Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Обучение персонала организации (на примере ООО «Центр Мебели»)

Содержание:

Введение

Понимание необходимости постоянного обучения персонала в организации возникает у руководства по мере развития бизнеса. Постоянно меняющаяся внешняя среда и внутренние преобразования в организации требуют постоянного совершенствования деятельности сотрудников, а для этого работникам необходимо получать новые знания, приобретать навыки и умения, повышать свой профессионализм.

Актуальность темы исследования определяется тем, что для успешного ведения своей деятельности, организациям, необходимо наличие высококвалифицированных кадров, обладающих широким объёмом профессиональных знаний, умений и навыков в конкретных сферах профессиональной деятельности. По этой причине проблема обучения и подготовки персонала является одной из важнейших в современной теории менеджмента и занимает ведущее место в кадровой политике большинства современных компаний.

Цель данной курсовой работы – проанализировать существующую в ООО «Центр Мебели» систему внутрифирменного обучения персоналом и предложить рекомендации по повышению её эффективности.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

1) выявить сущность и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития;

2) определить основные направления деятельности службы персонала в ООО «Центр Мебели»;

3) провести анализ существующей системы внутрифирменного обучения, подготовки и переподготовки персонала в ООО «Центр Мебели»;

4) разработать рекомендации по организации внутрифирменного обучения персонала в ООО «Центр Мебели»;

Объект исследования - ООО «Центр Мебели».

Предметом исследования являются организационные и социально-экономические отношения, складывающиеся при организации и развитии внутрифирменного обучения персонала.

Методологическую и теоретическую основы работы составили фундаментальные концепции и разработки отечественных и зарубежных ученых-экономистов, специалистов в области менеджмента и управления персоналом, исследования отечественных и зарубежных ученых по вопросам внутрифирменного обучения персонала, а также другие исследования из области менеджмента организации.

Глава 1. Теоретические основы системы внутрифирменного обучения персонала

1.1. Сущность и значение системы обучения персонала как составляющей системы его развития

Российский и зарубежный опыт управления персоналом говорит, что одного лишь профессионального образования недостаточно для выполнения специалистами и руководителями своих должностных обязанностей. Новые товары и услуги, технологии, методы продвижения, а также интенсивная интеграция России на мировой рынок требуют от современных специалистов постоянного профессионального развития, повышения своей квалификации, освоения новых методов работы и технологий^[1].

В таких условиях внутрифирменное обучение представляет особую ценность не только для организации, но и для её работников, которые заинтересованы в повышении уровня своей конкурентоспособности внутри компании и за её пределами.

Обычно выделяют внешнее и внутрифирменное обучение персонала.

Положительные стороны внутрифирменного обучения сотрудников^[2]:

сотрудники организации осознают ее конкурентные преимущества и опыт деятельности на рынке;
появление возможности определения необходимых компании компетенций сотрудников;
внутрифирменное обучение вырабатывает стимулы для развития каждого сотрудника и организации в целом, благодаря эффекту групповой синергии;
обучение внутри организации позволяет сохранить стандарты управления и передать традиции организации;
важным эффектом обучения внутри организации является уменьшение срока адаптации новых сотрудников;
относительная однородность состава участников и меньшие расходы на обучение.

Обучение персонала – это развитие профессионального кругозора, навыков и умений сотрудников, необходимых им в выполнении своих рабочих функций, а также получение ими новых знаний, учитывающее цели соответствующих функциональных подразделений и в целом стратегии организации^[3]. Ведь успешная и развивающаяся компания, всегда думает на перспективу, и готова инвестировать в своё будущее.

В зависимости от возможностей и целей конкретной организации обучение может быть профессиональным (узкоспециализированным) и корпоративным, проходить в форме тренингов, лекций и семинаров.

Существуют разные варианты организации обучения персонала, через привлечение: менеджеров и специалистов компании, внешних преподавателей и тренеров. В большинстве случаев организации используют смешанные формы обучения, а некоторые, чаще всего крупные организации, создают собственные учебные центры внутри организации.

Методы обучения персонала – это механизмы, посредством которых достигается овладение персоналом необходимых знаний, умений и навыков^[4].

