Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Содержание понятия «организационная культура», ее функции и основные признаки)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определена тем, что глобальная экономическая, политическая и культурная интеграция создает новые условия функционирования отечественных организаций. Относительная слабость производства, утрата лидирующих позиций в целом ряде областей, превращение страны по ряду важнейших показателей в мировую периферию все острее ставят вопрос о поиске источников конкурентного преимущества российских компаний. Одним из таких воспроизводимых источников успешного развития отечественных организаций может служить сильная организационная культура, базирующаяся на национальной культуре и ценностных ориентациях работников.

В большинстве стран, вступивших в постиндустриальную эпоху, организационная культура не рассматривается как элемент организации, встроенный в жесткие иерархические рамки. Она предстает в качестве своеобразной среды жизнедеятельности, фактора инновационных преобразований в организации и в обществе в целом. Для культуры такого типа в качестве ключевых факторов управления характерны: существенное повышение роли знаний, интеллектуализация труда и вывод на первое место значимости человеческих ресурсов. Развитая организационная культура призвана сглаживать социальное неравенство, снимать социальное напряжение и приводить к социальному миру между бизнесом, населением и государством. В итоге, организационная культура играет все более значимую роль в формировании нового социального пространства, воздействуя практически на все сферы его жизнедеятельности и изменяя его ценностную систему.

Формирование организационной культуры лежит в основе всякой истинной мотивации сотрудников фирмы. Ведущие организации давно осознали необходимость формирования некоего общего корпоративного духа, культуры, связывающей изначально совершенно разных людей и направляющей их к общей цели.

Организационная культура обеспечивает целостность предприятия путем выделения ключевых ценностей и норм, объединяющих всех членов коллектива. Тем самым создается причастность к команде и преданность общему делу, возрастает мотивация.

Организационная культура существует вне зависимости от того, занимается кто-то в компании профессионально ее построением или нет. Со дня формирования бизнеса формируется некая культура взаимодействий. Однако если это хаотичный процесс формирования культуры, идущий спонтанно, то возможны периоды в жизни предприятия, когда организационная культура будет идти вразрез с целями и создавать препятствия развитию.

Целью работы является оценка и выявление основных направлений повышения эффективности организационной культуры на примере ООО «МЕРУ».

Задачи:

1. рассмотреть теоретические основы организационной культуры предприятия;

2. провести диагностику организационной культуры на примере ООО «МЕРУ»;

3. показать направления совершенствования организационной культуры предприятия.

Объектом исследования является ООО «МЕРУ».

Предметом исследования выступает система диагностики и развития организационной культуры организации.

Информационной базой данной работы явились учебные и специальные публикации отечественных и зарубежных авторов по теме работы, а также материалы сети Интернет.

Методы исследования. В работе были использованы общенаучные логические методы, методы анализа, сравнения и обобщения научных и теоретических положений. Эмпирическое исследование проведено на основе совокупности методов сравнительного, первичного и вторичного анализов исследовательских данных.

Структура исследования обусловлена целью и задачами данной работы, и состоит из введения, основной части, которая включает в себя три главы, заключения, списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1.Содержание понятия «организационная культура», ее функции и основные признаки

Термин «организационная культура» начал использоваться в научных кругах Запада в 80-е гг. XX века, что, по мнению ряда специалистов, связано с появлением самого феномена^[1].

Организационная культура - это, прежде всего основа, идеологическая подоплека, связующее и мотивирующее звено, которое позволяет сотрудникам почувствовать свою причастность к деятельности предприятия в целом. Культура предприятия включает в себя много составляющих: менеджмент, социологию, корпоративное поведение, культурологию и психологию. И поэтому в ее формировании могут быть задействованы совершенно разные подходы. Успешные организации понимают необходимость формирования организационной культуры и не жалеют сил и средств для поддержания ее уровня^[2].

Сильная организационная культура способна превратить любую организацию в подобие большой семьи, она лучшим образом мотивирует сотрудников, превращая их в надежную сплоченную команду. Для такой команды общие интересы предприятия и плодотворная работа на благо организации становятся во главе угла. А каждый сотрудник старается предпринимать действия, направленные на благо предприятия в целом^[3].

Благодаря высокому уровню организационной культуры, предприятие становится отлаженным механизмом, сбой в работе которого теоретически возможен, но маловероятен. Когда сотрудник полностью внутренне идентифицирует себя с организацией, в которой он работает, воспринимает ее ценности и идеалы, соблюдает нормы и правила поведения в организации - тем самым он имеет лучшую мотивацию и сделает все возможное для развития предприятия, в которой он трудится^[4].

Эффективная культура компании способствует: слаженному взаимодействию отдельных ее представителей (формированию так называемого командного духа); удовлетворению работой и результатами профессиональной деятельности; преданности организации и высокой степени замотивированности сотрудников; критическому отношению к своей работе; готовности идти в ногу со временем и развиваться вместе с компанией, невзирая на какие бы то ни было трудности; низкой текучести кадров. Благодаря сплоченности, высокой мотивации и лояльности к собственной компании, ее сотрудники начинают держаться за рабочее место и воспринимают его потерю как личную трагедию. Такие сотрудники выделяет свою компанию из серой череды прочих ничем для них не примечательных. И в их воображении вырисовывается определенный имидж, созданный работодателем^[5].

При разработке организационной культуры изначально предприятие избирает определенный свод предписаний и правил, которым сотрудники должны следовать на своих рабочих местах. Эти правила формируются на основе определенных ценностей и потребностей, имеющих для всех сотрудников серьезное значение. При этом зачастую ценности являются отражением идеалов общества и культурных традиций страны^[6].

Но для того, чтобы предписания не выглядели как сухой свод законов, необязательных к исполнению, нужно постоянно поддерживать и обеспечивать практическое проявление ценностей организации, а также по необходимости поощрять вознаграждениями и карьерным ростом. Немаловажно создать мощную структуру внутренней мотивации для воплощения корпоративных идеалов.

