Организационная культура и ее роль в современных организациях (на примере ООО «Приоритет» г.Москва)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для современных организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления.

Возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. организационной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам.

Исходя из выше написанного, целью данной работы является изучение феномена организационной культуры на современных российских предприятиях, выявление специфических тенденций ее формирования на примере ООО «Приоритет» г.Москва.

Для достижения этой цели потребуется решение следующих задач:

• раскрыть общие понятия организационной культуры в структуре стратегического управления;
• проанализировать принципы и функции организационной культуры;
• отметить особенности формирования процессов формирования организационной культуры в современной России;
• провести анализ практики формирования организационной культуры на примере ООО «Приоритет» г.Москва;
• охарактеризовать методы изучения корпоративной культуры в организации;
• наметить основные направления совершенствования корпоративной культуры в ООО «Приоритет»;
• отметить особенности практической реализации мероприятий .

Объектом исследования данной работы является организационная культура организации, а предметом – процесс формирования организационной культуры, качественные характеристики последствий ее внедркния.

В работе выделяется две части – теоретическая и практическая. В теоретической части рассматриваются общие вопросы и характеристики понятия «организационная культура», в практической рассматривается процесс внедрения организационной культуры на примере конкретного предприятия.

Хотелось бы отметить положительную динамику в проявлении интереса и внимания российских ученых к исследованию проблемы организационной культуры, и как результат, появление ряда публикаций, посвященных этой теме, в журнале «Управление персоналом». Например, таких как, Резник Ю.М., Кравченко К.А. «Сущность организационной культуры в современной организации»; Сухорукова М. «Ценности как ключевой элемент организационной культуры»; Козлов В.В., Козлова А.А. «Организационная культура: «костюм» успешного бизнеса»; и другие.

Учитывая темпы развития рыночных отношений, осуществление важных политических мероприятий, скорость устаревания информации и специфику данной темы, в ходе работы были использованы материалы только последних трех-четырех лет.

В работе использовались известные психологические приемы, стандартизированное наблюдение.

1 Теоретические основы института организационной культуры на современном этапе

1.1 Общие понятия организационной культуры в системе стратегического управления предприятием

Существует множество определений понятия «организационная культура» в современной литературе. Концепция организационной культуры, как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, не имеет единого универсального определения. Существуют различные функциональные описания, которые формируются исходя из конкретных целей проводимого исследования. Но целостного определения организационной культуры, получившего общепризнанное распространение нет.

Мы часто сталкиваемся с понятием «культура» в повседневной жизни, но трудность состоит именно в том, что дать четкое определение столь обширному и общеизвестному понятию очень трудно. Специалисты постоянно дискутируют, так как для них трудность обусловлена хорошо осознаваемой сложностью понятия, его исторической эволюцией, пересечением с другими концепциями.

Место организационной культуры в системе стратегического управления выражается в том, что она обеспечивает успешную реализацию стратегических целе и задач. Большинство авторов сходится лишь в том, что организационная культура – это сложная композиция важных предположений, которые безотказно принимаются всеми членами коллектива.

Большинство авторов отмечает образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организаций в своих действиях и поведении.

Вторая категория – ценности (ценностные ориентации), на которые ориентируется индивид. В первую очередь в том, какое поведение допустимо в данной организации, а какое – нет. Некоторые предприятия придерживаются девиза: «Клиент всегда прав», другие его просто учитывают, но не ставят во главу угла. В любом случае, принятая ценность помогает сотруднику понять, как следует действовать в той или иной ситуации.

К следующей группе общих атрибутов понятия «организационная культура» относится «символика», принятая в организации. Посредством ее передаются ценностные ориентации предприятия новым членам коллектива. На многих фирмах создаются специальные документы, в которых детально прописываются все ценностные ориентации. Однако намного большее влияние имеют «ходящие» по предприятию байки, истории, легенды.

Таким образом, организационной культуре можно дать следующее определение – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутри организационного окружения ^[1].

Можно выделить еще одно определение. Организационная культура (организационная культура предприятия) – свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Компонентами организационной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникаций;
• положение индивида в организации;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы ^[2].

Организационная культура ориентирована в первую очередь на внутреннюю среду предприятия. Она проявляется в поведении и ценностных ориентирах сотрудников. К ним можно отнести устойчивость организационных связей, дисциплину и культуру, адаптивность к нововведениям, процессы самоорганизации и т.д. Другими словами все то, что объединяет людей, группы, предприятие в целом.

Сконструировать, а затем внедрить корпоративную культуру невозможно. Так же невозможно перенести ее с одного предприятия на другое. В становлении ценностей, важных именно для этого коллектива, большую роль играет организационная форма предприятия, стиль управления, состав и структура кадров, специфика отрасли, географическое месторасположение, а так же история самого предприятия, его становление и развитие, история коллектива и сложившиеся на протяжении многих лет традиции.

1.2 Особенности формирования процессов формирования организационной культуры в стратегическом развитии предприятий современной России

В последнее время все чаще проводятся различные исследования на тему организационной культуры российских предприятий и ее значению в стратегическом развитии предприятия.

Например, в июне – октябре 2015 года редакция журнала HR Digest и его учредители – Агентство маркетинговых коммуникаций «Nextep Promotion» и Агентство коммуникационного менеджмента «Принцип PR» провели исследование на тему «Корпоративняа культура современных российских предприятий»^[3].

Исследование проводилось методом анкетного опроса, анкета включала около 100 содержательных вопросов. Всего было распространено около 250 анкет. В исследовании приняли участие представители 45 российских и международных компаний.

Среди опрошенных 58% составили топ-менеджеры компаний, 42% - менеджеры среднего звена и специалисты. Сферу HR представляли 49% опрошенных, сферу PR – 28%, 23 % - другие функциональные области.

Главный вывод по результатам исследования звучит не очень оптимистично: российский бизнес еще не сформировал или только в ближайшие годы сформирует свою, особую корпоративную культуру.

