Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Важной целью корпоративной культуры является помощь персоналу наиболее результативно выполнять собственные обязанности в организации, а также тем самым от этого получать наибольшее удовлетворение. Наряду с этим ведет к совершенствованию показателей экономической эффективности деятельности любой организации в целом. Потому как сплоченный, а также направленный к единой цели, функционирующий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет весьма больше пользы. А результативность бизнеса для организации выступает главным показателем.

При этом характерная специфика психологии менеджмента заключается в том, что его объектом выступает организованная культура людей организации. Тем самым организованная культура представляет собой непросто совместную деятельность людей, которые объединены при помощи общих интересов либо целей, симпатии или ценностей, а именно это деятельность людей, соединенных в одну организацию, которые подчиняются определенным правилам и нормам данной организации и осуществляют коллективную работу согласно экономическим, технологическим, правовым, организационным и корпоративным требованиям.

Таким образом, определенные правила, нормы и требования организации полагают и вызывают особенные психологические отношения между людьми, которые имеются лишь в организации, — это управленческие отношения людей.

Также стоит сказать, что в психологии менеджмента конкретный работник, и социальная группа, и коллектив являются главными элементами организации, в которую они входят и без которой управление оказывается неполным.

Таким образом, изучение организационной культуры и многое другое и составляют актуальность данной работы.

Степень разработанности темы подтверждается работами таких авторов как Л. Е. Басовский, М. Мескон, Н. Е. Ревская, А. К. Семенов и другие, которые раскрывают в своих работах сущность, характеристики и роль организационной культуры организации.

Целью курсовой работы является изучение организационной культуры организации и ее роли.

Объектом курсовой работы служит организационная культура, а предметом – характеристика организационной культуры, ее роль и стили управления и персонал.

Для реализации выше поставленной цели необходимо выполнить ряд основных задач таких как:

- дать определение организационной культуре;

- провести классификацию организационной культуры и раскрыть ее источники;

- охарактеризовать содержание и структуру организационной культуры;

- дать характеристику факторам, которые воздействуют на создание, обслуживание и модификацию организационной культуры;

- осуществить характеристику стилей управления;

- исследовать персонал организации.

Методологической основой курсовой работы выступают методы, которые были использованы в работе, для того чтобы раскрыть тему курсовой работы, а именно сравнительный и структурный анализ, системный подходы, графический синтез.

Практическая значимость работы заключается в вероятности применения теоретических знаний в области организационной культуры и ее роли на практики, а также для более углубленного изучения курса менеджмента.

1. Характеристика организационной культуры: сущность, источники, функции, содержание, структура и факторы воздействия

1.1 Сущность, источники и основные функции организационной культуры организации

Организационная культура представляет собой набор определенных правил, образцов поведения, ценностей, установок, которые подразделяются всеми либо наибольшей частью работников той либо иной организации.^[1] Организационная культура выражается в отношениях между людьми в организации.

Тем самым любая организация находится перед надобностью создания личного обличья, а именно установления собственных целей и ценностей, стратегии качества изготовляемой продукции и оказываемых услуг, культурных правил поведения и нравственных принципов работников, а также поддержания наивысшей репутации организации в сегодняшнем деловом мире. Таким образом, все это, называемое организационной культурой, выступает главной задачей, без решения которой невозможно достичь эффективной работы организации. Итак, организационная культура направляет всех работников на то, что выступает для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считается допустимым.

Нас сегодняшний день сформировалось два основных подхода к определению сущности организационной культуры, а именно таких как:^[2]

1) рационально-прагматический подход, согласно которому организационная культура рассматривается как атрибут организации, который может применяться как один из основных инструментов влияния на работников для того чтобы сформировать у них желаемого поведения. При этом в соответствии с точкой зрения данного подхода организационная культура должна рассматриваться как объект образования и управления со стороны руководства предприятия.

2) Феноменологический подход, согласно которому организационная культура рассматривается как феномен, который формирует среду организации и устанавливает формирующиеся в ней социальные отношения.

Тем самым в соответствии с подходом к классификации организационной культуры, которая предложена, американским ученым Ханди, существуют четыре основополагающих типа организационной культуры:^[3]

1) культура Зевса, при этом данная культура свойственна для крупнейших организаций с авторитарным управлением. Тем самым в ней поощряются высокий уровень знаний, умений, квалификация, а также применяется формальный подход к управлению персоналом вероятности проявления инициативы, которого довольно ограничен. В результате этого данная культура, обычно, требует сильного лидера.

2) Культура Апполона, которая характеризуется высокой ролью человека в организации. При этом она наиболее демократична, чем культура Зевса, полагает наименьшую формализацию управления и создана на индивидуальных характеристиках неформального лидера в организации.

3) Культура Афины, данная культура направляет организацию на постоянное и успешное долгосрочное функционирование. Тем самым в данной культуре поощряются активность работников, их инновационные возможности. При этом в данной культуре ярко проявлены единство, как целей, так и интересов работников, а она, обычно, свойственна для организаций, которая выступает лидерами отрасли.

4) Культура Диониса, эта культура, которая сформирована на либеральном управлении и обеспечении наибольшей независимости сотрудникам организации. Наряду с этим она свойственна для творческих и инновационных организаций, тем самым в данной культуре поощряются способности их самостоятельности и инициативности. Приоритет в данной культуре даются обслуживанию благоприятного морально-психологического климата.

