности (Диониса)

Положение, занимаемое в иерархической структуре

Профессионализм и обладание ресурсами информации

Близость к ресурсам, профессионализм и способность договариваться

Источники власти сил организационной культуры

Типы организационной культуры

Рисунок 5 - Источники власти организационной культуры

Диагностика организационной культуры по классификации Ч. Хэнди проводится методом анкетирования, который состоит из 15 разделов, включающий 4 утверждения, характеризующего определенный тип культуры. Подсчитываются результаты методом снижения поставленных баллов и наименьшая сумма баллов характеризует доминирующий тип культуры.

В процессе эволюции любая организация может проследить все типы культур: на стадии зарождения – культура власти; на стадии роста – культура роли; на стадии развития – культура задачи или культура личности; на стадии распада – может использоваться любой из четырех типов культур.

Таким образом, формирование организационной культуры несет в себе огромную практическую значимость, как для каждого сотрудника организации, так и для компании в целом.

ГЛАВА 2. Анализ существующей организационной культуры АО «ЧАК»

2.1. Характеристика деятельности и структура управления

АО «ЧАК» учреждено 22 апреля 2004 г., о чем внесена запись в единый государственный реестр юридических лиц за основным государственным регистрационным номером 1042124002117, свидетельство серии 21 № 000838794. АО «ЧАК» учреждено на основании решения учредителей (Протокол №1 от 16.04.2004 г.). Учредителями Общества являлись: ОАО «Чувашэнерго» и ОАО «ЦНИИ НПКэнерго».

Уставный капитал Общества составляет 90860 (девяносто миллионов восемьсот шестьдесят) тыс. руб.

Акции АО «ЧАК» представлены обыкновенными именными акциями одинаковой номинальной стоимостью 1 000 (одна тысяча) рублей каждая в количестве 90 860 (девяносто тысяч восемьсот шестьдесят) штук.

Место нахождения и почтовый адрес Общества: 429954, Российская Федерация, г. Новочебоксарск, ул. Промышленная, д.21.

Производственная база АО «ЧАК» состоит из следующих подразделений:

- производственное отделение № 1 (г. Новочебоксарск)

- производственное отделение № 2 (г. Чебоксары)

- производственное отделение № 3 (г. Канаш)

- производственное отделение № 4 (г. Алатырь)

- ремонтно-механическая мастерская (г. Новочебоксарск);

- ремонтно-строительный участок (г. Новочебоксарск).

Преимуществами АО «ЧАК» являются:

1. Наличие собственного большого парка автотранспортных средств позволяющего максимально обеспечить потребности заказчиков;

2. Расположение автоколонн обеспечивает покрытие практически всей территории Республики;

3. Наличие собственной ремонтной базы;

4. Высокий уровень профессиональной подготовки кадрового состава;

5. Наличие собственных финансовых источников.

6. Гибкая ценовая политика.

Основными видами деятельности АО «ЧАК» определенные Уставом являются:

- перевозка грузов автомобильным транспортом;

- перевозка пассажиров автомобильным транспортом;

- оказание услуг по предоставлению транспорта в аренду;

- предоставление недвижимого имущества в аренду.

- техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта.

Одним из главных преимуществ АО «ЧАК» перед другими организациями является то, что АО «ЧАК» оказывает широкий перечень услуг по выполнению работ спецтехникой.

Приоритетными направлениями деятельности является полное удовлетворение потребностей населения в автомобильных перевозках, рациональное использование подвижного состава, обеспечение безопасности и надлежащего качества перевозок пассажиров и сокращение транспортных издержек в народном хозяйстве.

Постоянными потребителями услуг АО «ЧАК» являются около 185 предприятия и организации, из них 34– отрытые акционерные общества, 136 - общества с ограниченной ответственностью, 15 – закрытые акционерные общества. Основными потребителями услуг являются: филиал ПАО «МРСК Волги» -«Чувашэнерго»; АО «Юнис»; ПАО «РусГидро».

Кроме того, крупными потребителями автотранспортных и дополнительных услуг по ремонту и техническому обслуживанию подвижного состава остаются: ООО «РСП «ЭнергоСетьСтрой», Чебоксаркий филиал
АО «ЭнергоремонТ Плюс», ПАО «Химпром», АО «ЧувашЭнергоСетьРемонт».

Открытое акционерное общество «Чувашская автотранспортная компания» уже много лет является одним из ведущих автотранспортных предприятий Чувашской Республики в области оказания автотранспортных услуг. Общество имеет обособленные подразделения наименования, которых до ноября 2014 года обозначалось как автоколонна №1, №3 город Чебоксары, №2 г. Новочебоксарск, №4 город Канаш, №5 город Алатырь. С 17 ноября 2014 года вследствие структурной реорганизации и объединения автоколонны №1 и №3 изменились наименования автоколонн на производственное отделение.

АО «ЧАК» является надежным партнером в работе предприятий и организаций Чувашской Республики, которым в 2018 году было оказано услуг (перевезено грузов, выполнено работ, перевезено персонала) на сумму 112775 тыс. руб. (без НДС).

По состоянию на 31.12.2018 г. на балансе АО «ЧАК» находилось 401 единица транспортных средств.

В организационной структуре управления АО «ЧАК» можно выделить три самостоятельных блока управления: эксплуатационный, технический и экономический, каждый из которых подчиняется соответствующему руководителю (Прил. 1).

Построение правильной организационной структуры является главной задачей любого предприятия. От рационального состава подразделений органов управления, их связи между собой и взаимодействия с производственными подразделениями в значительной степени зависит эффективность работы предприятия в целом.

Организационная структура АО «ЧАК» составлена таким образом, чтоб посредством правильной расстановки, полномочий и распределения объема и задач, решаемых предприятием достичь хороших результатов деятельности.

Анализ производственно-хозяйственной деятельности организации характеризуется показателями состава, структуры и изменениями за 2016-2018 гг. основных экономических показателей работы организации по данным бухгалтерской отчетности (прил. 2-3).

В таблице 2 представлены основные экономические показатели деятельности АО «ЧАК». Данные взяты из бухгалтерской отчетности АО «ЧАК» за 2016-2018 гг.

Таблица 2 - Экономические показатели АО «ЧАК» за 2016-2018 гг.