Профессиональное обучение – процесс формирования у работников необходимых профессиональных навыков, с помощью специально разработанных методов обучения (активных методов).

Активные методы обучения включают в себя приемы и способы, инструменты проведения и совершенствования процесса, которые отвечают основным требованиям^[5]:

1) приоритет профессиональных характеристик, желаний и запросов, индивидуальных различий обучающихся в разработке и организации процесса обучения;

2) взаимодействие работников, на которых направлен процесс внутрифирменного обучения, и преподавателя в процессе планировании и реализации всех этапов процесса обучения (от определения целей обучения до оценки уровня их достижения);

3) инициативное, активное и творческое участие обучающихся в процессе обучения;

4) максимальная практическая направленность обучения, пригодность результатов процесса обучения к практическому использованию после проведения обучения;

5) развитие, помимо специфических навыками, приемов эффективного обучения.

В наши дни, когда приобретённые профессиональные навыки сотрудников быстро устаревают и теряют свою эффективность, способность компании организовать для своих работников непрерывное обучение–это один из основных факторов успеха^[6].

Нами сформулированы основные причины необходимости обучения персонала для современной организации:

1) повышение квалификации;

2) мотивация (работник чувствует заботу со стороны организации и стремится к максимальной профессиональной отдаче);

3) специфичность профессии (характерно для сотрудников, работающих в быстроразвивающихся сферах, которые должны соответствовать уровню прогресса в своих областях);

4) соответствие стандартам;

5) международное сотрудничество;

6) отсутствие специалистов (иногда обучение работников вызвано отсутствием готовых специалистов на рынке труда);

7) стратегия компании.

Процесс обучения персонала в компании включает четыре этапа:

- предварительная оценка. Цель: определить потребность в обучении;

- постановка целей обучения. Цель: уточнить результаты, которые должны достигнуть работники после проведения обучения;

- непосредственно обучение. Цель: выбрать методы и провести обучение;

- оценка. Цель: сравнить результаты до и после обучения и оценить эффективность программы обучения^[7].

Схематично этот процесс представлен на рисунке 1:

Рисунок 1 – Процесс проведения обучения в организации^[8]

Первым шагом является определение вида обучения и ответа на вопрос, требуется ли оно вообще. Второй шаг — это выявление ожиданий руководства компании от системы обучения персонала. Перед тем, как определить содержание обучения и разработать более эффективные методы, необходимо выявить качественную (чему учить) и количественную (какое число работников нуждается в обучении) потребность в обучении основных категорий работников.

Рассматривая существующие потребности в обучении, можно выделить три категории потребностей, на удовлетворение которых должно быть направлено обучение:

1. Потребности организации. Необходимо выявить несоответствие между теми профессиональными качествами и знаниями, которыми должны обладать работники, и теми знаниями и навыками, которыми те обладают в действительности.

2. Потребности профессии. Определяются с помощью использования методов анкетирования или опроса работников, успешно выполняющих свои рабочие обязанности, анализа результатов деятельности организации и тестирования сотрудников.

3. Потребности личности. Проведение обучения способствует интеллектуальному развитию кругозора человека, повышает уверенность в себе. Внутрифирменное обучение способствует ускорению адаптации в коллективе, в профессии, помогает ощутить свою связь с ценностями и культурой компании, выявить свои сильные и слабые стороны в профессиональной деятельности^[9].

Оперативная оценка потребности персонала предполагает постоянный мониторинг знаний, умений и навыков работников организации, с целью поддержания их компетентности на необходимом уровне и следования изначально выбранному курсу. И, если стратегическая оценка потребности персонала в обучении, реализуется либо при участии внешних экспертов, либо после серьезной подготовки специалистов отдела управления персоналом, то оперативная оценка проводится в компании самостоятельно.

Список методов оперативной оценки достаточно широк:

- опросы, анкеты, заявки от руководителей, тесты на выявление профессиональных навыков;

- интервью и собеседования;

- различные формы наблюдения^[10].

От того, насколько качественно будет выполнен первый этап, зависит общая продуктивность будущего обучения.

