Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Организационная культура ООО «Саха Табак»)

Содержание:

Введение

Эффективность деятельности предприятия в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым относится организационная культура предприятия, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия.

Цель работы – рассмотрение важнейших аспектов проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации.

С термином "культура" часто связывают музыку, живопись, древние цивилизации, но в современной жизни этот термин используется гораздо шире. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям – миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д.

Каждому, кто знаком с различными организациями, известно, что они отличаются по атмосфере, методам выполнения работы, степени активности, индивидуальным целям – и все эти факторы зависят от истории организации, ее традиции, ее настоящего положения, технологии производства и т.п.

Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения белорусских компаний на мировом рынке.

Задачами, стоящими перед работой, являются: рассмотрение структуры организационной культуры компании «Саха Табак», анализ культуры и определение мероприятий по ее совершенствованию.

1 Теоретические основы организационной культуры

1.1 Понятие, сущность и функции организационной культуры

В современной научной литературе существует достаточно большое количество определений организационной культуры. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. В целом определения не противоречат друг другу, просто делают акценты на разных компонентах и факторах этого многопланового явления.

Примеры определений понятия «организационная культура»:

«...набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через "символические" средства духовного и материального внутриорганизационного окружения» (О. С. Виханский, А. И. Наумов);
«.. паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» (Э. Шейн);
«...совокупность убеждений, отношений, норм организации» (М. Армстронг);
«… это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды» (В. А. Спивак).

Большинство авторов соглашаются с Т. Ю. Базаровым: культура организации представляет собой «сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения».

Основные источники организационной культуры:

взгляды, ценности и представления основателей организации;
коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;
новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Культуры различаются по своей силе. Характеристики силы культуры (Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин):

- толщина - количество главных предположений;

- ясность приоритетов - однозначное понимание смысла положений сотрудниками как результат свободного обсуждения;

- разделяемость - принятие сотрудниками.

Существование любой системы анализируется и оценивается по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять.

В. Р. Веснин выделяет такие функции организационной культуры, как:

охранная - препятствует проникновению в организацию чуждых взглядов, ценностей, норм;
интегрирующая - объединяет действия всех членов организации, формирует у людей чувство единства, принадлежности к организации, гордости за нее;
регулирующая - обеспечивает поддержание правил и норм поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность конфликтов;
адаптивная - облегчает вхождение в организацию новичков, взаимное приспособление людей друг к другу и к организации;
ориентирующая - направляет действия членов организации в необходимое русло;
мотивирующая - побуждает людей активно участвовать в делах организации;
формирующая имидж - создает благоприятный образ организации в глазах окружающих. Имидж оказывает огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение и доверие к организации и ее товару, а следовательно, является условием ее процветания или упадка.

Т. О. Соломанидина предлагает рассматривать совокупность, включающую в себя следующие функции организационной культуры:

Познавательная. Эта функция позволяет работнику реализовать в рамках оргкультуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны.
Ценностно-образующая. Ее назначение заключается в формировании у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильному пониманию тех ценностей, которые предлагает окружающий человека мир.
Коммуникационная. Через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание и взаимодействие в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации.
Нормативно-регулирующая. Эта функция задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Благодаря развитию этой функции рождается такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к приверженности к организации в целом.
Мотивирующая. Принадлежность к сильной организационной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями организационной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала организации.
Инновационная. Это внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом ее является создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета как у поставщиков, так и у потребителей.
Стабилизационная. Эта функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, таких, как убеждения, ценности, нормы поведения, социально-психологический климат, роста сплоченности коллектива.

Таким образом, мы видим, что организационная культура является сложной системой, выполняющей множество важных для организации функций.

Далее рассмотрим два варианта набора свойств, присущих организационной культуре.

I вариант. Свойства организационной культуры (Т. О. Соло- манидина):

Как любая развивающаяся культура, организационная культура обладает свойством динамичности. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (или замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для развивающихся систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения.
Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.
Относительность. Организационная культура не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, отмечая при этом свои сильные и слабые стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.
Неоднородность. Внутри организационной культуры может быть много субкультур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным или национальным группам. Эти субкультуры могут быть поддерживающими, нейтральными или оппозиционными относительно доминирующей (общеорганизационной) культуры. Субкультуры являются, как правило, следствием проблем и опыта, через которые прошли подразделения организации.
Разделяемость. Любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие элементы организационной культуры.
Адаптивность. Это свойство организационной культуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и органично вливаться в положительные изменения, не меняя своей эффективности, - с другой. Это свойство напрямую зависит от такой характеристики, как сила организационной культуры. Чем сильнее организационная культура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем легче такая сильная культура адаптируется к любого рода изменениям.