Разные организации при этом придерживаются разных принципов и поведенческих норм. Культура организации может быть открытой или закрытой. В некоторых компаниях принято связывать работу и личную жизнь, создавая неформальные взаимоотношения. В других общение сотрудников ограничивается выполнением своих прямых обязанностей.

Какой бы не являлась по типу организационная культура отдельно взятой компании, нельзя уменьшать значение мотивации. Только правильно организованная мотивационная политика способствует улучшению адаптации сотрудников внутри организации, их плодотворной командной работе. А для реализации мотивационной политики, которая могла бы положительно воздействовать и на культуру организации в целом существует совокупность корпоративных мероприятий^[7].

К сожалению, многие работодатели изначально выбирают неправильный путь построения рабочих отношений и делают ставку на низкокачественный трудовой ресурс, говоря обычным языком - экономят на людях. Положительный опыт успешных фирм говорит о том, что поступать нужно иначе^[8]. Это не значит, что во всем нужно потакать работникам. Но помимо системы штрафов и наказаний за ошибки, должны быть хорошо отлажены система повышения профессионального уровня, а также система поощрения ключевых сотрудников, результаты труда которых принесли компании существенный доход. Именно эта стратегия позволяет избежать оттока квалифицированных профессионалов и существенно снижает текучесть кадров^[9].

Те предприятия, которые делают выбор в пользу экономии на моментах, формирующих мотивацию, лояльность и, в конечном счете, культуру компании, готовят себе мрачное будущее или даже отсутствие такового. Текучесть кадров и низкое качество работы провоцируются отрицательным психологическим климатом, имиджем предприятия и стилем руководства. Все это приводит к снижению конкурентоспособности, уменьшению объемов прибыли и, в некоторых случаях, к полному развалу организации.

Сегодня можно выделить следующие основные функции организационной культуры, выполняемые ею в современном обществе:

1. Формирование организации как постэкономической корпорации, обладающей особым набором свойств и характеристик. В ХХI в. организация становится не просто инструментом получения прибыли собственниками и наемными работниками, но и выступает в качестве сообщества людей, разделяющих общие ценности и имеющих общие интересы. Новая культура становится системообразующим фактором формирования такой модели организации^[10].

2. Формирование «человеческого капитала», повышение творческого потенциала и культуры качества у работников. В эпоху постэкономических систем человеческие ресурсы рассматриваются в качестве одной из основных движущих сил развития организации, поэтому совершенствование персонала - одна из основных целей современной организации^[11]. Развитие творческого подхода и качественного труда достигается, с одной стороны, за счет распространения высоких технологий, с другой - с помощью инструментов организационной культуры и встраиваемых в нее различных систем мотивации: формирования мотивационных ориентиров и этических ценностей, разделяемых всеми работниками^[12].

3. Повышение экономической активности и образованности сотрудников происходит за счет развития различных форм соучастия посредством увеличения их заинтересованности и использования неэкономических форм мотивации. Происходит большее вовлечение персонала в процесс принятия решений за счет участия в собственности и прибылях, а также заключения коллективных договоров. Превращение работника в сохозяина производства также стимулирует у него стремление к более качественной, продуктивной, новаторской работе. Децентрализация управленческих процессов, предоставление большей автономии подразделениям, передача ответственности на максимально низкий уровень иерархии, которые достигаются за счет формирования инструментами организационной культуры нужных установок у персонала, также стимулируют эти процессы^[13].

4. Повышение общего уровня жизни людей. Новая форма культуры формирует установку, согласно которой успешность организации зависит от степени удовлетворенности работой и жизнью, уровнем доходов самих работников и конечных потребителей товара и услуг^[14]. Повышение уровня жизни граждан, по мнению ряда исследователей, стимулирует потребительскую активность, что, в конечном счете, ведет к повышению уровня доходов корпораций. В том числе поэтому, увеличивается активность корпораций в неэкономических сферах: благотворительность, финансирование образовательных программ для малообеспеченных детей, участие в экологических программах, популяризаций здорового образа жизни, что в настоящее время получило название «социально-ориентированный бизнес» ^[15].

5. Формирование фирменного стиля. В эпоху постэкономических систем этот процесс носит целенаправленный характер и включает в себя совокупность вербальных и невербальных компонентов, служащих для создания устойчивого образа организации в массовом сознании^[16].

1.2. Процесс создания организационной культуры и способы поддержания

Организационная культура складывается в соответствии с ее сущностью из определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они воспринимаются большинством членов компании и оказывают влияние на поведение этих членов. Поэтому при формировании и развитии организационной культуры наряду с основными принципами необходимо принимать во внимание ряд ее определенных признаков (рис. 1).

Рисунок 1 - Основные признаки формирования организационной культуры^[17]

Рассмотрим основные этапы формирования организационной культуры.

I этап. Обсуждение создания организационной культуры с руководством предприятия.

На данном этапе происходит разработка и согласование проекта по организационной культуре, его плана и целей. Важно, чтобы руководство поддержало инициативу проекта и принимало активное участие на всех этапах формирования. Любые изменения обречены на провал, если руководители компании занимают отстраненную позицию и ожидают конечного результата, не принимая активного участия в процессе построения организационной культуры^[18].

К первому этапу относится: выделение базы понятий о организационной культуре; выявление общего понимания процесса построения организационной культуры; обсуждение ожиданий руководства; фиксирование заявки проекта, условий, сроков.

II этап. Идейное формулирование организационной культуры.

На любом этапе развития компании необходимо выделять время для осознания того, для чего был задуман бизнес, быть способными выявить самое важное из того, что уже было сделано и что продолжает совершаться; соотнести принятые решения с целями и ценностями, миссией.