Далее наступает этап формулирования целей обучения. Одним из важнейших моментов этого этапа является поиск понятной и подходящей для всех концепции внутрифирменного обучения цели. При этом четко определенные цели обучения решают следующие задачи:

- служат ориентиром вовремя разработки учебных программ;

- помогают точнее определить требования к обучающимся;

- помогают преподавателю выделить приоритеты в обучения (на что должны быть направлены основные усилия);

- являются основой для последующей оценки эффективности учебных программ;

- позволяют обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и его содержанием^[11].

Таким образом, можно сделать вывод, что цели обучения персонала должны перекликаться с целями организации.

Прежде чем перейти к третьему этапу, непосредственному обучению, необходимо сначала определить его содержание, методы и формы проведения. Содержание программ обучения должно вытекать из стратегических и краткосрочных задач организации, а также соответствовать современным требованиям деятельности персонала^[12].

К принципам выбора метода обучения, зачастую, относят: объективность и надежность, доступность и достоверность, а также принцип соответствия общей кадровой политике организации^[13].

В быстро меняющихся условиях рынка, компании смогут стать успешными только в том случае, если им удастся выйти на качественно новый уровень в своих методах работы. Компания должна быть легко адаптивной, оперативно реагировать на изменения рынка, отслеживать новые тенденции, вырабатывать соответствующие этим изменениям стратегии, пересматривать приоритеты своего развития.

Профессиональная подготовка и переподготовка своих работников приобретает стратегическое значение, поскольку важными характеристиками организации на сегодняшний день становится уровень профессионализма персонала. Его обучение становится одним из ключевых путей к успеху, поскольку позволяет быстро приспособиться к новым технологиям. Как следствие, хорошо организованная система обучения учитывает особенности отрасли и сферы деятельности организации, её особенности, специфику обучаемых работников.

Подводя итог сказанному, сделаем вывод, что развитие собственного персонала, а именно, его профессиональных и личностных навыков и способностей, является одним из важнейших требований к любой современной компании, которая хочет быть успешной.

1.2. Механизм организации системы внутрифирменного обучения персонала для повышения эффективности его использования

Внутрифирменное обучение, как уже отмечалось выше – это постоянный процесс по совершенствованию профессиональных знаний и навыков работников с целью повышения их производительности, повышения эффективности их использования и достижения стратегических целей организации.

Важным элементом организации системы внутрифирменного обучения персонала в компании является формирование обучающих программ^[14].

Выделяют два основных подхода к формированию программ внутрифирменного обучения персонала в организации^[15].

Первым методом является экспертный, предполагающий создание программы обучения и решения конкретных проблем, с использованием опыта и знаний приглашенного из внешней среды консультанта. Он не всегда должен быть связан с управлением персоналом или быть первоклассным тренером, такой консультант может быть просто хорошим специалистом, имеющим хороший практический опыт в определённой сфере деятельности.

Второй метод, процессуальный, определяется возможностью разработки программы обучения, на основании взаимодействия с персоналом организации.

Система внутрифирменного обучения инициируется, формируется и реализуется его заказчиками и участниками, что можно представить в виде следующего алгоритма:

1. Руководство организации определяет стратегию развития организации и осуществляет контроль реализации этой стратегии.

2. Работники кадровых служб определяют стратегию развития персонала организации, выявляют потребность кадров в обучении, осуществляют и контролируют процесс обучения, стимулируют его участников, проводят оценку результатов.

3. Работники организации определяют для себя рабочие цели и задачи, определяют свои «слабые места» и потребности в обучении на индивидуальном уровне, разрабатывают планы индивидуального развития, несут индивидуальную ответственность за результативность обучения^[16].

Осуществление внутрифирменного обучения проходит через ряд обязательных этапов, в которых принимают участие руководство организации, специалисты службы управления персоналом и работники, на которых, непосредственно направлено обучение.

Этапы внутрифирменного обучения отражают его сложную структуру и многопроцессность. Их цель – учесть всю совокупность значимых и узловых моментов в организации процесса обучения, в которых процесс может изменить свое направление (точки бифуркации).