II вариант. Свойства организационной культуры (Б. Карлофф):

Культура организации социальна, так как на становление организационной культуры оказывают влияние многие сотрудники организации.
Культура организации регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами.
Культура организации осознанно или неосознанно принимается всеми членами организации.
Культура организации полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития.
Культура организации есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.
Культуру организации нельзя постичь с помощью какого- либо одного подхода, она многогранна и в зависимости от применяемого метода всякий раз раскрывается по-разному.

Таким образом, видно, что несмотря на различия в формулировке разные авторы выделяют такие свойства организационной культуры, как динамичность, разделяемость и неоднородность.

1.2 Содержание организационной культуры

Содержание организационной культуры представлено в науке как совокупность элементов.

Существует множество различных подходов к выделению элементов организационной культуры, позволяющих наиболее полно идентифицировать и описать определенную культуру.

Вариант 1. Элементы организационной культуры (А. Ф. Харрис и Р. Моран):

- осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);

- коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

- внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур);

- что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.);

- осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; моно- хроническое или полихроническое использование времени);

- взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

- ценности (как набор ориентиров в том, что такое «хорошо» и что такое «плохо») и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются;

- вера во что-то и отношение или расположение к чему- то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали);

- процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

- трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек - машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Эти характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

Вариант 2. Элементы организационной культуры (О. С. Виханский, А. И. Наумов; Т. О. Соломанидина).

$C:\Users\User\Desktop\Безымянный131313.png$

Рисунок 1 – Схема №1 содержания организационной культуры

Полагаем, что наибольший интерес для практического применения представляют определения-схемы, имеющие графическое изображение, поскольку они обычно являются результатом моделирования причинно-следственных связей и отражают взаимозависимости. В российских концепциях организационной культуры наиболее известными являются две схемы. Назовем условно схемой № 1 графическое изображение содержания организационной культуры авторами О. С. Виханским и А. И. Наумовым, представленное на рис. 1. Основные элементы организационной культуры современной компании в трактовке Т. О. Соломанидиной отражены в схеме № 2 на рис. 2.

Полагаем в ходе анализа рисунков 1 и 2, что следует отдать приоритет схеме, предложенной Т. О. Соломанидиной, так как она приспособлена лучше других для анализа культуры организации и дальнейшей работы над ней.

В схеме № 1, на наш взгляд, представлено видение организационной культуры с позиции менеджмента и его процессов. Схема напоминает кубик Рубика, элементы в котором расположены в жесткой последовательности и подчинены строгой иерархии. В итоге получается квадрат со строго разделенными элементами-ячейками.

$C:\Users\User\Desktop\Безымянный12121.png$

Рисунок 2 – Схема №2 содержания организационной культуры

Такая группировка элементов придает схеме чрезмерную «рамочность», «косность», а ведь речь идет о самой подвижной и изменчивой части организации, об ее «энергетической оболочке», «душе»!

В схеме № 1 слабо прослеживается взаимосвязь и взаимообусловленность элементов, а потому она носит общенаучный характер, но сложно применима на практике. Мало того, как нам представляется, она слишком «обезличена»: приоритеты отданы организационным процессам и процедурам, а сам человек остается на втором плане.

Содержание организационной культуры в схеме № 2 не только позволяет классифицировать элементы, но и обращает внимание на то, как они взаимосвязаны между собой, как влияют друг на друга. Из этой схемы видно, что миссия организации является основополагающим элементом организационной культуры.

Схема № 2 в большей мере лишена сложностей работы со схемой № 1, так как все элементы взаимосвязаны, равноценны и сгруппированы вокруг главного элемента организационной культуры и организации в целом, т. е. вокруг миссии (смысл существования любой организации). Схема, с одной стороны, более удобна и проста в работе, с другой - позволяет проанализировать все основные элементы для того, чтобы в дальнейшем разработать пакет конкретных мер для создания необходимых условий при формировании организационной культуры. Таким образом, схема № 2 представляется нам наиболее подходящей как для решения задач теоретического исследования сферы организационной культуры, так и практики ее формирования и изменения.

1.3 Методы управления организационной культурой

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы организации Г2, С. 521.

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Этот "жизненный" потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека - культуры труда, с другой.

Большинство исследователей сходятся на том, что - организационная культура это результат взаимодействия множества факторов, таких как отраслевые особенности, цели, специфика управления, исторически сложившиеся стереотипы поведения [4, С. 287].

Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Ориентированность и очередность деловитости в организации создаются с поддержкой высочайшей формализации. Без ведения какой-либо документации и распределений именно подобного итога достигает сильная культура. Если в компании сильная культура, то топ- менеджеру нет необходимости уделять много времени именно этой стороне вопроса, т.е. поведению персонала. Все это уже заложено в сознание персонала, вступающего в организацию.

Культуру организации допускается анализировать как производную 2-х образующих:

навыка, приобретенного их последователями;
дозволений и предпочтений тех, кто именно ее сформировал.

Состояние культуры на определенном этапе находится в зависимости от выбора персонала, операций руководства и способов социализации.

Воздействия высших управляющих оказывают огромное, существенное воздействие на культуру в организации. Их действия и политика определяют некоторые общепризнанные меры, и они принимаются всей организацией.

Методы управления культурой - это совокупность способов и приемов воздействия на персонал работников и отдельных работников для достижения установленных целей. Слово «метод» - греческого происхождения (в переводе означает способ достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

Принятие организацией обусловленной культуры чаше всего объединено с аспектами области, в которой она функционирует, со стремительностью технологических и многих других изменений, с признаками рынка, клиентов.

Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по- разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамах которой функционирует та или иная компания Г1, С. 661.

Бесчисленные обследования, проведенные в российских организациях, представляют, что для многих организаций свойственно устремление работников созревать в сторону клановой культуры в тех вопросах, которые касаются стиля лидерства.

Система взаимоотношений, находящаяся в основании организационной культуры организаций - это те существенные связи, которые образовывают и обусловливают поведенческие нормы и рабочее поведение персонал компании.

На развитие организационной культуры, ее структуры и некоторых элементов оказывает влияние цепь методов внешнего окружения и внутреннего состава. Особенно интенсивным такое воздействие случается в том случае, если компания находится на ступени формирования, а ее руководитель располагает выдающимися личностными и профессиональными способностями. Внешнее окружение проявляет существенное воздействие на компанию, что, конкретно, воздействует на ее культуру.

Однако необходимо учесть, как подтверждает практика, компании, действующие в одном и той же сфере, могут обладать очень разными культурами. Это случается потому, что через свой общий опыт члены организации по-разному принимают решения и решают весьма важные вопросы.

Первая - это внешняя адаптация. Период внешней адаптации и выживания соединен с разыскиванием и отыскиванием компанией определенной ниши на рынке и приспособлением компании к устойчиво изменяющемуся внешнему окружению.

На самом деле это процесс в результате, которого организации достигают своих намеченных целей, а также взаимодействия с элементами внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения.

Проблемы повышения эффективности методов управления непрерывно возникают перед руководством многих организаций. Особенно актуальны эти проблемы для российских компаний.

Основными причинами проблемы являются следующие факторы:

высокая доля конкуренции, поглощение одних фирм другими;
постоянный поиск инвестиций;
доступ и выход на новые рынки;
низкая культура, которая сдерживает приток инвестиций.

Для того чтобы осуществить данную программу очень важно реализовать данные задачи:

для повышения имиджа необходимо, повышение уровня квалификации управленческого персонала
для повышения производительности труда необходимо, мотивирование персонала путем стимулирования.

Положительный результат от реализации задач:

увеличение результативности применения технических средств;
увеличение степени профессиональной пригодности персонала;
принятие оперативных решений в области маркетинга;
повышение мотивации и стимулирования приводит к росту производительности труда.

К социальным эффектам от реализации мероприятий можно отнести:

повышение сознания собственной значимости персонала;
если принимать решения на основе точной информации, то это снизит конфликтность;
Повышение удовлетворенности выполняемой работы.

На основе вышеизложенного можно сказать, что проводить комплекс таких мероприятий разумно, рационально и целесообразно.

В результате, культура в организации выступает как комплект особо важных концепций, верований, ценностей, которые разделяет персонал предприятия. Определяются разнообразные уровни культуры организации: неглубокий, среднеглубинный, поверхностный.

В зависимости от доминирования элементов той или иной величины выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Субъективная культура представляет собой образование управленческой культуры или манеры руководства.

Культура в организации не может быть основой, она складывается из доминирующей культуры, вторичных культур, обостряющих или умеряющих культуру организации в едином составе.

Сила культуры зависит от:

от отчетливости ее приоритетов
масштабов
важнейших ее определений.