Согласно точки зрения менеджмента организационная культура – представляет способы исполнения деятельности, а также способы обхождения с людьми в организации. Здесь выделяются такие основные составляющие организационной культуры как:^[4]

Рисунок - 1 Составляющие организационной культуры

Таким образом, носителями организационной культуры выступают люди. Но на сегодняшний день в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отгораживается от людей и выступает главным определением организации, ее частью, которая оказывает активное влияние на всех ленов организации, изменяющей их поведение согласно тем нормам и ценностям, которые и составляют ее основу.^[5] Потому как культура играет огромную важную роль в жизнедеятельности организации, то она должна выступать предметом пристального внимания со стороны руководства организации. При этом менеджмент не только соответствует организационной культуре и очень зависит от нее, но и в силе, как правило, оказывать воздействие на организацию и развитие организационной культуры.^[6] Тем не менее, многие консервативные руководители рассматривают культуру собственной организации как сильный стратегический инструмент, который дает возможность направлять все подразделения, а также некоторых лиц на совокупные цели, мобилизовать инициативу сотрудников, предоставлять лояльность и облегчить общение.^[7]

Стоит сказать, что организационная культура находится в головах людей, центром ее выступают ценности, в наибольшей либо в наименьшей степени разделяемые работниками конкретной организации.

Таким образом, главные задачи кодекса организационной этики – определить приоритеты в отношении целевых групп и направленности согласования их интересов.

При этом кодекс организационной этики может исполнять три главные функции, а именно:

- репутационную функцию;

- управленческую функцию;

- функцию развития организационной культуры.

Итак, репутационная функция кодекса состоит в формировании доверия к организации со стороны референтных внешних групп (описание политик, которые традиционно закрепляемы в их международной практике в отношении к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.).

Следовательно, кодекс, выступая инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность организации Наличие у организации кодекса организационной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса.

Корпоративная этика, помимо всего этого выступает составной частью организационной культуры. Кодекс организационной этики – важный фактор развития организационной культуры. Наряду с этим кодекс может транслировать ценности организации всем сотрудникам, направлять сотрудников на единые корпоративные цели и при этом повышать корпоративную идентичность.^[8]

Потому как культура играет весьма значимую роль в жизнедеятельности организации, тогда она должна выступать предметом пристального внимания со стороны руководства конкретной организации. У менеджмента крупных организаций имеется достаточно как ресурсов, так и средств с целью, чтобы проявлять воздействие на создание, а также на развитие организационной культуры, но им не всегда хватает знания, как ее анализировать, а также модифицировать в желаемо направленности.

Отметим, что существуют три основных источников организационной культуры, а именно такие как:^[9]

а) национальная культура;

б) деловая среда организации;

в) личные характеристики руководителя либо лица, который инициирует образование организации.

Тем не менее, деловая среда как источник организационной культуры может исследоваться как производная трех характеристик таких как:^[10]

- сложность среды;

- динамичность среды;

- определенность среды.

Тем самым необходимо сказать, что организационную культуру можно свести к трем основополагающим функциям таких как:^[11]

1) предоставление стабильности организации в условиях постоянно переменявшихся условий производства и хозяйствования;

2) обеспечение единства и общности всех членов организации.

При этом в особенности это важно в крупнейших организациях, которые располагают собственными отделениями по всему миру. Тем самым организационная культура может объединять всех воедино, при этом формируя имидж организации, а также ее узнаваемость.

3) предоставление вовлеченности всех членов организации в ее общее дело и достижение стратегических целей.

Также функциями организационной культуры являются: содержательная функция, воспитательная функция, мотивирующая функция, селективная функция, воспроизводственная функция, коммуникативная функция, направляющая и управляющая функция, изменяющая функция, защитная функция, стабилизирующая функция, системообразующая функция и другие.

Таким образом, обобщим все выше сказанное и отметим, что в ходе реализации вышеуказанных функций культура организации оптимизирует составляющие ее элементы, а именно структуру, поведение, процессы. Тем самым вместе с экономическими показателями она может послужить критерием для оценки перспективности бизнеса.

Итак, исследование сущности организационной культуры является весьма актуальной задачей в жизнедеятельности любой организации, потому как именно она непосредственным образом воздействует на поведение людей в данной организации. При этом организационная культура - это один из мощных механизмов согласования собственных целей с общей целью организации, содержащее ценности, нормы, поведенческие установки, которые разделяются всеми сотрудниками организации.

Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что культура организации должна занимать важное место в управлении организации, потому как является главным инструментом и регулятором эффективности деятельности всей организации в целом, а также повышает престиж организации и ее конкурентоспособность.

1.2 Содержание и структура организационной культуры и основные факторы, воздействующие на создание, обслуживание и модификацию организационной культуры

Содержание организационной культуры определяется соотношением таких основных элементов как:^[12]

1) образцы базовых предложений, которые отображают видение человеком окружающей среды группы либо организации в целом, и характеризуется такими переменными как: время, работа, межличностные отношения;

2) ценности, которые направляют человека в том, какое поведение полагать допустимым либо недопустимым и дают возможность человеку понять каким образом он должен действовать в конкретной ситуации;

3) символика, при помощи которой организационные ценности передаются участникам организации;

4) традиции – это передаваемые от одних работников к другим, образцы поведения в конкретной ситуации.