Внутрифирменное обучение содержат семь этапов:

- определение потребностей обучения;

- планирование и формирование бюджета обучения (сметы);

- определение целей обучения и критериев его эффективности;

- определение содержания программ;

- выбор форм и методик проведения обучения;

- процесс обучения;

- реализация профессиональных навыков и знаний;

- оценка эффективности внутрифирменного обучения^[17].

Перечисленные этапы внутрифирменного обучения отражают классический подход, согласно которому, оценка эффективности является конечным этапом внутрифирменного обучения, она производится после завершения обучения, в соответствии с критериями, которые были выделены в начале процесса при определении целей обучения.

В большинстве случаев, программы внутрифирменного обучения создаются специально для конкретной организации, и направлены на развитие профессиональных навыков и подготовку персонала этой организации. Факторы, которые оказывают влияние на выбор программы обучения, представлены в таблице 1.

Таблица 1

Факторы, влияющие на выбор программы обучения^[18]

Фактор	Содержание фактора
1.Согласованность программы обучения со стратегическими целями организации и ее политикой по отношению к персоналу	- необходимость и выгода результатов обучения; - взаимосвязь процесса обучения с другими направлениями работы с персоналом (поиск и отбор, адаптация, оценка, мотивация и др.); - соответствие обучения существующей философии и культуре организации управления;
2.Потребность в обучении	- устаревание профессиональных знаний и навыков, квалификации и подготовки персонала по отношению к современным направлениям деятельности организации; - наличие в организации работников, должности которых требуют постоянного обновления знаний и развития (руководители); - качественная потребность в обучении; - наличие работников, которые в данное время или в будущем нуждаются в обучении
3.Содержание обучения	- обеспечение обучающихся работников всей необходимой информацией; - развитие навыков межличностного общения; - развитие навыков индивидуального анализа проблем и подготовки решения;
4.Использование принципов обучения	- обеспечение необходимой обратной связи между преподавателями (тренерами) и работниками; - создание условий для практической реализации полученных в процессе обучения знаний и навыков; - формирование необходимой мотивации работников к обучению, и к практическому применению новых знаний и навыков;
5.Особенности обучающихся	- личные особенности работников; - индивидуальные различия обучающихся работников в квалификации, знаниях и навыках; - мотивация к обучению
6.Стоимость обучающей программы	- величина бюджета, предусмотренного на обучение; - оплата труда преподавателей - скрытые издержки, вызванные отсутствием работников на рабочем месте во время обучения;

Следует подчеркнуть, что для того, чтобы процесс обучения стал эффективным, к разработке программы внутрифирменного обучения следует приступать только после выявления и анализа, перечисленных в таблице 1 факторов.

Определим ключевые требований, предъявляемые к процессу разработки любой программы обучения сотрудников:

1) программа обучения должна подчиняться определённым целям организации, то есть должна быть направлена на конкретные качественные изменения внутрифирменных процессов и взаимодействий;

2) программа должна обладать чётко определёнными целями, вытекающими из потребностей организации, подразумевающими результат, который возможно измерить и зафиксировать;

3) построение программы должно происходить таким образом, чтобы вышеназванные цели могли быть реализованы с использованием минимальных усилий и в кратчайшие сроки;

4) формирование обучающей программы должно опираться на особенности конкретного трудового коллектива;

5) результатом внутрифирменного обучения должно стать качественное изменение уровня подготовки и профессионализма работников, отвечающее современным требованиям;

6) программе обучения необходим механизм, посредством которого её результаты можно будет измерить и объективно оценить^[19].

Можно выделить следующие типы программ внутрифирменного обучения персонала в зависимости от потребностей организации (таблица 2).

При выборе программы обучения, особенно важно найти или разработать такие методы обучения, которые максимально будут удовлетворять конкретные потребности организации.

Для создания эффективной программы внутрифирменного обучения персонала следует использовать модульный подход^[20]. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, а также навыки, умения, компетенции.

Модули предполагают наличие различных средств обучения персонала. Они предполагают активное участие обучающихся работников, которые усваивают новые знания в процессе активной работы с учебным материалом. Обучающая программа, обычно, включает в себя несколько модулей. При этом возможно выделение в отдельный модуль теоретического блока материалов, практических заданий, и итоговых проектов.