Показатели	Годы			Отклонение (+;-)		Темп изменения, %
	2016	2017	2018
				2017 г. от 2016 г.	2018 г. от 2017 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
1.Выручка, тыс. руб.	143660	140517	149596	-3143	9079	97,8	106,5
2. Себестоимость продаж, тыс. руб.	122338	123782	132564	1444	8782	101,2	107,1
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	21322	16735	17032	-4587	297	78,5	101,8
4. Прибыль от продаж, тыс. руб.	3028	-388	408	-3416	796	-12,8	-105
5. Чистая прибыль, тыс. руб.	4501	207	243	-4294	36	4,6	117,4
6. Рентабельность (убыточность) продаж, %	2,1	-0,27	0,27	-2,37	0,54	х	х
7.Средняя стоимость основных средств, тыс. руб.	58975	61131	58416	2156	-2715	103,7	95,6
8.Фондоотдача, руб./руб.	2,4	2,3	2,6	-0,1	0,3	х	х
9.Фондоемкость, руб./руб.	0,41	0,44	0,39	0,03	-0,05	х	х
10.Фондовооружен-ность, тыс. руб./чел.	226	234	237	8	3	х	х
11.Среднесписочная численность работающих, чел.	261	261	246	0	-15	100	94,3
12.Фонд оплаты труда за год, тыс. руб.	42324	42153	43483	-171	1330	99,6	103,2
13.Выработка на 1 работника в год, тыс. руб. / чел.	550	538	608	-12	70	97,8	113

Из данных табл. 2 следует, что в 2017 г. против 2016 г. выручка уменьшилась на 3143 тыс. руб. и составила 140517 тыс. руб. В 2018 г. по сравнению с 2017 г. выручка увеличилась на 6,5 % и составила 149596 тыс. руб.

Себестоимость в 2018 г. относительно 2017 г. увеличилась на 1444 тыс. руб. Валовая прибыль в 2018 г. увеличилась на 297 тыс. руб. за счет опережающего темпа роста себестоимости над выручкой.

Прибыль от продаж за 2018 г. сложилась в размере 408 тыс. руб., в то время как в 2017 г. убыток от продаж составил 388 тыс. руб.

Чистая прибыль Общества за 2018 год составила 243 тыс. руб., что на 36 тыс. руб. больше факта прошлого года.

Наибольший удельный вес в структуре выручки АО «ЧАК» за 2018 год приходится на автотранспортные услуги – 75 %. Доля выручки от переданного в аренду транспорта составила 21 %.

Рентабельность продаж в 2018 г. по сравнению с 2017 г. увеличилась на 0,5 % и составила 0,27.

Средняя стоимость основных средств в 2018 г. по сравнению с 2017 г. снизилась на 4,4 %, что привело к увеличению фондоотдачи на 0,3 руб./руб. Фондоемкость соответственно снизилась и составила в 2018 г. 0,39 руб./руб. Фондовооруженность в 2018 г. увеличилась на 3 тыс. руб./чел. по сравнению с 2017 г. за счет снижения среднесписочной численности работников на 15 чел., т.е. на 5,7 %.

Среднесписочная численность работников в 2018 г. уменьшилась и составила 246 чел. против 261 чел. в 2016-2017 гг.

Фонд оплаты труда в 2018 г. увеличился по сравнению с 2017 г. на 1330 тыс. руб. за счет увеличения среднемесячной заработной платы.

Производительность труда увеличилась в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 70 тыс. руб. Таким образом, можно сделать вывод, что АО «ЧАК» экономические показатели улучшились, финансовым результатом является прибыль, которая увеличилась. Сокращение количества заявок со стороны внешних заказчиков приводит к снижению доходов, растет конкуренция в сфере автотранспортных услуг. Далее рассмотрим организацию и проведем оценку управления персоналом в АО «ЧАК».

Несмотря на высокую конкуренцию на региональном рынке, грамотно выстроенная политика менеджмента позволила сохранить объем нашего присутствия на рынке автотранспортных услуг республики.

В течение 2018 года АО «ЧАК» своевременно исполняло текущие обязательства перед поставщиками и подрядчиками, персоналом, бюджетом и внебюджетными фондами.

Финансовое состояние компании по итогам года характеризуется высоким уровнем платежеспособности и финансовой устойчивости.

Действуя в условиях жесткой конкуренции, АО «ЧАК» принимало все меры как по укреплению эффективных взаимоотношений со своими основными контрагентами – предприятиями энергетики Чувашской Республики, так и по налаживанию новых связей с заказчиками транспортных услуг.

2.2. Анализ организационной культуры АО «ЧАК»

Руководство АО «ЧАК» заинтересован в организационной культуре и рассматривает ее в качестве средства повышения производительности организации. Работники при поиске работы интересуются организационной культурой предприятия, в виду того, что хотят работать в среде, которая разделяет их ценности и представления. АО «ЧАК» предоставляет сотрудникам условия для карьерного и профессионального роста, при этом обеспечивая стабильную заработную плату, в соответствии с вкладом работника.

Целью организации является создание определенной организационной культуры, присущее компании, где ценится талант и уровень профессионализма сотрудников.

С целью проведения анализа организационной культуры рассмотрим основные показатели стабильности кадровой структуры т.к. они определяют качество организационной культуры.

На рисунке 6 представлена динамика среднесписочной численности персонала АО «ЧАК» за последние 3 года.

Рисунок 6 - Среднесписочная численность персонала АО «ЧАК» за 2016-2018 гг., чел.

Среднесписочная численность в 2018 г. всего персонала снизилась на 15 человек в сравнении с 2016 г. и 2017 г. и составила 246 человек.

Основным фактором снижения численности является естественное движение персонала. Большую часть уволенных составляют работники промышленно производственного персонала - рабочие.

На рисунке 7 представлена списочная численность АО «ЧАК» в динамике за 3 года.

Рисунок 7 - Списочная численность персонала АО «ЧАК» в динамике за 2016-2018 гг., %

Доля административно-управленческого персонала в 2018 году составила 10 % от общей численности Общества, по сравнению с 2017 годом показатель снизился на 1 пп.

Уменьшение доли АУП связано со снижением административно-управленческого персонала вследствие оптимизации численности.

Доля промышленно - производственного персонала составляет 90% от общей численности АО «ЧАК», по сравнению с прошлым годом показатель увеличился на 1 пп.

В Обществе уделяется внимание развитию персонала, так как обучение кадров обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. Качественное профессиональное обучение обеспечивает необходимый для решения производственных задач уровень квалификации работников, способствует росту лояльности работников Общества, оказывает непосредственное воздействие на развитие корпоративной культуры.

С учетом стратегии развития Общества и потребности в обучении разрабатываются перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. Планирование осуществляется на основе анализа общей потребности Общества в кадрах определенного уровня и профиля подготовки, а также заявок структурных подразделений и отделов.