Тем не менее, можно выделить содержание организационной культуры определенной организации на основании десяти основных характеристик, которые более ценятся в организации, такие как:^[13]

- личная инициатива, а именно степень ответственности, свободы и независимости, которой располагает человек в организации;

- степень риска, а именно готовность работника пойти на риск;

- направленность действий, а именно организация определяет отчетливые цели и ожидаемые результаты исполнения;

- согласованность действий, а именно положение, в результате которого действия подразделений и людей внутри организации установленным образом согласованы;

- управленческая поддержка, а именно предоставление свободного взаимодействия, поддержки и помощи исполнителям со стороны управленческих служб;

- контроль, а именно степень отождествления любого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений, а именно степень учета осуществления работ, организация системы поощрений;

- конфликтность, а именно готовность сотрудника открыто формулировать собственное мнение и пойти на конфликт;

- модели взаимодействия, то есть уровень взаимодействия внутри организации, в результате которой взаимодействие проявлено в формальной иерархии и подчиненности.

Тем самым содержание организационной культуры воздействует на ориентированность поведения и обусловливается не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они основывают установленные образцы поведения.^[14]

Стоит сказать, что воздействие культуры на организационную эффективность в первую очередь, назначается ее соответствием общей стратегии организации. При этом выделяется четыре главных подхода к разрешению проблемы несовместимости, как стратегии, так и культуры в определенной организации:^[15]

1) игнорируется культура, которая серьезным образом препятствует эффективному проведению в жизнь избранной стратегии;

2) система управления подстраивается под имеющуюся в организации культуру; данный подход основывается на признании существующих барьеров, формируемых культурой с целью исполнения желаемой стратегии, а также выработке альтернатив по «обходу» данных препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Таким образом, в результате перехода от механистической к органической схеме организации на многих предприятиях производства продолжительное время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В данном случае в решении проблемы может помочь этот подход;

3) делаются попытки изменить культуру так, чтобы она подходила с целью избранной стратегии. Это более сложный подход, который занимает много времени, а также требует существенных ресурсов. Но существуют данные ситуации, когда он может быть основным с целью достижения долговременного успеха организации;

4) изменяется стратегия для ее подстраивания под имеющуюся культуру.

Однако в целом можно выделить два направления воздействия организационной культуры на жизнедеятельность определенной организации.

Первый, как это было выше представлено, — культура, и поведение взаимно воздействуют друг на друга.

Второй — культура воздействует не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют разнообразные подходы к выделению набора переменных, путем которых прослеживается влияние культуры на организацию. Зачастую данные переменные предназначаются основанием, как анкет, так и вопросников, применяющиеся с целью описания культуры той либо иной организации.^[16]

Итак, воздействие культуры на принятие решений реализовывается посредством разделяемых верований, а также и ценностей, которые формируют у членов определенной организации устойчивый набор основных как предположений, так и предпочтений. Потому как организационная культура может содействовать сведению к минимуму разногласий, тогда процесс принятия решений становится наиболее эффективным.

Рассмотрим структуру организационной культуры. Организационная культура обладает, как правило, трех уровневой структурой. В Приложении А изображена ее структура.^[17]

При этом первый уровень составляют видимые элементы культуры, такие как: архитектура, технология, организационная структура, система лидерства, способы отношений с внешней средой, культура поведения работников организации.

Второй уровень организационной культуры формируется из организационных ценностей и верований, разделяемых сотрудниками организации в соответствии с тем, насколько данные ценности и верования проявляются в видимых элементах культуры.

Третий уровень организационной культуры составляют базовые предложения, которые показывают, как работники организации воспринимают ближайшее окружение, что они думают, делают, чувствуют.

Целеустремленное создание и модификация организационной культуры должно реализовываться, учитывая определенные факторы, которые оказывают на нее воздействие. При этом в самом совокупном виде они могут быть подразделены на две основополагающие группы такие как: факторы внешней среды и факторы внутренней среды.^[18]

Внешние факторы представляют собой факторы внешней среды организации, на которые она не может оказывать воздействие, однако обязана учитывать в результате принятия решений. Внутренние факторы представляют собой факторы внутренней среды организации, которые она имеет возможность изменять и контролировать.^[19]

При этом к внешним факторам можно отнести: общие экономические условия; национально-государственные особенности; этнические, социальные, расовые различия; отраслевые особенности и специфику деятельности организации; развитие предпринимательских сетей; господствующие в обществе ценности, традиции, культурные установки; цели, запросы и интересы потребителей.

Тем самым их главная задача заключается в своевременном и адекватном реагировании на изменяющиеся условия внешней среды.

К внутренним факторам относятся: миссия и цели организации; стратегия; организационная форма; тип системы управления; характер и содержание работ; квалификация, образование, общий уровень развития сотрудников; личность руководителя, лидеров; неформальные связи, коммуникации; принятые методы мотивации; классовый, этнический, национальный состав сотрудников. ^[20]

Тем не менее, за регулирование воздействия внутренних факторов несут ответственность разнообразные подразделения и службы организации. Наряду с этим организационная культура выступает отображением объективных процессов, которые происходят в организации, и тем самым может создаваться стихийно, неподвластно определенным подразделениям и службам.

Тем самым их модификация вызывает изменения и организационной культуры. Однако в рамках по отдельности взятой организации нельзя воздействовать на внешние факторы, а возможно лишь принимать их во внимание и учитывать, таким образом, в результате управления созданием и модификацией организационной культуры основополагающими факторами выступают внутренние факторы, потому как они наиболее поддаются воздействию. В результате существуют три основные группы внутренних факторов таких как: общеорганизационные факторы, факторы управления и факторы, связанные с персоналом. Их характеристика представлена в таблице 1 приложения курсовой работы.^[21]

Таким образом, анализ и учет данных факторов требуется для того, чтобы процесс управления организационной культурой был объективным.