Рисунок 1. Степень сформированности организационной культуры российского современного бизнеса

И хотя доля пессимистов, считающих, что российские компании в лучшем случае только в начале пути формирования организационной культуры, достаточно высока, оценка самими опрошенными реального положения дел в своих компаниях подтверждает неправомерность этого вывода. Более половины представителей российских компаний считают свою организационной культуру сильной и эффективной.

Но что же вкладывают специалисты в само понятие организационной культуры? Как показал опрос, среди специалистов на сегодняшний день наиболее популярны следующие варианты определения этого понятия.

1. Организационная культура – это корпоративные ценности и нормы, писанные и неписанные правила, по которым живет компания – 67,4%
2. Организационная культура – это система корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании – 25,6%

Опрос показал, что понятие организационной культуры вполне прижилось в практике управления бизнесом в России, особенно среди HR-специалистов – 79% опрошенных и более 85% HR-специалистов назвали это понятие рабочим для практики управления бизнесом. Более того, по мнению большинства опрошенных (58%), интерес к этому понятию только растет.

Таким образом, можно смело прогнозировать, что в ближайшие годы российский бизнес будет уделять все большее внимание развитию организационной культуры.

Чем же определяется облик формируемой российской организационной культуры? Если говорить в целом, то опрошенные считают наиболее сильными факторами влияния личность основателя или руководителя компании и задачи, стоящие перед ней на данном этапе ее развития.

Рисунок 2. Основные факторы, определяющие облик организационной культуры российского бизнеса

Так же следует отметить, что «западная» модель оказывает сильное влияние на формируемую культуру российского бизнеса – сопоставимое с влиянием, оказываемым на нее всеми предшествующими периодами организационного развития в России.

Рисунок 3. Факторы, оказывающие влияние на развитие организационной культуры российских предприятий

Одновременно происходит адаптация «западной» модели к российским реалиям, и, судя по всему, это не только не снижает, а наоборот, повышает эффективность работы международных компаний, работающих на отечественном рынке.

В целом, по своим характеристикам «западная» модель значительно более упорядочена и более ориентирована на персонал, а не на руководство. Главным достоинством типично «российской» культуры опрошенные считают ее гибкость, адаптивность.

В результате взаимного влияния формируется действительно особая организационная культура. 44% опрошенных убеждены, что организационная культура эффективных российских компаний не похожа ни на «западную», ни на традиционную «российскую» модель. Реальный портрет культуры компаний, работающих на российском рынке, отличается от обеих моделей-стереотипов. Главный тренд, который в этом прослеживается, – попытка создать культуру, сходную с «западной» моделью по упорядоченности, но более гуманную – культуру «с человеческим лицом».

Необходимо отметить, что в настоящее время более 60% участвовавших в опросе компаний документально закрепили свои миссию, ценности и цели, что говорит о высокой степени осознания собственной организационной культуры и ее составляющих. Но только в 20% компаний существует свой четко проработанный поведенческий кодекс. Исходя из этого можно резюмировать, что российскому бизнесу необходимо пройти еще немалый путь от общей формулировки идеалов и ценностей компании до четкого определения норм и правил поведения, а тем более – их соблюдения.

Какова же оптимальная схема управления формированием организационной культуры? Преобладающим на сегодняшний день среди специалистов мнением является не закрепление этой задачи за PR- или HR- подразделением компании, а их совместная работа.

Что же является основным результатом развития организационной культуры компаний? Наше исследование показывает, что это, прежде всего, уровень мотивации персонала, имидж компании среди клиентов и ее репутация как работодателя.

Рисунок 4. основной результат развития организационной культуры

Вряд ли можно ожидать прямого влияния организационной культуры на текущую экономическую эффективность, но вполне очевидно, что развитие организационной культуры – это инвестиции в сегодняшнюю стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост нематериальных активов. Ведь российский бизнес не может существовать отдельно и постепенно интегрируется в мировую экономическую систему, вбирая накопленный столетиями опыт зарубежных компаний и адаптируя его к внутренним условиям.

Таким образом, основной подход к формированию культуры бизнеса на корпоративном уровне в условиях глобализации базируется на следующих положениях:

• Деловая этика является одной из основ глобализации экономических процессов. Освоение этических норм бизнеса снимает «культурные» барьеры установления технологических цепочек между компаниями разных стран. Кросс-культурный аспект отношений обеспечивает эффективную кооперационную интеграцию в рамках международного разделения труда только при отсутствии организационных барьеров (например, в виде политических мотивов решений, завышенных таможенных преград) или дискриминационных правил взаимодействия фирм разных стран по отношению к России, которые пытается установить ВТО.
• Механизм формирования национальной деловой культуры необходимо рассматривать как подстраивание реальной существующей модели и норм на национальном уровне к нормативной деловой культуре. При этом последняя рассматривается как свод абстрактных правил, интегрирующих мировой опыт менеджмента, а не его национальные модели^[4].

Рисунок 5. Схема формирования российской национальной деловой культуры в условиях глобализации

Можно сказать, что российская деловая культура в настоящее время – неустанное преобразование национальной модели, творческое осмысление применения необходимых правил управления в деятельности предприятий:

• это рационализация происходящих внутри организации процессов и адаптация их к условиям российского рынка.
• это совершенствование культуры налаживания отношений с партнерами стран СНГ и внутренними партнерами.
• а так же накопление опыта налаживания хозяйственных связей с экономически развитыми странами дальнего зарубежья.
• это эволюция практических методов хозяйствования, их изменение от плановой экономики советского периода до рынка современного этапа.

Предприятия, работающие на российском рынке зачастую сталкиваются с проблемами, для которых невозможно найти типового решения в учебниках зарубежных авторов. Поэтому руководству каждого предприятия приходится разрабатывать и внедрять свои методы решения подобных задач. Конечно же неоспоримой помощью в этом является внедрение организационной культуры на предприятии.

Структуру процессов формирования национальных норм организационной культуры в рассмотренном направлении можно представить в виде рис. 6^[5].