Обучение работников включает следующие виды:

- профессиональная подготовка персонала;

- профессиональная переподготовка персонала;

- поддержание и повышение квалификации персонала.

Доля работников, принявших участие в обучающих мероприятиях с отрывом от работы в 2018 году, в соотношении к списочной численности составляет 10 %.

За 2018 год всего обучено 34 работника, из них 25 работников обучено в корпоративном учебном центре – ЧУ ДПО «Чувашский учебно-курсовой комбинат», что составляет 74 % от общего числа обученных.

В общей численности обученных доля работников административно управленческого персонала составляет 29 %, доля обученных работников промышленно производственного персонала составляет 71 %. (Рисунок 8).

Рисунок 8 - Структура персонала АО «ЧАК», принявшего участие в обучающих мероприятиях с отрывом от работы по категориям за 2018 г., %.

За 2018 г. в ЧУ ДПО «Чувашский учебно-курсовой комбинат» реализованы следующие виды подготовки:

- повышение квалификации руководителей и специалистов организаций. осуществляющих эксплуатацию электроустановок Потребителей;

- повышение квалификации работников, осуществляющих эксплуатацию тепловых энергоустановок и тепловых сетей;

- повышение квалификации по охране труда руководителей, специалистов и других работников;

- повышение квалификации специалистов, ответственных за безопасное производство работ с применением подъемных сооружений, ответственных за содержание подъемных сооружений в работоспособном состоянии.

Обучение и развитие персонала является необходимым условием для нормального функционирования компании. Действующая в Обществе система подготовки позволяет развивать и повышать профессиональный уровень работников.

Также работники Общества проходят обучение и в специализированных институтах повышения квалификации таких как:

- Автономное учреждение Чувашской Республики дополнительного профессионального образования «Учебный центр «Нива» Министерства сельского хозяйства Чувашской Республики;

- Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Чувашская государственная сельскохозяйственная академия»;

- Казенное учреждение «Управление по делам гражданской обороны и чрезвычайным ситуациям» города Новочебоксарска Чувашской Республики.

Фактические расходы на обучение в 2018 г. составили 101,08 тыс. руб., в том числе 52,40 тыс. руб. – затраты на подготовку работников на базе ЧУ ДПО «Чувашский учебно-курсовой комбинат». В сравнении с 2017 г. общие затраты на подготовку работников увеличились на 31%. Причиной увеличения расходов на обучение является периодичность, необходимая для повышения квалификации.

Соотношение фактических затрат на подготовку персонала к ФЗП в отчетном году составило 0,19 %, что на 36 % больше, чем соотношение фактических затрат на подготовку персонала в сравнении с 2017 годом (0,14 %).

На рисунке 9 представлена динамика среднемесячной заработной платы за последние 3 года в соотношении со среднемесячной заработной платой по региону.

Рисунок 9 - Соотношение средней заработной платы персонала АО «ЧАК» со средней заработной платой по Республике Чувашия за 2016-2018 гг.

Размер среднемесячной заработной платы производственного персонала в 2018 году составил 16299 руб.

По сравнению с 2017 годом среднемесячная зарплата выросла на 10,3% в связи с проведением индексации на 2,1 % с 01 сентября 2018 года, а также ростом МРОТ на 43,1 %.

В 2018 г. среднемесячная заработная плата в Чувашской Республике составила 27015,8 руб., что на 48,1 % выше среднемесячной заработной платы, сложившейся в АО «ЧАК» по итогам 2018 года (18247 руб.).

В таблице 3 представлены данные за последние 3 года об уровне среднемесячной заработной платы работников АО «ЧАК» по профессиям, имеющих наибольшую значимость для организации.

Таблица 3 - Уровень среднемесячной заработной платы за 2016-2018 гг.

Показатели	Годы			Отклонение (+;-)		Темп изменения, %
	2016	2017	2018
				2017 г. от 2016 г.	2018 г. от 2017 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
Водители	13263	13180	14198	-83	1018	99,37	107,7
Машинисты и трактористы	18233,5	17230,1	19796,0	-1003,4	2565,9	94,5	114,9

Рост среднемесячной заработной платы в 2018 г. по отношению к 2017 г. связан в основном с выполнением показателя премирования «Фактические отработанные машинно-часы на линии, подтвержденные оформленными у заказчика путевыми листами».

Анализ организационной культуры АО «ЧАК» требует исследования стиля работы руководителей и лидерства, т.к. в организации имеется много региональных руководителей, которые в свою очередь подчиняются головной организации и от слаженности их работы и умению управлять зависят итоги и получение прибыли.

В целях определения стиля управления проведен опрос персонала по методике В. П. Захарова и А. Л. Журавлева, который содержит 16 групп утверждений, каждый из которых состоит из трех утверждений, с целью получения мнения об эффективности стиля управления генерального директора (Приложение 4).

Из данных приложения 4 следует, что в АО «ЧАК» наибольшее количество приходится на демократический стиль.

В процентном соотношении представлено количество выбравших данную оценку.

К отрицательным последствиям применения данного стиля относятся затраты на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях резко снижает эффективность управления. 

Таким образом, можно сделать вывод, что генеральным директором АО «ЧАК» вкладывается много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что при надобности помощи подчиненные смогут обратиться к руководителю.

По методике Р.С.Немова «Эффективность лидерства» проведена оценка не лидерских качеств человека, а его возможную практическую деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эф­фективности.

В опросе участвовало 9 человек АО «ЧАК» руководящего состава. По данному опроснику, необходимо отвечать за каждый утвердительный ответ «да», за каждый отрицательный «нет». За каждый положительный ответ дается 1 балл, отрицательный 0 баллов.

Опросник с ответами представлен в приложении 5.

На рисунке 10 представлены показатели опроса работников персонала АО «ЧАК» на выявление «эффективности лидерства» руководителя.

Рисунок 10 - Показатели опроса работников управленческого персонала на выявление «эффективности лидерства» руководителя

Из данных рисунка 10 следует, что в большинстве случаев персонал ставит «да». По итогам опроса работников управленческого персонала об эффективности руководителя итоговая сумма относится также в пределах от 11 до 29 и стиль руководства является среднеэффективной, что показывает то, что руководство является эффективным лидером.

2 чел. положительно ответили на 18 вопросов, и 22 отрицательно. Только у одного респондента превышает 31 с утвердительным ответом, что отражает высокоэффективный стиль руководства.

На рисунке 11 представлены показатели структуры количества человек, выбравших «да» по пределам.