Итак, стабильные изменения во внешней среде, а также усложнения, как в производственной, так и коммерческой деятельности организаций, усиление значимости фактора времени, расширение пространства компании и повышение объемов и скорости приобретения информации и новых знаний увеличивают значение внутренних источников экономического роста, которые способны предоставить прирост производства, к числу которых относится организационная культура.^[22] При этом она дает возможность организации сформировать гибкую, адаптивную и тем самым эффективную систему производства, потому как именно она устанавливает, как, каким образом и с какими затратами достигаются результаты ее деятельности, определяя изменение соотношения между объемом производства и измеряемыми затратами.

Однако организационная культура, как система взаимосвязанных элементов, находится в основании управления трудовыми ресурсами, материалами, капиталом и информацией, надлежащим образом, организационная культура, ориентирована на инновации определяет функционирование организации как результативной системы в целом. При этом совокупность всех критериев эффективности организации, к которым она стремится, а именно таким как: продуктивность, качество, гибкость, инновационность, конкурентоспособность, результативность, удовлетворенность, выживание, развитие – должны быть отображены как в ценностях, так и в нормах, стандартах, принципах и иных основных элементах организационной культуры в целом.^[23]

Из всего выше сказанного, можно сформулировать вывод о том, что это, конечно же, не полный перечень факторов, которые создают организационную культуру, но все же он доставляет общее изображение о роли менеджмента в ее формировании, а также о том, что организационная культура – это функция целеустремленных управленческих действий высшего руководства любой организации.

Итак, устанавливающее воздействие на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. При этом их поведение, их нормы, правила, и самое главное - организационные ресурсы, которые ориентированы на их осуществление и установление в сознании членов организации, выступают главнейшими направлениями поведения работников, которые часто служат наиболее важным фактором организации поведения, чем установленные правила и требования.

2. Исследование организационной культуры в организации ООО «Спорт-мастер» и направления ее совершенствования

2.1 Исследование организационной культуры в организации ООО "Спорт-мастер"

Роль организационной культуры наглядно можно представить на конкретном примере, который и отобразит роль их в современных организациях в настоящее время. Итак, рассмотрим конкретный пример и проведем исследование. Организация ООО «Спорт-мастер» было создано пятнадцать лет назад, которая занимается как оптовой, так и розничной торговлей одежды и обуви для спорта.

Отметим, что во главе исполнительного органа стоит генеральный директор. При этом в основные обязанности генерального директора ООО «Спорт-мастер» входит управление всеми как его структурами, так и подразделениями, а также организация функционирования, назначение главных целей, распоряжение, как имуществом, так и средствами, заключение и расторжение договоров, открытие счетов в банках, стимулирование подчиненных руководителей, принятие решений, и всего что нужно с целью эффективного функционирования исследуемой организации.

В качестве основания с целью диагностики организационной культуры были применены: методика на установление типа организационной культуры С. Ханди и методика назначения удовлетворенности трудом В.Б. Штолера.^[24]

Таким образом, методика С. Ханди, которая выстроена на основании классификации Харрисона содержит в себе четыре основных типа культуры как: ^[25]

1. Культура власти: имеется главный источник власти, производящий контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, которая направлена как на власть, так и на политику.

2. Культура роли: работа контролируется процедурами, а также правилами, а роль, либо должностные обязанности, представляют для населения огромную значимость, чем человек, который ее выполняет. При этом власть ассоциируется с должностью, а не с человеком.

3. Культура задачи: главной целью выступает разъяснение надобных с целью решения задачи людей, а также формирование им надобных условий с целью совместной деятельности. Воздействие строится больше на экспертной власти, чем на должности либо на персональной власти. Здесь культура адаптивна, а значимость командной деятельности повышается.

4. Культура личности: основное место отводится человеку. Организации имеются лишь с целью обслуживания с помощью людям в их деятельности.

Итак, исследование ориентировано на раскрытие уровня:

- интереса к исполняемой деятельности;

- удовлетворенности достижениями в профессиональной деятельности;

- удовлетворенности взаимоотношениями с коллегами и руководством;

- удовлетворенности условиями труда;

- предпочтения исполняемой деятельности высокому заработку;

- профессиональной ответственности работника.

Отметим, что в настоящем исследовании приняло участие 48 человек, из них – 23 человек мужского пола, остальные 25 – женского. Возрастной состав опрашиваемых составил от 18 до 45 лет.

В ходе исследования, которое проведено по раскрытию типа организационной культуры в организации ООО «Спорт-мастер» согласно методике Ханди были получены такие результаты как:

Респонденты определили следующие типы культуры

Культура власти – 23 чел. (43%)

Культура роли 13 чел. (36%)

Культура задачи – 9 чел. (15%)

Культура личности 3 чел (5%)

Следовательно, 43% специалистов заверяют, что власть в отделении принадлежит генеральному директору, контролирующему практически все процессы деятельности в исследуемой организации. Он выступает весьма компетентным специалистом в отрасли продаж. Зачастую выступает намного более как знающим, так и умелым в делах, чем его подчиненные. Главное преимущество этой культуры состоит в довольно быстрой реакции на внешние изменения и четким выполнением принятия управленческих решений.

36% респондентов поддерживают культуру роли в организации, концентрируясь на то, что у них типичная бюрократическая культура, власть, которая принадлежит как законам, так и инструкциям. Культура роли в качестве основополагающих ценностей обладает многоступенчатой системой, которая упорядочивает отношения между работниками, и власть, как внутренних правил, так и процедур, дающие возможность управлять множеством сотен людей, при этом сводя их деятельность к четкому исполнению формальных функций. Организации с данной структурой действенно функционируют в стабильной, а также в предсказуемой внешней среде.

