Организационная культура и ее роль в современных организациях (ООО «ЭКО-СЕРВИС»)

Содержание:

Введение

Тенденции современного мира заставляют постоянно меняться, приобретая новые знания и умения. При этом надо уметь грамотно использовать их для того, чтобы они принесли максимальную выгоду их владельцу.

Экономика сегодня приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно развиваться, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что для того, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны начать перестройку с самих себя. Для многих организации очень важной современной тенденцией является развитие корпоративной культуры.

Современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды. Этот потенциал во многом обеспечивается благодаря организационной (корпоративной) культуре, которая отвечает на следующие вопросы: ради чего люди стали членами организации; как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации.

Организационная культура определяет внутреннюю сущность организации, успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой. Менеджмент и организационная культура взаимосвязаны. При этом управление не только соответствует культуре организации, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

Основная цель организационной культуры как явления, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Очевидно, что влияние организационной культуры на эффективность бизнеса огромно.

Целью данной работы является всестороннее и глубокое изучение такого явления как организационная (корпоративная) культура, так же выявление роли и места организационной культуры в процессе развития и функционирования организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить понятие организационной культуры, факторы, влияющие на ее формирование;
• изучить влияние организационной культуры на деятельность организации;
• определить роль корпоративной культуры в развитии организации;
• провести анализ моделей и типов корпоративной культуры и выявить ее стимулирующий эффект.
• сформулировать рекомендации по формированию и поддержанию в организации эффективной корпоративной культуры.

Объектом исследования в данной работе является ООО «ЭКО-СЕРВИС».

Предмет исследования – организационная культура и ее роль в современной организации на примере ООО «ЭКО-СЕРВИС».

Эмпирической базой работы являются материалы периодической печати и глобальной сети Интернет, данные, опубликованные в статьях, монографиях, публикациях, проанализированные и обобщенные в работе.

Глава 1. Понятие и сущность организационной культуры.

1. 1. Понятие организационной культуры и ее структура.

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах^[1].

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать организационную культуру как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами^[2]. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (рис. 1).

Рис.1. Сущность организационной культуры по уровням.

Содержание организационной культуры не является случайным или надуманным. Она вырабатывается в ходе практической деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда.

Сущность и содержание организационной культуры на практике проявляется через её функции. Организационная культура выполняет следующие функции:

- создает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской деятельности фирмы;

- формирует определенный имидж организации, который отличает её от других образований;

- воспитывает чувства общности всех членов организации;

- усиливает вовлеченность в деятельность организации и преданность ей;

- укрепляет систему социальной стабильности в организации, помогает сплочению организации, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

- является средством формирования образцов поведения и восприятия, целесообразных с точки зрения данной организации.

В функциональном отношении организационная культура помогает решить следующие задачи:

- координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;

- мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;

- профилирования, позволяющего обрести характерное отличие от других предприятий;

- привлечение кадров путем пропагандирования претендентам на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия^[3].

В принципе организационная культура в состоянии реализовать перечисленные и другие функции, однако не всякая культура располагает соответствующим потенциалом. Так, многие предприятия обладают такой фирменной культурой, которая не только тормозит достижение успеха в хозяйственном плане, но и не позволяет распознать себя и использовать свои возможности в интересах фирмы.

В соответствии с рассмотренными выше функциями организационная культура имеет и определенную структуру. Эта структура может быть представлена набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Основные элементы организационной культуры представлены на рис.2.

Рис. 2. Основные элементы организационной культуры.

С. П. Роббинс предлагает рассматривать содержание организационной культуры конкретной фирмы на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации^[4]:

-личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

- степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск;

-направленность действий, т. е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

- согласованность действий, т. е. положение, при котором действия подразделений и людей внутри организации определенным образом скоординированы;

- управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, поддержки и помощи исполнителям со стороны управленческих служб;

- контроль, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

- конфликтность, т. е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

-модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности^[5].

Другие авторы предлагают рассматривать конкретную организационную культуру также на основе десяти характеристик, но отличных от тех, которые предложены С. П. Роббинсом^[6]. Они выделяют следующие десять характеристик:
- осознание себя и своего места в организации;
- коммуникационная система и язык общения;
- внешний вид, одежда и представление себя на работе;
- что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;
- осознание времени, отношение к нему и его использование;

- взаимоотношение между людьми;

- ценности и нормы;
- вера во что-то и отношение или расположение к чему-то; - процесс развития работника и обучение;
- трудовая этика и мотивирование.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации. Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: допущений и предпочтений тех, кто её создал и опыта, привнесенного их последователями.

Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Источником формирования организационной культуры в большинстве случаев являются основатели фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние на становление первоначальной культуры, на становление идеального образа будущей организации. Поддержание культуры на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации. Организационная культура передается новым сотрудникам в различных формах: истории, легенды, ритуалы, символы могущества компании, язык и др^[7].

Первоначально предпринимаются усилия помочь новым сотрудникам адаптироваться к организационной культуре. Этот процесс адаптации называется социализацией. В этот период проводится специальное обучение новых работников, за ними закрепляются опытные наставники. Делается это для того, чтобы помочь новым работникам вписаться в коллегиальный стиль управления фирмой.

Процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, вовлеченность в организацию и желание работать в ней. Целью любой компании является максимальная эффективность человеческих ресурсов^[8].

Корпоративная культура является одним из важных составляющих конкурентного преимущества предприятия. Поэтому предприятию необходимо создавать хорошо продуманную корпоративную культуру. Также необходимо ее поддерживать и развивать.

При эффективной корпоративной культуре работники будут чувствовать себя комфортно на предприятии. Соответственно будет увеличиваться рост производительности труда, качество выпускаемой продукции, и повышаться конкурентоспособность. 

Рассмотрим существующие определения корпоративной культуры (Таблица1).

Таблица 1

Терминологический анализ понятия корпоративная культура

Автор	Определение корпоративной культуры
М. Амсторг	Корпоративная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации.
К. Голд	Корпоративная культура – это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли.
В.В. Томилов	Корпоративная культура – это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования.
Р.Л. Кричевский	Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества, выпускаемого продукта.

Обобщая вышеприведенные точки зрения, авторы понимают под корпоративной культурой ценности и нормы, которые установились в организации.

Корпоративная культура создается под влиянием стихийных и направленных факторов. К первым факторам относится внешняя среда, в которой предприятие функционирует. Вторые факторы, это действия руководства и рядовых работников по формированию корпоративной культуры предприятия.

Анализ и наблюдение помогают определить ценности, которые являются основой корпоративной культуры предприятия. Есть несколько факторов, которые влияют на формирование ценностей:

-тип корпоративной культуры предприятия;

-политические условия;

-общественные нормы и ценности;

-личные ценности каждого сотрудника в коллективе и их профессионализм;

-ценности региона и местности, где расположено предприятие,

-нормы и установки лидеров и сотрудников предприятия^[9].

Таким образом, под корпоративной культурой предприятия понимается, установленные нормы и правила на предприятии. Это не совокупность ее отдельных элементов и атрибутов. Когда предприятие ее внедряет оно также должно учитывать, что правила должны действовать для всех. Корпоративная культура должна развивать вместе с предприятием и не находиться на одном месте.

1.2 Факторы, влияющие на формирование организационной культуры предприятия.

В современных условиях понятным и очевидным является тот факт, что достичь прибыльности деятельности предприятия невозможно без создания определенных условий для эффективной работы основного элемента системы управления – персонала В свою очередь, качественной и производительной работы можно ожидать лишь от тех сотрудников, которые проявляют лояльность по отношению к предприятию-работодателю. В связи с этим в настоящее время актуализируются вопросы, связанные с формированием лояльного поведения персонала, а также созданием условий, его обеспечивающих.

Наиболее часто лояльность персонала рассматривается как: соблюдение норм, правил и обязательств работников по отношению к предприятию; степень принятия работником целей и ценностей предприятия; эмоциональная приверженность персонала к предприятию; доброжелательное, корректное отношение работников к руководству, коллегам, клиентам, предприятию в целом; верность предприятию; самоотверженность и самоотдача сотрудников в рабочем процессе; идентификация работника с предприятием.

Лояльность персонала предприятия целесообразно трактовать как конструктивное организационное поведение, которое характеризуется позитивным отношением персонала к предприятию и базируется на удовлетворенности трудом, согласованности его и предприятия интересов и целей^[10]. Таким образом, лояльность рассматривается как характеристика поведения работника, как установка человека и базируется на удовлетворенности сотрудника трудом, согласованности его и предприятия интересов, целей. Именно последнее должна обеспечивать корпоративная культура, мотивирующая лояльность персонала.

