Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

С развитием рыночной экономики, переходом к информационному обществу большую роль приобретают знания, квалификация и, что самое главное, мотивация персонала, без которой невозможны реализация знаний, идей, инициативы работников.

Организационная культура сейчас оценивается как сильнейший мотиватор, регулятор и индикатор деятельности персонала в организации. Организационная культура представляет собой совокупность условившихся традиций, символов, ценностей, верований, которые во многом определяют характер взаимоотношений и направлен­ность поведения людей в рамках организации.

Актуальность темы связана с тем, что знание особенностей организационной культуры предприятия позволяет оценить степень стабильности организации, её конкурентоспособность, предположить возможные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов.

Предмет исследования: организационная культура, она позволяет не только диагностировать проблемы, вызванные культурным фактором, но и сознательно планировать и формировать эффективную организационную культуру.

Объект исследования: предприятие занимающиеся какой-либо деятельностью.

В соответствии с объектом и предметом исследования нами была определена цель: проанализировать сущность и содержание организационной культуры и определить её роль и влияние на эффективность деятельности современных организациях.

Реализация поставленной цели предполагает последовательное решение следующих задач:

1. Дать определение организационной культуре.
2. Выявить структуру и свойства организационной культуры.
3. Рассмотреть основные функции организационной культуры и её элементы.
4. Сформулировать основные требования для формирования, поддержания и управления организационной культурой.
5. Проанализировать организационную культуру на примере торговой сети «Стадион»
6. Разработать рекомендуемые мероприятия по совершенствованию организационной культур вы торговой сети «Стадион».

Методологической основой исследования, для решения поставленной цели и задач работы, являются общеизвестные методы: наблюдения, обобщения, элементы моделирования, методы анализ и синтеза, сравнения, конкретизации и систематизации, анализ литературы по менеджменту и управлению.

Практическая значимость данной работы обусловлена тем, что проведенное комплексное исследование представляет интерес для работников и специалистов в области теории организаций, а также менеджеров высшего звена и руководителей предприятий.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОНЯТИЯ «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА»

Понятие, структура и свойства организационной культуры

Не смотря на то, что в нашей стране термин «организационная культура» стал активно использоваться сравнительно недавно (в 1970-1980 гг.), в последние десятилетия к её изучению привлечено внимание многих исследователей и практиков. Это связанно с тем, что установлена взаимосвязь между организационной культурой и эффективностью труда сотрудников организации.

Культура представляет собой способ познания окружающего мира. Культура определяет установки и поведение человека. Это разделяемый большинством способ существования, оценивания и деятельности, передаваемый от поколения к поколению. Культура представляет собой механизм, формирующий ценностное, мировоззренческое и поведенческое состояние членов сообщества, ограничивая восприятие явлений, с которыми они сталкиваются, с одной стороны, с другой, облегчая их осмысление. [14, c.9]

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.[4, c.530]

Организационная культура – это социальное явление, которое возникает на любом предприятии и является системой ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые направляют деятельность организации (предприятия). Организационная культура обладает рядом специфических черт, которые выделяют данную организацию среди остальных и являются, как правило, продуктом исторического развития организации. Этими специфическими чертами являются традиции, язык (сленг), лозунги, обычаи, – все то, что способствует передаче культурных ценностей, убеждений, норм и содержания ролей другим поколениям работников, приемы адаптации и сплачивания (интеграции) работников данного предприятия.

Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворённости работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и организацией, перспектив развития.[11, c.85]

Структура организационной культуры включает: культуру условий труда и производства, культуру, средств труда и трудового процесса, культуру управления и межличностных отношений в трудовом коллективе, культуру самих работников. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням. Он выделил три основных уровня:

1) внешний (поверхностный);

2) внутренний (подповерхностный);

3) глубинный.

1. Внешний (поверхностный) уровень - видимые артефакты организационной культуры. Это видимая часть организационной культуры, включающая в себя такие конкретные наблюдаемые артефакты, как символика, архитектура зданий, планировка и оформление помещении, действия людей (ритуалы, церемонии, взаимоотношения и т. д.) и т.п.

2. Внутренний (подповерхностный) уровень - провозглашаемые в организации и принимаемые сотрудниками общие ценности, убеждения и нормы поведения. Все внешне наблюдаемые проявления организационной культуры - отражение и проявление общепринятых в организации норм, убеждений, ценностей и верований.

3. Глубинный уровень - основополагающие культурные представления. К ним относятся традиционные, национальные, культурно-исторические и религиозные основы и предпосылки организационной культуры, включающие в себя базовые основополагающие представления о характере окружающего мира, человеческой природы, человеческих взаимоотношений и другие проявления менталитета. Например, организационные культуры многих японских предприятий существенно отличаются от организационных культур предприятий в странах с мусульманской или буддистской культурно- исторической традицией. [6, c.125]

При планировании, управлении организационной культурой необходимо учитывать основные свойства:

1. Динамичность, свойственная любой развивающейся культуре. В своём движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования и прекращения (замены). На каждом этапе появляются свои «проблемы роста », что закономерно для динамических систем; различные оргкультуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные.