Рисунок 11 - Показатели структуры количества человек, выбравших положительный ответ по пределам

Из данных рисунка 11 следует, что 7 человека относят руководство к среднеэффективному стилю. К высокоэффективному руководству относят 1 чел. и 1 чел. относит к малоэффективному стилю, когда руководителю лучше не руководить в данной фирме.

Далее на рисунке 12 представлена оценка организационной культуры методом OCAI (Приложение 6) на базе работников руководящего состава.

Рисунок 12 – Показатели типа организации в АО «ЧАК» по методике OCAI, %

По итогам анкетирования получены следующие ответы на тест:

по графе «теперь» - рыночный тип С – 33 % (рыночный),

предпочтительный – тип Д (иерархический).

В АО «ЧАК» ориентированы на результат, и основной целью организации является выполнение задач, которые поставлены перед работниками. Работники предпочитают иерархическую культуру, что отражается в увеличении баллов с 22 до 29 %.

Далее с помощью методики Ч.Хенди было проведено анкетирование также среди работников АО «ЧАК» (Приложение 7).

По итогам проведенного опроса можно сделать вывод, что в АО «ЧАК» доминирует Б, соответствующая культуре Апполона, когда строго распределены роли и специализации.

Отрицательной тенденцией данной культуры является блокировка новаций и недопущение инициативы. Но так как исследуемая организация имеет статус стабильной организации, то порядок необходим в первую очередь и в связи с этим существуют жесткие требования к персоналу.

Таким образом, можно сделать вывод, что в АО «ЧАК» численность работников снизилась, но расходы на оплату труда увеличилась, что связано с реорганизацией организации.

Исследовав организационную культуру АО «ЧАК», можно сказать, что исследуемая организация заняла свою нишу на рынке транспортных услуг и занимает лидирующие позиции. Имеет свои традиции, обычаи. Имеет рыночный тип управления и работники предпочитают иерархическую культуру. Также в организации доминирует культура Апполона.

Не смотря на имеющиеся положительные тенденции в развитии организационной культуры еще имеются и проблемы, которые необходимо устранить для более эффективной деятельности предприятия.

2.3. Основные проблемы развития организационной культуры в АО «ЧАК»

В условиях рыночной экономики все предприятия активно взаимодействуют друг с другом и подвержены влиянию внешней среды, вне зависимости от действий самого предприятия. Кроме того, успех предприятия напрямую зависит от качества управленческих решений и усилий персонала подразделений по решению поставленных задач.

Организационная культура имеет влияние на персонал, а от их работы напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Организационная культура на любой стадии деятельности предприятия выполняет определенные функции, так например, при поступлении нового работника важна адаптивная функция, обеспечение поддержания правил и норм поведения выполнят регулирующая функция, побуждение сотрудников активнее участвовать в деятельности – мотивирующая функция, налаживание конфликтов и улучшение взаимопонимания между коллегами – коммуникационная функция, компания строит свое будущее на рынке транспортных услуг – стратегическая функция.

Организационная культура возникает независимо от того, планируется она или нет, и создается самими сотрудниками любого уровня и во взаимодействии друг с другом, под влиянием конкурентов и партнеров, поставщиков и покупателей, с руководством. Деятельность АО «ЧАК» направлена на ее устойчивое развитие, на обеспечение полной занятости сотрудников и их социального прогресса. Компания строит свои отношения с работниками на долгосрочной контрактной основе, сосредоточив свои усилия и средства на создание условий, обеспечивающих закрепления его в трудовом коллективе улучшение условий жизни и труда, сохраняя при этом все достижения. От авторитета руководства, иерархии подчинения, санкций и инициативности и коллегиальности, принуждения зависит организационная культура.

АО «ЧАК» находится на этапе функционального роста, штат высококвалифицированных сотрудников подобран и стабилизирован, многие элементы организационной культуры работают в пользу компании, поэтому необходимо важно создать четкую систему управления организационной культурой предприятия. На основе наблюдения, анализа документов и анкетного опроса организационной культуры в АО «ЧАК» было выявлено, что в организации отсутствует скоординированная система организационной культуры, практически во всех элементах системы работы с персоналом были выявлены недостатки.

Для повышения эффективности деятельности предприятия важно поддерживать организационную структуру на высоком уровне.

В настоящее время много отзывов оставляется на сайтах организации и в иных страницах социальной сети. И не всегда отзывы по отношению к АО «ЧАК» положительные. В основном отзывы плохие по отношению взаимодействия регионов с головной организацией, сроки рассмотрения проектов, сроки проведения собеседований и переработку по времени.

Устойчивый внутренний морально-психологический климат со сложившимися взаимоотношениями как между работниками, так и со стороны сотрудников к выполняемым обязанностям является нефинансовым критерием стабильной работы компании.

Формирование активной организационной культуры позволяет кардинально изменить внутренний облик и характер поведения организации.

АО «ЧАК» за годы деятельности наработало свои традиции, но все же изменяющаяся внешняя среда требует внедрение изменений. Традиции компании обеспечивают стабильность организации, но и могут стать фактором, который сдерживает перемены, тормозящим развитие. В связи с этим важно своевременно вносить изменения в управление организационной культурой, который предполагает ее формирование, поддержание и изменение.

Непонимание ценностных ориентаций руководства работниками может привести к конфликтам, которые снижают результаты деятельности организации.

Работники АО «ЧАК» предпочитает иерархический тип используемой рыночной культуре. При иерархическом типе организацию объединяет формальные правила и официальная политика, стабильность и обеспечение эффективности, гарантия занятости и обеспечение долгосрочной предсказуемости.

В АО «ЧАК» отсутствует отдел управления организационной культурой, деятельность которого могла быть направлена на проведение анализа и диагностики организационной культуры, поиск пробелов и выявление направлений ее улучшения.

Таким образом, можно сделать вывод, что в формировании и развитии организационной культуры АО «ЧАК» имеются такие проблемы как: низкий процент молодежи в структуре персонала; отсутствие карьерного роста; пробелы в формировании кадрового резерва, проблемы в элементах организационной культуры.

ГЛАВА 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры АО «ЧАК»

3.1. Формирование программы развития организационной культуры

Организационная культура относится к одним из важных инструментов достижения целей и реализации миссии организации.

Управление организационной культурой предполагает основу первоначального определения целей деятельности компании, разработку миссии и стратегии развития с учетом требований рынка к бизнесу и общества к социальной ответственности бизнеса.