Основными элементами корпоративной культуры предприятий любой отрасли являются: ценности, культура управления, культура труда, поведение и коммуникации, символы, герои, традиции, ритуалы и т.д. Каждый из них оказывает влияние на инновационную инфраструктуру и ее развитие. Корпоративная культура выполняет ряд определенных функций, значимость и приоритетность которых для развития инновационной инфраструктуры компании может меняться, что зависит от ее типа, этапа развития и целей, которые ставит менеджмент компании. Инструментальная сущность корпоративной культуры как фактора управленческого процесса построена на выделении типов культур и оценки их потенциала для решения задачи развития инновационной инфраструктуры компании. Поэтому классификация типов корпоративной культуры является важным практическим вопросом исследования. В качестве критерия была выбрана способность корпоративной культуры создавать и развивать инновационную деятельность компании.

Ряд авторов приходят к мнению, что ценности, разделяемые большинством сотрудников компании, являются ядром корпоративной культуры, определяющим все остальные элементы. Именно на основе ценностей вырабатываются нормы и формы взаимодействий во внутренней и внешней среде компании. При закреплении ценностей корпоративной культуры меняются и нормы поведения.

Ценности оказывают существенное влияние на инновационную деятельность, они могут способствовать ее развитию или быть тормозом на ее пути. Организационная культура может как «тормозить» развитие, так и стимулировать его. Позитивная или негативная роль корпоративной культуры определяется не столько характеристикой самой культуры (ее силой или слабостью), сколько ситуацией и целями, в контексте которых она проявляется^[11]. Менеджмент компаний в таких условиях должен уделять внимание качеству создания совместных ценностей, а не только качеству традиционных продуктов и процессов. Качество зависит от инфраструктуры, обеспечивающей взаимодействия между субъектами внутренней и внешней среды компании.

Предлагаемая концепция формирования инновационной культуры предприятия представляет подход к современному развитию промышленного комплекса в целом. Она включает в себя совместное создание ценности в результате взаимодействия не только менеджмента компании и персонала, но и множества других субъектов во внутренней и внешней среде, которые имеют значение для развития инновационных процессов. Тип простого взаимодействия – «компания-клиент» – сегодня уже не формирует конкурентного преимущества в глазах потребителей.

Внешняя среда оказывает существенное воздействие на организацию, что, безусловно, влияет на её культуру. Но, как свидетельствует практика, две организации, которые функционируют в одном и том же окружении, могут иметь достаточно различные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень значимые проблемы. Первая из них – это внешняя адаптация: что должна сделать организация для того, чтобы выжить в обстоятельствах строгой внешней конкуренции. Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации^[12].

Факторы, которые влияют на корпоративную культуру:

- индивидуальная автономность – уровень ответственности и самостоятельности, а также способность выражения инициативы в компании;

- структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление – степень формирования целей и возможностей деятельности предприятия;

- интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках предприятия пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое предоставление – уровень, сравнительно каковой клерки гарантируют конкретные коммуникационные взаимосвязи, поддержку и помощь собственным подвластным;

- поддержка – уровень поддержки, которую руководители оказывают своим подчиненным;

- стимулирование – уровень зависимости вознаграждения от итогов работы;

- идентифицированность – уровень отождествления сотрудников с предприятием в целом;

- управление конфликтами – уровень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками – уровень, до которой сотрудники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Данные свойства содержат как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная компания может быть подвергнута анализу и детально описана на основе упомянутых ранее параметров и свойств.

Процесс внешней адаптации и выживания сопряжен с поиском и нахождением компании своей ниши на рынке и ее приспособлением к регулярно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения компанией собственных целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

К проблемам внешней адаптации и выживания можно отнести следующее:

- миссия и стратегия (определение миссии компании и её основных задач; выбор стратегии исполнения данной миссии);

- цели (установление своеобразных целей и внутреннее принятие их сотрудниками);

- средства (ресурсы, применяемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной миссии; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);

- контроль (установление индивидуальных и массовых критериев результативной работы; формирование информационной инфраструктуры);

- корректировка поведения (формирование системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены компании обязаны понимать настоящую цель собственной компании, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать представление своего вклада в выполнение организацией своей миссии.

1.3. Влияние организационной культуры на эффективность деятельность организации.

Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении^[13]. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает индивидуальную инициативу. Нерегулярные технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

• игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
• система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
• делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
• изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации. Первый — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу^[14].