Формирование культуры в организации рассчитывает ее создание и поддержание. Развитие культуры совершается в ситуациях постановления организацией двух значимых вопросов: внешней среды и внутренней ситуации. На развитие организационной культуры оказывает действие культура окружающей среды (народа), внутри которой организация работает.

Мнение о культуре в организации дает созерцание того, как персонал работает на предприятии, в какой форме они обмениваются информацией между собой, какие темы они выбирают в беседах. Также можно улучшить представление о культуре в организации, посредством ознакомления с тем, как выстроен комплекс карьеры в организации и какие виды критерий послужат для улучшения работы персонала. В том случае если на предприятии персонал продвигается очень большими темпами и по итогам персональных достижений, можно допустить, что имеется низкая организационная культура.

Когда продвижение персонала по службе продвигается медленными темпами, и выбор при карьере падает на того кто прекрасно работает в организации и то подобная компания располагает очевидные признаки интенсивной сильной организационной культуры.

Культуры различных стран и организаций во многом различаются. Виды деятельности, восприятия, мышления персонала, не проявляются случайно и устанавливаются совершенным культурным наследием. Когда мы проживаем постоянно на одном и том же месте, мы не вникаем в особенности местной культуры. Иногда мы устанавливаем контакт с культурой других народов, и понимаем уникальность культуры своего народа и обнаруживаем наши отличия. На протяжении большого периода времени люди считали, что жизненный путь организаций не подпадает под влияние культуры. В настоящее время бесспорно становится то, что на всех этапах культура очень полно воздействует на деятельность организации.

Основными причинами проблемы эффективности методов являются следующие факторы:

высокая доля конкуренции, поглощение одних турфирм другими;
постоянный поиск инвестиций;
доступ и выход на новые рынки;
низкая культура, которая сдерживает приток инвестиций.

Очевидно, что значение организационной культуры для жизни организации. Культура определяет несколько функций, такие как, отношение персонала к начальству, коллегам, к клиентам, к работе. Эти отношения оказывают сильное влияние на эффективную, успешную деятельность компании. Поэтому, конечно естественно то, что руководство организации использует организационную культуру как элемент роста конкурентоспособности организации, так как культура являться мощным инструментом эффективного управления персоналом.

Проблемы повышения эффективности методов управления непрерывно возникают перед руководством многих компаний. Особенно актуальны эти проблемы для российских компаний.

Анализ всех элементов развития организационной культуры передает, что она является объектом формирования и модификаций на протяжении жизненного цикла организации.

Целеустремленное создание организационной культуры в организации может позволить:

результативно применять человеческие ресурсы для осуществления ее стратегии;
поднять степень управляемости организацией;
увеличить единство персонала.

Иначе говоря, организационная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда культуру формируют и поддерживают целенаправленно.

2 Организационная культура ООО «Саха Табак»

2.1 Краткая характеристика ООО «Саха Табак»

Основное направление деятельности ООО «Саха-Табак» - это оптовая торговля. ООО «САХА-ТАБАК» работает на продовольственном рынке г. Якутска с января 2006 года. Все это время предприятие развивалось и продолжает развиваться, превращаясь в стабильную и эффективную организацию, способную конкурировать на рынке в области продажи продуктов народного потребления, ориентированную на требования клиентов и высокое качество продукции. За все время работы торговое предприятие зарекомендовало себя как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении фирма.

На исследуемом предприятии применяются следующие методы управления:

Организационно-административные, такие как разработка специальных положений о службах, устный инструктаж, приказы, распоряжения, указания, а также взыскания и поощрения.
Экономические методы, к которым относятся цена товаров, услуг, работ, прибыль, формы оплаты труда, премии, налоги, всевозможные скидки с цены товаров и многое другое. Особенностью использования экономических методов является обязательное сочетание имущественных стимулов с санкциями за невыполнение договорных обязательств. Это положение одинаково относится как к договорным обязательствам между равноправными хозяйствующими субъектами, так и между предприятием и его персоналом.
Социальные методы, такие как помощь в оздоровлении работников, улучшение их жилищных условий и другие, основанные на конкретных потребностях работников в социальных благах.

Организационная структура предприятия представлена линейно-функциональной схемой. Диагностика организационной культуры начинается с определения методик. Инструментарий исследования организационной культуры выглядит следующим образом: анкетирование, опрос, наблюдение, интервью, использование различных методик диагностики организационной культуры.

Первый этап. Первой задачей для нас выступил анализ корпоративных документов. Имеющийся в организации Корпоративный кодекс был создан в начале деятельности организации, в последующие годы не был подкорректирован, тем самым полностью не соответствует осуществляемой деятельности ООО «Саха-Табак».

