Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (ООО «ИПК «Одеон»)

Содержание:

Введение

Актуальность. Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. В последнее время интерес к культуре организаций резко усилился. Это связано с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организации. Многочисленные исследования показывают: процветающие компании отличаются высоким уровнем организационной культуры, формирующимся в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа корпорации, во благо всех заинтересованных в ее деятельности.

Также актуальность подтверждается возможностью получения конкретных данных от предприятия. Для проведения исследования организационной
культуры предприятие может обеспечить достаточность интересующих данных. Современная практика управления показывает, что, будучи, одним из
наиболее значимых нематериальных активов, организационная культура во
многой предопределяет направление вектора развития компании, а ее уровень и эффективность с позиций менеджмента прямо влияют на инвестиционную привлекательность компании и востребованность в конкурентной бизнес-среде.

Объект исследования - ООО «ИПК «Одеон».

Предмет исследования - организационная культура.

Цель работы: исследование организационной культуры и разработка рекомендаций по ее развитию на примере ООО «ИПК «Одеон».

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1) изучить теоретические основы организационной культуры;

2) провести анализ состояния организационной культуры ООО «ИПК «Одеон»;

3) разработать план мероприятий развития организационной культуры.

Информационная основа работы: пособия и монографии российских и зарубежных авторов, периодика, материалы сети интернет, внутренняя документация объекта исследования.

Используемые методы: анализ, синтез, индукция, дедукция, изучение документов, наблюдение, экспертный и статистический методы, ситуационные методы управленческого анализа, анкетирование.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы, приложения.

Глава 1. Теоретические основы организационной культуры

1.1. Сущность, элементы и виды организационной культуры

Организационная культура — это система принятых в организации и разделяемых ее работниками ценностей, убеждений, принципов, норм поведения^[1]. Организационная культура является связующим звеном, объединяющим сотрудников корпорации. Результатом такого взаимодействия является синергетический эффект, способствующий успеху компании. Университет отдельных групп и организации в целом не может быть скопирована. Организационная культура является незаменимым неосязаемым активом компании. Организационная культура определяет уникальность, неповторимость и, в конечном счете, конкурентоспособность каждой организации.

Уникальная культура как результат совместной деятельности людей, связанных миссией, общими ценностями, правилами, приобретенным опытом, организационными знаниями, является источником новых идей, создания конкурентоспособных продуктов и услуг, что позволяет компании длительное время сохранять конкурентоспособность. Таким образом, организационная культура, являясь одним из наиболее важных стратегических ресурсов, обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество компании.

Культура складывается из субъективных элементов, проявляющихся в поведении людей, и объективных, накладывающих отпечаток на материальные условия деятельности организации^[2].

К объективным элементам культуры организации можно отнести символику, товарный знак, оформление интерьеров, окраску стен, мебель, внешний вид сотрудников. С этим все сталкивались на практике, поэтому их понимание трудности не представляет^[3].

Гораздо более сложны субъективные элементы, поэтому рассмотрим их подробнее. К ним, прежде всего, относятся организационные ценности, то есть эмоционально привлекательные свойства тех или иных предметов, процессов или явлений, позволяющие им служить образцами, ориентирами поведения участников организации, признаваемыми большинством из них. Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным^[4].

Элементом организационной культуры являются обряды и ритуалы. Обряд - это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Во многих организациях существуют обряды, связанные с принятием в трудовой коллектив новичков, проводами на пенсию ветеранов и прочие. Ритуал представляет собой совокупность регулярно проводимых мероприятий, оказывающих психологические влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, привития организационных ценностей и формирования необходимых убеждений^[5].

Образы, легенды и мифы отражают в нужном свете историю организации, унаследованные ценности, портреты ее известных деятелей. Обычай как элемент культуры – это форма отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений. В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов — их отношение друг к другу, внешним партнерам, осуществление управленческих действий, решение проблем^[6]. Ценности, обряды, ритуалы, нормы поведения, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций^[7].

Субъективным элементом организационной культуры являются также лозунги, то есть призывы, в краткой форме отражающие руководящие задачи фирмы^[8].

Объективные и субъективные элементы культуры, воздействуя на окружающих (клиентов, партнеров, представителей общественности), формируют в их сознании имидж организации, то есть ее образ. Он является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных проявлений культуры (а также достижений и неудач фирмы) в неуловимое целое^[9].

Под типом организационной культуры понимается определенная группа культур, объединенных по общему, наиболее существенному признаку, отличающему данный тип от других. Эдгар Шейн, американский исследователь, выделяет объективную и субъективную культуру^[10].

Объективная организационная культура связывается с физическим окружением фирмы: здание, его внешний вид, место расположения, оборудование и мебель, цветовая гамма интерьера, удобства, кафетерии, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды.