Модель В. Сате. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1. кооперация между индивидами и частями организации;
2. принятие решений;
3. контроль;
4. коммуникации;
5. лояльность организации;
6. восприятие корпоративной среды;
7. оправдание своего поведения.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений^[15]. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Т. Питерса — Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху:

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Необходимость изменений — неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации^[16].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЭКО-СЕРВИС»

2.1 Задачи и методы исследования

На современном этапе развития экономики закладываются новые представления о взаимоотношениях организации с внешней средой и с собственным персоналом. Можно сказать, что современная корпоративная культура является отражением самой сути бизнеса. В процессе развития корпоративной культуры одним из приоритетов является развитие системы внутрикорпоративного мотивационного потенциала, с учетом стоящих перед компанией актуальных задач и тенденций развития современных технологий. Понимание необходимости развития корпоративных отношений в компании и управления ими есть неотъемлемая составляющая цивилизованного предпринимательства в современной экономической практике.

Корпоративная культура – это система социально-нормативных регуляторов поведения субъектов корпоративной (совместной) деятельности.

Объектом исследования выступила компания ООО «ЭКО-СЕРВИС». Основным видом деятельности компании является производство оборудования, предназначенного для локализации и ликвидации аварийных и хронических разливов нефти/нефтепродуктов. Потребителями продукции ООО «ЭКО-СЕРВИС» являются предприятия нефтегазовой отрасли, а также предприятия железнодорожного и речного транспорта, коммунального хозяйства.

Поскольку данная организация существует уже более 10 лет, в ней сложилась определенная корпоративная культура, анализ которой показал, что возникла скорее сама собой, под воздействием различных обстоятельств, а не являлась специально разработанной и внедренной ключевыми сотрудниками или топ-менеджерами.

Основной формой стимулирования труда персонала предприятия ООО «ЭКО-СЕРВИС» является материальное вознаграждение: заработная плата, бонусы, дополнительные выплаты (премии); к дополнительным стимулам относятся: медицинское обслуживание, помощь в обучении, пенсии и сбережения, отпуск и выходные дни, страхование. После приема в организацию «новички» проходят адаптационный период, который продолжается до 1 месяца. В период адаптации сотрудники получают премию и оклад согласно штатного расписания. Также к Дням рождения, сотрудникам выплачивают премии. К юбилейным датам для сотрудников организации предусмотрены разовые выплаты в размере от 9000 до 15000 рублей в зависимости от количества исполнившихся лет. К Новому году для работников, у которых есть дети в возрасте до 14 лет предусмотрены новогодние подарки.

Организационная культура данной организации складывается в основном из материального мотивирующего воздействия на работника. Между тем, настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей, т.е., основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, слабо развит, хотя в распоряжении руководства ООО «ЭКО-СЕРВИС» есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования: доски почета, организация туристических поездок для лучших работников, выпуск специальных значков, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое.

Для изучения корпоративной культуры предприятия ООО «ЭКО-СЕРВИС» использовался метод корпоративной культуры К. Камерона и Р. Куина^[17]. Данная методика представляет интерес для целей практической диагностики и изучения организационной культуры. Она охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компаний. В качестве главных индикаторов эффективности компании К. Камерон и Р. Куинн выделяют: гибкость, склонность к переменам или стабильность, предсказуемость; внутренняя ориентация, интеграция, единство или внешняя ориентация, дифференциация, соперничество.

Для исследования было опрошено 70 сотрудников компании ООО «ЭКО-СЕРВИС». В опросе принимали участие как мужчины, так и женщины разной возрастной категории. 75 % респондентов имели высшее и незаконченное высшее образование.

Для проведения исследования использовался метод анкетирования. Респондентам была предложена анкета, состоявшая из 6 вопросов, которые касались текущего характера корпоративной культуры организации, в которой они работают. В каждом вопросе было четыре варианта ответа, между которыми сотрудник, заполнявший анкету, должен был распределить 100 баллов в наилучшем соответствии, так чтобы максимальный бал был присвоен наиболее соответственному действительности варианту. Данные ответы заносились в колонку «Теперь». Во второй части анкетирования были те же требования, только сотрудники расставляли баллы, представляя организацию через 5 лет. А именно отдавая предпочтения тем альтернативным вариантам ответов, которые бы, по их мнению, при их усилении сделали бы организацию максимально успешной. Ответы этой части опроса отмечались в этой же анкете, только в колонке под названием «Предпочтительно».