Анализ неофициальных текстов и наблюдение за процессом показали, что главная фирменная стратегия - «Оптом и в розницу по одной цене».

Основными стратегическими задачами ООО «САХА-ТАБАК» являются:

- увеличение объема продаж;

- конкурентоспособность цен;

- увеличение доли рынка;

- увеличение качества и ассортимента продукции.

Основной целью деятельности являются, не считая извлечения прибыли, является удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в товарах народного потребления.

В организации устраивают корпоративные праздники на Новый год, Международный женский день и День защитников Отечества, празднование дней рождения сотрудников не проводится.

Что касается внешнего и внутреннего имиджа компании, то необходимо отметить, что единой формы в организации не имеется, также не имеется строгих требований по внешнему виду персонала. Рассмотри эмблему организации, представленной на рис.3.

$C:\Users\User\Desktop\123123.png$

Рисунок 3 – Эмблема

Эмблема яркая, использованы практически два цвета, но запоминается. По данной эмблеме можно сразу понять, какими именно видами продукции торгует компания.

Мы проводили индивидуальное неформализованное интервью с руководителем, менеджерами и работниками склада и магазина для более детального знакомства с культурой организации, чтобы узнать ключевые ценности организации, правила и традиции организации. Целью нашего интервью было - определить, насколько работники понимают миссию и ценности организации и насколько ценности работников приближены к ценностям организации.

Руководящее звено полностью понимает миссию и ценности организации, как мы отметили, причиной этому является то, что руководители заинтересованы в увеличении прибыли организации, а для достижения данной цели главной задачей является полностью «понимать свою компанию». Что касается работников склада и магазина, то они не совсем четко понимают ценности организации, для них работа - является только источником дохода. Работники не понимают, что они должны быть частью организации, для них важнее выполнять свои функции.

Наблюдение за процессом работы выявило, что работники подразделяются на «касты»: бухгалтерия, юридический отдел; работники магазина; работники склада.

Взаимоотношения руководитель - работник на уровне указания рабочих функций. Результаты наблюдения представим в таблице:

Таблица 1. Результаты наблюдения элементов организационной культуры ООО «Саха-Табак»

Традиции	Корпоративные праздники на Новый год, Международный женский день, День защитников Отечества, Ысыах
Ценности	работники, умеющие продавать любой товар (исходит из того, что покупателями табачных изделий являются не все население)
Стили руководства	Авторитарный. Общение с работниками ведется на функциональном уровне
Символика	неяркая, но запоминающаяся эмблема, раскрывающая вид продукции организации
Деловой этикет	отсутствие четких правил в Корпоративном кодексе, правил поведения и внешнего вида работников

Исходя из данных результатов, мы выдвинули гипотезу о том, что в организации неявно вычерчиваются ценности, тем самым организационная культура требует определения.

2.2 Диагностика организационной культуры

Для диагностики организационной культуры нами была выбрана методика Кима Камерона и Роберта Куинна. Выбор методики обусловлен тем, что инструмент предназначен для оценки эффективности организационной культуры и определение тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, и рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент культуры организации.

Описание методики. Методика предназначена для оценки проявления каждого типа культуры в шести ключевых организационных измерениях:

Важнейшие характеристики организации
Общий стиль лидерства в организации
Принципы, на которых строится управление сотрудниками
Ценности и идеи объединяющие сотрудников
Стратегические цели

Критерии успеха, на которые ориентируется организация. Выделяют три этапа в диагностике организационной культуры при использовании инструмента OCAI [1]:

Сотрудникам предлагается анкета, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. Расставляются баллы для оценки организации не только в текущем времени (графа «теперь»), но и для оценки будущего желательного состояния организации (графа «предпочтительно»). После заполнения анкеты баллы всех ответов A в колонке «теперь» суммируются, полученная сумма делится на 6 и получается средняя оценка по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С, D. Таким же образом следует обработать колонку «предпочтительно». На этом работа с анкетами заканчивается.
Вычерчивание профиля является вторым этапом в диагностике организационной культуры. 7 диаграмм - «организационных профилей». На них тем же методом наносим оценки из колонки «предпочтительно», только пунктиром (для выявления различий между желаемым и реальным состоянием организации). Интерпретация профилей культуры. Этот этап является третьим и заключительным этапом. Исследование проводилось среди работников ООО «САХА-ТАБАК». Было опрошено 117 человек.