Субъективная организационная культура включает в себя разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, этические нормы, духовные символы (герои организации, истории и мифы о лидерах и самой организации, обряды, язык и стиль общения работников). Субъективная организационная культура создает основу для формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различия между схожими на вид организационными культурами.

Американские исследователи К.Камерон и Р.Куинн считают, что существуют следующие типы организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная.

Организации с клановой культурой фокусируют внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях, добром чувстве к потребителям, лидеры – воспитатели. Организация объединяется за счет преданности и традиций. Высокое значение придается моральному климату, сплоченности коллектива^[11]. Успех определяется добрым чувством к потребителям и заботе о людях^[12].

Организации с адхократическим типом культуры фокусируют внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подхода к людям. Люди готовы идти на риск, лидеры – новаторы. Связывает организацию преданность экспериментированию и новаторству. Успех означает производства уникальных новых продуктов. Поощряется личная инициативы и свобода.

Иерархическая культура характерна для организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. В организациях с иерархической культурой формализованное и структурированное место работы. Лидеры – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Успех определяется в выполнении календарных графиков, низких затратах. Управление персоналом сосредоточено на гарантии занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости^[13].

Организации с рыночной культурой акцентируют внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Главной заботой организации является выполнение поставленной задачи и достижение цели. Лидеры – твердые руководители и жесткие конкуренты. Организацию связывает желание побеждать. Пристальное внимание уделяется репутации и успеху фирмы. Успех определяется долей рынка, степенью проникновения на рынок^[14].

1.2. Функции организационной культуры и факторы, влияющие на ее развитие

Содержание организационной культуры проявляется в ее функциях^[15]. Во многом функции организационной культуры определяются функциями культуры в общем смысле. Различают следующие функции культуры:

1) информационную, которая заключается в передаче социального опыта;

2) познавательную, которая состоит в познании и усвоении принципов культуры на стадии адаптации работника к организации, и таким образом, способствует его включению в жизнь коллектива;

3) нормативную, так как культура устанавливает нормы приемлемого поведения в организации;

4) регулирующую, посредством которой происходит сравнение реального поведения человека или группы с принятыми в организации нормами;

5) ценностную, так как культура влияет на мировоззрение человека^[16];

6) коммуникативную, так как через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивает взаимопонимание работников и их взаимодействие^[17].

На организационную культуру оказывают влияние как внутренние, так и внешние факторы, а их изменение вызывает необходимость проведения изменений в организационной культуре. Особенности организационной культуры компании во многом обусловлены влиянием таких факторов, как личность основателя или руководителя, миссия, стратегия, цели организации, ее отраслевые особенности, характер и содержание труда^[18]. Большую роль играют также пол, возраст, уровень компетенций, квалификация, образование, уровень общего развития персонала. Организационная культура зависит от того, на какой стадии жизненного цикла находится организация.

Миссия, цели и стратегия определяют направления и масштабы деятельности организации. Она не может успешно существовать в конкурентной деловой среде, если не имеет определенных ориентиров, указывающих на то, к чему она стремится и чего хочет добиться^[19]. Такие ориентиры задаются с помощью миссии.

Миссия — это предназначение организации, основная цель ее существования. Как показывает практика, организация, где есть ясное представление о причине собственного существования, имеет больше шансов на успех, чем та, где его нет. Миссия влияет на имидж организации, привлекает потребителей, партнеров, акционеров, так как информирует о том, что представляет собой компания, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности, какие средства готова использовать. Миссия придает организации определенность и индивидуальность^[20]. Она является основой для выработки целей и стратегии организации, определяет ее организационную структуру. Миссия оказывает влияние на формирование организационной культуры, так как сотрудники организации должны разделять основную цель, осознавать и вносить вклад в ее достижение, а также разделять ценности и принципы, которые часто отражаются в миссии. Также она предъявляет требования к сотрудникам, позволяет отбирать определенный тип работников для работы в организации.

На основе миссии, сформулированной в общих чертах, разрабатывается стратегия и определяются цели организации, которые отражают разнообразные конкретные направления ее деятельности с указанием сроков их выполнения. Стратегия — это комплексный план действий, предназначенный для осуществления миссии и целей организации, разрабатываемый на длительную перспективу^[21]. Цель — желаемое будущее состояние, конкретный желаемый результат, на достижение которого направлено управление организацией.

Особенно сильно влияние на организационную культуру может оказывать лидерство. Лидер — это человек, обладающий способностью вести за собой. Влияние личности лидера отражается на формировании ценностей, правил, традиций, норм поведения и других важных составляющих организационной культуры. В конечном счете основатель или руководитель компании может сделать ее такой, какой он себе представляет. Влияет на организационную культуру и стиль руководства, который представляет собой обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с подчиненными, совокупность наиболее характерных и устойчивых методов и форм его работы с ними^[22]. Разные стили руководства формируют особый характер отношений, связей, формы взаимодействия, стиль общения и другие важные коммуникативные особенности организационной культуры^[23]. От стиля руководства во многом зависят методы и формы мотивации и стимулирования^[24].