2.2 Анализ результатов исследования

Было подсчитано среднее арифметическое значение каждому альтернативному варианту ответа в каждой части анкетирования. Первым шагом было сложение баллов всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученная сумма делилась на 6, тем самым вычислялась средняя оценка по альтернативе А. Такие же вычисления повторялись для ответов B, C, D. Вторым шагом было сложение всех ответов А (А1) в колонке «Предпочтительно», а далее также делении на 6, т.е. снова рассчитывалось средне арифметическое значение, но для колонки «Предпочтительно». Такие же вычисления повторялись для ответов B, C, D (B1, C1, D1).

 Таблица 2

Результаты подсчетов корпоративной культуры ВОО ОО «ВОА»

А	А1	B	B1	C	C1	D	D1
11,6	35	21,6	21,6	27,5	25	39,16	18,3
20,83	28,3	19,16	21,6	23,3	28,3	36,6	21,6
19,1	30	15,83	26,6	20	19,1	41,6	27,5
22,5	45	30,83	21,6	25	16,6	21,6	16,6
13,3	38,3	10	20	13,3	17	63,3	21,6
5	30	10	29,16	27,5	21,6	62,5	19,16
15,38	34,43	17,9	23,42	22,76	21,26	44,12	20,79

Далее приведем обобщённые результаты подсчетов корпоративной культуры ВОО ОО «ВОА».

Таблица 3

Обобщенные результаты подсчетов корпоративной культуры ВОО ОО «ВОА»

Альтернатива	Тип культуры	«Теперь»	«Предпочтительно»
A	Клан	15,38	34,43
B	Адхократия	17,9	23,42
C	Рынок	22,76	21,26
D	Бюрократия	44,12	20,79

На рисунке 3 представлена диаграмма общего профиля корпоративной культуры ООО «ЭКО-СЕРВИС». Из результатов мы видим, что в организации преобладает бюрократическая культура, которая может быть охарактеризована не только посредством обращения к работам К. Камерона и Р. Куина, но и посредством обращения к работам немецкого социолога Макса Вебера, который впервые прописал принципы бюрократического управления^[18].

Рис. 3. Общий профиль организации корпоративной культуры ООО «ЭКО-СЕРВИС».

Можно сделать вывод, что корпоративная культура ООО «ЭКО-СЕРВИС» развита довольно-таки слабо и не оказывает ожидаемого положительного влияния на функционирование предприятия. Большинство сотрудников разобщены, у них отсутствует заинтересованность в результатах своего труда, единственным стимулом является только материальное поощрение, как таковая корпоративная культура практически отсутствует.

Между тем, сильная организационная культура всегда определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

К рассмотрению предлагаются рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «ЭКО-СЕРВИС».

2.3 Совершенствование корпоративной культуры

В настоящий момент большинство компаний пришли к пониманию необходимости вкрапления в структуру своего управления департамента корпоративных отношений. При этом к его функциям предполагается отнести:

• взаимодействие с различными органами власти;
• формирование эффективных коммуникационных каналов в компании и управление их информационными потоками;
• организацию эффективного взаимодействия с акционерами, советом директоров и персоналом;
• поддержание конструктивных отношений с конкурентами;
• организацию корпоративных праздников и корпоративных семинаров;
• мониторинг конкурентоспособности и публичности компании;
• предотвращение конфликтных и кризисных ситуаций внутри компании;
• развитие связей с общественностью, формирование репутации и положительного имиджа компании;
• реализацию социальных проектов и программ^[19].

Назначение отдела корпоративных отношений для ООО «ЭКО-СЕРВИС» в общем сводится к следующему – подача информации о компании, ее услугах и сотрудниках согласно единой концепции, нейтрализация рисков, связанных с возникновением ситуаций, угрожающих репутации или имиджу компании, а также моделирование эффективных взаимодействий между различными целевыми группами внутри корпорации. Что касается менеджера по корпоративным отношениям, то это должен быть специалист, не просто хорошо информированный о бизнесе компании, а и профессионально разбирающийся в каждом из направлений конкретных видов ее деятельности.

Самые первые решения людей, создавших компанию, наиболее важны. От них зависит то, какой будет корпоративная культура, которая должна быть устроена так, чтобы адаптироваться и меняться. Ее нельзя менять и адаптировать силой. В связи с этим, в обязанности отдела корпоративных отношений для ООО «ЭКО-СЕРВИС» предлагается разработать направления работы с новыми сотрудниками, внедрив проект «Адаптация персонала». Для чего на предприятии целесообразно создать специальную брошюру, которая поступила бы во все подразделения предприятия и стала доступна каждому. Безусловно, она не решает вопрос вхождения нового сотрудника в должность, слабо помогает ему вникнуть в корпоративную культуру предприятия, но является хорошим началом проекта, который стоит развивать.