Структура респондентов по полу - 41 женщин, 76 мужчин (рис.2):

$C:\Users\User\Desktop\5555.png$

Рисунок – Структура оппонентов

Как видно из рис.4 большая часть респондентов имеет стаж от 1 до 3 лет включительно и от 3 до 5 лет включительно. Иными словами, работники работают «долго», если принять во внимание, что организация была зарегистрирована в 2007 году.

$C:\Users\User\Desktop\444.png$

Рисунок – Возраст оппонентов

Каждому сотруднику было предложено заполнить анкету, состоящую из 6 вопросов. По результатам было построено 7 профилей - общий организационный профиль и 6 по вопросам анкеты (важнейшие установки, общий стиль лидерства, управление наемными работниками, связующая сущность, стратегическая цель и критерии успеха).

Результаты опроса распределены следующим образом (табл.2):

Таблица 2. Результаты опросника Кима Камерона и Роберта Куинна

Тип культуры	Семейная (клановая)		Инновационная (адхократическая)		Результативная (рыночная)		Ролевая (иерархическая)
Параметр	Сущ	Ожид	Сущ	Ожид	Сущ	Ожид	Сущ	Ожид
Важнейшие установки организации	12	25	18	27	17	18	53	30
Стиль лидерства организации	5	21	36	32	21	23	38	24
Управление работниками	22	39	17	23	13	12	48	26
Связующая сущность организации	18	31	0	16	27	28	55	25
Стратегические цели организации	12	26	19	38	46	34	23	2
Критерии успеха	0	12	0	5	38	36	62	47

Организационные профили ООО «Саха-Табак»

На полученных данный мы построили общий организационный профиль ООО

«САХА-ТАБАК» (табл.3):

Таблица 3. Данные общего организационного профиля ООО «САХА-ТАБАК»

Тип культуры	Т	П
Семейная (клановая)	11,5	25,7
Инновационная (адхократическая)	15,0	23,5
Результативная (рыночная)	27,0	25,2
Ролевая (иерархическая)	46,5	25,7

Как видно в столбце «теперь» максимальный показатель находится в строке «Ролевая (иерархическая)», минимальное - «Семейная (клановая)». В столбце «предпочтительно» максимальный показатель наблюдается в двух строках — это Семейная (клановая) и Ролевая (иерархическая).

Профиль выглядит следующим образом (рис.5):

$C:\Users\User\Desktop\22222.png$

предпочтениям работников видно, что они хотят смягчить строгую иерархию, они стремятся создать «семью» и направить авторитарность руководителя на демократичность. Также следует иметь ввиду, что работники готовы к инновациям и рискам, чтобы был результат.

$C:\Users\User\Desktop\1111.png$

Профиль «Управление работниками» выглядит следующим образом (рис. 8):

Рис. 8 - Профиль «Управление работниками»

Как видно из графика, управление работниками ведется по ролям, т.е на каждого работника возлагаются определенные функции и задачи, которые непременно должны быть исполнены. Тут важно четкое выполнение заданий, независимо от того, как это повлияет на результат. Такая система управления не гибкая, она не предусматривает изменений в экономике, она опирается на стабильность рынка. Работникам хотелось бы работать в команде, в бригаде. Они готовы к нововведениям и рискам, однако они игнорируют агрессивную стратегию к достижению необходимого результата. «Связующая сущность организации». В данный момент для организации характерны черты: четкость, выполнение функций. Имеет место соперничество между работниками и стремление к лучшему результату.

В перспективе рассматривается несколько иная модель: более ценными будут традиции, обязательность и преданность в компании. Сотрудники хотели бы уменьшить значимость формальности и правил, а также сделать не таким явным акцент на стремление к победе на рынке. Это свидетельствует о том, что работники хотят создать крепкую команду, объединенную едиными традициями и творческим подходом к решению задач. (рис.9)

На рынке предоставления аналогичных услуг. Также организация требует неизменности и стабильности. Имеют место контроль и плавность ведения дел (рис.10):

Ценятся как талантливые рационализаторы и организаторы, интегрирующую функцию выполняет строго сформулированная официальная политика организации. Работникам предоставляется гарантия долгосрочной занятости, а условием продвижения по службе является следование правилам.

Рыночная организационная культура проявляется в том, что для предпринимателя главной целью является извлечение прибыли, а прибыль, в свою очередь, зависит от конкретных результатов деятельности, от конкурентоспособности предприятия. Однако работники предлагают свою организационную культуру, в которой присутствуют элементы инновационной (адхократической) и семейной (клановой) организационных культур. Это означает, что работники готовы работать в команде, им интересны инновации, они хотят смягчить иерархию и роли.