2. Системность, указывающая на то, что оргкультура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определённой миссией в обществе и своими приоритетами.

3. Строгая структурированность элементов, составляющих оргкультуру, их иерархическая соподчиненность, наличие у них собственной степени насущности и приоритетности.

4. Относительность, выражающаяся в том, что оргкультура не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими оргкультурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

5. Неоднородность: внутри оргкультуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и другим признакам и называемых субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую оргкультуру, либо какой-либо из её элементов.

6. Разделяемость: любая оргкультура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что её постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала организации оказывают нормы и ценности, цели и кодексы, и другие структурные элементы оргкультуры.

7. Адаптивность оргкультуры, т.е её способность оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и становиться частью положительных изменений, не теряя своей эффективности, с другой стороны.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.

1.2. Функции организационной культуры

В соответствии с направленностью решаемых задач функции организационной культуры разделяются на две группы:

1) функции внутренней интеграции, обеспечивающие ее целостность и внутреннее единство членов организации;

2) функции внешней направленности, обеспечивающие приспособление организации к условиям внешней среды и выживания в ней.

К функциям внутренней интеграции относятся:

• интегрирующая;
• нормативно- регулирующая;
• управленческая;
• охранная;
• адаптивная;
• мотивирующая;
• коммуникативная;
• управления качеством;
• рекреативная.

Интегрирующая функция позволяет объединять членов организации за счет формирования ощущения принадлежности к общим ценностям и достижениям, их вовлеченности в дела организации и приверженности, существующим в ней традициям.

Нормативно - регулирующая функция обеспечивает самоуправляемость организации и регламентирует внутренние нормы поведения. Включая в себя формализованные и неформализованные правила поведения, организационная культура предписывает способы взаимодействия сотрудников в организации, характер коммуникативных связей работников, последовательность совершаемых в процессе работы операций, особенности взаимодействия между людьми.

Управленческая функция организационной культуры является развитием предыдущей и выражается в том, что она дополняет, а порой и заменяет некоторые функции управления персоналом. В частности, организационная культура снижает затраты на реализацию таких управленческих функций, как организация, мотивирование и контроль.

Адаптивная функция решает две важные задачи: а) адаптации вновь принятых работников к условиям профессиональной деятельности и формирования их приверженности ценностям и нормам существующей культуры; б) нейтрализации у новичков образцов поведения, несовместимых с организационной культурой предприятия.

Охранная функция является развитием предыдущей и состоит в создании определенного барьера на пути проникновения нежелательных тенденций внешней среды внутрь организации.

Мотивирующая функция. Развитая организационная культура повышает уровень трудовой мотивации сотрудников. Человек, отождествляющий себя с организацией, работает с более высокой производительностью. Любую работу для компании он делает так же хорошо, как делал бы ее для себя. Осознание своей принадлежности к сильной организационной культуре уже само по себе является мощным мотиватором роста производительности, желания действовать в интересах своей компании.

Благородная миссия, гуманистическая философия, великие цели организации, доброжелательные отношения в коллективе, демократический стиль руководства оказывают мотивирующее воздействие на персонал, позволяют удерживать работающих сотрудников и привлекать новых.

Коммуникативная функция. Развитая организационная культура позволяет упростить процессы коммуникации и уменьшить время на различные согласования. В организации существуют свой язык и концептуальные понятия, сленг, метафоры, типичные присказки и поговорки, определенные способы кодирования значимой информации и т.п.

Функция управления качеством. Организационная культура обеспечивает более внимательное и серьезное отношение к работе, что неизбежно сказывается на конечном результате. Функция управления качеством (продукции, услуги и т.д.) состоит в том, что нормы и ценности организационной культуры распространяются на продукты деятельности, предъявляя определенные требования к уровню качества товаров и услуг, опускаться ниже которого руководители и сотрудники себе не позволяют.

Рекреативная функция заключается в том, что развитая организационная культура неразрывно связана с формированием благоприятного психологического климата в коллективах организации. Она способствует созданию сотрудниками себе таких условий работы, при которых они чувствуют себя комфортно и с желанием идут на работу. Это обеспечивает психологический комфорт сотрудников, поддержание позитивного морального духа и восстановление их душевных сил. [6, c.135]

К функциям внешней направленности относятся:

• формирование имиджа организации;
• приспособление организации к внешним социально- психологическим условиям;
• регулирование партнерских отношений;
• регулирование отношений с потребителями.