Эффективность развития бизнеса в транспортной сфере может быть обеспечена только при условии роста потребления транспортных услуг на базе качественного улучшения экономического состояния потребителей и усиления конкуренции на рынке автотранспортных услуг АО «ЧАК» считает необходимым: сохранить своих основных клиентов путем расширения ассортимента и качества предоставляемых услуг; расширить на рынке автотранспортных услуг Чувашской Республики свою долю за счет привлечения новых клиентов; совершенствовать систему финансового управления за счет проведения мероприятий, ориентированных на максимизацию прибыли, минимизацию расходов, оптимизацию качества бюджетного планирования и казначейского исполнения бюджетов, эффективное управление активами; качественное изменение структуры парка подвижного состава за счет приобретения новой высокопроизводительной техники, отвечающей потребностям рынка; рационально использовать имеющиеся производственные мощности, обеспечить равномерную загрузку транспорта, увеличить время нахождения в наряде транспортной техники; проводить гибкую ценовую политику, обеспечивающую оптимальную рентабельность и конкурентоспособность компании; повышать квалификацию работников предприятия, культуру обслуживания клиентов, совершенствовать систему мотивации персонала.

Одним из главных направлений реализации стратегических целей, стоящих перед АО «ЧАК» является отношение к своему персоналу как к основе организации, ее главной ценности. Реализация кадровой политики в сложившихся условиях основывалась на гибком использовании трудовых ресурсов, а также на более эффективном использовании профессиональных интеллектуальных качеств работников. Создавая возможности для получения профессиональных знаний и навыков своим работникам, компания гарантирует им социальную защищенность.

Миссия организации имеет предназначение - для чего люди ведут деятельность. Наиболее простым предназначением является удовлетворение социальных потребностей. Миссия раскрывает основное предназначение функционирования организации посредством набора положений.

Организационная культура является основным компонентом в выполнении миссии и достижении целей.

Далее рассмотрим мероприятия по формированию и развитию организационной культуры АО «ЧАК».

• • 1. В первую очередь предлагаем провести работу по привлечению молодежи в компанию.

Для привлечения молодых специалистов в АО «ЧАК», необходимо, во – первых, повысить авторитет организации, во – вторых, необходимо вести активную работу с молодыми перспективными студентами старших курсов высших учебных заведений, в первую очередь со студентами специальности финансы и кредит (например, приглашение их на прохождение практики в офисы и подразделения компании). В ходе прохождения практики выявлять студентов, которые заинтересованы и компетентны в работе и приглашать их на работу по окончании обучения в учебных заведениях. При этом определять наставника во время прохождения практики, т.к. в настоящее время практиканты не в полной мере проходят производственные и преддипломные практики и не видят весь объем работы специалистов. В период прохождения практики выплачивать практикантам минимальный размер оплаты труда. Практикант при этом получает возможность получить постоянное место работы или записаться в списки кадрового резерва АО «ЧАК», а компания может сделать качественный выбор в поиске квалифицированных работников.

Для совершенствования системы профессиональной адаптации новых работников транспортной компании предлагаем закреплять за новичком опытного работника. Наставничество является эффективным методом адаптации персонала. Наставник в АО «ЧАК» на своем примере обеспечивает должный показ работнику и курирует практиканта и молодого специалиста. В свою очередь наставника необходимо материально стимулировать для более эффективной работы как наставника, так и сотрудника.

В АО «ЧАК» следует создать на конкурсной основе молодежный кадровый резерв, которые являются более мобильными и могут выезжать в другие регионы. Для поощрения молодых специалистов разработать и выдавать стипендии активной молодежи в АО «ЧАК».

В АО «ЧАК» было установлено, что не используется горизон­тальное перемещение сотрудников (ротацию кадров); и именно применение ротации смогло бы улучшить карьерный климат на предприятии. У большинства сотрудников сложился стереотип, что карьерное движение - это продвижение по должностной лест­нице лишь вверх; но это только одно из направлений карьерного роста. Для изменения данного стереотипа, прежде чем проводить политику ротации кадров в компании, необходимо провести разъяснительную работу в коллективе, касающуюся перспектив горизонтального перемещения. Ротация персонала дает преимущества, как самим сотрудникам, так и АО «ЧАК».

Преимущества ротации для работников: возможность занять новую должность и научиться выполнять смежную работу; повышение профессионального уровня через приобретение дополнительных навыков; карьерный рост.

Преимущества ротации для АО «ЧАК»: повышение квалификационного уровня сотрудников; увеличение взаимозаменяемости сотрудников (в случае болезни, отпусков); рост кадрового потенциала предприятия.

Также необходимо на базе головного офиса разработать проект «Школа молодого специалиста ЧАК», которая позволяла бы осуществлять тщательный отбор кандидатов на основе профессиональных и личностных качеств, реализовывать практическую направленность процесса обучения при подготовке и переподготовке кадров, формировать корпоративную этику, а также обеспечивать осуществление единой кадровой политики и реформирование организационной культуры компании.

• • 1. Внедрение галстуков, пилоток для работников с логотипом АО «ЧАК» привлечет клиентов и способствует увеличению объемов продаж. И логотип на одежде позволит сделать дополнительную рекламу для организации.
    2. Также предлагаем сформировать комитет управления организационной культурой АО «ЧАК».

Эффективный контроль за организационной культурой - неотъемлемое условие благополучного существования современного предприятия. Для этого необходимо раз в квартал проводить в АО «ЧАК» внутренний опрос либо анкетирование, при этом основной акцент делать на проверке филиалов.

Предлагаем внедрить в штат специалиста комитета по управлению организационной культурой и обеспечить рабочее место программным продуктом.

К функциям специалиста комитета по управлению организационной культурой будут относиться: разработка стратегии и методов диагностики организационной культуры; анализ состояния управления персоналом, реализации программ адаптации, кадрового резерва с целью выявления недостатков и определения необходимых для их устранения мер; проведение первичных исследований с использованием различных классических методов, таких, как опрос, анкетирование, интервью; подготовка стратегии развития организации; информирование руководства АО «ЧАК» о результатах и выработка рекомендаций по улучшению организационной культуры; контроль за реализацией принятых рекомендаций.

Представленная программа позволит усилить контрольные функции всех должностных и материально-ответственных лиц, которые обязаны отвечать за мотивацию, стимулирование, адаптацию, организационную культуру.

Таким образом, на рисунке 13 представлена модель формирования организационной культуры АО «ЧАК».