Рисунок 6 Схема структуры процессов формирования норм организационной культуры

Этика бизнеса на современном этапе отличается гибкостью, многообразием форм и отсутствием догматичности. Это позволяет использовать этические нормы максимально эффективно и в то же время не создавать конфликта с другими факторами, оказывающими влияние на деятельность предприятия. Поэтому возникающую проблему необходимо четко идентифицировать и определить к какой сфере (экономическая, технологическая, социальная) относятся желательные, нежелательные и приемлемые решения данной ситуации. Менеджеру необходимо усилить воздействие минимально приемлемых факторов, чтобы сгладить появившуюся проблему.

Бизнес России не может развиваться изолированно. Так или иначе ему необходимо усваивать приемы использования этических норм, сложившихся в других странах. Взлет, который обеспечивается обманом клиентов, получением льгот от правительства, уклонением от уплаты налогов, отсутствием конкуренции в отдельных отраслях – в настоящее время становится неприемлемым.

Для дня сегодняшнего характерна самоактуализация бизнеса в условиях ужесточающейся конкуренции, возрастающего числа участников рынка и развития законодательной базы. В настоящее время этические факторы выходят на первое место и принятие решения невозможно без учета их влияния. Поэтому различные этикоориентированные методики и способы взаимодействия получают все белее широкое применение в стандартном процессе принятия бизнес-решений.

2 Анализ практики формирования организационной культуры в стратегическом развитии на примере ООО «Приоритет» г.Москва

2.1 Характеристика организации

Объектом исследования в данном отчете является организация ООО «Приоритет», которая функционирует в сфере обслуживания и строительства. Строительный комплекс и жилищно-коммунальная сфера РФ включают более 270 тыс. предприятий, которые обеспечивают строительство и техническое перевооружение предприятий и объектов всех отраслей и сфер Российской экономики, эксплуатацию ЖКХ. В этих отраслях занято более 7 млн. человек. В течение последних лет отрасль строительства и ЖКХ в стране продолжает развиваться.

ООО «Приоритет» расположено по адресу: 142750 г.Москва поселение Внуковское дер.Ликова, владение 85

Главным ресурсом любого предприятия являются кадры. Без квалифицированного и подготовленного персонала никакие новаторские идеи, технологии и прочее не помогут добиться высоких результатов деятельности компании.

Проведем анализ состава и структуры персонала ООО «Приоритет» по категориям (таблица 1).

Таблица 1

Анализ состава и структуры персонала ООО «Приоритет» по категориям за 2013 – 2015 годы

Категория персонала	2013		2014		2015
	человек	%	человек	%	человек	%
Среднесписочная численность работников в том числе:	123	100	118	100	114	100
Руководители	15	12,2	15	12,71	15	13,16
Специалисты	21	17,07	21	17,8	21	18,42
Рабочие	81	65,85	78	66,1	74	64,91
Младший обслуживающий персонал	6	4,88	4	3,39	4	3,51

По данным таблицы 1 можно сказать, что на протяжении всего анализируемого периода среднесписочная численность работников на предприятии уменьшается. Так, в 2013 – 2014 г. данная величина составляла 123 и 118 человек. Уменьшение показателя среднесписочной численности персонала было обусловлено, в первую очередь, сокращением численности МОП на 2 человека и рабочих на 3 человека соответственно.

Среднесписочная численность персонала предприятия в 2015 году составила 114 человек. Снижение данного показателя связано с сокращением численности рабочих на 4 человека.

Рассмотрим динамику структуры персонала ООО «Приоритет» по категориям на рисунке 7

Рисунок 7 - Динамика состава и структуры персонала ООО «Приоритет» по категориям за 2013 – 2015 годы, %

На протяжении 2013 – 2015 годов наибольшую долю в структуре персонала ООО «Приоритет» занимали рабочие. Так, в 2013 году их удельный вес в структуре персонала занимал 65,85%, а в 2014 – 2015 гг. 66,1% и 64,91% соответственно. На протяжении 2013 – 2015 гг. наименьшую долю в кадровом составе предприятия занимает М4,88% 3,39% и 3,51% соответственно.

Проведем оценку персонала ООО «Приоритет» по категориям (таблица 2).

Таблица 2

Динамика количества персонала ООО «Приоритет» по полу за 2013 – 2015 годы, человек

Категория персонала	2013	2014	2015	Абсолютное изменение		Темп роста %
				2013-2014 годы	2014-2015 годы	2013-2014 годы	2014-2015 годы
Мужчины	70	69	68	-1	-1	98,57	98,55
Женщины	53	49	46	-4	-3	92,45	93,94
Всего	123	118	114	-5	-4	95,93	96,70

Как видно с таблицы, на протяжении 2013 – 2015 гг. численность мужчин на предприятии уменьшается. Так, если в 2013 году в компании работало 70 мужчин, то в 2015 году 68. В 2015 году на предприятии работало 46 женщин, что на 7 человек меньше чем в 2013 году. Рассмотрим гендерную структуру ООО «Приоритет» (рисунок 8).

Рисунок 8 - Динамика структуры персонала ООО «Приоритет» по гендерному признаку за 2013 – 2015 годы, %

Как видно с рисунка 8, наибольшую часть в структуре персонала ООО «Приоритет» занимают мужчины. Так, в 2015 году женщины занимают 40,35% в структуре персонала, а мужчины составили 59,65%.Оценим персонал предприятия по возрастным группам (таблица 3).

Таблица 3

Динамика количества персонала ООО «Приоритет» по возрасту за 2013 – 2015 годы

Возраст	2013	2014	2015	Абсолютное изменение		Темп роста %
				2013-2014 годы	2014-2015 годы	2013-2014 годы	2014-2015 годы
20-30	22	24	21	2	-3	109,09	87,50
30-40	81	75	77	-6	2	92,59	102,67
40-55	20	19	16	-1	-3	95,00	84,21
Всего	123	118	114	-5	-4	95,93	96,61

На протяжении 2013 – 2015 годов на предприятии ООО «Приоритет» численность работников в группе от 20 до 30 лет уменьшилась, если в 2013 году их количество составляло 22 человека, то в 2015 году 21 человек. В 2015 году в возрастной группе от 30 – 40 чел. состояло 77 человек, что на 4 человека меньше чем в 2013 году. Наименьшее количество людей – 16 человек, которое работает на предприятии, относится к категории от 40 до 55 чел.