Функция формирования имиджа. Имидж — это существующий в сознании людей образ организации, подчеркивающий ее индивидуальность и ценности и чем- то выделяющий ее из общего числа других подобных. Именно имидж позволяет увидеть организацию как целое, а не группу людей, окруженных мебелью и оргтехникой. Функция формирования имиджа организации состоит в создании благоприятного впечатления о фирме среди клиентов, партнеров, конкурентов, локального и глобального сообщества.

Функция приспособления организации к внешним социально- психологическим условиям обеспечивает интеграцию организации во внешние социальные структуры.

Функция регулирования партнерских отношений состоит в том, что организационные ценности ориентируют сотрудников организации на учет в своей деятельности целей, потребностей, запросов и интересов партнеров по бизнесу и даже конкурентов.

Функция регулирования отношений с потребителями. Эта функция регулирует отношения сотрудников организации с клиентами, настраивая их на обоюдный учет интересов.

Деление функций на указанные группы носит достаточно условный характер, поскольку практически каждая из них имеет и внутреннюю, и внешнюю составляющую. Также следует отметить, что в разных организациях приоритетность тех или иных функций различна, что сказывается на качественных характеристиках конкретных организационных культур. Некоторые из указанных функций выполняются только в развитой (здоровой) организационной культуре. [6, c.138]

1.3 Элементы организационной культуры

Культура организации, как уже отмечалось, состоит из отдельных элементов (Рис. 1).

Ценности:

ценности – цели,

ценности – средства,

ценности-ориентации,

ценности – знание и опыт сотрудников

Культура труда:

условия труда, средства труда, социальное партнёрство, социальная ответственность, инновации

МИССИЯ

ОРГАНИЗАЦИИ

Поведение и коммуникации:

нормы, стандарты, правила, кодексы, этика и этикет, организационный климат, имидж

Символы:

девизы, лозунги, логотипы, бренды, мифы, герои, ритуалы, традиции, легенды

Цели:

философия фирмы, цели и целеполагание, деловое кредо.

Рис.1

Миссия организации. Миссия, понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от других. Правильно сформулированная миссия, хотя она и имеет всегда общий философский смысл, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. [4, c.227]

Цели организации. Цели являются субъективным отражением в психике человека объективно существующих возможностей результата деятельности или поступка.

Существует ряд общих требований, предъявляемых к формулированию целей: цели должны соответствовать развитию миссии, цели не должны быть взаимоисключающими, противоречивыми, вызывающими состояние стрессов и фрустраций у работников компании, цели должны быть понятными и достижимыми, строго продуманной должна быть иерархическая соподчиненность целей, цели должны отражать степень чёткости, определённости поставлённой задачи, необходима соподчинённость целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, цели должны быть поддерживаемыми и контролируемые организацией.

Например: Основные цели ОАО «Ростелеком»:

1. обеспечить пользователей надёжной связью;
2. поддерживать качественную эксплуатацию существующих технических средств для передачи информации;
3. уделять большое внимание развитию сети электрической связи, особенно международной. [13, c.150]

Ценности. Основу любой организационной культуры составляют ценности и нормы поведения, поддерживающие воспроизводство господствующих ценностей организации.

Ценности - объекты и явления, наиболее важные, с точки зрения субъекта, которые являются целями и ориентирами его жизнедеятельности. Отвечают основным потребностям субъекта, служат средством их удовлетворения. Ценности обеспечивают сохранение целостности социальной системы (организации), в силу того, что в ценностях выражается особая значимость определённых материальных и духовных благ для существования и развития системы. [14, c.15]

Культура труда - совокупность средств, способов, ориентиров, образцов и норм поведения, присущих определенной группе людей, занятых совместной трудовой деятельностью. К культуре труда относятся такие компоненты как: соблюдение технологической дисциплины, умение организовать своё рабочее место, обеспечение условий охраны труда и техники безопасности, умение определить эффективность трудовой деятельности.

Технологическая дисциплина – чёткое соблюдение всех предписаний технологии, правил и действий, а также требований к качеству продукта труда. Рабочее место – зона трудовой деятельности человека, оснащённая техническими средствами и вспомогательным оборудованием, необходимым для управления каким – то процессом или выполнением работ.

Важнейшей составляющей культуры труда является обеспечение условий его охраны и безопасности.

Техника безопасности – система организационных и технических мероприятий и средств, предотвращающих воздействие на человека опасных производственных факторов. Безопасность трудовой деятельности осуществляется при точном выполнении предписаний и инструкций по технике безопасности.

Поведение и коммуникации.

Моральная ответственность работников значительно возрастает, если их работа связанна с людьми. При этом от их труда во многом зависит самочувствие, настроение и здоровье общающихся с ними людей. В профессиях типа «человек-человек» помимо общих требований морали действуют специфические требования и нормы нравственности.