Таблица 2

Типы программ внутрифирменного обучения персонала в зависимости от потребностей организации^[21]

Конкретная потребность в обучении	Метод обучения
Специализированные программы обучения.	Методы поведенческого тренинга;
Программы командообразования.	Активная групповая деятельность. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации;
Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов.	Тренинги, ролевые и деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
Управленческая подготовка.	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
Подготовка к организационным инновациям.	Организационно–мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Модулей, сформулированных по тематическому признаку, может быть любое количество, в зависимости от времени, необходимого на восприятие и усвоение материала, приобретение знаний или на формирование необходимого навыка. Преимуществом такого подхода, несомненно, является гибкость и избирательность, созданной таким способом, обучающей программы, которые достигаются благодаря возможности изменения последовательность модулей.

Определим основные характеристики технологии модульного обучения персонала^[22].

Основными областями применения технологии модульного обучения являются профессиональное образование на всех уровнях организации и - подготовка и повышение квалификации персонала, независимо от его сферы деятельности (возможна разработка модулей для любой специальности).

Основными принципами технологии модульного обучения персонала являются:

- ориентация на практический результат;

- фокусирование внимания на учащемся;

- регулярная оценка промежуточных результатов обучения и его оперативная корректировка в случае необходимости;

Также к распространённым и востребованным в наше время формам группового внутрифирменного обучения относят тренинги и деловые игры.

Тренинг – это психологическое воздействие на обучающегося для развития у них необходимых профессиональных качеств и навыков, выявления скрытых способностей и потенциала.

Система внутрифирменного обучения, основанная на тренингах, предоставляет возможность вовремя оценить положительные и отрицательные аспекты тех или иных подходов к обучению в безопасных условиях зала для тренингов. Участники тренинга в процессе обучения сталкиваются не только с теоретическими основами, но и с конкретными практическими примерами и заданиями, что, в результате, даёт им возможность приобретать в процессе тренинга необходимые им профессиональные и деловые навыки. Благодаря участию в тренингах, работники осознают особенности окружающей их профессиональной среды и своё место в ней, в результате чего овладевает эффективными способами воздействия на нее и её состояние.

Деловая игра – метод обучения работников, максимально приближенный к их реальной профессиональной деятельности. Преимуществом этого метода является сокращение операционного цикла и возможность продемонстрировать участникам, к какому конечному результату приведут их действия.

Участие в деловых играх, предоставляет обучающимся работникам возможность выполнять различные профессиональные функции, и, как следствие расширить представление об организации

Метод деловых игр, является дорогостоящим, так как предусматривает участие подготовленных специалистов (инструкторов) и большое количество времени на его разработку и реализацию. Однако, проведение деловых игр незаменимо, с точки зрения развития у обучающихся практических и личностных навыков. Однако, это не значит, что эффективное внутрифирменное обучение может быть исключительно коллективным.

Наиболее часто встречающейся формой индивидуального внутрифирменного обучения является наставничество. Это организованный процесс взаимодействия опытного специалиста – наставника, с менее опытным – обучаемым сотрудником. При этом процесс обучения протекает параллельно с процессом расширения обязанностей обучаемого сотрудника. Кроме того, эффективность тренингов и деловых игр, проводимых в процессе обучения персонала, возрастает, когда они дополняются наставничеством. Этот метод подразумевает высокий уровень особой подготовки наставника и его желание делиться профессиональными знаниями.

К целям наставничества относят передачу профессиональных знаний и развитие необходимых навыков; передача философии и корпоративной культуры организации от наставника к обучающемуся сотруднику; профессиональный рост и развитие наставляемого; эффективное использование опыта и потенциала наставника; улучшение межличностных коммуникации в организации.

Итак, анализ основных технологий внутрифирменного обучения персонала в рамках организации показал, что все они отличаются по степени сложности, стоимости и времени прохождения, каждой из них присущи свои достоинства и недостатки, учёт которых определяет выбор той или иной формы внутрифирменного обучения для организации. Стоит отметить, что, если организация дифференцированно подойдёт к комбинированию набора методов, входящих в состав системы внутрифирменного обучения персонала, это обеспечит ей положительный качественный эффект и максимально повысит эффективность использования своего персонала.