В структуре персонала ООО «Приоритет» наибольший удельный вес занимают работники возрастной группы от 30 до 40 лет – 67,54%, а наименьшую долю составляют люди в возрасте от 40 до 55 лет.

Для более детального анализа движения рабочей силы оценим причины движения кадров (увольнение по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины, перемена служебного положения, уход на пенсию, истечение контракта, естественная убыль) (таблица 4).

Таблица 4

Анализ движения рабочей силы ООО «Приоритет» за 2013 – 2015 годы

Показатели	Периоды
	2013	2014	2015
1. Состояло работников, чел.	126	120	116
2. Принято всего, чел.	3	3	2
3. Выбыло всего, чел., в том числе	9	7	6
а) переведено на другие предприятия	-	-	-
б) по собственному желанию	3	3	1
в) за прогулы	-	-	-
г) в связи с окончание срока трудового контракта	6	4	5
д) прочие причины	-	-	-
4. Состояло работников на конец периода, чел.	120	116	112
5. Численность, чел.	123	118	114
6. Коэффициент оборота по приему, %.	2,44	2,54	1,75
7. Коэффициент оборота по увольнению, %	7,32	5,93	5,26
8. Коэффициент текучести, %	2,44	2,54	0,88
9. Коэффициент постоянства персонала, %	92,68	94,07	94,74

Из таблицы 4 видно, что на протяжении 2013 – 2015 годов в ООО «Приоритет» идет снижение численности персонала. Так, на конец 2015 г. персонал предприятия насчитывал 116 лиц, тогда как в 2013 – 2014 гг. 126 и 120 человек соответственно.

В 2013 - 2014 гг. число принятых на работу в ООО «Приоритет» составляло всего 3 человека, а в 2015 г. наблюдается уменьшение данного показателя до 2 человек.

На протяжении всего анализируемого периода уменьшается численность выбывшего персонала, так в 2013 году количество выбывших составило 9 чел., а в 2014 – 2015 гг. 7 человек и 6 человек соответственно.

В 2014 году на начало года в штате организации числилось 120 человек, в течении года было принято 3 человека (коэффициент оборота по приему увеличился до 2,54%), а выбыло – 7 чел. (коэффициент оборота по увольнению – 5,93%, коэффициент текучести – 2,54%, коэффициент постоянства – 94,07%).

В 2015 году на начало года на предприятии числилось 116 человек, в течение года принято на работу 2 человека (коэффициент оборота по приему составил 1,75%), а выбыло - 6 человек (коэффициент оборота по увольнению – 5,26%, коэффициент текучести – 0,88%, коэффициент постоянства персонала – 94,74%).

Исходя из этого, можем сделать вывод, что текучесть кадров в ООО «Приоритет» происходит за счет увольнения персонала по собственному желанию.

Для детального анализа оценим состав фонда оплаты труда ООО «Приоритет» (таблица 5).

Таблица 5

Динамика состава фонда оплаты труда ООО «Приоритет» за 2013 – 2015 гг., тыс. руб.

Показатель	2013	2014	2015	Абсолютное изменение		Темп роста, %
				2014-2013гг	2015-2014гг	2014-2013гг	2015-2014гг
Фонд оплаты труда всего, в т. ч.:	47880	48048	48576	168	528	100,35	101,10
Фонд основной заработной платы	38304	40840	41290	2536	450	106,62	101,10
Фонд дополнительной заработной платы	9576	7208	7286	-2368	78	75,27	101,08

В 2014 году фонд основной заработной платы ООО «Приоритет» составлял 40840 тыс. руб., что на 6,62% больше чем предыдущего года. В 2015 величина основной заработной платы увеличилась на 450 тыс. руб. и составила 41290 тыс. руб. на протяжении 2013 – 2014 гг. наблюдается сокращение фонда дополнительной заработной платы на 24,73%, а в 2015 году увеличение на 78 тыс. руб. по сравнению с 2014 годом.

Из таблицы 5 видно, что структура фонда оплаты труда на предприятии является правильной. Фонд основной заработной платы должен составлять большую долю, чем фонд дополнительной заработной платы, что и выполняется на данном предприятии.

Проведем анализ оплаты труда ООО «Приоритет» за 2013 – 2015 гг. с помощью таблицы 6.

Таблица 6

Анализ оплаты труда ООО «Приоритет» за 2013 – 2015 гг.

Показатели	2013	2014	2015	Темпы роста, %
				2014-2013гг	2015-2014гг
Фонд оплаты труда всего, тыс. руб.	47880	48048	48576	100,35	101,10
Численность работников, чел.	123	118	114	95,93	96,61
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.	389,27	407,19	426,11	104,60	104,65
Годовая выработка работника, тыс. руб./чел.	852,80	923,05	979,21	108,24	106,08

Данные таблицы показывают, что ФОТ ООО «Приоритет» на протяжении 2013 – 2014 гг. растет. Так в 2013 году его величина составляла 47880 тыс. руб., а в 2014 – 2015 гг. 48048 тыс. руб. и 48576 тыс. руб. соответственно. Также растет и показатель среднегодовой заработной платы одного работника, в 2013 он был на уровне 389,27 тыс. руб., а в 2014 – 2015 гг. 407,19 и 426,11 тыс. руб. соответственно.

Проведем сравнительную оценку выручки от реализации и оплаты труда ООО «Приоритет» за 2013 – 2015 гг. (таблица 7).

Таблица 7

Анализ оплаты труда ООО «Приоритет» за 2013 – 2015 гг.