Профессиональная этика – это совокупность специфических требований и норм нравственности, реализующихся при выполнении ими профессиональных обязанностей по обслуживанию. Профессиональная этика преследует своей целью сформировать у работников понятие своего профессионального долга и чести, привить навыки культуры общения, как с клиентами, так и со своими коллегами и т.п. Она призывает работников ориентироваться в своей деятельности на образцы (эталоны) нравственности. Так, радушие, доброжелательность считаются образцовыми качествами для работников контактной зоны. Профессиональная этика изучает нравственный аспект норм и правил профессионального поведения, этикет же характеризует внешнее их проявление. [15, c.93]

Одной из форм проявления культуры организации является имидж, т. е. её репутация, доброе имя, психологический образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности.

Имидж — одна из важнейших характеристик организации, создаваемых длительной безупречной работой. У него не должно быть более 2-3 элементов (надежность, порядочность, офис в респектабельном районе и проч.). Задача имиджа - обеспечить не столько известность, сколько доверие фирме и продукту ее деятельности, символизировать стандарты совершенства, следовательно, служить условием ее процветания. В то же время он не обязательно должен быть элитным.

Имидж бывает внешним и внутренним.

Внешний имидж отражает восприятие организации окружением. На него влияют качество продукта, политика цен, реклама, демонстрация социальной ответственности, стиль деловых отношений с партнерами и клиентами, официальная атрибутика — название, эмблема, товарный знак, корпоративный брэнд (клеймо), оформление офисов, место их расположения, планировка, внешний вид и поведение сотрудников.

Внутренний имидж неосязаем. Это ощущения, впечатления, которые остаются у клиентов организации от общения с ее персоналом, администрацией, наблюдений за их действиями, взаимоотношениями, общей атмосферой.

Имидж динамичен, может меняться под воздействием обстоятельств, любой новой информации о фирме, в конечном итоге зависит от каждого работника. К имиджу нужно относиться бережно и внимательно, никогда не жертвовать им ради текущей выгоды, ибо успех организации зависит от того, что думают о ней окружающие. [3, c.207]

Символы. Символический блок культуры организации включает в себя обряды, символы, девизы, лозунги, логотипы, бренды, мифы, легенды, герои, ритуалы, традиции, которые в достаточно образной и лаконичной форме отражают наиболее сильные, значимые стороны культуры компании и важнейшие ориентиры.

Обряд, т. е. стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу, например проводы на пенсию.

Ритуал, т. е. совокупность действий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, формирования необходимых ценностей и убеждений.

Легенды и мифы, которые представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, портретов ее известных деятелей; они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и проч.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания.

Обычаи, т. е. формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения без каких бы то ни было изменений.

Символ – это объект, действие или событие, отражающее суть культуры данной компании и несущие в себе значение важнейших ценностей.

Например. Фирменный знак кондитерского концерна «Бабаевский» - дом. Ранее этот дом принадлежал основателю фабрики А.И. Абрикосову, на сегодняшний день, когда ОАО является концерном, знак приобрёл новый смысл: дом – значит общность, целостность, семья (Приложение 1). [13, c.138]

Лозунги — призывы, в краткой форме отражающие основные задачи организации. Сегодня в форме лозунга часто формулируется ее миссия.

Девиз – это краткая формулировка миссии компании, фраза, сжато выражающая ключевой критерий ценностей.

Например:

• компания Nokia: «Инновации, дизайн, опыт, простота использования, надёжные решения, удовлетворение потребителей»;
• ОСАО Ингосстрах: «Ингосстрах платит. Всегда». [13, c.107]

Логотип - графическое начертание фирменного наименования в виде стилизованных букв и/или идеограммы.  Логотип — важнейший элемент имиджа компании. Он служит, в первую очередь, для идентификации компании на рынке (Приложение 2).

Организационная культура создаётся в течении длительного времени и зачастую формирует представление о данном предприятии не только у партнёров, но и у потребителей и конкурентов. Менеджеры любого уровня должны активно формировать корпоративную культуру, создавая образ надёжности и стабильности в глазах партнёров, а также воспитывать лояльного работника, воспринимающего своё предприятие как второй дом и заинтересованного в его успехах.

2. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Формирование организационной культуры

Принципы формирования организационной культуры, в общем, отражают особенности организации, отрасли и т. п., но также основные свойства и характеристики и желаемые параметры формируемой организационной культуры.

Формируя организационную культуру, следует руководствоваться следующими принципами:

1) культура должна отражать основные идеи существования организации;

2) эти идеи должны нести положительный эмоциональный заряд;

3) разработанные элементы и мероприятия должны гармонировать между собой, подтверждаться поведением и отношением к ним руководства (поведение руководство не должно противоречить провозглашаемым ценностям и нормам);

4) формируемая культура должна соответствовать типу, размеру и характерным особенностям организации, а также условиям её существования;

5) нельзя отрицать накопленный предшествующими поколениями культурный опыт, можно постепенно видоизменять или использовать его как основу, плацдарм для новой культуры.