Культуру задачи определяют в организации 15% респондентов, тем самым ссылаясь на то, что у них в отделении власть относится как к компетентным руководителям, так и к экспертам. Тем самым они утверждают, что этот тип культуры символизирует высший этап развития данной организации. Культура задачи как никакая иная гарантирует организацию от кризисов, потому как способна не только создавать труд большого числа людей, однако и адекватно реагировать на изменения внешней среды.

И 5 % специалистов выделяют культуру личности. В основании формирования организации в этом исследуемом случае находятся амбиции некоторых личностей. Организация ООО «Спорт-мастер» формировалась не с целью решения отдельных глобальных корпоративных задач, а с целью, чтобы люди, которые в нее входят, могли добиться собственных персональных целей, наиболее полно удовлетворить собственные нужды.

В ходе осуществленного исследования на раскрытие установления удовлетворенности трудом были получены такие результаты:

- интерес к работе - 19 чел.(50 %);

- удовлетворенность достижениями в работе - 17 чел. - (44%);

- удовлетворенность взаимоотношениями с коллегами - 28 чел. (75%);

- удовлетворенность взаимоотношениями с руководителем - 48 чел. (100 %);

- уровень притязаний в профессиональной деятельности - 27 чел (73%);

- предпочтение работы высокому заработку – 22 чел. (61%);

- удовлетворенность условиями труда - 39 чел. (100%);

- профессиональная ответственность - 42 чел. (100%).

42 респондентами были выделены такие основные составляющие удовлетворенности трудом как:

Интерес к работе - (60%). Большее количество опрашиваемых людей, полагают, что, проявляя интерес к собственной деятельности это главное направление к стабильности организации. Наряду с этим все руководители желают, чтобы их подчиненные были готовы самоотверженно трудиться во благо процветания собственной организации. Решают данную задачу премии, также другие формы материального стимулирования. Несомненно, что главным образом, все зависит от человека, однако зачастую само по себе материальное стимулирование не будет весьма эффективным, пока условия, в которых функционируют люди, не будут побуждать работника трудиться как можно лучше. Интерес к своей деятельности формируется у них их трех главных составляющих, таких как: гордость за принадлежность к организации; стремление сделать больше, чем от тебя ожидают, либо требуют; лояльность к организации - готовность всегда отстаивать ее интересы.

18% специалистов ответили, что они удовлетворены собственными достижениями в работе, однако показатели в этой сфере оставляют желать лучшего.

Удовлетворены взаимоотношениями с коллегами 87,5%. Множество людей полагают, что у них сплоченный коллектив, собственно чувство командного духа дает им возможность действовать. При этом укреплению взаимоотношений в коллективе содействуют корпоративные меры, которые ориентированы на достижение одной цели, так полагают множество опрошенных, что можно добиться при помощи общих праздников.

Итак, все работники, это 100% разделяют ценности руководителя, а также удовлетворены взаимоотношениями с руководителем. Функционировать с единомышленниками, которые разделяют твои взгляды на жизнь и бизнес – представляет самую большую ценность для руководителя. Потому как хороший сотрудник в данной организации это тот, в котором превалируют как инициативность, так и направленность на конечный положительный результат деятельности организации.

Все респонденты (а именно 100%) опрошенных людей, удовлетворены условиями труда в исследуемой организации, где образованы все условия с целью как высокопроизводительного, так и интенсивного труда.

В соответствии с исследованиями можно сформулировать следующий вывод, что 87,5% опрошенных удовлетворены трудом, и 24% не в полном объеме удовлетворены трудом в исследуемой организации.

2.2 Направления совершенствования организационной культуры в ООО «Спорт-мастер»

В процессе осуществляемого исследования были раскрыты проблемные зоны в ООО «Спор-мастер» и предоставлены соответствующие мероприятия по улучшению организационной культуры исследуемой организации.

Конечно же, менеджеры должны в обязательном порядке уметь верно, влиять на организационную культуру собственной организации. Таким образом, ниже предложенные рекомендации могут дать возможность менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации ООО «Спорт-мастер», а именно:

1. Обращать особенное внимание на нематериальные, внешне не выражающиеся аспекты организационного окружения. Тем самым глубоко укоренившиеся в людях, как предположения, так и ценностные направленности могут требовать как продолжительных, так и затруднительных изменений в системе, а также в структуре управления, нематериальные аспекты главным образом, содействуют осуществлению изменений.

2. Скептически относиться к предложениям, которые призывают к наиболее быстрой трансформации культур.

3. Стараться осмыслить важность организационных символов (название организации, логотип, лозунги).

4. Прислушиваться к историям, которые рассказываются в организации, анализировать, кто их герои, а также как данные истории отображают культуру данной организации.

5. Периодически вводить организационные обряды с целью передачи при помощи них базовых идеалов, а также укрепления культуры.

6. Проводить в жизнь абстрактные идеалы как непосредственным, так и прямым образом в собственной повседневной деятельности. От менеджера необходимо осмысление того, на какие идеалы он должен направляться и какими действиями необходимо передать данные идеалы на нижние уровни организации.