Формирование и развитие организационной культуры в АО «ЧАК»

Миссия и стратегия организации

Закрепление культурных ценностей

Диагностика культурных ценностей

Разработка мероприятий по развитию организационной культуры

1.Проведение работы по привлечению молодежи

- приглашение студентов на практику с последующим выбором для привлечения на работу

- создание молодежного кадрового резерва

- разработка проекта «Школа молодого специалиста ЧАК»

2.Внедрение спецодежды с логотипом компании

- пошив галстуков, пилоток, жилеток, рубашек с логотипом компании, что способствует повышению имиджа компании и является инструментом продвижения компании

3. Создание комитета по управлению организационной культурой

- проведение исследований

- анализ состояния организационной культуры

- подготовка стратегии развития

Развитие трудового потенциала

Организационное развитие

Рисунок 13 – Модель формирования организационной культуры АО «ЧАК»

Таким образом, результатом модели формирования организационной культуры будет являться организационное развитие.

3.2. Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационной культуры АО «ЧАК»

Далее проведем расчет экономической эффективности предложенных мероприятий. Внедрение данных мероприятий увеличит затраты предприятия, в то же время имеются возможности экономии.

• • • 1. Средняя заработная плата работников в АО «ЧАК» составляет 16,3 тыс. руб. Минимальный размер оплаты труда с 2019 г. составляет 11280 руб. В случае, если АО «ЧАК» заключит договор с 10 студентами на 3 месяца. Экономия по расходам на заработную плату составит 150,6 тыс. руб. рассчитанный исходя из 10 чел. и 3 месяцев работы (10*3*(16299-11280). Экономия по страховым взносам с суммы 150,6 тыс. руб. составят 45,5 тыс. руб. (150,6*30,2%). Всего экономия по данному мероприятию составит 196,1 тыс. руб. (150,6 тыс. руб. + 45,5 тыс. руб.).
      2. Внедрение формы с логотипом привлечет клиентов и способствует продвижению компании и повышению имиджа. И логотип на одежде и аксессуарах позволит сделать дополнительную рекламу для организации. Пошив формы с логотипом составит 1,5 тыс. руб. на чел. Затраты рассчитаем на весь персонал в среднем – 246 чел. (246*1500)=369 тыс. руб. Увеличение объемов планируется 0,3 %. 149596 *0,3 %=448,8 тыс. руб. Прибыль составит 448,8 – 369 = 79,8 тыс. руб.
  1. Затраты на создание и внедрение должности специалиста по управлению организационной культуры составят 254,7 тыс. руб. Расчет произведен исходя из средней заработной платы 16,3 тыс. руб. и количества работников 1 чел. (16,3*1*12)=195,6 тыс. руб.

Страховые взносы составят 195,6 тыс. руб. * 30,2 % = 59,1 тыс. руб. Внедрение должности специалиста позволит своевременно корректировать проблемы организационной культуры и увеличить выручку на 0,1 %. 149596*0,2 %=299,2 тыс. руб. Прибыль составит 44,5 тыс. руб. (299,2-254,7).

• 1. Расходы на стимулирование наставников и молодых специалистов рассчитает из расчета 0,1 % от фонда оплаты труда 149596*0,1 %=149,6 тыс. руб.

Таким образом, проведем расчет затрат на проведение мероприятий по совершенствованию организационной культуры АО «ЧАК» (табл. 4).

Таблица 4 - Результаты внедрения предлагаемых мероприятий в АО «ЧАК» на 2019 г., тыс. руб.

№ п/п	Мероприятие	Результат	Доходы	Расходы	Прирост прибыли
1.	Внедрение формы с логотипом	Увеличение объемов за счет дополнительной рекламы	448,8	396	79,8
2.	Привлечение студентов на практику	Снижаются расходы на заработную плату работникам и наращиваются кадры для дальнейшей работы	-	-196,1	196,1
3.	Внедрение должности специалиста по управлению организационной культурой	Улучшение стратегии развития посредством диагностики	299,2	254,7	44,5
4.	Стимулирование молодых специалистов и наставников	Улучшение профессионального мастерства работников		149,6	-149,6
Итого:			748	604,2	170,8

Таким образом, на внедрение мероприятий необходимо 604,2 тыс. руб. Все эти мероприятия дадут значительные результаты в увеличении доходности предприятия.

Прогноз основных показателей на 2019 г. представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Основные показатели деятельности АО «ЧАК» до и после внедрения мероприятий

Показатели	2018 г.	Прогноз на 2019 г.	Отклонение (+;-)
1.Выручка, тыс. руб.	149596	150344	748
2.Себестоимость, тыс. руб.	132564	133168	604,2
3.Прибыль от продаж, тыс. руб.	408	578,8	170,8
4.Рентабельность продаж, %	0,27	0,35	0,08
5. Среднесписочная численность работающих, чел.	246	247	1
6.Производительность труда, тыс. руб. / чел	608	609	1

Из данных расчетов следует, что выручка увеличивается на 748 тыс. руб. за счет мотивации труда работников и улучшения организационной культуры. Годовой экономический эффект от внедрения мероприятий составит 170,8 тыс. руб.

В прогнозе прибыль от продаж увеличиться на 170,8 тыс. руб. по сравнению с 2018 г.

Себестоимость в 2019 г. по сравнению с 2018 г. увеличилась на 604,2 тыс. руб.

Положителен в этом случае для предприятия и тот факт, что в целом в проектируемом периоде за счет внедрения предложенных нами мероприятий произошло увеличение рентабельности продаж исследуемого нами АО «ЧАК» на 0,08 %.

Опережающий темп роста выручки над численностью работников приведет к увеличению производительности труда на 1 тыс. руб./чел. в прогнозном периоде.

Отсюда, можем отметить, что предложенные мероприятия по улучшению организационной культуры эффективны и могут быть применены на АО «ЧАК».

Заключение

По результатам исследования можно сделать следующие выводы.

В ходе выполнения данной работы были рассмотрены теоретические аспекты организационной культуры организации.

Рассмотрев определения авторов, сформировано свое определение понятия «организационная культура». Организационная культура – это: «совокупность ценностей и норм, которые применяются на предприятия с целью повышения эффективности деятельности предприятия».

Во второй главе проведен анализ экономических показателей деятельности и проведена оценка организационной культуры исследуемой компании.

Объектом исследования явилось АО «ЧАК», деятельностью которого является оказание транспортных услуг.

В 2018 г. по сравнению с 2017 г. выручка увеличилась на 6,5 % и составила 149596 тыс. руб.

Себестоимость в 2018 г. относительно 2017 г. увеличилась на 1444 тыс. руб. Валовая прибыль в 2018 г. увеличилась на 297 тыс. руб. за счет опережающего темпа роста себестоимости над выручкой.

Прибыль от продаж за 2018 г. сложилась в размере 408 тыс. руб., в то время как в 2017 г. убыток от продаж составил 388 тыс. руб.

Чистая прибыль Общества за 2018 год составила 243 тыс. руб., что на 36 тыс. руб. больше факта прошлого года.