Сфера деятельности, отраслевая специфика, используемые технологии, производимые продукты и услуги, характер и содержание труда определяют особенности норм поведения, языка общения, мотивацию работников, их внешний вид и другие элементы организационной культуры. Организационная культура в научно-исследовательских институтах, торговых компаниях, сельском хозяйстве, строительстве, туристическом бизнесе будет иметь существенные отличия по выделенным параметрам.

Гендерные особенности, возраст, квалификация, образование, общий уровень развития работников также влияют на принятые в организации нормы поведения, стиль руководства, язык общения, мотивацию, внешний вид. Это влияние может распространяться как на организационную культуру в целом, так и на субкультуру отдельных подразделений.

Современную организацию невозможно рассматривать без окружающей ее внешней среды, с которой она находится в тесном и неразрывном единстве^[25]. Экономические, социальные, политические, национальные и другие факторы внешней среды оказывают воздействие на поведение организации. Происходящие во внешней среде изменения, возрастание ее сложности, динамичности и неопределенности еще больше усиливают свое влияние на организацию. Можно выделить две части внешней среды, по-разному влияющие на организацию: макроокружение и непосредственное окружение (деловую среду).

Макроокружение является частью внешней среды, общей для всех организаций^[26]. Макросреда включает экономические, политические, правовые, социальные, технологические, географические, международные и другие факторы, со стороны которых организация испытывает влияние. Среди факторов внешней среды, оказывающих влияние на организационную культуру, следует выделить экономические, политические, правовые, социокультурные, технологические и экологические.

Экономические факторы макросреды определяют общий уровень экономического развития, рыночных отношений, конкуренции, то есть экономические условия, в которых работают организации. Определяя финансовые возможности компании, оказывают влияние на мотивацию, методы стимулирования, оплату труда, социальный пакет^[27]. Политические факторы определяют цели и направления развития государства, его идеологию, внешнюю и внутреннюю государственную политику в различных областях, а также пути и средства, с помощью которых правительство намерено ее осуществлять. Оказывают влияние на формирование ценностей, принципов, норм поведения в организации. Правовые факторы регулируют деятельность организации, устанавливают допустимые нормы ее деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности. Это находит отражение в ценностях, нормах, принципах, формах взаимодействия, как во внутренней, так и во внешней среде организации. Социокультурные факторы определяют происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации социальные процессы. Они включают традиции, ценности, привычки, этические нормы, стиль жизни, отношение людей к работе, что находит непосредственное отражение в организационной культуре^[28]. Технологические факторы определяют уровень исследований и разработок, развитие которых позволяет организации создавать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать технологические процессы. Развитие технологий, высокотехнологичного сектора экономики влияет на уровень компетенций сотрудников, что не может не сказаться на системе ценностей, принципов, правил, норм, то есть на организационной культуре^[29]. Экологические факторы связаны с климатическими условиями, запасами природных ресурсов, экологической обстановкой. Природные катаклизмы, изменения климата, появление озоновых дыр, усиление солнечной активности, ограниченность природных ресурсов, загрязнение окружающей среды и другие глобальные проблемы оказывают все более существенное влияние на деятельность организации. Все это повышает социальную ответственность организации и оказывает влияние на изменение ее ценностей, принципов, норм поведения во внешней среде.

Выводы.

Организационная культура - это система общественно-прогрессивных
формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Существующая в организациях организационная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения. Организационную культуру можно рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

Глава 2. Исследование организационной культуры ООО «ИПД «Одеон»

2.1. Общая характеристика предприятия

Компания «Одеон» - одна из крупнейших на рынке полиграфического
производства в Приамурье. Начав 15 лет назад свою деятельность с выпуска
бланочной продукции, компания превратилась в настоящий полиграфический комплекс, выпускающий миллионы экземпляров всевозможной продукции для сотен предприятий и компаний области.

Компания ООО «ИПК «Одеон» находится по адресу: Россия, Амурская
область, г. Благовещенск, ул. Вокзальная, 75.

Виды деятельности по ОКВЭД:

21.2 — Производство изделий из бумаги и картона;

21.23 — Производство писчебумажных изделий;

21.25 — Производство прочих изделий из бумаги и картона.

Основными конкурентами являются наиболее крупные полиграфические
предприятия: ОАО «ГОСИ «Зея», ООО «Макро-С», ИП типография «Искра»,
ООО «Платина», ООО « Буквица».

ООО «ИПК «Одеон» активно участвует в торгах, подтверждением тому является 130 выигранных торгов из 230 аукционов. Основным заказчиком является ГАУЗ АО «Благовещенская ПСБ».