Таким образом, проанализировав имеющуюся позицию организации ООО «Спорт-мастер» нужно внести целый ряд отдельных мер по изменению организационной культуры данной организации, а именно:

- организация, а также проведение конкурсов профессионального мастерства среди работников организации, поощрение наилучших по профессии, осуществление конкурсов на лучшего работника организации. Здесь важное - система публичного поощрения;

- определение как льгот, так и поощрений для сотрудников, которые проработали в организации назначенное количество лет;

- разработка и реализация целого комплекса коллективных мер, так именуемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.);

- формирование программы косвенной материальной заинтересованности (к примеру, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, помощь транспортом и т.п.);

- формирование системы информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива). Это нужно с целью наибольшей информированности персонала, как о планах, так и о действиях руководства, а, значит, дает возможность налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством, а также между подчиненными и формирует у сотрудников ощущение, как сопричастности, так и надобности в этой работе;

- расширение выпуска рекламной продукции, а также сувенирных изделий для сотрудников организации (записные книжки, ручки и т.д.);

- формирование наиболее благоприятной атмосферы в организации;

- установление дня рождения организации, с предоставлением выходного дня для сотрудников;

- разработать новые формы мотивирования персонала с применением как материальной, так и нематериальной систем стимулирования;

- поддержка сотрудников в создании их страховых и пенсионных фондов;

- непосредственное экономическое поощрение в виде надбавок к окладу, премий, комиссионных, наград за победу в конкурсах;

- предоставление возможности повысить личную квалификацию посредством дневного обучения и вечерних курсов;

- создание механизмов двусторонней связи внутри организации. Работнику нужно дать почувствовать, что организация прислушивается к его мнению, ценит идеи, а также предложения. Обратная связь должна быть усилена. При этом главной проблемой организации выступает то, что работники зачастую узнают лишь об негативных результатах собственной работы. В данных случаях люди перестают реагировать на критическую обратную связь. Но, в случае если чередовать негативную и положительную критику, тогда информация о неудачах будет воспринята нормально. Значимо, чтобы обратная связь была правдивой, точной, а также подробной и реализовывалась незамедлительно;

- с целью устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно, инвестировать незначительные суммы денег в совершенствование условий труда, и данное инвестирование должно вполне окупаться, потому как благоприятная обстановка, несомненно, увеличивает производительность труда.

Помимо данных указанных мер возможны и другие.

Безусловно, эти мероприятия не выступают как совершенными, так и весьма полными, потому как они разработаны всего лишь на основании наблюдений, а также, они не решат всех проблем. Однако в случае, если руководство обратит на них внимание, а также тем самым предпримет действия к выполнению этих мероприятий все это будет одним из первоначальных шагов, как на длительном, так и на сложном пути по улучшению организационной культуры данной организации и применении ее с целью последующего повышения эффективности деятельности ООО «Спорт-мастер».

Учитывая как многообразие, так и сложность деятельности ООО «Спорт-мастер» что, вероятно, ведет к формированию в будущем каких-нибудь новых подразделений, нужно разработать, а также утвердить регламент формирования внутренних структурных подразделений данной организации. В нем рационально будет определить нормативы количества работников разнообразных структурных подразделений - служб, отделов и т.д. Это даст возможность избежать как "перегруженности" некоторых подразделений, так и ситуаций, когда, к примеру, отдел состоит лишь из начальника отдела, что удостоверяет о низком уровне организационной культуры.

Помимо этого, определение нормативов количества сотрудников подразделений дает возможность устранить вероятные споры, которые связаны с уровнем оплаты труда руководящих работников, а также упреки в дискриминации согласно вопросам заработной платы.

Известно, что эффективность осуществляемых изменений назначается результативностью взаимодействия всех субъектов реформирования. Таким образом, главной задачей, которая решается в ходе улучшения организационной культуры ООО «Спорт-мастер», выступает осуществление организационно-просветительной деятельности с его персоналом.

Значимая направленность улучшения организационной культуры - развитие системы мотивации труда кадров. Тем самым, в ООО»Спорт-мастер» необходимо кардинально реформировать систему нематериального стимулирования труда. Материально персонал ООО»Спорт-мастер» стимулирован в необходимой мере, о чем удостоверяют данные об их заработной плате.

Для кадров ООО»Спорт-мастер» стабильность как рабочего места, так и заработной платы вообще не выступают особенно ценными, потому как их профессиональный уровень дает им возможность избирать работу во всякой организации, а также диктовать личные условия. Таким образом, в максимальной мере нужно дать персоналу исследуемой организации возможность удовлетворить назначенные активные надобности в процессе творческого исполнения задач производства, которые распределены дифференцированно, с учетом индивидуальных специфик любого кадра организации. Изменения в системе мотивации должны реализовываться в результате участия всех менеджеров как высшего, среднего, так и нижнего звена.

Нужно шире использовать такие методы как: гибкие рабочие графики, предоставление дополнительных отпусков, почетные грамоты, расширение функций, а также модифицирование характера труда, профессиональная подготовка к этому, продвижение по службе.

Помимо всего этого в ООО»Спорт-мастер» необходимо активнее привлекать сотрудников к управлению. Для этого:

* до сведения любого кадра должны быть доведены весь объем как задач, так и ответственность за их выполнение, а не только некоторые их элементы, как на сегодняшний день;

* после того как через назначенный период времени составлен ясно выраженный план, необходимо распределить разработанные задачи среди сотрудников на основании их работоспособности и способностей;

* задачи и компетенции должны передаваться на продолжительное время. Руководитель должен вмешиваться в обычную, общеизвестную работу лишь в исключительных случаях. В результате исполнения иных задач он может контролировать их в соответствии с совместно определенным сроком, и контролировать процесс их выполнения и наличия прогресса в деятельности. Данный стиль руководства содействует воспитанию сотрудников в духе, как доверия, так и готовности брать на себя ответственность за исполнение задания. Самые неблагоприятные моменты в ходе совместной деятельности - это те ситуации, когда руководитель не может контролировать собственное настроение или исполняет работу, которая может быть исполнена иными сотрудниками;

* сотрудникам должно разрешаться порой допускать ошибки, на которых они в будущем будут учиться. Это определяет успешность функционирования системы контроля, которая собирает соответствующую информацию, а также перерабатывает ее и предоставляет в распоряжение ответственным лицам для назначенных выводов;

* если это нужно, руководитель может и должен давать советы. Помимо этого, все сотрудники ООО «Спорт-мастер» должны постоянно получать информацию обо всех главных процессах в данной организации.