Показатель	2013	2014	2015	Абсолютное изменение		Темп роста, %
				2014-2013гг	2015-2014гг	2014-2013гг	2015-2014гг
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	47880	48048	48576	168	528	100,35	101,10
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	104894	108920	111630	4026	2710	103,84	102,49
Затраты на оплату труда на 1 руб. выручки	0,456	0,441	0,435	-0,015	-0,006	96,64	98,64

Как видно с таблицы 7, затраты на оплату труда на протяжении 2013 – 2015 гг. растут, если в 2013 году данный показатель составлял 0,456 руб., то в 2014 году - 0,441 руб.

Исходя из этого, для предприятия ООО «Приоритет» следует совершенствовать систему оплаты труда, и пересмотреть политику расчета премий. Поэтому для ООО «Приоритет» лучше всего попробовать внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели.

2.2 Методы изучения корпоративной культуры в организации

В качестве метода исследования корпоративной культуры в компании ООО «Приоритет» мы будем использовать метод социометрии.

Проведем обоснования выбора именно метода социометрии для анализа корпоративной культуры.

Во-первых, метод технически прост в использование.

Он состоит из 2 основных компонентов: инструкция и содержательные вопросы.

Инструкция зачитывается в устной форме. Модератор раздает анкеты и объясняет правила заполнения анкет. Объясняет цели тестирования. Если у кого то из участников возникают вопросы, то он поднимает руку, к нему подходит модератор и отвечает на вопросы респондента.

После заполнения все анкеты сдаются модератору для проведения анализа.

Во-вторых, метод очень хорошо подходит для анализа небольших коллективов до 200 человек. В ООО «Приоритет» работает в среднем около 120 человек, поэтому метод социометрии может быть успешно реализован.

Метод социометрии четко показывает взаимоотношения между персоналом.

В-третьих, длительность проведения исследования невелика, что очень важно для того, чтобы надолго не прерывать работу компании.

В-четвертых, социометрия позволяет оперировать количественными данными. Применение социометрии дает довольно точную количественную оценку, что важно в дальнейшем формировании команды в компании ООО «Приоритет».

Данные обрабатываются либо вручную. Либо с помощью компьютерной программы SociometryPlus.

Рассмотрим полученные результаты.

Анализ социально-психологического климата по методу социометрии показал, что, несмотря на компактное расположение предприятия, существует большая отстраненность «верхов» от «низов», т.е. специалистов и управленцев от рабочих и обслуживающего персонала. Контакты между специалистами, управленцами и рядовыми работниками наблюдаются только на рабочем уровне.

Результаты диагностики организационной культуры

Анкетирование проводилось среди экспертной группы коллектива, в число которой вошли руководители подразделений, а так же специалисты, проработавшие на предприятии не менее 3 лет.

Сначала приведем получившийся характелогический профиль организационной культуры нашего предприятия, данные, полученные при обработки анкет приведена в таблице 8

В таблице мы приводим обобщающие показатели 30 заполненных анкет, выявив среднее значение по каждой характеристики.

Таблица 8

Характеристики	Значение
Жесткость	4,5
Индивидуализм	4,1
Большая дистанция власти	5,0
Формальность	4,5
Стремление к определенности	3,9
Внутренняя ориентация	5,0

Затем данные таблицы мы переносим в графический вид, отмечая сами характеристики и их противоположности.

Имеем:

Мягкость 2,5	۷	Жесткость 4,5
Коллективизм 2,9	۷	Индивидуализация 4,1
Дистанция малая 2,0	۷	Дистанция большая 5,0
Формальность 4,5	۷	Творчество 2,5
Стремление к определенности 3,9	۷	Стремление к неопределенности 3,1
Ориентация внутренняя 5,0	۷	Ориентация внешняя 2,0

Рисунок 9.- Характелогический профиль организационной культуры предприятия

Таким образом, характелогический профиль организационной культуры (рис.7.) позволяет судить о культуре предприятия в целом. Так для ООО «Приоритет» характерны большая дистанция власти, индивидуализм, формальность отношений, ориентация на внутреннее и стремление к определенности.

Теперь построим типологический профиль (рис.10) по данным, приведенным в таблице 9

В таблицы мы также заносим усредненные показатели из 30 обработанных анкет.

Табл. 9

Тип культуры	Значение
Семья	3,0
Бюрократия	3,9
Иерархия	4,0
Бизнес	3,1

Данные из таблицы мы помещаем на оси координат.

Семья

Желаемый для предприятия профиль организационной культуры

Бизнес

Бюрократия

Существующий профиль организационной культуры

Иерархия

Рисунок 10. - Типологический профиль ООО «Приоритет»

Приведем краткие характеристики полученного типологического профиля организационной культуры предприятия как видно из таблицы 9, в наибольшей степени для предприятия характерны черты «иерархия» и «бюрократия».

На рис.8 в качестве желаемого профиля видится (согласно проведенного опроса руководства предприятия) усиление типологических профилей «бизнес» и «семья».

Поскольку предприятие ООО «Приоритет» в целом является организацией, работающей с внешними партнерами, клиентоориентированной, то успех предприятия будет определяться усиления профиля «бизнес» (на этот профиль ориентированы руководящие кадры завода). Руководство и персонал такого типа организации ориентируются главным образом на достижение успеха и выполнение поставленной задачи. Акцент делается на новаторстве и разумном риске. Приветствуются неожиданные и оригинальные решения. Работника оценивают, прежде всего по тому, насколько эффективна его деятельность с точки зрения стоящих перед ним целей. Организация стремится адаптироваться к среде. Жизнь и отношения носят весьма динамичный характер. Изменения происходят постоянно и воспринимаются как нечто необходимое и естественное. Среда для организации служит источником благоприятных возможностей.

В качестве рекомендации по улучшению социально-психологического климата можно посоветовать создание стенда, в котором будут поздравляться как управленческие кадры, так и рядовые работники ООО «Приоритет».