Процесс адаптации должен включает в себя:

• чёткий ритуал организации приёма в фирму новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о фирме, пропуска, справочных телефонов, закрепление наставников, обучение новичков);
• входное обучение (возможно, «Welcome тренинг»);
• знакомство с деятельностью предприятия, основными порпоративными клиентами. Особое внимание в рамках адаптации новичков, необходимо уделить наставничеству. Большое значение для формирования корпоративной культуры в ООО «ЭКО-СЕРВИС» имеют наблюдаемые поведенческие образцы. Наставничество необходимо в целях:
• оказания помощи молодым специалистам и руководителям в приобретении профессиональных навыков;
• ускорения процесса их адаптации и профессионального становления, развития способностей самостоятельно, качественно и ответственно выполнять возложенные функциональные обязанности в соответствии с занимаемой должностью службой управления персонала.

В разработанном положении о наставничестве должны быть четко определены цели и задачи наставничества; организация наставничества; обязанности наставника; обязанности сотрудника, в отношении которого проводится наставническая работа; руководство наставничеством.

Наставничество может поощряться материально. Но в условиях экономии бюджета компании, можно делать акцент на следующие мотиваторы для сотрудников:

- карьерный рост (возможность обратить на себя внимание руководства, карьерный рост и руководящие позиции);

- возможность прямого общения с высшим руководством;

- престиж звания «Наставник»;

- всевозможные закрытые\сообщества\мероприятия для наставников;

- приятные сюрпризы (сувениры с символикой, пиар);

- соревнование\конкурс наставников (по итогам года награждение).

По сути мы акцентируем внимание на престиже, возможности для роста и некоей кастовости. Персонал и руководство компании сознает необходимость внедрение данного проекта на предприятии. Организационная культура начинает работать на благо организации лишь в том случае, когда её реализация осуществляется на основании четко поставленных целей, тщательно разработанных процедур, когда руководители и специалисты имеют достаточный уровень квалификации и когда разработаны документы, регламентирующие все основные направления работ в этой сфере.

Следующим мероприятием, направленным на совершенствование корпоративной культуры следует выделить повышение процента вовлеченности сотрудников в жизнь компании. После того, как сформировано мнение о существующей культуре, необходимо составить перечень компонентов культуры организации, которые были определены сотрудниками как желательные. То есть, представить, как должна выглядеть организационная культура в будущем. Следующим этапом будет сравнительная характеристика.

Важно отметить, что не все изменения могут принести положительный вклад в культуру организации, поэтому нужно сравнить элементы уже с существующей культурой в компании. Здесь возникает сложность в том, что все изменения как глобальные, так и незначительные без тщательной проработки могут отрицательно сказаться на деятельности организации. Поэтому важно на данном этапе привлечь специалистов, которые смогут обеспечить успешность проводимых преобразований.

Далее, необходимо подкрепление принципов корпоративной культуры примерами из жизнедеятельности организации, например, подавать информацию в виде иллюстраций в корпоративном журнале.

Таким образом, основные изменения корпоративной культуры ООО «ЭКО-СЕРВИС» должны затронуть философию компании, корпоративную миссию организации, социальное обеспечение сотрудников.

К примеру, в рамках поддержания философии компании, следует внедрить следующие мероприятия:

1. «День рождения компании». В этот день сотрудников предлагается поощрять материально в виде премии, а также это будет еще одним поводом рассказать об истории создания компании и ее основных успехах, основных целях деятельности.
2. «День нового сотрудника». Мероприятие может проходить с привлечением внешних экспертов и состоять из нескольких блоков: приветствие от руководителей компании; подведение итогов от руководителей отделов, командообразующие мероприятия.
3. «День защиты детей». Проведение экскурсий для детей сотрудников по предприятию, знакомство с рабочим местом родителей.
4. Любые другие праздники, посвященные красным дням календаря. Концепция: поздравление от первых лиц; развлекательная часть с привлечением внешних провайдеров.