Для более четкого представления об организационной культуре ООО «САХА- ТАБАК» было проведено исследования уровня организационной культуры. Приняли участие все респонденты предыдущего исследования. Респондентам необходимо было ответить на 29 вопросов, касающихся организационной культуры по следующим секциям: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Данные секции не очерчены, респондент не видит, что он отвечает на вопросы определенной секции. При ответе на каждый вопрос необходимо проставить баллы от 0 до 10 в зависимости от того, насколько они согласны с утверждением. Иными словами, максимальное значение будет равно 290 баллам. Анкета представлена в приложении. Общий балл равен 170. Это означает, что уровень организационной культуры средний.

Результаты анкетирования выглядят следующим образом (рис.12):

$C:\Users\User\Desktop\12.png$

Как видно, из анализа уровня организационной культуры данные распределены от 5,7% до 6,3%. Показатели средние. Интерпретация уровней организационной культуры выглядит следующим образом (табл.4):

Таблица 4. Критерии оценки уровня организационной культуры по секциям

$C:\Users\User\Desktop\13.png$

Таким образом, уровень организационной культуры ООО «САХА-ТАБАК» средний. Уровень «работы», «коммуникации» и «управления» - выше «заметного уныния» и стремится к «мажорному», уровень «мотивации и морали» - мажорный. В итоге можно сказать, что данный уровень следует поднять до «великолепного» или твердого «мажорного».

В итоге мы отметили, что не совсем четко определены миссия и цель организации. Не совсем четко выражен имидж организации: не имеется определенной символики - есть только эмблема, отсутствует чувство приверженности работников предприятия и понимания ценностей организации. Диагностика К.Камерона и Р.Куинна показала, что в ООО «САХА- ТАБАК» присуща Ролевая (иерархическая) организационная культура с элементами Результативной (рыночной). Мы считаем, что на тип организационной культуры повлиял вид деятельности организации, т.е розничная и оптовая торговля, которая не требует коллективного решения проблем, а проблемы решаются и задачи формируются в самом верху иерархии и передаются в нижние уровни иерархии. Такой тип культуры можно также называть бюрократическим, так как действиями людей управляют процедуры. Лидеры ценятся как талантливые рационализаторы и организаторы, интегрирующую функцию выполняет строго сформулированная официальная политика организации. Работникам предоставляется гарантия долгосрочной занятости, а условием продвижения по службе является следование правилам. Рыночная организационная культура проявляется в том, что для предпринимателя главной целью является извлечение прибыли, а прибыль, в свою очередь, зависит от конкретных результатов деятельности, от конкурентоспособности предприятия.

Однако работники предлагают свою организационную культуру, в которой присутствуют элементы инновационной (адхократической) и семейной (клановой) организационных культур. Это означает, что работники готовы работать в команде, им интересны инновации, они хотят смягчить иерархию и роли. Уровень организационной культуры ООО «САХА-ТАБАК» средний. Уровень «работы», «коммуникации» и «управления» - выше «заметного уныния» и стремится к «мажорному», уровень «мотивации и морали» - мажорный. В итоге можно сказать, что данный уровень следует поднять до «великолепного» или твердого «мажорного».

Заключение

В курсовой работе были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации и е роль в деятельности компании.

Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

В заключении, можно сделать вывод, что анализ корпоративного имиджа ООО «САХА- ТАБАК» показал, что компания узнаваема среди населения г. Якутска. Главным элементом в данном опросе выступила надпись «САХА-ТАБАК» на спичечных коробах как активного маркетингового инструмента. Анализ потребителей организации показал, что «САХА- ТАБАК» имеет своих постоянных и частых клиентов, которые отмечают удобство его расположения и низкие цены. Эти покупатели не только часто заходят в магазин, но и советуют своим знакомым. Анализ внешней среды показал, что регуляторами уровня прибыльности являются Федеральные законы и нормативные акты по регулированию табакокурения.

На основе полученных результатов мы разработали следующие рекомендации по совершенствование организационной культуры и повышения имиджа организации.

Определить и четко сформулировать цели изменений организационной культуры, выделение различий между старым и желаемым, описание изменений. И в целом дать понять, для чего нужны все эти нововведения и изменения.

Привлечь специалиста по работе с организационной культурой предприятия на основе договора оказание услуг для координации и корректировки работы Начальника отдела кадров ООО «САХА-ТАБАК» по совершенствованию организационной культуры.

Разработать Корпоративный кодекс, в котором будут сформулированы ценности, миссия и стратегия организации.

Разработать Корпоративную этику организации, в которой будут прописаны правила поведения работников при общении с покупателями и коллегами, правила обслуживания рабочего места.