Создание миссии, целей, элементов философии организации - один из ключевых этапов формирования организационной культуры, иначе говоря, выражение в словах, настроении, которыми заряжена компания, начиная с ее лидеров. В миссии отражены ценности компании, смысл того, для чего компания существует, чем она полезна^[19].

Цели отражают конечное состояние, к которому компания стремится в процессе своего развития. Миссия призвана отразить общие ориентиры, направление развития компании, отражая смысл ее существования^[20].

Этап выделения миссии компании, согласование с целями и задачами относится к стратегическому менеджменту, в то время как следующий III этап имеет отношение к тактическому менеджменту, но они взаимосвязаны между собой^[21].

III этап. Выделение традиций, формирование стандартов. Разработка системы конкретных мероприятий и процедур для укрепления ценностей предыдущего этапа.

Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность сотрудников к своей организации^[22].

При формировании стандартов, а особенно во время требований к их соблюдению важно соблюдать этику и скорее быть настойчивыми, чем агрессивными. Важно помнить, что жесткость при соблюдении стандартов хороша, когда мы стремимся сохранить технологию. Но организационная культура в стандартах - это еще и живая меняющаяся структура, открытая к совершенствованию правил и профессионализма сотрудников, носителей этих стандартов. В любой компании существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой^[23].

IV этап. Создание символики и ее утверждение.

Символы не ради символов, а отражение в материальных предметах, сути культуры. Основную роль играет руководство компании, утверждающее в приказах и распоряжениях свои ценности и поддерживающее их при распределении ресурсов; кадровая политика с формированием и утверждением структуры компании, изданием «Корпоративной политики», регламентирующей организационную культуру (процедуры, процессы, этапы согласования и утверждения с руководством), а также формирующей чувство причастности к общему делу^[24].

Весь процесс создания организационной культуры осуществляется при поддержке руководства компании, а также при тесном сотрудничестве всех структурных подразделений^[25].

Вывод по первой главе

Корпоративная культура является механизмом воздействия на персонал предприятия и включает формальную и неформальную систему ценностей предприятия.

При разработке корпоративной культуры изначально предприятие избирает определенный свод предписаний и правил, которым сотрудники должны следовать на своих рабочих местах. Данные правила формируются на основе определенных ценностей и потребностей, имеющих для всех сотрудников серьезное значение. При этом зачастую ценности являются отражением идеалов общества и культурных традиций страны.

В каждом предприятии должна быть создана корпоративная программа, которая отражает представление о том, каким руководство хочет видеть предприятие по отношению к гостям, партнёрам, сотрудникам.

Перед российским бизнесом сегодня стоит задача не только достигнуть высшего уровня индустриального общества, но и идти в ногу с развивающейся постиндустриальной цивилизацией и формирующейся в ее рамках корпоративной культурой.

Можно сделать вывод, грамотно сформированная и гармонично поддерживаемая организационная культура призвана обеспечивать жизнестойкость развития предприятия как структуры. Значение характеристик организационной культуры предприятия на этапе его открытия - это то, что обеспечит успех сегодняшнего дня. Она отражает то, как работают предприятия над достижением поставленных задач, когда каждый сотрудник понимает и принимает организационную культуру предприятия.

ГЛАВА 2. ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «МЕРУ»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Строительная компания ООО «Меру» - одна из ведущих строительных организаций в отрасли. Уже более 16 лет компания осуществляет успешную деятельность по строительству, произведению ремонтных работ, обустройства инженерных систем, комплексному благоустройству объектов, неизменно подтверждая профессионализм сотрудников и накопленный корпоративный опыт успешным завершением всех без исключения проектов.

ООО «Меру» создано для выполнения работ по строительству, а так же по осуществлению строительно-монтажных работ, и иных специальных строительных работ зданий и сооружений как в городе Москва, так и за его пределами.

ООО «Меру» - организация с вертикальной структурой управления, то есть имеет несколько уровней управления. ООО «Меру» - организация с линейно-функциональной структурой управления, то есть имеет несколько уровней управления.

Организационная структура, показывает область ответственности каждого отдельного сотрудника и его взаимоотношения с другими сотрудниками, если все взаимосвязи организационной структуры применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией цели и задачи. Структура предприятия ООО «Меру» - это деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, то есть модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.

Организационную структуру предприятия можно представить следующим образом (см. рис. 2).

Генеральный директор

Финансово – экономическое управление

Коммерческое управление

Техническое управление

Управление менеджмента прогнозирования

Инженерное управление

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Меру»

Организационная структура ООО «Меру» принадлежит к самому распространенному типу - линейно-функциональному. Вся полнота власти принадлежит линейному руководителю - генеральному директору. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников.

2.2. Анализ организационной культуры предприятия

За 16 лет работы ООО «Меру» накопило огромный опыт и завоевало доверие своих клиентов и партнеров. Все это, несомненно, было достигнуто благодаря эффективному руководству компании, внедрению инновационных технологий в сфере строительства, сплоченной работе коллектива, направленной на достижение высоких результатов, то есть благодаря той организационной культуре, которая существует в компании на данный момент.

Эффективное функционирование ООО «Меру» обеспечивается четкой системой управления. По мере развития организационной структуры и увеличение числа подразделений значимость данного вопроса возрастает, так как усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между его подразделениями.

Руководство ООО «Меру» работает над созданием сильной организационной культуры, благодаря которой многие организации становится подобно (большой) семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности.

Развивая организационную культуру, ООО «Меру» старается поддерживать не только инициативу своих сотрудников, но и стремится укрепить корпоративный дух, путем создание инновационного подхода в развитии ООО «Меру», но организационная культура соответственно она обладает большим влиянием на поведение сотрудников ООО «Меру».