Глава 2. Анализ системы внутрифирменного обучения и подготовки персонала в ООО «Центр Мебели»

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Центр Мебели»

Объектом исследования данной работы является ООО «Центр Мебели».

ООО «Центр Мебели» является организацией, уставный капитал которой разделен на доли размером, определенным её учредительными документами (учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав). Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков лишь в пределах стоимости принадлежащих им акций. Число участников общества не превышает предела, установленного действующим законодательством РФ.

Компанию возглавляет генеральный директор, назначаемый владельцем организации. Права, обязанности и основания для расторжения трудовых отношений с Руководителем, регламентируется трудовым договором, заключаемым с владельцем.

Заместители руководителя действуют от имени организации, представляют её в государственных органах, в российских и зарубежных организациях, реализуют сделки в пределах закреплённых за ними полномочий.

Взаимоотношения работников и руководителя предприятия, возникающие на основе трудового договора, обусловлены действующим законодательством РФ и коллективным договором.

Организационная структура ООО «Центр Мебели» является линейно-функциональной (рис. 2), структура управления состоит из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу, и обслуживающих функциональных подразделений

Рисунок 2 – Организационная структура ООО «Центр Мебели»

При линейно-функциональном управлении руководители подразделений отвечают за процесс принятия решений, а функциональные подразделения информируют линейные звенья и способствуют выработке и принятию конкретных управленческих решений.

В процессе своей деятельности организация взаимодействует с множеством других компаний и учреждений, а также с физическими лицами. Нами были изучены различные экономические связи предприятия.

В первую очередь, следует отметить взаимодействие ООО «Центр Мебели» с такими компаниями, как ООО «Градиент», ООО «Новый Кавказ», а также рядом других мебельных предприятий страны. Так же, нам известно, что компания сотрудничает с мебельными фабриками Китая и Италии.

Также предприятие широко взаимодействует с множеством других организаций разной функциональной направленности. К ним можно отнести «Лесики», «Службу Сервиса», гипермаркет «Леруа—Мерлен», гипермаркет «Ашан». Заметим, что в дополнение к вышеперечисленным экономическим связям предприятие также взаимодействует с поставщиками канцелярских товаров, компьютерной, вычислительной и электронной техники, бытовых товаров и других услуг, необходимых для эффективного ведения деятельности.

Миссия ООО «Центр Мебели» — Полное удовлетворение потребностей наших клиентов.

Стратегия ООО «Центр Мебели» — Лидерство в бизнесе, стабильный рост прибыли, повышение благосостояния сотрудников.

Философия работы компании известна всем её сотрудникам без исключения. В компании используется здоровая дружеская соревновательность между сотрудниками и подразделениями, которая позволяет создавать дополнительный стимул для развития сотрудников и компании в целом. При этом недопустима борьба, создание помех друг другу, вражда, напряжение в отношениях. У каждого сотрудника есть преемник, которого он обучает и готовит занять свое место при необходимости (повышении, понижении, горизонтальном перемещении на другую должность или ухода из компании). Нежелание растить себе замену расценивается как нежелание следовать идеологии компании. При этом вполне возможен вариант, что преемник займет место "учителя" при больших способностях или стремлении работать. Считается, что любой сотрудник, включая директора, должен быть максимально эффективным для роста компании. Поэтому сравнивается эффективность сотрудника и преемника. В самом плохом случае результатом такого подхода будет уход кого—то с занимаемой должности, но эффективность и способности такого сотрудника будут намного выше, чем при обычной системе и ему не составит труда найти новую работу.

Как в здоровой сплоченной спортивной команде, можно учиться друг у друга, помогать, поддерживать и в то же время сравнивать свои достижения с достижениями других работников.

Все общение максимально сводится к письменной (электронной) форме, кроме очень срочных и важных вопросов. Любой вопрос должен содержать полную необходимую информацию и предлагаемое решение, которое руководитель просто одобряет или нет. Смысл этого в том, чтобы каждый нес ответственность за свою работу и не перекладывал ее на руководителей.

Все общение по возможности проходит через непосредственных руководителей (как минимум в форме копии писем). Исключение составляют вопросы, по которым сотрудник не может найти понимания у непосредственного руководителя, но убежден, что для общего дела будет лучше поднять этот вопрос выше.