Разработать структуру потока информации внутри организации.

Осуществлять текущий контроль за деятельностью в форме собраний, на которых работники будут отчитываться по итогам недели и выявлять проблемы в работе для их решения. Необходимо, чтобы подобные собрания проходили в дискуссионной форме, чтобы каждый мог свободно высказать свое мнение и идеи по решению проблем в текущей деятельности.

Составить расписание собраний по контролю деятельности и тренингов по внедрению организационной культуры, определить их цели и задачи (что будет рассматриваться на повестке дня).

Составить план и определить тематику корпоративных праздников и выездов.

Определить критерии выбора «Лучшего сотрудника», которые предусматривают не только объем проданной продукции, но и то, насколько работник понимает, поддерживает и передает ценности и миссию организации. Следует использовать инструменты материального и нематериального стимулирования для повышения заинтересованности работников соответствовать критериям «Лучшего работника».

Разработать макет эмблемы, символов организации и унифицированной формы работников по подразделениям.

Также, нужно позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства. Нужно обеспечивать персонал подробной информации по реализации проекта. Это может быть наглядная агитация и средства массовой информации. Рекомендуется уделять внимания малейшим сигналам о конфликтной ситуации и обеспечивать наличие консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать их.

Итак, сделан основной вывод, что для повышения эффективности организации важно уделять внимание вопросам организационной культуры.

Список использованных источников

Занаев С.С. Проблема конкурентоспособности выпускника образовательного учреждения в современном инновационном процессе. // Вестник Чеченского государственного университета, 2014. Выпуск 2. С. 201205.
Саралинова Д.С. Проблемы формирования кадрового потенциала государственной и муниципальной службы в современных условиях // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.). Т. II / Под общ. ред. Г.Д. Ахметовой. М.: РИОР, 2011. С. 66.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб: Питер, 2010. 416 с.
Яндарбаева Л.А. Повышение эффективности управления предприятиями как фактор усиления конкурентных преимуществ региона. Южный Федеральный университет. Экономический вестник Ростовского государственного университета. Ростов-на-Дону. 7 том, №4, 2009. С. 287.
Алямкина Е.А., Баранчиков А.А., Плотников Р.Д. Влияние национального менталитета на организационную культуру разных стран // Актуальные проблемы современного общества. - 2015. - № 3. - С. 66-68
Бор А. Организационная культура как фактор влияния на эффективность менеджмента организации (на примере монгольской культуры) // Вестник НГУЭУ. - 2015. - № 3. - С. 249-253
Ильина Н.А. Анализ различий в деятельности предприятий с маркетинговой и производственной организационными культурами // Научный электронный журнал «Меридиан». - 2017. - № 7. - 18-20
Исопескуль О.Ю. Полиморфизм управленческих воздействий на организационную культуру предприятия // Экономика и предпринимательство. - 2013. - № 3. - С. 252-257
Кочеткова Р.М., Кухницкая М.В. Факторы, влияющие на организационную культуру. Материалы всероссийской научно-практической конференции. - Ульяновск: Издательство: Ульяновский государственный технический университет. - 2017. - С. 93-97
Кунде Й. Корпоративная религия. Санкт-Петербург. - 2004. - 270 с.
Романова О.С. Систематизация воззрений институционалистов на организационную культуру // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. - 2014. - № 1. - С. 54-59
Севумян Э.Н. Понятия «Корпоративная культура» и «Организационная культура»: социально-философский анализ // Контекст и рефлексия: философия о мире и человеке. 2017. - Том 6. - № 5А. - С. 61-68
Шарыпова А.И., Черникова В.Е. Корпоративные ценности как один из основных инструментов воздействия на организационную культуру. Материалы международной научно-практической конференции: Инновационная экономика как фактор преобразования современного общества. Роль науки в современном обществе. - Саратов. Издательство: Общество с ограниченной ответственностью "Центр профессионального менеджмента "Академия Бизнеса". - 2017. - С. 136-140
Шейн Э. Организационная культура: учебное пособие. Пер.с англ. / Э.Шейн. - Спб.: Питер, 2008 — 336 с.
Шуай Ч. Влияние стратегии управления персоналом на организационную культуры // Сборник статей по материалам международной научно-практической конференции «Устойчивость и безопасность в современном мире: экономико-социальные и управленческие тенденции». Москва. - Издательство: Канцлер. - 2017. - С 51-54

ht.tps://st.udfiles.net./preview/5848441/ (дата обращения 05.04.2018) ↑