Одним из заметных результатов слабой организационной культуры является высокая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью совершенствования управления организации. Но все же руководство ООО «Меру», в свою очередь, ведет сотрудников к сплоченности, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников не должно возникать.

В ООО «Меру» существует несколько методов поддержания организационной культуры.

1. Мотивация сотрудников. Для того чтобы коллектив хорошо работал, руководство ООО «Меру» старается правильно мотивировать сотрудников. Основным средством мотивации в ООО «Меру» были и остаются материальные блага: размер заработной платы, социальный пакет, в который входит обязательное медицинское страхование всех сотрудников ООО «Меру». Это позволяет сотрудников думать, что он ценен, любим и полезен организации.

Основным методом мотивации в организации, является моральное и материальное поощрение сотрудников.

Моральное поощрение работников ООО «Меру» осуществляется с применением следующих видов поощрения: занесение работника, подразделения в Книгу почета ООО «Меру»; награждение Почетной грамотой; присвоение звания «Лучший работник ООО «Меру»»; объявление благодарности. Награждение работников происходит в торжественной обстановке корпоративного мероприятия ООО «Меру». Информация и список работников победивших в номинациях направляется в подразделения и публикуется в статье корпоративной газеты, на внутреннем сайте ООО «Меру». Все моральные поощрения работника отражаются в трудовой книжке, в характеристиках на работников, в представлениях на повышение в должности и установлении надбавок.

2. Проведение праздников. Праздники являются необходимым условием существования и специфическим выражения человека, обладающего в отличие от животных уникальной способностью - праздновать, то есть включать в свою жизнь радости других людей и опыт культуры предшествующих поколений. Ведь этот элемент культуры призван формировать и эстетически оформлять свободное время. И неслучайно всякий раз, когда какое-либо общество, класс или сословие сталкивались с проблемой досуга, они невольно обращались к нему за помощью. Праздники всегда были и до сих пор остаются важным средством формирования и утверждения общности, способствует социализации человека. Главное преимущество корпоративных праздников - прекрасная организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег. Таким образом, «корпоративные праздники являются одним из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций».

3. Управление конфликтом. Руководство ООО «Меру» использует самые эффективные способы разрешения конфликта в коллективе:

1) Сглаживание. Основным лозунгом укрепления корпоративного климата в коллективе является «Мы все - одна счастливая команда!». Поэтому руководство ООО «Меру» старается скрыть проявление конфликта и недовольство, апеллируя к потребности в солидарности. Но данный метод улаживания конфликта имеет и отрицательную сторону - в итоге после сглаживания конфликта, наступает мир и гармония, но проблема остается. Поэтому для организации применим и другой способ разрешения конфликта.

2) Компромисс. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны.

3) Решение проблемы. Это наиболее эффективный метод разрешения конфликтной ситуации сложившейся в коллективе. Поскольку характеризуется признанием разницы во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация. По сути, следует даже поощрять и управлять конфликтом, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут эффективно применяться руководством на практике для ограничения или предотвращения конфликта, но руководство ООО «Меру» считает, что они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения.

4. Тренинг и обучение сотрудников. Привлечь в компанию ярких и талантливых людей сегодня не так просто. Однако еще сложнее создать из них команду, способную работать максимально эффективно, образующую синергетический эффект. Если в силу каких-то обстоятельств руководству ООО «Меру» не удается сплотить команду, то приходится обращаться за помощью к тем, кто может научить сотрудников командному взаимодействию. На сегодняшний день командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий^[26].

На сегодняшний день успех ООО «Меру», определяется тем, какая команда его реализует. Руководство ООО «Меру» подбирает свою команду, мотивируемые различными приоритетами, начиная от максимальной исполнительности и управляемости коллектива, где беспрекословное выполнение указаний является решающим стандартом, до максимальной свободы в творчестве и самореализации, ради развития предприятия.

Для диагностики действующей организационной культуры компании ООО «Меру» и определении ее типа сотрудникам была предложена анкета К. Камерона и Р. Куинна и небольшой опросник экспресс-диагностики организационной культуры.

Рисунок 3 – Распределение работников по половому признаку, %

Всего в анкетировании принимали участие 33 человека, из которых 42% - это женщины, а 58% - мужчины (рис. 3).

Основной возрастной состав организации это люди в возрасте от 20 до 30 лет, что говорит о том, что руководство привлекает и всячески способствует развитию молодых сотрудников, видя в них активную и инициативную основу компании (рис. 3).

Рисунок 4 - Распределение работников по возрасту, %

Несомненно, опыт работников играет весомую роль в достижении эффективности деятельности организации. Средний опыт работы в компании составляет 4 лет, что при общей четырех истории, говорит о стабильности численного состава персонала и тех ценностей и традиций, которые существуют в организации (рис. 5).

Рисунок 5 - Распределение работников по стажу работы в организации, %

Уровень образования в компании достаточно высок, где 65% сотрудников имеют диплом о высшем образовании (рис. 6). Все сотрудники - это высококвалифицированные специалисты, обладающие глубокими знаниями в сфере строительства, они предлагают и реализовывают комплексные проекты, начиная с его планирования и заканчивая обучением персонала. Сотрудники предприятия в обязательном порядке регулярно проходят обучение, аттестацию и на семинарах, проводимых ООО «Меру» по повышению квалификации специалистов строительной отрасли (главных инженеров, главных специалистов, инженеров технического надзора, мастеров и прорабов, проектировщиков, архитекторов, начальников ПТО и других).

Рисунок 6 - Уровень образования сотрудников организации, %

В первой анкете оценивались шесть параметров культуры на их настоящем и желаемом уровне: важнейшие характеристики организации, стиль лидерства и руководства, управление наемными работниками, сущность организации, стратегическая направленность, критерии успеха. В анкете параметр «А» соответствовал клановой культуре, «В» - адхократической, «С» - рыночной, «D» - иерархической.