Наибольший удельный вес в структуре выручки АО «ЧАК» за 2018 год приходится на автотранспортные услуги – 75 %. Доля выручки от переданного в аренду транспорта составила 21 %.

Рентабельность продаж в 2018 г. по сравнению с 2017 г. увеличилась на 0,5 % и составила 0,27.

За годы работы на рынке транспортных услуг АО «ЧАК» приобрело свои традиции и символики. В АО «ЧАК» имеется свой утвержденный логотип, который характеризует образ стабильного и солидного предприятия, при использовании которого во всех видах коммуникаций использовать в соответствии со стандартами. Ежегодно лучшие работники поощряются значками организации.

В АО «ЧАК» численность работников снизилась, но расходы на оплату труда увеличились, что связано с реорганизацией организации.

Одним из главных направлений реализации стратегических целей, стоящих перед АО «ЧАК» является отношение к своему персоналу как к основе организации, ее главной ценности.

Исследовав организационную культуру АО «ЧАК», можно сказать, что исследуемая организация заняла свою нишу на рынке транспортных услуг и занимает лидирующие позиции. Имеет свои традиции, обычаи. Имеет рыночный тип управления и работники предпочитают иерархическую культуру. Также в организации доминирует культура Апполона.

Не смотря на имеющиеся положительные тенденции в развитии организационной культуры еще имеются и проблемы, которые необходимо устранить для более эффективной деятельности предприятия.

В формировании и развитии организационной культуры АО «ЧАК» имеются такие проблемы как: низкий процент молодежи в структуре персонала; отсутствие карьерного роста; пробелы в формировании кадрового резерва, проблемы в элементах организационной культуры.

Нами предложены мероприятия по совершенствованию организационной культуры, такие как: внедрение формы с логотипом, привлечение студентов на практику, создание комитета по управлению организационной культурой, стимулирование молодых специалистов и наставников. Все эти мероприятия дадут значительные результаты в увеличении доходности предприятия. Выручка увеличивается на 748 тыс. руб. за счет мотивации труда работников и улучшения организационной культуры. Годовой экономический эффект от внедрения мероприятий составит 170,8 тыс. руб. Рентабельность продаж увеличится на 0,08 %.

Таким образом, предложенные мероприятия эффективны.