Для формирования организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию развития организации, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию эффективной организационной культуры.

1. Выбор миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

2. Изучение сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся оргкультуры выработанной руководством стратегии развития организации, выявление позитивных и негативных ценностей.

3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии.

5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых коррективов. [14, c.66]

В формировании и изменении организационной культуры особая роль принадлежит лидерам. Именно лидер выступает транслятором норм и ценностей, образцом поведения, координатором взаимодействия и контролером результатов. А если быть более точным, то именно тот, кто имеет

влияние на организационную культуру и формирование ценностей в группе, кто является образцом поведения для других людей, тот и признается группой в качестве лидера. Поэтому можно утверждать, что единственной действительно важной задачей лидера является создание культуры и управление ею. А талант руководителя определяется его способностью понять культуру и работать с ней. Особое влияние на создание организационной культуры лидеры оказывают в период формирования организации. Именно они определяют миссию и цели организации, структуру и культуру управления, формируют первые внутриорганизационные ценности, задают первоначальные правила и нормы общения и взаимодействия. [6, c.146]

2.2 Поддержание организационной культуры

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

• «толщина» культуры;
• степень разделяемости культуры членами организации;
• ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации. [4, c.544]

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей.

Основными группами методов являются следующие.

Декларирование менеджментом лозунгов включающих миссию, цели, правила и принципы организации, определяющих ее отношение к своим членам и обществу.

Поддержание внешних символов (индикаторов) включает требования к внешнему виду сотрудников, оформлению помещений, организацию системы поощрения и наказаний, открытость и прозрачность критериев, лежащие в основе кадровых решений.

Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении. Например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

Участие руководства в организационных мероприятиях. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные

кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной

культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние

обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один

из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности,

лежащие в основе культуры организации выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. [4, c.543]

Управление организационной культурой

Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. Управляемость же культуры во многом зависит от ее источника. Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства. Причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур.

Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организации, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя. На нее можно влиять лишь опосредованно, изменяя самих людей (а измененная культура, в свою очередь, влияет на них). Каждый из этих подходов сам по себе является ограниченным, поэтому управление организационной культурой должно учитывать положения и того и другого.

Осуществляя процесс управления, менеджеры могут:

• во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы, или заблокированы;
• во-вторых, идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными;
• в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку;
• в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом препятствий и трудностей на этом пути.

Возможны следующие варианты действий в этом направлении: изменение содержания культуры без изменения ее внешних форм; изменение внешних форм без изменения содержания культуры; одновременные изменения того и другого.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния менеджерами; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в неё не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации, системы стимулирования.

К неудачным действиям в этом направлении относят: подмену реальных процессов изменения рекламной кампанией; поверхностные, «косметические», преобразования, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру за один присест; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату. [3, c.213]

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Известно, что многие руководители уверенно придерживаются определенных ценностей и верований, но не передают их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Для того чтобы в соответствии с требованиями стратегии фирмы изменять и развивать организационную культуру, её надо глубоко изучить. Прежде, чем вносить какие-либо изменения, необходимо ответить на два вопроса:

1. Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

2. Какой должна быть организационная культура, чтобы поддерживать выбранную руководством стратегию организации? Иными словами: какова должна быть эффективная организационная культура?

Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив её сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Изучать культуру можно разными способами, среди которых:

• интервью;
• анкетирование;
• изучение устного фольклора;
• изучение документов;
• изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;
• изучение сложившейся практики управления персоналом, прежде всего, стиля управления. [4, c.560]

Многие руководители не учитывают мощный потенциал воздействия организационной культуры на эффективность управления персоналом, развития предприятия и формирования организационного сознания, которое определяет поведение, цели и даже мироощущение всех сотрудников данной организации, характеристики организационной культуры будут влиять на все процессы, происходящие в организации. Знание особенностей формирования, поддержания и управления организационной культурой позволит увеличить эффективность необходимых для организации процессов и снизить вредное воздействие негативных явлений как внешней, так и внутренней среды, тем самым повысить эффективность и устойчивость (стабильность) предприятия.

3. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ТОРГОВОЙ СЕТИ «СТАДИОН»

3.1 Характеристика торговой сети «Стадион»

Руководителем торговой сети «Стадион» является индивидуальный предприниматель Станкин Михаил Николаевич, он зарегистрировал деятельность в 2004 году действующей на основании Свидетельства О Регистрации Индивидуального Предпринимателя № 301290233800097 от 3 декабря 2004 года.

Миссия предприятия – развивать успешный и эффективный бизнес, предлагая клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса и цен. Способствовать оздоровлению населения нашего города, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов.