В соответствии с полученными данными получились следующие два профиля организации - имеющаяся культура и желательная (рис. 7).

Рисунок 7 - Профили организационной культуры (имеющаяся культура и желательная)

Как видно из рисунка на данный момент доминирующей культурой организации является организационная культура рыночного типа. Но также мы можем заметить несоответствие типа культуры ее желательному характеру. То есть персонал компании готов изменить что-то или перейти на новый уровень организационной культуры, в данном случае, культуры с типом адхократия.

Это желание может быть неосознанным решением персонала и его руководства или давно назревшим и связанным с изменениями в организации. К основным проблемам, вынуждающим современные компании менять организационную культуру, можно отнести следующие: усиление конкуренции, рост операций, расширение деятельности компании (появление новых подразделений), влияние внешних факторов на организацию.

ООО «Меру» постоянно растет и расширяет свое производство в сфере строительства, а значит наверняка появилась необходимость в переходе от одного типа организационной культуры к другой.

Для начала поподробнее необходимо остановиться на оценке и анализе существующей организационной культуры организации, затем проанализировать ее желательный тип и сформулировать те методы и рекомендации, которые могут быть внедрены при переходе на ее новый уровень (табл. 1).

Таблица 1

Сравнительная характеристика организационной культуры

характеристики культуры	Рынок (в настоящий момент)	Адхократия (желательный)
1	2	3
Важнейшие характеристики	Деятельность ориентирована на результат, выполнение задания. Соревновательность.	Динамичная атмосфера. Предпринимательский климат. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Ориентация на достижение успеха.
Стиль лидерства и руководства	Прямолинейность, деловитость, агрессивность. Целеориентированная работа.	Инновации. Готовность в рискованным решениям. Предпринимательское мышление.
Управление наемными работниками	Высокие стандарты производительности. Давление конкуренции. Поощрение успехов.	Обширное поле деятельности. Поддержка творческих идей. Индивидуальный подход к задачам

Продолжение таблицы 1

1	2	3
Сущность организации	Ориентация на прибыль. Стремление к высокой производительности и достижению целей.	Готовность к инновациям. Стремление к росту и лидерству.
Стратегическая направленность	Достижение целей. Конкурентные действия, правильное позиционирование протекания процессов.	Обретение и использование новых ресурсов. Повышение квалификации сотрудников. Апробация нового, решение новых проблем.
Критерии успеха	Опережение конкурентов. Доля и позиция на рынке, стремление к лидерству на рынке.	Уникальные и инновационные продукты. Новинки

Анализируя существующий, рыночный тип культуры в компании ООО «Меру», можно сделать вывод, что культура организации положительна, так как она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений.

Организация, ориентирована на результаты, главной заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Развитием и непосредственным управлением организационной культурой занимается отдел маркетинга и персонала. За ними закреплены функции найма и обучения новых сотрудников, ознакомлении их с компанией, ее традициями и правилами, также они организуют и проводят все неформальные корпоративные встречи, праздники.

Сотрудники в обязательном порядке регулярно проходят обучение и повышение квалификации на семинарах. Эффективность основных составляющих организационной культуры: работы, коммуникаций, управления, мотивации и морали, определялись исходя из опроса сотрудников организации по опроснику и экспресс-диагностики организационной культуры (рис. 8).

Рисунок 8 - Эффективность основных составляющих организационной культуры

Рисунок 9 - Эффективность основных составляющих организационной культуры

Средние баллы по каждому из критериев попали в промежуток между 6-8 баллами, что является высокими показателями организационной культуры и говорит о ее высоком уровне.

Анализируя факторы между собой можно заметить, что они все развиты одинаково хорошо и находятся примерно на одном уровне, что говорит об их эффективном взаимодействии и качественной реализации.

Данное тестирование дает возможность оценить эти факторы в прямом виде, где общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры. Максимальное значение равно 290 баллам, по данным проведенного опроса этот показатель составил 234 балла, что говорит нам об общем высоком показателе организационной культуры. Так, в целом, организационная культура компании функционирует эффективно.

Переход на новый тип организационной культуры не требует кардинального изменения, дабы компания не претерпевает отрицательных изменений, а они, лишь направлены на развитие и совершенствование. Тип адхократия предполагает боле гибкую систему менеджмента организации, направленного на новаторство и предпринимательство. Он предполагает более динамичную атмосферу, предпринимательский климат, ориентацию на достижение успеха, готовность идти на риск, внедрение инноваций, нежели соревновательность, прямолинейность, четкое достижение целей и высокой производительности.

Вывод по второй главе

В ходе проведения оценки существующей организационной культуры ООО «Меру», были выявлены «слабости» и «возможности» развития и улучшения внутренней организационной культуры ООО «Меру». Они помогут построить модель новой организационной культуры, которая улучшит и наладит климат в коллективе, даст почувствовать каждому работнику его значимость именно в этой компании.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Рассмотрев проблемы организационной культуры ООО «Меру», можно предложить новые методы реорганизации организационной культуры, которая превратит ее в мощную команду единомышленников, профессионалов своего дела работающих во благо общей миссии ООО «Меру» для достижения поставленных целей.

Рассмотрим основные мероприятия развития организационной культуры предприятия.