Также стоит воссоздать традицию празднования традиционных и новых праздников, таких как День рождения предприятия, подведение итогов и празднование Нового года, День торговли и др. Обязательное условие – совместное проведение времени между руководителями и подчиненными.

Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги. Для руководства ООО «Приоритет» ценным будет вложение денег в такие обучающие циклы, как:

• «Правила делового общения»;
• «Эффективная коммуникация» и др.

Выводы: В данной главе мы проанализировали корпоративную культуру в организации ООО «Приоритет».

Анализ мы провели по методу социометрии.

Перед организацией стоят следующие проблемы

• В данной организации контакты осуществляются только на формальном – рабочем уровне. Отсутствует неформальное взаимодействие между сотрудниками.
• Также существует разрыв между управляющими и специалистами.
• Не проводятся обучающие мероприятия, которые могли бы способствовать повышению корпоративной культуры организации.

2.3 Основные направления совершенствования корпоративной культуры в ООО «Приоритет»

В целях совершенствования корпоративной культуры ООО «Приоритет» необходимо более эффективнее использовать такую дополнительную возможность мотивационной системы «РОСТ», как возможность совмещения работы и замещения работников. При внедрении «РОСТ» начисление заработка при совмещении и замещении будет понятным и объективным.

Духовное развитие – общественно значимый смысл деятельности, рост вклада, вносимого организацией и ее работниками. Интеллектуальное развитие – развитие и реализация человеческого потенциала. Социально-психологическое развитие – развитие взаимоотношений между людьми, более гуманное отношение к человеку. Это развитие основано на инициативе работников. Это инвестиции в самих себя, в свой коллектив.

Обновление побуждает компанию двигаться по восходящей спирали роста и перемен по спирали постоянного совершенствования. Движение по восходящей спирали требует, чтобы мы узнавали новое, брали обязательства и действовали, поднимаясь с каждым разом на новый виток, и так до бесконечности.

Экономический эффект предложенной системы заключается в эффективном перераспределении материальных ресурсов и заработной платы, прежде всего. Эта эффективность тесно взаимосвязана с социальной эффективностью, которая рождается из чувства справедливого распределения заработка сотрудников почты. Все плюсы системы, описанные выше, можно назвать в качестве рекомендаций для их дальнейшего внедрения.

Основными недостатками существующей системы мотивации труда работников ООО «Приоритет» так же являются следующие моменты:

• При стимулировании труда сотрудников, не уделяется внимание дополнительному времени работы персонала, что снижает производительность труда сотрудников;
• При использовании повременной системы оплаты труда, также снижается производительность труда сотрудников, в силу не учета количественных результатов;
• Управление производственным процессом занимаются люди, без специального образования.

Основные негативные последствия неэффективной системы стимулирования персонала видны в период наивысшего спроса на товары и услуги компании.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

С целью увеличения заинтересованности персонала в повышении эффективности работы предприятия, нужно развивать такие компоненты мотивации как:

1. создание и использование системы организационной культуры предприятии. Это донесения до сотрудников основных нормативных документов:

• Устав предприятия;
• Основные принципы руководства компанией;
• Стиль управления компанией;
• Система штрафов и поощрений.

При использовании данной системы можно достичь: понимания между сотрудниками и компанией в целом, выработка стратегия развития компании и обозначение перспективных направлений развития.

2. участие сотрудников компании в распределение прибыли компании, использование капитала, ориентация на совместное эффективное сотрудничество. В этом случае можно достичь:

• Чувство принадлежности сотрудников к коллективу;
• Понимание того, как распределяются затраты компании и прибыль компании;
• Готовность сотрудников рисковать и принимать нестандартные решения.

3. предоставление сотрудникам компании различных социальных льгот, таких как:

• Медицинское обслуживание;
• Отпуск;
• Больничный;
• Детские сады;
• Питание;
• Спецодежда;
• Спортивные занятия.

4. принятие участие персоналом в процессе принимаемых решений. Это делается для того, чтобы сотрудники ощущали свою значимость, а также можно принимать на себя ответственность за выполняемую работу и принимаемые решения.

5. Создание рабочего места сотруднику – оснащение рабочего места всеми необходимыми техническими и иными материалы, которые сотрудник использует в процессе своей повседневной деятельности. С помощью этих инструментов можно достигнуть повышение степени удовлетворенности сотрудников от процесса выполнения своей работы.

6. информационная открытость – то есть доведение до сотрудников информации о деятельности предприятия. С помощью этого метода компания может добиться вовлечения сотрудника в коллектив, принадлежность к организации.

7. аттестация персонала по разработанной системе показателей. На основании аттестации выявляются недоработки со стороны сотрудников, и определяется степень ответственности работниками за принимаемые решения.

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала ООО «Приоритет» можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Предложенные мероприятия будут иметь эффект, приносить пользу в том случае, если будут исходить от высшего руководства.

Хотелось бы внести следующие предложения в создание системы управления персоналом ООО «Приоритет»:

- вычленение из отдела кадров самостоятельного отдела – «Служба по подбору персонала»;

- включение в технологию подбора персонала еще одного этапа – «Вторичный отбор кандидатов» с помощью психологического тестирования.

В отдел кадров ООО «Приоритет» входит 4 специалиста:

- 2 специалиста отдела кадров;

- 2 менеджера по персоналу.

Их должностные обязанности довольно сильно отличаются.

Специалисты отдела кадров выполняют следующие функции:

- оформляют на работу,

- оформляют перевод уже работающих сотрудников на другие должности и т.п.

Менеджеры по персоналу проводят следующую работу:

- отбирают соискателей по резюме,

- проводят анкетирование, интервью.

В ООО «Приоритет» применяется тарифная система оплаты труда, при этом применяется:

- повременно-премиальная,

- сдельно-премиальная формы оплаты.

В целях создания системы по организации и оплате труда в ООО «Приоритет» целесообразно провести следующие мероприятия:

1) Введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда.

2) Регулярное повышение заработной платы.

3) Использование зарубежного опыта стимулирования и оплаты труда.

4) Премирование работников ООО «Приоритет».