Цель предприятия – обеспечить наших покупателей качественным спортивным инвентарём, одеждой и снаряжением хорошего качества и по приемлемой цене, получение прибыли, поддерживать конкурентоспособность и инновационность (постоянное обновление) продаваемой продукции.

Организация занимается закупкой и продажей спортивных товаров. В магазинах торговой сети «Стадион» представлено огромное количество товаров для сорта и отдыха, начинай от самых простых товаров и до товаров полупрофессионального и профессионального уровня.

На данный момент в торговую сеть «Стадион» входят 6 магазинов: 4 магазина в городе Северодвинск и 2 магазина на о.Ягры. Это не большая организация, так как численность работников не превышает 25 человек.

Предприятие напрямую работает с крупными российскими и мировыми брендами (Приложение 3).

Для торговой сети «Стадион», характерна линейная структура организации (Рис.2). В такой структуре высокие требования к квалификации руководителя и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Руководитель организации

Менеджер

Бухгалтер

Старший

Продавец

Отдела №2

Старший Продавец

Отдела №3

Старший

Продавец

Отдела №4

Старший

Продавец

Отдела №5

Старший

Продавец

Отдела №6

Продавцы

Отдела №3

Продавцы

Отдела №4

Продавцы

Отдела №5

Продавцы

Отдела №6

Старший

Продавец

Отдела №1

Продавцы

Отдела №1

Продавцы

Отдела №2

Рабочие: грузчик

Рис.2 Структура ТС «Стадион»

Все права и обязанности работника и работодателя закреплены в трудовом договоре, должностной инструкции и договоре о полной коллективной (бригадной) материальной ответственности.

3.2 Анализ организационной культуры торговой сети «Стадион».

Приступая к анализу организационной культуры, необходимо выделить те ее составляющие, которые присутствуют в данной организации.

Базовыми элементами организационной культуры являются нормы и ценности. Поведенческие нормы в ТС «Стадион» – это требования к поведению работников, которые воспринимаются работниками как некий свод правил, определяющих, каким должно быть поведение членов организации в тех или иных ситуациях. Эти нормы носят как формальный (зафиксированы в документах), так и неформальный характер (негласные нормы).

Примером установленных формальных правил являются правила указанные в должностной инструкции ТС «Стадион». Для соблюдения стандартов работы сети настоящие правила обязательны для всех сотрудников. Нарушение этих правил может привести к взысканию (штраф или отработка) или увольнению.

Оценивая отношения между работниками, можно отметить, что в целом, в коллективе достаточно дружелюбная обстановка. Тем не менее, при наблюдении становится заметным, что между старыми сотрудниками отношения более открытые. Крупных конфликтов в организации не возникает, но иногда случаются споры, разногласия, пререкания. Как правило, такие ситуации случаются, когда один сотрудник пытается переложить свои обязанности на другого, либо когда сотрудник просит своего напарника выполнить какую-то работу, а тот не выполняет, либо не информирование сотрудника. Подобные разногласия случаются обычно между персоналом, который работает вместе достаточно долго. Новые сотрудники обычно прислушиваются к мнениям или просьбам старых, и между ними пререканий не возникает.

К новичкам коллектив настроен доброжелательно, помогая приобретать те или иные навыки. Заинтересованные и активные новые работники быстрее адаптируются в коллективе, становясь его частью. В целом отношения персонала между собой складывается на основе таких качеств, как терпимость, тактичность (при возникновении разногласий не переходят на оскорбления, не указывают друг другу на социальные различия), уважение.

Однако не все сотрудники соблюдают установленные правила. Многие злоупотребляют, не выполняют и пренебрегают должностными обязанностями. Например: разговаривают по телефону в присутствии покупателя, обсуждают личные проблемы, смеются, когда в отделе есть посетители.

Стержнем любой организационной культуры являются ценности. Основные ценности, закладываемые в работу ТС «Стадион»: удовлетворение желания потребителей, предоставляя им хорошее обслуживание и возможность выбора качественного товара по доступной цене.

Культура общения с покупателями реализуется за счет выполнения следующих принципов:

• каждый покупатель должен почувствовать, что ему искренне рады: это достигается за счет приветливого взгляда, доброжелательной улыбки, готовности оказать услугу, персонального внимания;
• покупателя нужно принимать таким, каков он есть: это достигается за счет тактичности, вежливости в общении с людьми различного возраста, характера и темперамента;
• в общении с гостями обязательным условием является умение владеть собой, проявлять терпение, отвечать на грубость выдержкой и вежливостью;
• никогда не оставлять без внимания претензии и возражения покупателя: продавец должен уметь искренне и своевременно извиняться, а также быстро и грамотно решить все возникшие проблемы.

Одной из составляющих организационной культуры является наличие миссии и целей организации, которые присутствуют в ТС «Стадион», но о которых мало знают сотрудники организации.