1. Материальное поощрение сотрудников не всегда является действенным методом системы мотивации, поэтому моральное поощрение играет значительную роль для заинтересованности персонала в результатах труда. Для совершенствования системы мотивации в ООО «Меру» необходимо наладить систему отбора персонала на должности начальников, а также главных и ведущих специалистов. Создать единую систему отбора кандидатов, путем профессионального и психологического тестирования и по результатам тестов на равных правах для всех претендентов отбирать персонал на руководящие должности. А также учитывать опыт и навыки, заслуги и награды, приобретенные сотрудниками ООО «Меру», которые помогут им в продвижении по карьерной лестнице. Благодаря улучшению системы отбора персонала у сотрудников ООО «Меру» появится стимул для достижения заслуг в своей работе, где главным мотиватором выступит продвижение по службе. А это означает, признание и уважение со стороны коллег и руководства, которое поднимет работника в глазах других сотрудников и подвигнет остальных сотрудников добиваться подобных успехов. В этом случае успех имеет как обычный работник, так и руководство ООО «Меру», поскольку это поднимет работоспособность, новаторство идей, осознание сотрудником того, что эта организация создана именно для него. Где он может реализоваться как личность, использовать своей потенциал и тем самым внутреннее удовлетворение от работы именно в ООО «Меру».

2. Программа оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников. Каждый труд должен быть оценен по достоинству. И любой успех обязательно сопровождается премированием или поощрением. К примеру, в подразделениях, где ведется непосредственная работа с клиентами, возможно премирование сотрудников, за большее количество привлеченных клиентов, к примеру, за месяц.^[27] А стимулом для менеджеров должен быть какой-то определенный процент или надбавка к ежемесячной зарплате. Здесь уже результат будет зависеть от каждого сотрудника, а ООО «Меру» получает выгоду, в виде привлеченных клиентов, тем самым это скажется и на получении конечной прибыли.

3. Программа повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения. Помимо обязательного медицинского страхования всех работников, для отличившихся сотрудников можно обеспечить абонементы в тренажерный зал, бассейн, поездка в профилактический санаторий. Так же есть возможность организации выездных мероприятий для детей сотрудников, что положительно скажется на семейных отношениях персонала и, следовательно, на самих сотрудниках.

4. Организация досуговых мероприятий очень важна для формирования корпоративного духа и сплоченной рабочей команды, ведь только сплоченный коллектив может привести детище своего руководителя к вершинам успеха. Коллектив сплоченный и дышащий общим духом способен на подвиги в труде, он не отвлекается на постройку взаимоотношений между коллегами - он работает, как единый механизм. Поэтому необходимо добиться обеспечения такого корпоративного духа всех сотрудников организации. Начинается корпоративный дух и сплоченная рабочая команда с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным. Для реализации этой программы необходимо создать неформальную обстановку, в которой всем сотрудникам ООО «Меру» будет приятно провести время. Для этого необходимо регулярно организовывать выездные поездки в дружеской обстановке, к примеру: поездки за город, на пикники и на природу, позволят сгладить профессиональный барьер между рядовыми сотрудниками и руководящим составом ООО «Меру». Это даст возможность узнать друг друга поближе, наладить контакт с коллегами, и более того, создать атмосферу дружелюбия. При таких встречах можно организовывать и командные игры, которые помогут всем почувствовать себя нужным звеном в своей команде, научат работать и достигать успехов сплоченно. Все это является большим плюсом проведения подобных мероприятий, и конечно же вдохновленные сотрудники смогут ощутить себя как в родной семье, где их любят и ценят. Поэтому к вопросу проведения корпоративных мероприятий нужно подходить продуманно и ответственно, поскольку это один из действенных методов слияния всех работников ООО «Меру» в одно целое. Что существенно поднимает корпоративный дух сотрудников и улучшает их совместную работу в коллективе, на благо достижения общих целей организации^[28].

5. Программа поддержки молодых специалистов. Развивая организационную культуру, ООО «Меру» должно поддерживать не только инициативу своих сотрудников при реализации краткосрочных и долгосрочных проектов, направленных на укрепление корпоративного духа и создание инновационного подхода в развитии, но и стремление сотрудников к обучению более «молодых» специалистов и передаче им знаний и опыта. В целях объединения молодых специалистов руководство ООО «Меру» может создать небольшое подразделение, состоящее из «стареньких» опытных сотрудников, которые помогут создать благоприятные условия адаптации, профессионального и личностного развития, а также организации досуга работников ООО «Меру». Поскольку в любом обществе важна взаимовыручка, помогающая новеньким сотрудникам понять свою значимость и постепенно проходить процесс адаптации в новой организации. Подразделение по поддержке молодых специалистов поможет подготовить и содействовать в реализации предложений по различным аспектам профессиональной деятельности молодых специалистов ООО «Меру», в том числе по совершенствованию мотивации, улучшению условий труда, кадровой политике руководства ООО «Меру» в отношении молодых специалистов. Поскольку очень важно проявлять организационную поддержку и помогать в реализации творческих инициатив новых сотрудников. Так как новенькие специалисты, пришедшие в новую организацию, будут чувствовать себя скованно, как в общении, так и в действиях, для первоначальной поддержки задействовать их в участии в организации культурно-массовых мероприятий ООО «Меру», в том числе в проведении спортивных мероприятий, организации досуга и отдыха молодых специалистов ООО «Меру».

Организация и проведение конференций, круглых столов и брифингов молодых специалистов ООО «Меру» - поможет быстро адаптироваться и войти в курс дела, а также ознакомиться с культурой фирмы, которая предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. Ведь каждая компания имеет свои особенности, свои какие-то ритуалы, формы проявления почтительности, манеры поведения в обществе, философию.

Ведь полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности.^[29] В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Реализация такой поддержки специалистов поможет в налаживании отношений между коллегами. Но не стоит забывать, о том, что для того чтобы адаптировать уже существующие, проверенные на практике корпоративные ценности - работник должен быть гибким, трудоспособным, коммуникабельным, и, разумеется, должен знать и понимать все нюансы и тонкости формирования организационной культуры в ООО «Меру».

6. Программа поддержания инициативы сотрудников. Поскольку наибольший вклад в поддержании и развитии организационной культуры вносят наиболее харизматические личности, то метод поддержания инициативы сотрудников является неотъемлемой частью для совершенствования организационной культуры. И в этом случае инициатива ни в коем случае не должна быть наказуемой, а наоборот.