Также предлагается совершенствование внутреннего сайта компании. У компании ООО «ЭКО-СЕРВИС» существует публичный сайт, предназначенный для взаимодействия с заказчиками, партнерами, потенциальными клиентами, представителями СМИ. Однако, есть необходимость обеспечить общение и с теми, кто работает на эту компанию. Это дополнительный инструмент взаимодействия. И таким инструментом может стать внутренний сайт компании.  Поскольку посетителями внутреннего сайта могут быть только сотрудники, то и информацию он может содержать только ту, что предназначена для внутреннего пользования. Целесообразно на этом интернет ресурсе размещать актуальную информацию о рынке страховых услуг России, нормативно-правовую информацию, необходимую для работы сотрудников, а также внутренние распоряжения руководства. А также, подводить итоги, проводить конкурсы, освещать социальную жизнь компании, успехи персонала. Развитие сайта позволит достичь следующих целей:

- постоянный контакт сотрудников друг с другом и между собой;

- контакт сотрудников с администрацией компании;

- информирование сотрудников о текущих задачах компании;

- получение обратной связи от линейных работников;

- встраивание новых сотрудников в корпоративные стандарты и традиции предприятия;

- большие объемы информации для сотрудников (на сайте можно размещать необходимые в работе документы).

Целесообразно на этом интернет ресурсе размещать актуальную информацию о рынке страховых услуг России, нормативно-правовую информацию, необходимую для работы сотрудников, а также внутренние распоряжения руководства.

Предложенные мероприятия не повлекут больших материальных затрат компании, повысят мотивацию сотрудников и увеличат вовлеченность в жизнь компании.

Заключение

Безусловно, организационная культура играет огромную роль в эффективном функционировании любой организации. Сильно развитая корпоративная культура гораздо эффективней позволяет добиться нужного поведения от работников без помощи жесткого контроля со стороны руководства. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

К важнейшим функциям корпоративной культуры предприятия в системе управления персоналом необходимо отнести проведение обучения персонала, повышения уровня его классификации и выработка необходимых профессиональных навыков. Обучение представляет собой важнейший инструмент, позволяющий сформировать желательное отношение к делу и к организации.

Организационная культура играет большую роль в деятельность организации благодаря ее функциями стимулирования и мотивации, позволяющими вырабатывать необходимые для осуществления стратегии организации нормы поведения работников организации.

Сам персонал выступает важнейшим субъектом формирования корпоративной культуры. Персональная культура, присущая каждому работнику оказывает существенное воздействие на организационную культуру предприятия в целом.

Подводя итог можно сделать следующие выводы:

- развитие корпоративной культуры подразумевает составление перечня задач по проектированию изменений и подготовку соответствующих процедур и документов;

- процесс изменений корпоративной культуры имеет несколько этапов: анализ существующей корпоративной культуры, выявление необходимых изменений, составление плана мероприятий, непосредственно внедрение разработанного плана;

- изменение основных элементов корпоративной культуры (философии компании, миссии, социальной поддержки) позволит повысить мотивацию сотрудников ООО «ЭКО-СЕРВИС»;

- привлечение внешних консультантов и провайдеров позволит способствовать более эффективному управлению процессом внесения изменений в корпоративную культуру ООО «ЭКО-СЕРВИС».

Таким образом, корпоративная культура формирует образцы поведения персонала, через которые осуществляется ценностный и нормативный контроль. Понимание необходимости развития корпоративных отношений в компании и управления ими, есть неотъемлемая составляющая цивилизованного предпринимательства в современной экономической практике. При этом руководителю или топ-менеджерам необходимо постоянно отслеживать и уметь соизмерять эффект от корпоративной культуры на конкретное поведение сотрудников. Это позволит заранее выявить возможные кризисные ситуации или вовремя определить факторы успеха.