Структура управления ООО «ИПК «Одеон» построена по линейно-
функциональному типу (рис. 1). Главным в управлении типографией является директор. Также в структуре выделяют производственный отдел, АХЧ, отдел верстки, бухгалтерию, отдел дизайна, отдел кадров, отдел продаж. Над каждым отделом стоит управляющий, в лице начальника отдела. Управляющие отделов напрямую подчиняются директору, что наиболее выгодно в работе организации.

Основные экономические показатели ООО «ИПК «Одеон» представлены в таблице 1.

Рисунок 1 – Организационная структура предприятия

Таблица 1

Основные экономические показатели

Наименование показателя	Значение показателя			Абсолютный прирост, тыс.руб.	Темп прироста, %
Наименование показателя	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015 г. 2013 г.	2015 г, 2013 г.
Выручка, тыс. руб.	50758	55378	59572	8814	17.4
Себестоимость, тыс.руб.	46560	49713	53341	6781	14.6
Рентабельность продаж, %	6.1	5.7	5.4	-0.7	-11.5
Прибыль, тыс.руб.	3101	3162	3203	102	3.3

Выручка ООО «ИПК «Одеон» увеличилась за 2015 г. и составила 59,57
млн. руб. по сравнению с показателем 2013 г. в 50,76 млн. руб. Себестоимость продукции компании за 2015 г. повысилась на 14,6% до 53,34 млн. руб.
Это произошло ввиду увеличения стоимости материалов для изготовления продукции. Рентабельность продаж с 2013 по 2015 гг. снизилась на 0,7 % и в 2015 г. составила 5,4 %. Увеличение прибыли в 2015 г. составило 102 тыс. руб. (3,3 %), что свидетельствует об эффективности работы компании.

2.2. Характеристика персонала предприятия

Данные о динамики численности персонала представлены в таблице 2.

Таблица 2

Динамика численности персонала

Наименование показателя	Значение показателя, чел.			Абсолютный прирост, чел. 2015 г, 2013 г.	Темп прироста. % 2015 г. 2012 г.
Наименование показателя	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Абсолютный прирост, чел. 2015 г, 2013 г.	Темп прироста. % 2015 г. 2012 г.
Всего	77	71	65	-12	-15.6
Принято	0	2	0	-	-
Уволено	6	8	2	-	-
В том числе:
Рабочие	10	10	9	-1	-10
Служащие	30	26	23	-7	-23,3
Специалисты	22	20	18	-4	-18,2
Руководители	14	14	14	-	-

По данной таблице можно сделать вывод, что численность персонала в 2015 г. сократилась на 15,6% по сравнению с 2013 г. Это связано со сложностью производства, а также недостаточной квалификацией персонала. Основную долю персонала занимают служащие - более 30% от общей численности персонала. По категории рабочие наблюдается отток на 10%; по специалистам он составляет 18,2%; по служащим 23,3%. Не наблюдается увеличение или уменьшение численности по руководителям. Таким образом, можно сделать вывод, что производственный потенциал у ООО «ИПК «Одеон» сокращается.

Движение персонала ООО «ИПК «Одеон» было исследовано с использованием таких коэффициентов как коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров и коэффициент постоянства кадров (таблица 3).

Таблица 3

Относительные показатели движения персонала ООО «ИПК «Одеон»

Наименование показателя	Значение показателя
	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Коэффициент оборота по приему	0,00	0,03	0,00
Коэффициент оборота по выбытию	0,08	0,11	0,03
Коэффициент текучести кадров	0,06	0,08	0,03
Коэффициент постоянства кадров	0,90	0,90	1,10

Коэффициент оборота по приему практически не изменяется (от 0 в 2013
году до 0,03 в 2014 г, а затем вновь снижается до 0). Такое низкое значение говорит о статичности в развитии и устойчивости коллектива. Коэффициент оборота по выбытию увеличивается с 0,08 в 2013 г. до 0,11 в 2014 г. и вновь снижается до 0,03 в 2015 г. Наибольшую численность уволенных в нашем случае составляют лица, расторгшие трудовые отношения по собственному желанию. Снижение показателя указывает на оптимизацию численности организации. Довольно высокое значение коэффициента постоянства кадров на всем изучаемом периоде (наблюдается увеличение коэффициента с 0,9 в 2013 г. до 1,1 в 2015 г.), что свидетельствует об удовлетворенности кадров их рабочим местом и, как следствие, о благоприятных условиях труда. Значение коэффициента текучести кадров непостоянно на протяжении исследуемого периода. Так в 2014 г. наблюдается увеличение на 0,02 пункта и составляет 0,08, это может свидетельствовать об ухудшении условий труда, о наличии конфликтов в организации, или же о неудовлетворенности персонала их заработной платой. Однако, в 2015 г. резко снижается до 0,3, что говорит об улучшении ситуации на рабочих местах.