Список литературных источников

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) [Электронный ресурс]. – http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/(Дата обращения 20.09.2019)
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 18.07.2019)[Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_512/(Дата обращения 20.09.2019)
3. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 02.08.2019) [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_19671/(Дата обращения 20.09.2019)
4. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 N 117-ФЗ(ред. от 30.07.2019.05.2019) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2019) [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28165/(Дата обращения 20.09.2019)
5. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ
   (ред. от 02.08.2019) [Электронный ресурс]. http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/7f620a454c887c9e40ba27275b7e5827e2fbd1d7/ (Дата обращения 20.09.2019)
6. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 15.04.2019)
   «Об акционерных обществах» [Электронный ресурс] – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_8743/ (Дата обращения 20.09.2019)
7. Алешина Л. А. Исследования организационной культуры предприятия / Л. А. Алешина, Т. П. Заглада // Молодой ученый. - 2016. - №18. - С. 222-227. - URL https://moluch.ru/archive/122/33755/ (дата обращения: 20.09.2019)
8. Ардашкин И. Б. Организационная культура и управление изменениями в фокусе измерений / И. Б. Ардашкин, А. Ю. Карпова // Вестн. Том. гос. ун-та. Философия. Социология. Политология. - 2014. - №4 (28). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-kultura-i-upravlenie-izmeneniyami-v-fokuse-izmereniy (дата обращения: 20.09.2019). 
9. Арутюнова, Д. В. Стратегический менеджмент: учеб. / Д. В. Арутюнова - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2016. - 122 с.
10. Беликова И. П. Организационная культура / И. П. Беликова. – М. : АГРУС, 2013. – 110 с.
11. Голубкова О. А. Организационное поведение : учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О. А. Голубкова, С. В. Сатикова. - 2-е изд., испр. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 223 с.
12. Грошев И. В. Организационная культура: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент», по экономическим специальностям / И. В. Грошев, А. А. Краснослободцев 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 535 c.
13. Гуськова Н. Д. Управление человеческими ресурсами : учебник для бакалавриата и магистратуры / Н. Д. Гуськова, И. Н. Краковская, А. В. Ерастова, Д. В. Родин. – 2-е изд.. испр. и доп. – М. : Издательство Юрайт, 2018. – 212 с.
14. Дорофеева Л. И.   Организационное поведение : учебник и практикум для академического бакалавриата / Л. И. Дорофеева. - 2-е изд., испр. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 395 с.
15. Емельянов П. В. Организационная культура / П. В. Емельянов, И. В. Грошев, В. М. Юрьев. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 288 с.
16. Жуковская П. Г. Взаимосвязь организационной культуры и поведения со стратегией организации / П. Г. Жуковская // Молодой ученый. - 2018. - №13. - URL https://moluch.ru/archive/199/48601/ (дата обращения: 20.09.2019)
17. Конакова О. В. К вопросу влияния организационной культуры на деятельность компании / О. В. Конакова // Вестник ЧелГУ. - 2015. - №1 (356). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/k-voprosu-vliyaniya-organizatsionnoy-kultury-na-deyatelnost-kompanii (дата обращения: 20.09.2019)
18. Карачканов А. А. Множественность представлений об организационной культуре: понятие, сущность и структурно-функциональное содержание / А. А. Карачканов // Вестн. Том. гос. ун-та. Философия. Социология. Политология. - 2016. - №3 (35). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mnozhestvennost-predstavleniy-ob-organizatsionnoy-kulture-ponyatie-suschnost-i-strukturno-funktsionalnoe-soderzhanie (дата обращения: 20.09.2019)
19. Коровина О. Ю. К вопросу о содержании понятия «Организационная культура», основных ее функциях и методах оценки / О. Ю. Коровина // Вестник Костромского государственного университета. Серия: Педагогика. Психология. Социокинетика. - 2015. - №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/k-voprosu-o-soderzhanii-ponyatiya-organizatsionnaya-kultura-osnovnyh-ee-funktsiyah-i-metodah-otsenki (дата обращения: 20.09.2019)
20. Леушина В. Е. Определение соответствия культуры организации принятой стратегии / В. Е. Леушина, Н. К. Семенова // Молодой ученый. - 2016. - №12. - С. 1343-1345. - URL https://moluch.ru/archive/116/31619/ (дата обращения: 20.09.2019)
21. Литвина С. А. Опыт трансформации организационной культуры на основе систематических исследований / С. А.Литвина, Н. Ю. Шрайбер // Психология в экономике и управлении. - 2016. - №1-2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/opyt-transformatsii-organizatsionnoy-kultury-na-osnove-sistematicheskih-issledovaniy (дата обращения: 20.09.2019) 
22. Литвинюк А. А.   Организационное поведение : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. А. Литвинюк. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2017. - 527 с. 
23. Максимова Л. Н. Сравнительный анализ организационной и профессиональной культуры / Л. Н. Максимова // Вестник ПАГС. 2015. №2 (47). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-organizatsionnoy-i-professionalnoy-kultury (дата обращения: 20.09.2019)
24. Малюк В. И.   Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В. И. Малюк. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 361 с. 
25. Организационная культура : учебник для академического бакалавриата / под ред. В. Г. Смирновой. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 306 с.
26. Организационное поведение: учебник и практикум для академического бакалавриата / под ред. С. А. Баркова. – М. : Издательство Юрайт, 2018. – 453 с.
27. Панова В. А. Формирование организационной культуры и достижение целей организации в современных российских компаниях / В. А. Панова, М. А. Месропян, Н. К. Семенова // Молодой ученый. - 2016. - №10. - С. 814-816. - URL https://moluch.ru/archive/114/30257/ (дата обращения: 10.12.2018)
28. Парфенова И. Ю. Организационная культура: курс лекций / сост. И. Ю. Парфенова, З. А. Парфенова. – Новосиирск : Изд-во СибАГС, 2016. – 151 с.
29. Попов А. Н. Формирование и этапы развития института организационной культуры / А. Н. Попов, Н. П. Виноградова // ПСЭ. - 2013. - №1 (45). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-i-etapy-razvitiya-instituta-organizatsionnoy-kultury (дата обращения: 20.09.2019)
30. Румянцева А. Ю. Функции организационной культуры в современных условиях хозяйствования / А. Ю. Румянцева // Царскосельские чтения. 2011. №XV. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/funktsii-organizatsionnoy-kultury-v-sovremennyh-usloviyah-hozyaystvovaniya (дата обращения: 20.09.2019)
31. Садовникова Н. О. Организационное поведение. Учебное пособие / Н. О. Садовникова. – Екатеринбург, Изд-во Рос.гос. проф.-пед. ун-та. - 2015. – 202 с.
32. Сазонов В. Г. Становление понятия «Развитие организационной культуры» / В.Г. Сазонов, А. В. Лебедева // Известия ТПУ. - 2014. - №6. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stanovlenie-ponyatiya-razvitie-organizatsionnoy-kultury (дата обращения: 20.09.2019)
33. Семенов А. К. Основы менеджмента: учеб. - 5-е изд., перераб. и доп. / А. К. Семенов, В. И. Набоков - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2017. - 556 с.
34. Семиряжко А. Е. Развитие ценностно-нормативной структуры организационной культуры в коммерческих компаниях / А. Е. Семиряжко, С. В. Ким // Молодой ученый. - 2016. - №11. - С. 975-977. - URL https://moluch.ru/archive/115/30865/ (дата обращения: 20.09.2019)
35. Сидоров М. Н.   Стратегический менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / М. Н. Сидоров. - 2-е изд., испр. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 145 с.
36. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2013. – 624 с.
37. Спивак В. А.   Организационное поведение : учебное пособие для академического бакалавриата / В. А. Спивак. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 207 с.
38. Столбова Д. В. Формирование организационной культуры в реализации стратегии компании / Д. В. Столбова, В. Н. Щёткина, Ф. Н. Варцаба // Молодой ученый. - 2016. - №25. - С. 399-403. - URL https://moluch.ru/archive/129/35788/ (дата обращения: 20.09.2019)
39. Сундуков, А. В. Анализ эффективных лидерских практик в современных компаниях / А. В. Сундуков // Вестник ТГУ. - 2014. - №12 (140). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/analiz-effektivnyh-liderskih-praktik-v-sovremennyh-kompaniyah
40. Тануркова И. Г. Организационная культура в системе стратегического менеджмента / И. Г. Тануркова // Современные научные исследования и инновации. - 2015. - № 12 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/12/61414 (дата обращения: 20.09.2019)
41. Теория организации и организационное поведение: учебник для магистров / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой, А. В. Райченко. – М. : Издательство Юрайт, 2014. – 471 с.
42. Торопова А.В. Формирование и развитие организационной культуры / А. В. Торопова // Инновационная наука. - 2015. - №7-2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-i-razvitie-organizatsionnoy-kultury (дата обращения: 20.09.2019)
43. То Тху Чанг Сравнительный анализ методик исследования организационной культуры / То Тху Чанг // Вестник ТГЭУ. - 2014. - №4 (72). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-metodik-issledovaniya-organizatsionnoy-kultury (дата обращения: 20.09.2019)
44. Тойгонбаева Д. Формирование и развитие организационной культуры в компании / Д. Тойгонбаева // Молодой ученый. - 2016. - №28. - С. 567-569. - URL https://moluch.ru/archive/132/36995/ (дата обращения: 20.09.2019)
45. Труфанов А. В. Основные подходы к диагностике организационной культуры [Текст] / А. В. Труфанов // Экономика, управление, финансы: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2014 г.). — Пермь: Меркурий, 2014. - С. 153-156. - URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/93/4513/ (дата обращения: 20.09.2019)
46. Фролов Ю. В.   Теория организации и организационное поведение. Методология организации : учебное пособие для академического бакалавриата / Ю. В. Фролов. - 2-е изд., испр. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2017. - 128 с.
47. Хмельницкая Н. И. Технология развития организационной культуры на диагностической основе / Н. И. Хмельницкая // Вестник ЧелГУ. - 2018. - №2 (331). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tehnologiya-razvitiya-organizatsionnoy-kultury-na-diagnosticheskoy-osnove (дата обращения: 20.09.2019)
48. Шамарова Г. М. Развитие организационной культуры в сфере бизнеса и власти / Г. М. Шамарова // Основы ЭУП. - 2014. - №4 (16). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-organizatsionnoy-kultury-v-sfere-biznesa-i-vlasti (дата обращения: 20.09.2019)
49. Шарафутдинова Л. Р. Роль и место организационной культуры в концепции трансформационного менеджмента / Л. Р. Шарафутдинова, К. Б. Имамжанова // Молодой ученый. - 2018. - №2. - С. 82-85. - URL https://moluch.ru/archive/188/47761/ (дата обращения: 20.09.2019)