Язык - также один из элементов культуры, присутствующих в ТС «Стадион». Так, обращение менеджера к сотрудникам с такими словами: «Мои коллеги» - выражает доброжелательное отношение и в какой-то мере определяет их статус. За этими словами для сотрудников компании скрывается большая или меньшая ответственность, мера причастности к общему делу, поощрение инициативы и т.д. Не менее значима и эмоциональная составляющая языка - тон, которым произносятся обращение, распоряжения и т. д. Руководитель организации, приходя в отделы, проверить работу своих сотрудников, приветствует их «Здравствуйте девушки», а уходя, говорит «До свиданья девушки», а если обращается к какому-либо сотруднику, то называет его по имени.

Одним из элементов организационной культуры в ТС «Стадион» также является стиль управления и характер принятия решений. В организации присутствует демократический стиль управления, он характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между менеджерами и подчиненными. Руководитель регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.

В торговой сети «Стадион» присутствует своя символика, так например цвета фирмы синие и белые. Все отделы оформлены в такой цветовой гамме. Логотип организации это схематичное изображение стадиона, который так же имеет сине-белую расцветку (Приложение 4).

Лозунг компании: «Всё для спорта и отдыха!».

Рекламу торговой сети «Стадион» можно увидеть на улицах города, на рекламных проспектах в лифтах городских домов, в рекламных роликах местного телевиденья, но, эта реклама не «яркая» по сравнению с рекламой таких конкурентов как фирма «Барс», «Спортмастер», магазин спортивных товаров на улице Ломоносова. Также торговая сеть «Стадион» является спонсором спортивных мероприятий проводимых от физкультурно-оздоровительного комплекса ПО СЕВМАШ предприятия.

В организации есть традиция организовывать корпоративные мероприятия на новый год. Руководитель организации поздравляет сотрудников с такими праздниками как новый год, 8 марта и день рождение. Ежегодно перед началом сезонных продаж, в организации проходят обучающие тренинги, где сотрудникам рассказывают о новинках товара и о плюсах или недостатках работы.

3.3 Рекомендуемые мероприятия по совершенствованию организационной культуры торговой сети «Стадион»

Анализ состояния культуры в торговой сети «Стадион» показал, что организационная культура нуждается в совершенствовании.

Культура организации должна отражать основные идеи существования компании. Она должна акцентироваться не только на получение прибыли и удовлетворение потребностей покупателей, но и уделять внимание внутренней культуре организации, отношение руководства к персоналу и сплочённости всего коллектива.

С целью совершенствования организационной культуры руководству ТС «Стадион» можно порекомендовать:

1) Руководство должно четко и ясно рассказать всему коллективу о миссии организации её целях, установить четкие задачи для успешного функционирования организации на рынке.

2) В торговой сети часто меняется кадровый состав. Поступая на работу, не все сотрудники успевают освоить культуру и принять ее в полной мере, так как быстро увольняются по причине слабой мотивации сотрудников. Поэтому необходимо разработать мероприятия по сплочению всего коллектива. Например: так как организация занимается продажей спортивных товаров, можно устраивать массовые катания на коньках всего коллектива, выезжать загород для катаний на лыжах и ватрушках, если лето, то походы на велосипедах. Также для мотивации сотрудников, руководству организации необходимо чаще обращать внимание на хорошо проделанную работу персонала, поощрять работников премией, выявлять лучшего продавца или лучший отдел по разным категориям. Например: по обшей выручке, по количеству продаж определённого товара.

В организационной культуре ТС «Стадион» почти отсутствуют ритуалы, обычаи и традиции. Например: раз в год организация могла бы отмечать день своего рождения, организуя в этот дел в отделах какие-либо акции или скидки для покупателей.

3) В некоторых вопросах, касательно организации работы, руководству необходимо прислушиваться к мнению всего коллектива, учитывать точку зрения каждого сотрудника и принимать лучшее решение.

4) Необходимым, на наш взгляд, элементом организационной культуры является наличие интернет сайта, который отсутствует. Такой сайт, на наш взгляд, необходим, он включал бы общую информацию о торговой сети с подробным описанием продаваемых товаров. Также на сайте содержались бы отзывы покупателей о товаре, информация о дополнительных услугах, о проводимых акциях.

5) Следует обратить внимание на имидж организации. Мы считаем, что необходимо ввести обязательную для всех фирменную униформу, но прежде чем её ввести нужно, провести опрос, среди всего коллектива предложив несколько вариантов униформы на выбор.

6) Провести среди персонала тренинги как правильно нужно обращаться с покупателями и сделать так чтоб он обязательно что-нибудь купил.

7) Руководитель ТС «Стадион» следует улучшить свою рекламную компанию. В городе достаточное количество конкурентов и в рекламе своей продукции они во многом превосходят. Необходимо повесить рекламные баннеры в районе каждого отдела ТС «Стадион», периодически транслировать рекламу на телевиденье, но рекламу не в виде текста, а качественный рекламный видеоролик.