Все данные факторы будут служить весьма мощным мотивирующим механизмом, потому как дадут возможность любому сотруднику назначить собственные как возможности, так и надобности в направленности кадрового продвижения. Тем самым карьера сотрудников ООО «Спорт-мастер» должна исследоваться как главный социально-экономический результат управления персоналом организации.

Собственно данная система будет направлена на стимулирование ценного с целью достижения целей ООО «Спорт-мастер» поведения. Несомненно, что изменения в системе стимулирования могут вести к тому, что отдельные сотрудники уволятся, при этом, не желая принимать новые «правила игры», однако те, кто останутся, воспримут, а также примут новые ценности, а также новую культуру организации. Тем самым в данном случае замена отдельных руководителей даст возможность привлечь в организацию лидеров, которые смогут как принести, так и пропагандировать новые ценности, а также нормы поведения, принять на работу новых сотрудников с необходимой как мотивацией, так и ценностями.

Таким образом, персонал ООО «Спорт-мастер» сможет быстрее усвоить новые нормы поведения, ценности, точки зрения, приобрести веру в организацию, в менеджмент, в возможность успеха и т.д.

Отметим, что эффективным будет и принятие положения, которые предусматривает порядок нормативно-правового обеспечения эффективного функционирования ООО «Спорт-мастер» посредством обеспечения режима коллективного применения высокотехнологичным оборудованием, который имеется в распоряжении ООО «Спорт-мастер», на основании расширения круга потенциальных пользователей данного оборудования, и регламентируется договорные взаимоотношения между ООО «Спорт-мастер» и организациями-потребителями, при этом включая права на результаты интеллектуальной деятельности.

Следовательно, благодаря комплексному подходу, а также применению целого спектра средств воздействия на формирование желаемой культуры относительно скоро успешные изменения организационной культуры организации станут действительностью.

На основании всего вышесказанного можно сформулировать вывод о том, что с целью улучшения организационной культуры ООО «Спорт-мастер» нужна оптимизация концепции управления, которую необходимо развернуть в сторону человека - любого сотрудника ООО «Спорт-мастер» без исключения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании изучения организационной культуры и ее роли в современной организации сформулируем основные выводы по проделанной работе.

1) Организационная культура представляет собой набор определенных правил, образцов поведения, ценностей, установок, которые подразделяются всеми либо наибольшей частью работников той либо иной организации.

2) На сегодняшний день в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отгораживается от людей и выступает главным определением организации, ее частью, которая оказывает активное влияние на всех ленов организации, изменяющей их поведение согласно тем нормам и ценностям, которые и составляют ее основу. Потому как культура играет огромную важную роль в жизнедеятельности организации, то она должна выступать предметом пристального внимания со стороны руководства организации.

3) Исследование сущности организационной культуры является весьма актуальной задачей в жизнедеятельности любой организации, потому как именно она непосредственным образом воздействует на поведение людей в данной организации. При этом организационная культура - это один из мощных механизмов согласования собственных целей с общей целью организации, содержащее ценности, нормы, поведенческие установки, которые разделяются всеми сотрудниками организации.

4) Культура организации должна занимать важное место в управлении организации, потому как является главным инструментом и регулятором эффективности деятельности всей организации в целом, а также повышает престиж организации и ее конкурентоспособность.

5) Содержание организационной культуры включает такие элементы как: образцы базовых предложений, ценности, символика, традиции. Организационная культура обладает, как правило, трех уровневой структурой.

6) В процессе первоначального исследования было раскрыто, что в этом коллективе доминирующим параметром выступает коллективизм. Это удостоверяет о том, что сотрудники ожидают участия организации в решении их персональных дел, что организация будет защищать их интересы, присутствует чувство как долга, так и лояльность сотрудников, продвижение по службе будет идти исключительно внутри организации на основании стажа, руководство здесь применяет традиционные формы мотивации. Самым низким показателем выступает дистанция власти, полагает наименьшую зависимость между подчиненными, а также между начальниками. Также в данной организации лидеру необходимо заслужить уважение. Низкий показатель дистанции власти обозначает, что данный разрыв между менеджерами и подчиненными гораздо меньше.

7) В процессе осуществления исследования были раскрыты проблемные зоны в ООО «Спорт-мастер» и предоставлены соответствующие мероприятия по улучшению организационной культуры. Конечно же, что менеджеры должны уметь верно, влиять на организационную культуру. Поэтому, мы дали некоторые рекомендации, которые в последующем дадут возможность устранить появляющиеся проблемы в организации ООО «Спорт-мастер».