Поэтому руководству ООО «Меру» следует относиться лояльней к своим подчиненным, уметь выслушивать мнения других сотрудников, брать инициативу на заметку. В этом могут помочь обучающие тренинги для руководящего состава, а также агитация антибюрократического управления в организации. Поскольку компания, которая основывается на улучшении межличностных взаимоотношений, поднятии корпоративного духа сотрудников, разработке корпоративных ценностей. То есть, организация, основанная на людях, где все сотрудники не просто коллеги, а члены большой и дружной семьи - строго иерархическая структура управления не имеет место быть.

Такая программа поддержания инициативы сотрудников поможет создать мощную команду единомышленников дышащих одним воздухом, и так же укрепить существующую организационную культуру, основной целью которой является - помогать сотрудникам более продуктивно исполнять свои обязанности в организации и получать от этого большее удовлетворение.

Программа развития межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями. Разработка этой программы позволит наладить взаимоотношения не только внутри организации, но и за ее пределами.

Для реализации этой программы, возможна организация благотворительного фонда ООО «Меру» с участием всех сотрудников. Данные встречи должны проводиться на территории благотворительных учреждений, для оказания материальной и моральной поддержки детям сиротам, пенсионерам, инвалидам. Безусловно, поддержка общественных организаций и оказание благотворительной помощи нуждающимся не только улучшит отношения, но и придаст значимость каждого сотрудника ООО «Меру» для других, а также поднимет авторитет ООО «Меру».

7. Программа снижения текучести кадров. Реализация предыдущих программ само собой заметно снизить текучесть кадров. Ведь организация, в которой сотрудник чувствует себя нужным, в которой он социально защищен, где учитывают его мнение и выслушивают предложения, где любая инициатива приветствуется, а успехи поощряются, где человек может работать с удовольствием и где компания - это одна большая сила, способная достигать успехов благодаря совместной и налаженной работе. Все это следствие хорошей организационной культуры, которая в свою очередь на сегодняшний день является главной силой преуспевающей организации.

8. Корпоративное обучение и тренинги. Предлагается проведение следующих тренинговых мероприятий направленных на формирование эффективной корпоративной культуры ООО «Меру».

Организация и проведения тренингов по формированию трудового коллектива ООО «Меру» потребует всего затрат: 103 000 рублей.

План мероприятий по формированию и внедрению корпоративной культуры в ООО «Меру» будет иметь следующий вид.

Таблица 2

План внедрения корпоративной культуры на 2017г.

№ п/п	Мероприятия по объектам корпоративной культуры	Документ	Сроки	Примерные затраты, руб.
1	Актуализация системы адаптации новых сотрудников	Регламент	13.01.2017-24.01.2017	7 000,00
2	Формирование программы повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения	Перечень льгот и дотаций	25.01.2017-02.02.2017	3 000,00
3	Корпоративное обучение и тренинги	Актуализация регламента об обучении	02.02.2017-02.03.2017	103 000,00
4	Корпоративные мероприятия	План корпоративных мероприятий	05.03.2017-12.03.2017	10 000,00
5	Формирование программы оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников	Актуализация и введение в действие положения	16.03.2017-23.03.2017	6 000, 00
6	Формирование программы снижения текучести кадров	Актуализация положения	06.04.2017-13.04.2017	4 000, 00
7	Формирование программы оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников	Актуализация положения	20.04.2017-11.05.2017	11 000,00
8	Внедрение моральной и материальной мотивации	Актуализация карт мотиваторов (в том числе моральных)	12.05.2017-02.06.2017	15 500,00
9	Внедрение программы поддержания инициативы сотрудников	Актуализация регламента	05.06.2017-22.06.2017	7 000, 00
Итого				166 500,00

Таким образом, программа по формированию корпоративной культуры ООО «Меру» займет 7 месяцев и затраты на ее внедрение в общем составят 166 500 рублей. Разработанный план мероприятий позволит внедрить кодекс корпоративной культуры за 3 года. Эта работа должна быть постоянной, внимательной и очень корректной.

Вывод по третьей главе

В ООО «Меру» существует организационная культура, которая не является действенной на все 100%.

Анализ корпоративной культуры в ООО «Меру», который показал наличие проблем в развитии и формировании существующей корпоративной культуры предприятия. Поэтому необходимо было разработать новые пути совершенствования и улучшения организационной культуры в ООО «Меру».

Для создания крупнейшей эффективно - развивающейся корпорации были предложены пути совершенствования корпоративной культуры в данной организации. Так были определены основные программы для ее улучшения и развития:

Программа для усиления существующей мотивации персонала;
Программа оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников;
Программа повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения.
Программа поддержки молодых специалистов;
Программа поддержания инициативы сотрудников;
Программа развития межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями;
Программа снижения текучести кадров.
Корпоративное обучение и тренинги.

Результат, который планируется получить от проведения программ способных усилить корпоративную культуру ООО «Меру», заключается в следующем: слаженность, взаимодействие (командный дух); удовлетворение работой и гордость за полученные результаты; преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам; высокая требовательность к качеству своего труда; готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Известно, что организационная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Неоднократно подчеркивалась значимость организационной культуры на предприятии в данной работе. Поскольку организационная культура организации является одним из элементов управления, который в совокупности с другими, способствует достижению основной цели организации и решает определённые задачи. Как правило, основной конечной целью коммерческих организаций является получение экономической прибыли.

Эффективная организационная культура - самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм транслирования этих корпоративных ценностей другим сотрудникам.