5) Рейтинговая система премирования (таблица 10):

Таблица 10

Предлагаемые критерии премирования работников

Критерий	Оценка в баллах
Работник «Приоритет» приходит на работу во время	1
Работник не делает «перекуры» в рабочее время	1
Работник не уходит с работы до официального окончания ра- бочего времени	1
Работник ответственно, своевременно выполняет поруче- ния своего начальства	1
Работник «Приоритет» обедает только в обеденное время	1
Работник поддерживает исправности, чистоте и в порядке рабочее место	1
Работник проявляет исполнительность и инициативность от- носительно своей сферы деятельности	1
Работник «Приоритет» также проявляет инициативность и относительно улучшения деятельности всей фирмы	2
Работник «Приоритет» участвует в социально-культур- ных мероприятиях фирмы	1
Работник при просьбе своего начальника, в случае необхо- димости участвует во взаимозамещаемости	1

6) Использование иерархической теории потребностей А. Маслоу («пирамида потребностей»):

Таблица 11

Методы мотивации труда в соответствии с иерархической теории

потребностей А. Маслоу, используемые в ООО «Приоритет»

Методы удовлетворения потребностей

1) Физиологические потребности

- Заработная плата - Премии

2) Потребности в безопасности

Гарантия занятости Льготы Социальное страхование

3) Социальные потребности

Возможность общения сотрудников на работе Проведение с подчиненными периодических совещаний

4) Потребности в уважении и признании

Продвижение подчиненных по службе Обучение и повышение квалификации

5) Потребность в самовыражении

Поощрение и развитие творческих способностей работников

Таким образом, в ООО «Приоритет» используются следующие методы:

- заработная плата;

- гарантия занятости;

- льготы;

- коллективное взаимодействие;

- проведение совещаний.

Кроме вышеперечисленных, можно также использовать следующие методы мотивации работников ООО «Приоритет»:

Таблица 12

Предлагаемые методы стимулирования труда в «Приоритет» в

соответствии с иерархической теории потребностей А. Маслоу

Методы удовлетворения потребностей

1) Физиологические потребности

- Выдача кредитов на приобретение жилья

2) Потребности в безопасности

Дотации

3) Социальные потребности

Создание условий для социальной активности вне организации

4) Потребности в уважении и признании

Обеспечение работника более содержательной работой Привлечение подчиненных к управлению Делегирование полномочий

5) Потребность в самовыражении

Обеспечение подчиненных возможностями для обучения и развития Обеспечение подчиненных сложной важной работой

В ООО «Приоритет» можно ввести использование следующих методов трудового стимулирования:

- дотации (на проезд в городском транспорте, оплата проезда к месту работы иногородним, на питание);

- выдача кредитов на покупку жилья, садового участка;

- всеобщего оповещения об успехах;

- повышение квалификации на профессиональных курсах в России и за рубежом;

- развитие делегирования полномочий;

- организация работы по проектам.

В целях совершенствования мотивации труда в «Приоритет» целесообразно провести следующие мероприятия:

Таблица 13

Мероприятия по совершенствованию мотивации труда в «Приоритет»

Мероприятие	Характеристика
Введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда	Часть работ оплачивают по повышенным расценкам
Регулярное повышение заработной платы	Обеспечивает кадровую стабильность, способствует созданию сплоченного коллектива
Использование зарубежного опыта мотивации и оплаты труда	участие в прибылях производственных коллективов
Рейтинговая система премирования	Повышение мотивации соблюдения трудовой дисциплины
Начисления и выплаты премий руководителям и специалистам	Премии за выполнение особо важных заданий; единовременное поощрение работников к юбилейным датам и вознаграждение за выслугу лет; вознаграждение по итогам года
Использование иерархической теории потребностей А. Маслоу	Дотации, выдача кредитов, всеобщее оповещения об успехах, повышение квалификации на профессиональных курсах, развитие делегирования полномочий, организация работы по проектам и др.
Оценивать индивиду- альный вклад как отдель- ного подразделения, так и отдельного работника	Проявление инициативы по освоению и применению передовых методов и приемов труда; высокая интенсивность труда; выполнение сложных операций или совмещение профессий; выполнение сложных и ответственных работ, разряд которых выше разряда работника
Установление оклада за компетенцию работника	Знания, умения, личностные качества, потенциал работника
Применять не только финансовые поощрения сотрудников	Положительную роль играет наличие отдельного светлого кабинета, оснащенного компьютером и другой необходимой техникой

Таким образом, целесообразно создать новый отдел – «Служба по работе с персоналом». Для совершенствования система отбора персонала в ООО «Приоритет» вообще, и рабочих по ремонту в сфере ЖКХ (которые напрямую общаются с клиентамИ) в частности нужно добавить дополнительный – четвертый этап отбора – «Вторичный отбор кандидатов», заключающейся в тестировании на профпригодность и по общим, выявляющим психологические особенности личности, тестам, и по более узким, выявляющим типологию, тестам. Кроме того, на этапе собеседования стоит разрабатывать вопросы собеседования заранее, с учетом специального кандидата, кроме того, целесообразно при поиске персонала прибегать к помощи профессиональных кадровых агентств. Целесообразно в ООО «Приоритет» введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда, регулярное повышение заработной платы в зависимости от стажа и качества работы, премирование работников, использование рейтинговой системы для премирования, различные начисления и выплаты премий, использование иерархической теории потребностей А. Маслоу «пирамида потребностей», оценка индивидуального трудового вклада как отдельного подразделения, так и отдельного работника каждого подразделения; установление оклада за компетенцию работника.

2.4 Особенности практической реализации мероприятий

В ООО «Приоритет» необходимо вычленение из отдела кадров самостоятельного отдела – «Служба по работе с персоналом», в который будут включены два работника – менеджеры по подбору персонала.

Первоначальные затраты на создание отдела по подбору персонала и затраты на поддержание деятельности нового отдела в течение года приведены в таблице 14.