Возрастная структура персонала по годам представлена в таблице 4.

Таблица 4

Численный состав персонала по возрасту

	Значение показателя, чел.			Темп прироста. % 2015/ г. 2013 г.	Уд. вес % 2015 г.
Наименование показателя	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Темп прироста. % 2015/ г. 2013 г.	Уд. вес % 2015 г.
Численность персонала в возрасте до 30 лет	14	13	12	-14,3	18,5
З0-40 лет	27	26	24	-11,1	36,5
40-50 лет	21	19	13	-14,3	27,7
50 и более	15	13	11	-26,7	16,9

Анализ численного состава персонала по возрасту свидетельствует о том, что наибольшее число работников находится в возрасте от 30-40 лет (36,9 %). Небольшую долю занимает персонал до 30 лет, ввиду отсутствия опыта, а также персонал в возрасте 50 лет и более, занимает 16,9 %, ввиду сложности производственного процесса. Следовательно, персонал ООО «ИПК «Одеон» сравнительно молод и имеет возможности развития и профессионального роста.

2.3. Исследование организационной культуры предприятия

Для выявления элементов организационной культуры ООО «ИПК «Одеон» было проведено анкетирование персонала. Анкета представлена в Приложении 1.

Были опрошены такие категории персонала как: руководители, специалисты, служащие, рабочие. Всего в опросе учувствовало 65 человек. Результаты опросы представлены в Приложении 2.

Анализ результатов анкеты показал, что на предприятии существуют следующие элементы организационной культуры:

1. Система ценностей. Миссия предприятия, которая представлена в
уставе отражает, что предприятие ориентировано навыпуск продукции высокого качества и широкий ассортимент. Однако миссия не соответствует стандартам, принятым в мировой практике (55% респондентов ответили, что не знают о миссии). А также 100 % опрошенных ответили, что нет документа фиксирующего «Положение о миссии». Было выявлено, что на предприятии отсутствует корпоративный кодекс.

2. Девизы, символы. Все опрашиваемые указали, что у компании есть собственный товарный знак «ОДЕОН», символ компании - изображение шестиугольника, составленного из цветных переплетенных линий. Было выяснено, что на предприятии нет фирменного стиля одежды. 93 % респондентов отвели о наличии слогана. Слоган представлен на сайте компании.

3. В компании отсутствуют легенды о деятельности компании и ее сотрудниках (89 % опрошенных отвели, об отсутствии легенд).

4. Проанализировав результаты анкеты, было выяснено, что на предприятии присутствуют конкурсы профессионального мастерства (S3 % респондентов ответили «да»), а также ритуалы поощрения лучших сотрудников (88 % опрошенных ответили, что существуют).

5. Стратегия и цели на предприятии существуют, но большинство сотрудников (67 % и 64 % соответственно) о них не знают, так как нет документа, фиксирующего их.

6. На предприятии также отсутствует документ, фиксирующий правила поведения и этикет (74 % сотрудников ответили об отсутствии документа, фиксирующего правила поведения).

7. В организации существует особый стиль общения, организация рабочего пространства благоприятна для работы. Однако, географическое месторасположение компании не устраивает сотрудников.

Далее для определения типа организационной культуры, было проведено анкетирование по методу Коула (Приложение 3). Анкета содержит 12 вопросов с выбором утверждения. Результаты анкетирования представлены на рисунке 2. По ним можно определить тип организационной культуры ООО «ИПК «Одеон».

Рисунок 2 - Тип организационной культуры ООО «ИПК «Одеон»

Таким образом, в результате анализа было выявлено, что на предприятии преобладает органический тип организационной культуры. Стоит отметить, что при этом типе культуры все управленческие решения принимаются в соответствии с общей идеей управления организацией, это повышает оперативность их принятия и решения. Руководство организации старается сводить к минимуму свое вмешательство в рабочие процессы. Негативными моментами является то, что все проявления персонала в области их желаний и интересов должны быть оценены на степень соответствия их общим целям предприятия. Какие- либо данные и информация считается закрытой для внешнего пользования и воспринимается как совместное знание. Неразвита
внутренняя коммуникация, в связи с этим с проблемами справляются с помощью непридания им значения и отказа от обсуждения.

В результате анализа были выявлены следующие недостатки организационной культуры: отсутствие корпоративного кодекса; формулировка миссии ООО «ИПК «Одеон» не соответствует стандарту; отсутствует «Положение о миссии»; отсутствие фирменного стиля одежды; недостаточно развиты традиции, ритуалы; неразвита внутренняя коммуникация. Все это негативно влияет на реализацию стратегий, выстроенных на возможностях внешней среды и сильных сторонах внутренней среды организации. Наиболее тесную связь со стратегическим управлением имеет формулировка (построение) миссии, как одного из звеньев стратегического планирования. В миссии выражается философия организации. Философия (смысл) является основой для организационной культуры и зависит от уровня ее развития.