Организационная культура организации представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

В работе был проведен анализ организационной культуры в ООО «Меру», который показал наличие проблем в развитии и формировании существующей организационной культуры предприятия. Поэтому для создания крупнейшей эффективно - развивающейся корпорации нами были предложены пути совершенствования организационной культуры в данной организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аверин А.Н., Никонова О.В. Управление персоналом (человеческими ресурсами): учебно-методический комплекс. - М.: Изд-во РАГС, 2015.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М.: Премиум, 2013.
Беляева М. И. Организационная культура вуза как ресурс организационного развития // Alma mater = Вестн. высш. школы. - 2011. - № 4. - С.45-48.
Веснин В. Р. Менеджмент. – Москва, 2011.
Гапонова О.С. Элементы организационной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) / О.С.Гапонова, Е.В.Закаблуковский, И.А.Коршунов // Инновации. - 2012. - № 6. - С.113-121.
Горновенко Ю.Л. Аттестационный отчет и развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №8. - С. 58-71.
Гришина Н.В. Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов. - Л.: ЛГУ, 2014.
Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография – Москва, 2011.
Кафидов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2015.
Кравченко Е.Ю. Влияние ценностных ориентаций руководителя на организационную культуру // В сборнике: Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности Материалы международной научно-практической конференции, посвященной 85-летию Г.А. Котельникова. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2016. С. 40-44.
Крупская А., Минина В. Оценка ценности ключевого сотрудника // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2014. -№7. - С. 81 - 88.
Ляшедько Е.М., Михайлова В.А. Управление человеческими ресурсами: библиографический научно-вспомогательный аннотированный указатель / под общ. ред. И. В. Чигаревой. - СПб.: Изд-во СЗАГС, 2013.
Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012.
Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 7-2 (26). С. 38-40.
Поляков К. Оргструктура и организационная культура // Директор информ. службы. - 2013. - № 2. - С.55-57.
Поляков В., Дудник И. Мотивация персонала в условиях кризиса // Управление персоналом. - 2014. - № 5. - С. 18-22.
Ревина М.А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру // Вестник МГТУ Станкин. 2012. Т. 2. № 2 (21). С. 53-55.
Широнина Е.М. Современные научные взгляды и подходы к определению организационной культуры и корпоративной культуры // Наука и современность. 2011. № 13-3. С. 172-176.

Веснин В. Р. Менеджмент. – Москва, 2011. – С. 122. ↑
Веснин В. Р. Менеджмент. – Москва, 2011. – С. 122. ↑
Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 7-2 (26). С. 38-40. ↑
Беляева М. И. Организационная культура вуза как ресурс организационного развития // Alma mater = Вестн. высш. школы. - 2011. - № 4. - С.45-48. ↑
Аверин А.Н., Никонова О.В. Управление персоналом (человеческими ресурсами): учебно-методический комплекс. - М.: Изд-во РАГС, 2015. - С.36 ↑
Широнина Е.М. Современные научные взгляды и подходы к определению организационной культуры и корпоративной культуры // Наука и современность. 2011. № 13-3. С. 172-176. ↑
Беляева М. И. Организационная культура вуза как ресурс организационного развития // Alma mater = Вестн. высш. школы. - 2011. - № 4. - С.45-48. ↑
Ревина М.А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру // Вестник МГТУ Станкин. 2012. Т. 2. № 2 (21). С. 53-55. ↑
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М.: Премиум, 2013. - С.90 ↑
Ревина М.А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру // Вестник МГТУ Станкин. 2012. Т. 2. № 2 (21). С. 53-55. ↑
Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – С. 76. ↑
Кравченко Е.Ю. Влияние ценностных ориентаций руководителя на организационную культуру // В сборнике: Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности Материалы международной научно-практической конференции, посвященной 85-летию Г.А. Котельникова. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2016. С. 40-44. ↑
Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – С. 76. ↑
Широнина Е.М. Современные научные взгляды и подходы к определению организационной культуры и корпоративной культуры // Наука и современность. 2011. № 13-3. С. 172-176. ↑
Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография – Москва, 2011. – С. 32. ↑
Широнина Е.М. Современные научные взгляды и подходы к определению организационной культуры и корпоративной культуры // Наука и современность. 2011. № 13-3. С. 172-176. ↑
Кафидов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2015. - С.106 ↑
Широнина Е.М. Современные научные взгляды и подходы к определению организационной культуры и корпоративной культуры // Наука и современность. 2011. № 13-3. С. 172-176. ↑
Гришина Н.В. Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов. - Л.: ЛГУ, 2014. - С.122 ↑
Гапонова О.С. Элементы организационной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) / О.С.Гапонова, Е.В.Закаблуковский, И.А.Коршунов // Инновации. - 2012. - № 6. - С.113-121. ↑
Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 7-2 (26). С. 38-40. ↑
Поляков К. Оргструктура и организационная культура // Директор информ. службы. - 2013. - № 2. - С.55-57. ↑
Гапонова О.С. Элементы организационной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) / О.С.Гапонова, Е.В.Закаблуковский, И.А.Коршунов // Инновации. - 2012. - № 6. - С.113-121. ↑
Гапонова О.С. Элементы организационной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) / О.С.Гапонова, Е.В.Закаблуковский, И.А.Коршунов // Инновации. - 2012. - № 6. - С.113-121. ↑
Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 7-2 (26). С. 38-40. ↑
Ляшедько Е.М., Михайлова В.А. Управление человеческими ресурсами: библиографический научно-вспомогательный аннотированный указатель / под общ. ред. И. В. Чигаревой. - СПб.: Изд-во СЗАГС, 2013. - С.154 ↑
Крупская А., Минина В. Оценка ценности ключевого сотрудника // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2014. -№7. - С. 81 - 88. ↑
Горновенко Ю.Л. Аттестационный отчет и развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №8. - С. 58-71. ↑
Поляков В., Дудник И. Мотивация персонала в условиях кризиса // Управление персоналом. - 2014. - № 5. - С. 18-22. ↑