Таблица 14

Расчет бюджета затрат на создание рабочего места менеджера

службы персонала ООО «Приоритет»

Статьи затрат	Сумма, тыс. руб.
Капитальные (разовые затраты) при формировании отдела
Ремонт помещения	790
Мебель	173
Вычислительная и офисная техника	130
Средства связи	77
Всего	1470
Текущие (годовые) затраты операционной деятельности
Заработная плата (оплата труда, отчисления во внебюджетные фонды)	974
Затраты на персонал (страхование, командировки, обучение)	300
Канцтовары и офисная бумага	37
Хозяйственные товары	19
Услуги связи	30
Интернет	72
Обслуживание и ремонт основных средств	42
Эксплуатационные услуги	19
Представительские расходы	37
Всего	1230
Итого	2700

Следовательно, затраты на создание и поддержание в течение первого года деятельности отдела по подбору персонала в ООО «Приоритет» составят около 2,7 млн. руб.

С учетом того, что чистая прибыль ООО «Приоритет» по результатам деятельности за 2015г. составила 37398 млн. руб. (что почти в 14 раз больше, чем затраты на создание отдела персонала), создание отдела по подбору персонала в ООО «Приоритет» представляется целесообразным, так как затраты на его создание составляют всего 7,2% от чистой прибыли 2015г.

Календарный план проведения предлагаемых мероприятий представлен в в формате диаграммы Ганта на рисунке 11.

Рисунок 11 - Календарный план реализации мероприятий

Таким образом, нужно создать новый отдел – «Служба по работе с персоналом». С целью повышения уровня организационной культуры в ООО «Приоритет» целесообразно введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда, регулярное повышение заработной платы в зависимости от стажа и качества работы, премирование работников, использование рейтинговой системы для премирования, различные начисления и выплаты премий, использование иерархической теории потребностей А. Маслоу «пирамида потребностей», оценка индивидуального трудового вклада как отдельного подразделения, так и отдельного работника каждого подразделения; установление оклада за компетенцию работника. Следовательно, затраты на создание и поддержание в течение первого года деятельности отдела по подбору персонала составят около 2,7 млн. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что носителем организационной культуры выступает организация, но основу ее образуют отдельные работники. Именно они создают общее впечатление от предприятия, влияют на создание имиджа и повышают (или наоборот уменьшают) конкурентоспособность предприятия.

Как видно из приведенного выше анализа, создание и внедрение организационной культуры на предприятии процесс кропотливый и сложный. Не все принятые решения и внедряемые инновации приживаются к коллективе. Так же важной составляющей успеха является заинтересованность и мотивированность самих сотрудников.

Благодаря сильной организационной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу. В свою очередь сотрудник должен быть уверен, что и организация поддержит его даже в самых сложных ситуациях, как, например, сотрудники компании «ЮКОС». Когда предприятие стало готовиться к массовым увольнениям, служба персонала подготовила и провела массовые тренинги персонала на тему «Как вести себя на современном рынке труда». Для большинства людей, которые более 10 лет проработали на бурильных установках и совершенно не ориентировались в современных условиях, данный тренинг стал настоящим «спасательным кругом».

Важно не только внедрить, но и поддерживать культуру предприятия на определенном уровне. Ведь организационная культура – неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и в, свою очередь, само формируется под воздействием их поведения. Организационная культура – это не то, что организация имеет, это то, чем организация является.

Об этом не стоит забывать ни руководителям предприятий размещения, ни работникам. Базовые универсальные положения, разработанные для преодоления проблем внешней и внутренней адаптации, необходимо сохранять, улучшать, модернизировать со временем и передавать новым членам организации как наиболее правильный образ мышления и отношения к своей работе и организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «организационная культура». - М.: ЮНОСТЪ, 2012. – 220 с.
2. Бэйкер С., Юдин П. Учиться, учиться и учиться... //Капитал (Москва), №82 от 28.8.2014.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, органи­зация, про­цесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2015. – 416с.
4. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: БГЭУ, 2014 г,. - 352 с.
5. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014.- 572 с.
6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.:НФРА-М, 2013.- 201 с.
7. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2016. – 384 с.
8. Курбыла Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской демократии // Вестник МГУ. Серия 3. № 2 от 2015.
9. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. - М.: ТОО «Люкс-арт», 2014.- 403 с.
10. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология орга­низаций и управле­ния; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 2013. – 195с.
11. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность// Ме­недж­мент № 7, 2016 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма», - 115 с.
12. Спивак В. А. Организационная культура: теория и практика менеджмента./ В. А. Спивак. М. [и др.]: Питер, 2015. – 345 с.
13. Советский энциклопедический словарь/Научный совет: А. М. Прохоров (пред.) и др. - М.: Советская энциклопедия, 1981.
14. Социальная статистика: Учебник / Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 208 с.
15. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом. №4 от 20.03.2015.
16. Тарасов В. К. Персонал - технология: отбор и подготовка /Управление персоналом. №6 от 15.06.2016.
17. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 325 с.
18. Федин М.Г. Организационная культура через регламентацию деятельности сотрудников.// Пять звезд.// № 18 от 21. 08. 2014 г.
19. Феофанов В.Ю. Организационная культура и развитие организации. – СПб.: Питер, 2002. - 98 с.
20. Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом. № 11 от 23.07.2016.
21. Широков А.С. Организационная культура как конкурентное преимущество организации. Методы измерения эффективности организационной культуры. // Кадры. № 2 от 02.12.2016.

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, органи­зация, про­цесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1999. – 416с., с. 327. ↑

2. Советский энциклопедический словарь/Научный совет: А. М. Прохоров (пред.) и др. - М.: Советская энциклопедия, 1981. ↑

3. Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом. № 11 от 23.07.2016.- с. 19-22. ↑

4. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом. №4 от 20.03.2015.- с.14-15. ↑

5. Спивак В. А. Организационная культура: теория и практика менеджмента./ В. А. Спивак. М. [и др.]: Питер, 2015. – с. 134. ↑