Таким образом, необходимо подготовить и провести мероприятия, которые усилят организационную культуру. Следовательно, персонал станет работать более эффективно, а значит, предприятие станет более конкурентоспособным на рынке. Одним из таких мероприятий может быть разработка Кодекса, а также «Положения о миссии». Сотрудники смогут сплотиться и действовать, как единый коллектив, для успешного и эффективного достижения выбранных стратегий развития предприятия.

Выводы.

В курсовой работе дана оценка организационной культуры ООО «ИПК «Одеон». При оценке организационной культуры были выявлены используемые элементы организационной культуры, ее тип.

Выявлено, что в компании отсутствует корпоративный кодекс «Положение о миссии», фирменная одежда персонала. Также компания имеет ограниченное количество форм поощрения и награждения сотрудников, традиций. Отсутствие или неполнота данных элементов значительно ослабляет роль организационной культуры. Следовательно, существует потенциал ее развития.

Глава 3. Пути развития организационной культуры ООО «ИПК «Одеон»

В целях развития организационной культуры ООО «ИПК «Одеон» предлагаются следующие мероприятия:

1. Развитие системы ценностей и стандартов поведения.

Развитие системы ценностей и стандартов предполагает разработку корпоративного кодекса и «Положения о миссии». Внедрение корпоративного кодекса и «Положения о миссии» в организации позволит ожидать следующих результатов: формирование желаемой корпоративной культуры; понимание персоналом и партнерами организации ее предназначения, целей, средств их достижения, стратегии; установление общих ценностей, разделяемых руководителями и работниками; построение эффективной системы внешних и внутренних коммуникаций; усиление возможности компании в использовании внешней среды.

Развитие этих элементов позволит сотрудникам ООО «ИПК «Одеон» знать цель не только своей работы, но и всей компании в целом, повысить статус компании в их глазах и в глазах людей, с которыми они общаются в бытовой жизни.

2. Формирование девизов и символов. Данное мероприятие имеет целью создание и укрепление имиджа предприятия, что позволит более полно использовать возможности внешней среды. Формированию имиджа ООО «ИПК «Одеон» способствует введение фирменного стиля. Фирменный стиль является способом выделить организацию среди других и зафиксировать ее образ в сознании людей. Это специально разработанная схема, которая охватывает все, что касается создания зримого образа. Основными элементами фирменного стиля являются корпоративные цвета, логотип, типографика и форма.

Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Самое главное, что финансовые вложения в создание фирменного стиля
очень быстро вернутся. Компания, обладающая собственным стилем, будет
привлекать большее количество клиентов, что, несомненно, отразится на её
финансовом положении, усилит сильные стороны.

3. Создание ритуалов, традиций и мероприятий.

Соблюдение ритуалов, традиций усиливает самоопределение работников. Ритуалы, выражающие признание, например, юбилеи, празднования успехов во внешней службе, публичные поощрения, участие в поощрительных поездках, — все эти события должны демонстрировать, в чём заключаются интересы предприятия, что вознаграждается, и что торжественно отмечается. Подобную функцию выполняют и так называемые инициирующие ритуалы, которые принято совершать при вступлении в коллектив. Они должны чётко продемонстрировать новому члену, что же ценится на фирме в действительности.

Сплоченность и единство сотрудников, а также чувство причастности и
ценности позволит сформировать проведение тренингов на командообразование, совместные выезды за город.

Важность каждого сотрудника для ООО «ИПК «Одеон» подчеркнет внимание и символические подарки в дни рождения и профессиональные праздники. Данный вид мероприятия позволит усилить внутреннюю среду организации.

Представим план реализации предлагаемых мероприятий.

Первый этап - исследование и диагностика ситуации подразумевает: выяснения конфликтов между интересами сотрудниками, а также выявление слабых сторон в отношениях с партнерами и клиентами фирмы.

Второй этап - разработка «Положения о миссии». На данном этапе оценивается существующая миссия предприятия по степени соответствия критериям миссии. Выявляются отклонения, и формируется скорректированная миссия. Далее четко формулируются основные положения о миссии предприятия.

Третий этап - разработка концепции кодекса руководство компании создает образ идеального сотрудника и описывает его желаемое поведение. В зависимости от особенностей организации формируется структура кодекса: содержание, главы. На этом же этапе составляется проект текста кодекса. Таким образом, создается база собственных представлений о нормах в компании. Далее работа передается персоналу, они формируют основные разделы
кодекса. Желательно вовлечь как можно большее количество сотрудников в
этот процесс. Тем самым правила, присущие каждой компании фирменный
стиль одежды, взаимоотношения руководства с подчиненными, отношения с
партнерами и поставщиками, закрепляются и становятся основой организационной культуры.