8) Полагается, что внедрение на исследуемой организации разработанного алгоритма изменений организационной культуры повысит эффективность деятельности и развития организации и поможет скорректировать идеологическое основания организационной культуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антонова Н.В. Психология управления - М.: Изд. дом Гос. ун-та - Высшей школы экономики, 2010. — 269 С.
2. Веснин В.Р. Менеджмент - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2006. — 504 С.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - 5-е изд. - М.:2014. — 576 С.
4. Герчикова, И. Н. Менеджмент. – 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 511 С.
5. Дафт, Р. Л, Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. - 832 С.
6. Захарова Т.И. Организационное поведение. М.: ЕАОИ, 2008. — 330 С.
7. Карпов, А. В. Организационная культура в теории и практике отечественного менеджмента. Журнал практического психолога. – 2007. - № 4. – 28- 36 С.
8. Кафидов, В. В. Управление персоналом. – М.: Академический Проект, 2004. – 144 С.
9. Панцуркина, Т. К. Организационная культура. http: // www.psychology.nsu.ru / statpantzurkina.html.
10. Шевелев, В. Н. Социология управления [Текст] : учеб. пособие для высшей школы / В.Н. Шевелев. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 352 С.

Приложение 1

Таблица 1 - Факторы, воздействующие на организационную культуру организации*

* Таблица выполнена на основании источника 3

Внутренние факторы

Внешние факторы

Общеорганизационные факторы: • История, собственность и размер компании • Цели и задачи компании • Стратегия • Структура компании • Уровень научно-технического развития компании • Характер и содержание работы компании • Быстрый рост компании, переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению • Внутренний и внешний дизайн помещений компании Факторы управления: • Политика компании в области инноваций • Средства и методы, используемые для достижения целей • Контроль и установление критериев измерения достигнутых результатов • Система мотивации персонала • Создание творческой атмосферы в коллективе • Личность руководителя, его имидж • Стиль руководства • Цели и ценности высшего руководства компании, его отношение к работе и тип реакции на критические ситуации. • Власть, статус и установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти, определение и распределение статусов в компании Факторы, связанные с персоналом: • Формальные методы и системы коммуникаций, общий язык сотрудников и организационные процессы • Квалификация, образование и общий уровень развития персонала • Характер и содержание работы • Границы социальных групп и критерии вхождения и выхода из этих групп • Личные взгляды всех членов компании • Локальные культуры подразделений компании

• Национальные особенности (традиции, культура и т.д.) • Общие экономические условия • Степень интегрированности страны в мировую систему экономики и культурных отношений, мировая конкуренция • Классовые, этнические, расовые различия, специфика национальной культуры; • Деловая среда в целом и в конкретной отрасли • Уровень научно-технического развития отрасли • Уровень правового развития общества, в т.ч. правовая защищенность граждан и трудовое законодательство; • Информационный уровень развития общества в целом • Государственная политика в области инноваций • Этические и моральные нормы и ценности, превалирующие в обществе ( в т.ч. отношение к труду и работнику, религию) • Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны компании, вера как средство снятия стресса.

1. Антонова Н.В. Психология управления - М.: Изд. дом Гос. ун-та - Высшей школы экономики, 2010. — 127 С. ↑

2. Веснин В.Р. Менеджмент - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2006. — 204 С. ↑

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - 5-е изд. - М.:2014. — 487 С. ↑

4. Дафт, Р. Л, Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. - 253 С. ↑

5. Шевелев, В. Н. Социология управления [Текст] : учеб. пособие для высшей школы / В.Н. Шевелев. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 224 С. ↑

6. Герчикова, И. Н. Менеджмент. – 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 301 С. ↑

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - 5-е изд. - М.:2014. — 493 С. ↑

8. Захарова Т.И. Организационное поведение. М.: ЕАОИ, 2008. — 175 С. ↑

9. Шевелев, В. Н. Социология управления [Текст] : учеб. пособие для высшей школы / В.Н. Шевелев. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 241 С. ↑

10. Панцуркина, Т. К. Организационная культура [Электронный ресурс] / Т. К. Панцуркина. – Режим доступа: // http: // www.psychology.nsu.ru / statpantzurkina.html. ↑

11. Антонова Н.В. Психология управления - М.: Изд. дом Гос. ун-та - Высшей школы экономики, 2010. — 135 С. ↑

12. Веснин В.Р. Менеджмент - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2006. — 207 С. ↑

13. Панцуркина, Т. К. Организационная культура [Электронный ресурс] / Т. К. Панцуркина. – Режим доступа: // http: // www.psychology.nsu.ru / statpantzurkina.html. ↑

14. Дафт, Р. Л, Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. - 432 С. ↑

15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - 5-е изд. - М.:2014. — 498 С. ↑

16. Веснин В.Р. Менеджмент - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2006. — 210 С. ↑

17. Панцуркина, Т. К. Организационная культура [Электронный ресурс] / Т. К. Панцуркина. – Режим доступа: // http: // www.psychology.nsu.ru / statpantzurkina.html. ↑

18. Кафидов, В. В. Управление персоналом. – М.: Академический Проект, 2004. – 105 С. ↑

19. Шевелев, В. Н. Социология управления [Текст] : учеб. пособие для высшей школы / В.Н. Шевелев. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 241 С. ↑

20. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - 5-е изд. - М.:2014. — 502 С. ↑

21. Веснин В.Р. Менеджмент - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2006. — 204 С. ↑

22. Панцуркина, Т. К. Организационная культура [Электронный ресурс] / Т. К. Панцуркина. – Режим доступа: // http: // www.psychology.nsu.ru / statpantzurkina.html. ↑

23. Карпов, А. В. Организационная культура в теории и практике отечественного менеджмента [Текст] / А. В. Карпов // Журнал практического психолога. – 2007. - № 4. – 28- 36 С. ↑

24. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - 5-е изд. - М.:2014. — 527 С. ↑

25. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - 5-е изд. - М.:2014. — 529 С. ↑