Список использованной литературы

1. Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащихся сред.-спец. учеб. заведений (ССУЗ) / В. Р. Веснин. - М.: Элит- 2013. - 304 с.
2. Бурков В.Н., Кондратьев В.В. Механизмы функционирования организационных систем. - М.: Наука, 2014.- 383 с.
3. Ансофф И. Стратегический менеджмент: классическое издание. / И. Ансофф . – Спб.: Питер, 2013. – 344 с.
4. Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов по специальности «Упр. персоналом» / Д. А. Аширов. - М.: Проспект, 2015. - 432 с.
5. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин. - Минск: БГЭУ, 2013.- 179 с.
6. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т. Ю. Базаров. - 2-е изд., стер. - М.: Академия, 2013. - 224 с.
7. Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность // Справочник кадровика, 2015, №4 - 82 с.
8. Организационная культура: учебник / под ред. Шаталовой, Н.И. – М.: Издательство «Экзамен», 2013. – 652 с. (Серия «Учебник для вузов») ISBN 5-472-01728-9
9. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 3-е изд. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарика, 2014. – 528 с.
10. Самыгин С. И. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для вузов / С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. - М.; Ростов н/Д: Зевс; Феникс, 2013. - 480 с.
11. Маркетинг: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по экон. спец. и направлениям / Р. Б. Ноздрева, Г. Д. Крылова, М. И. Соколова, В. Ю. Гречков; Моск. гос. ин-т междунар. отношений (ун-т) МИД РФ. - М.: Юристъ, 2015. - 564 с.
12. Управление организацией: / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 669 с.
13. Малуев П. А. Управление персоналом / П. А. Малуев, Ю. Е. Мелихов. - М.: Альфа-Пресс, 2013. - 184 с.
14. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Масимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Масимцова, И.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 343с. ISBN 5 – 238-00037-5
15. Дементий Д. Корпоративная культура организации // Бизнес портал. – 2017 [Режим доступа]:http://copdoc.ru/articles/828.html
16. Переверзев М. П. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экон. и управлен. специальностям / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский; под ред. М. П. Переверзева; Тульский гос. пед. ун-т им. Л. Н. Толстого. - М.: Инфра-М, 2014.
17. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации - М.: Издательство «Экзамен», – 2013. – 368 с.
18. Попова М. А. Корпоративная культура как важнейший фактор успеха современной организации // Научно-практические исследования. 2017. № 7 (7). С. 148–150.
19. Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. Монография. Казань: Бук. 2015. 180 С.

1. Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащихся сред.-спец. учеб. заведений (ССУЗ) / В. Р. Веснин. - М.: Элит- 2013. - 304 с. ↑

2. Бурков В.Н., Кондратьев В.В. Механизмы функционирования организационных систем. - М.: Наука, 2014.- 383 с. ↑

3. Ансофф И. Стратегический менеджмент: классическое издание. / И. Ансофф . – Спб.: Питер, 2013. – 344 с. ↑

4. Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов по специальности «Упр. персоналом» / Д. А. Аширов. - М.: Проспект, 2015. - 432 с. ↑

5. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин. - Минск: БГЭУ, 2013.- 179 с. ↑

6. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т. Ю. Базаров. - 2-е изд., стер. - М.: Академия, 2013. - 224 с. ↑

7. Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащихся сред.-спец. учеб. заведений (ССУЗ) / В. Р. Веснин. - М.: Элит- 2013. - 304 с. ↑

8. Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность // Справочник кадровика, 2015, №4 - 82 с. ↑

9. Организационная культура: учебник / под ред. Шаталовой, Н.И. – М.: Издательство «Экзамен», 2013. – 652 с. (Серия «Учебник для вузов») ISBN 5-472-01728-9 ↑

10. Бурков В.Н., Кондратьев В.В. Механизмы функционирования организационных систем. - М.: Наука, 2014.- 383 с. ↑

11. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 3-е изд. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарика, 2014. – 528 с. ↑

12. Самыгин С. И. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для вузов / С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. - М.; Ростов н/Д: Зевс; Феникс, 2013. - 480 с. ↑

13. Маркетинг: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по экон. спец. и направлениям / Р. Б. Ноздрева, Г. Д. Крылова, М. И. Соколова, В. Ю. Гречков; Моск. гос. ин-т междунар. отношений (ун-т) МИД РФ. - М.: Юристъ, 2015. - 564 с. ↑

14. Управление организацией: / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 669 с. ↑

15. Малуев П. А. Управление персоналом / П. А. Малуев, Ю. Е. Мелихов. - М.: Альфа-Пресс, 2013. - 184 с. ↑

16. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Масимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Масимцова, И.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 343с. ISBN 5 – 238-00037-5 ↑

17. Дементий Д. Корпоративная культура организации // Бизнес портал. – 2017 [Режим доступа]:http://copdoc.ru/articles/828.html ↑

18. Переверзев М. П. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экон. и управлен. специальностям / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский; под ред. М. П. Переверзева; Тульский гос. пед. ун-т им. Л. Н. Толстого. - М.: Инфра-М, 2014 ↑

19. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации - М.: Издательство «Экзамен», – 2013. – 368 с. ↑