Четвертый этап - обсуждение, корректировка и документальное оформление «Положения о миссии». На данном этапе происходит ознакомление всех сотрудников с «Положением о миссии». На всеобщем собрании происходит обсуждение, и предлагаются корректировки. Затем документ дорабатывается, оформляется и утверждается руководством компании.

Пятый этап - обсуждение, корректировка и принятие кодекса. Все сотрудники проходят ознакомление с кодексом и вносят предложения к поправке. Затем Кодекс корректируют и утверждают.

Шестой этап - внедрение кодекса. Это происходит путем реализации следующих элементов: внедрение стандартов поведения сотрудников; обучение применению норм кодекса; фиксация применения норм и отклонения от них (нарушения); применение мер при нарушении норм. Все нормы и правила, зафиксированные в кодексе, принимаются и соблюдаются директором компании, что является примером для других сотрудников. После внедрения кодекса в него вносятся корректировки и дополнения. Они фиксируются в виде приложения.

Нами был разработан корпоративный кодекс, который состоит из трех частей (Приложение 4).

Первая часть — содержит информацию о миссии, основных целях, ценностях, принципах деятельности компании, ответственности перед сотрудниками, клиентами, деловыми партнерами.

Вторая часть — содержит нормы и правила деловой этики, информацию о сотрудниках компании, защите интересов компании, выполнение служебных обязанностей и личные взаимоотношения.

Далее идет третий раздел — правила делового поведения. Здесь фиксируются принципы компании, отношения руководителя к подчиненным, отношений с деловыми партнерами, также содержится информация о собраниях, принципы телефонного общения, требования к одежде сотрудников.

Также была переформулирована миссия деятельности ООО «ИПК «Одеон», так как действующая формулировка не соответствует рекомендуемым требованиям. Миссия организации обеспечивает направление развития, дает основу для целей и стратегий на всех уровнях организации. Формулировка миссии необходима в первую очередь для того, что в ней фиксируется общая цель функционирования предприятия, причина создания и существования.

Формулировка миссии ООО «ИПК «Одеон» представлена в таблице 15.

Таблица 5

Миссия ООО «ИПК «Одеон»

Элемент	Соответствие алгоритму
Целевой ориентир	Расширение ассортимента и повышение качества продукции
Сфера бизнеса	Производство и реализации полиграфической продукции и услуг
Группа потребителей	Целевой аудиторией являются все группы потребителей г. Благовещенска
Философия компании	Расширение возможностей удовлетворения интересов региона, партнеров фирмы, работников фирмы
Формулировка миссии компании	ООО «ИПК «Одеон» предоставляет организациям и гражданам качественное и быстрое удовлетворение потребностей в полиграфических услугах

Таким образом, миссию ООО «ИПК «Одеон» можно сформулировать
следующим образом: «Предоставление предприятиям и гражданам г. Благовещенска высококачественной полиграфической продукции и услуг в единичном и массовом выпусках».

Далее приведем план «Положение о миссии». Он представляет собой документ для внутреннего пользования, который редко выносится на всеобщее обозрение. В положении о миссии организации содержит следующие разделы:

1. описание продуктов (услуг), предлагаемых компанией;

2. характеристика рынка — организация определяет основных потребителей;

3. стратегические цели на прогнозируемый период (цели нулевого уровня, непосредственно «замкнутые» на миссию);

4. технология — характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

5. философия — базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации сотрудников;

6. внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости,
степень конкурентоспособности, факторы выживания;

7. внешний образ, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

Выводы.

В работе представлен план мероприятий для развития организационной
культуры ООО «ИПК «Одеон», включающий: разработку Корпоративного кодекса, переформулировку миссии, разработку «Положения о миссии».

Наиболее значимыми качественными результатами развития организационной культуры являются: укрепление имиджа организации; обеспечение непрерывности в развитии организационной культуры, укрепление философии организации; повышение сплоченности коллектива, удовлетворенности работой; осознание сотрудниками своей принадлежности к компании, что является дополнительной мотивацией к работе.

Эти результаты также обеспечат повышение конкурентоспособности и
эффективности организации.

Заключение

Эти результаты также обеспечат повышение конкурентоспособности и
эффективности организации.

Список литературы

Беляева М. И. Организационная культура вуза как ресурс организационного развития // Alma mater = Вестн. высш. школы. - 2011. - № 4. - С.45-48.

Бордовская А. О. Современные подходы к изучению организационной культуры // Science Time. 2015. №12 (24).

Веснин В. Р. Менеджмент. – Москва, 2011.

Гапонова О.С. Элементы организационной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) / О.С.Гапонова, Е.В.Закаблуковский, И.А.Коршунов // Инновации. - 2012. - № 6. - С.113-121.

Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография – Москва, 2011.

Кравченко Е.Ю. Влияние ценностных ориентаций руководителя на организационную культуру // В сборнике: Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности Материалы международной научно-практической конференции, посвященной 85-летию Г.А. Котельникова. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2016. С. 40-44.

Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012.

Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 7-2 (26). С. 38-40.

Поляков К. Оргструктура и организационная культура // Директор информ. службы. - 2013. - № 2. - С.55-57.

Ревина М.А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру // Вестник МГТУ Станкин. 2012. Т. 2. № 2 (21). С. 53-55.

Серебрякова В.А., Бондаренко В.В. Формирование и управление организационной культурой в организации // В сборнике: УПРАВЛЕНИЕ РЕФОРМИРОВАНИЕМ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ, ОТРАСЛЕЙ, РЕГИОНОВ III Всероссийская научно-практическая конференция. 2012. С. 83-86.

Смирнова В. Г. Организационная культура. - М.: Юрайт, 2016.

Широнина Е.М. Современные научные взгляды и подходы к определению организационной культуры и корпоративной культуры // Наука и современность. 2011. № 13-3. С. 172-176.

Приложение 1

Приложение 2

Результаты опроса

Приложение 3

Приложение 4

Бордовская А. О. Современные подходы к изучению организационной культуры // Science Time. 2015. №12 (24). ↑
Широнина Е.М. Современные научные взгляды и подходы к определению организационной культуры и корпоративной культуры // Наука и современность. 2011. № 13-3. С. 172-176. ↑
Веснин В. Р. Менеджмент. – Москва, 2011. – С. 122. ↑
Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 7-2 (26). С. 38-40. ↑
Широнина Е.М. Современные научные взгляды и подходы к определению организационной культуры и корпоративной культуры // Наука и современность. 2011. № 13-3. С. 172-176. ↑
Беляева М. И. Организационная культура вуза как ресурс организационного развития // Alma mater = Вестн. высш. школы. - 2011. - № 4. - С.45-48. ↑
Ревина М.А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру // Вестник МГТУ Станкин. 2012. Т. 2. № 2 (21). С. 53-55. ↑
Кравченко Е.Ю. Влияние ценностных ориентаций руководителя на организационную культуру // В сборнике: Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности Материалы международной научно-практической конференции, посвященной 85-летию Г.А. Котельникова. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2016. С. 40-44. ↑
Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – С. 76. ↑
Широнина Е.М. Современные научные взгляды и подходы к определению организационной культуры и корпоративной культуры // Наука и современность. 2011. № 13-3. С. 172-176. ↑
Смирнова В. Г. Организационная культура. - М.: Юрайт, 2016. С.245. ↑
Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография – Москва, 2011. – С. 32. ↑
Широнина Е.М. Современные научные взгляды и подходы к определению организационной культуры и корпоративной культуры // Наука и современность. 2011. № 13-3. С. 172-176. ↑
Гапонова О.С. Элементы организационной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) / О.С.Гапонова, Е.В.Закаблуковский, И.А.Коршунов // Инновации. - 2012. - № 6. - С.113-121. ↑
Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 7-2 (26). С. 38-40. ↑
Поляков К. Оргструктура и организационная культура // Директор информ. службы. - 2013. - № 2. - С.55-57. ↑
Кравченко Е.Ю. Влияние ценностных ориентаций руководителя на организационную культуру // В сборнике: Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности Материалы международной научно-практической конференции, посвященной 85-летию Г.А. Котельникова. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2016. С. 40-44. ↑
Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 7-2 (26). С. 38-40. ↑
Плужнова Е.Н. Об управлении организационной культурой // Организатор производства. 2011. Т. 48. № 1. С. 52-54. ↑
Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 7-2 (26). С. 38-40. ↑
Плужнова Е.Н. Об управлении организационной культурой // Организатор производства. 2011. Т. 48. № 1. С. 52-54. ↑
Ревина М.А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру // Вестник МГТУ Станкин. 2012. Т. 2. № 2 (21). С. 53-55. ↑
Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 7-2 (26). С. 38-40. ↑
Кравченко Е.Ю. Влияние ценностных ориентаций руководителя на организационную культуру // В сборнике: Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности Материалы международной научно-практической конференции, посвященной 85-летию Г.А. Котельникова. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2016. С. 40-44. ↑
Плужнова Е.Н. Об управлении организационной культурой // Организатор производства. 2011. Т. 48. № 1. С. 52-54. ↑
Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 7-2 (26). С. 38-40. ↑
Серебрякова В.А., Бондаренко В.В. Формирование и управление организационной культурой в организации // В сборнике: УПРАВЛЕНИЕ РЕФОРМИРОВАНИЕМ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ, ОТРАСЛЕЙ, РЕГИОНОВ III Всероссийская научно-практическая конференция. 2012. С. 83-86. ↑
Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 7-2 (26). С. 38-40. ↑
Плужнова Е.Н. Об управлении организационной культурой // Организатор производства. 2011. Т. 48. № 1. С. 52-54. ↑