Что бы проанализировать организационную культуру ТС «Стадион» и выявить эффективно ли работает компания, мы считаем, что необходимо провести среди всех сотрудников анкетирование, в котором будут вопросы касательно управление организацией, миссии, целей, отношение коллег друг к другу, о наличие в коллективе символов, ценностей. И по результатам опроса составить план необходимых мероприятий по улучшению организационной культуры.

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Если руководство хочет, чтобы организация была успешной и товары организации имели огромный спрос среди покупателей, то необходимо постоянно уделять внимание организационной культуре, стремиться к её улучшению. Стремиться к тому, чтоб каждый сотрудник организации гордился своей работой независимо от должности, которую он занимает, чтоб у покупателей с названием ТС «Стадион» ассоциировалось с доброжелательным отношением, с качественным товаром.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Увеличение интереса к организационной культуре в современной управленческой литературе вызнан в первую очередь происходящим переосмыслением фундаментальных основ функционирования деловых организаций, подчинением их жизнедеятельности универсальным принципам гуманизма и всеобъемлющей социальной ответственности. При такой подходе жизнедеятельность компании предстает как многомерный и многофакторный процесс (отнюдь не сводимый лишь к получению максимальной прибыли), а организационная культура рассматривается в качестве ключевой детерминанты организационного развития предприятия.

Организационная культура относится к факторам внутренней среды. На ее формирование большое влияние оказывает внешняя среда, в том числе макроокружение - общество и рынок. Процесс формирования культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации. Это путь нахождения способов современной работы и сосуществования.

Организационная культура - это образ жизни, мышления, действия и существования. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о том, как поощряются или наказываются сотрудники организации.
Организационная культура обычно отличает конкретную организацию от других. Она ориентирует всех работников на то, что является для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считается допустимым.

Многие руководители не учитывают мощный потенциал воздействия организационной культуры на эффективность управления персоналом, развития предприятия и формирования организационного сознания, которое определяет поведение, цели и даже мироощущение всех сотрудников данной организации, характеристики организационной культуры будут влиять на все процессы, происходящие в организации. Знание особенностей позволит увеличить эффективность необходимых для организации процессов и снизить вредное воздействие негативных явлений как внешней, так и внутренней среды, тем самым повысить эффективность и устойчивость (стабильность) предприятия.

Корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках руководителя или менеджера, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты.

Поставленные нами задачи выполнены в полном объёме. И можно сделать вывод, что корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованным экономическим и технологическим развитием и менталитета, содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности.

Затраты на изучение, формирование и совершенствование организационной культуры не только окупаются, хоть и в далекой перспективе, но и способствуют сохранению и процветанию организации в условиях сильной конкуренции.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бойко В.В. Социально – психологический климат коллектива и личность. /В.В Блйко., А.Г. Ковалёв/ – М.: Мысль, 1983. – 207 с.

2. Весенин В.Р. Практический менеджмент персонала./В.Р Веснин/ – М.: ЮрстЪ, 2003. – 495 с.

3. Менеджмент : учебник / В.Р. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

4. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

5. Менеджмент: учебник для студентов / под ред. Л.И. Дорофеева. – Саратов: Изд-во Сарат., 2008.– 403 с.

6. Психология управления персоналом: теория и практика / О.В. Евтихов - СПб.: Речь, 2010. — 319 с.

7. Основы менеджмента: учебное пособие / О.А. Зайцева [и др.]; под ред. А.А Радугина. – М.: Центр, 1998. – 432 с.

8. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. – 262 с.

9. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин – 5-е издание. – Мн.: Новое знание, 2002. – 336 с.

10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2005. 304 с.

11. Основы менеджмента: учебное пособие / под ред. В.Л. Полукаров. – 2-е изд. – М.: КНОРУС, 2008. – 240 с.

12. Основы менеджмента: учебник / А.К. Семёнов – 5-е издание. – М.: Дашков и Ко, 2008. – 556 с.

13. Организационная культура компании: учеб.пособие / Т.О. Соломандина – 2-е изд. – М.: ИНФАРА-М, 2007. – 624 с.

14. Организационная культура: учебное пособие / под ред. О.Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 127 с.

15. Федцов Ф.Г. Культура сервиса. – М.: Приор, 2001 – 207 с.

16. Журнал Маркетолог выпуск №7 (124)/10 ноябрь 2010 год

17. www.managment.ru Библиотека менеджмента

18. www.marketolog.ru Электронная версия журнала Маркетолог

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 2

Приложение 3 Зарубежные и российские компании- поставщики.

Поставщики ТС «Стадион»

Приложение 4 Логотип ТС «Стадион».