Все сотрудники пишут отчеты о проделанной работе и планы на будущее, чтобы можно было самим и руководителям отслеживать, на что уходит время, действительно ли важность этих вопросов соответствует затратам времени на них, согласовывать работу своих сотрудников и подразделений для достижения максимальной эффективности.

Для того, чтобы оценить силы изучаемой организации и ситуацию на рынке проведём анализ ООО «Центр Мебели», используя методику SWOT (таблица 3).

Таблица 3

SWOT-анализ ООО «Центр Мебели»

	Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренняя среда	1. большой опыт ведения бизнеса; 2. высокое качество продукции и сервиса; 3. высокий уровень продаж; 4. инновационные технологии; 5. удовлетворенность клиентов; 6. сплоченный коллектив; 7. широкий ассортимент; 8. быстрая обработка заказов; 9.высокая дифференциация продукции по ценам; 10.выгодное местоположение; 11.квалифицированный персонал; 12. удобный режим работы;	1. недостаточная репутация компании за пределами субъекта РФ; 2. неизвестная торговая марка на мировой арене; 3. нет послепродажного обслуживания;
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
Внешняя среда	1.ухудшение позиций конкурентов; 2.рост инвестиционной активности; 3. увеличение доли рынка; 4. выход на мировой рынок; 5. новые виды продукции; 6. новые технологии; 7. новые потребности; 8. дополнительные услуги; 9. тенденции спроса; 10. увеличение рекламы; 11. хорошие связи с общественностью.	1. новые игроки на рынке; 2. слабость поставщиков; 3. смена тенденций спроса / моды потребителей; 4. законодательное регулирование; 5. активность конкурентов;

Анализ основных финансовых показателей представлен в табл. 4.

Таблица 4

Основные экономические показатели ООО «Центр Мебели»

Показатели	2013г	2014г.	Откл. 2014г. к 2013г.	2015г.	Откл. 2015г. к 2014г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,1	0,148	0,04	0,031	- 0,11
Коэффициент текущей ликвидности	1,27	1,093	- 0,18	1,41	0,32
Коэффициент автономии	0,37	0,27	- 0,1	0,29	0,02
Коэффициент финансовой зависимости	2,72	3,68	0,96	3,36	- 0,32
Коэффициент маневренности	0,46	0,25	- 0,21	0,74	0,49
Деловая активность
Фондоотдача основных фондов	46,72	53,88	7,16	65,77	11,89
Коэффициент оборачиваемости активов (в об.)	7,91	6,87	- 1,04	7,56	0,69
Коэффициент оборачиваемости активов (в дн.)	46,14	53,13	6,99	48,28	- 4,85
Коэффициент оборачиваемости Оборотных Активов (в об.)	10,1	8,75	- 1,35	9,91	1,16
Коэффициент оборачиваемости Оборотных Активов (в об.)	36,14	41,71	5,57	36,83	- 4,88
Коэффициент оборачиваемости Дебиторской задолженности (в об.)	63,35	68,79	6,44	59,67	- 10,12
Коэффициент оборачиваемости Дебиторской задолженности (в дн.)	5,76	5,23	- 0,53	6,12	0,89
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (в об.)	41,47	51,36	9,89	42,12	- 9,24
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (в дн.)	8,8	7,11	- 1,69	8,67	1,56
Рентабельность продаж	0,022	0,022	- 0,0007	0,025	0,003
Рентабельность активов	0,18	0,151	- 0,03	0,24	0,09
Рентабельность СК	0,49	0,56	0,07	0,65	0,09
Производственная Р	0,03	0,026	0,004	0,031	0,005

Анализ показателей оборачиваемости показывает некоторое ухудшение ситуации, что в большей мере связано с ростом выданных авансов (и их периода оборачиваемости). Увеличение показателя «чистый цикл» характеризует ухудшение организации финансирования производственного процесса (покупатели и поставщики недостаточно финансируют текущую производственную деятельность предприятия за счет предоплат и кредиторской задолженности, вследствие этого приходится финансировать растущие оборотные активы за счет кредитов).

Анализ показателей прибыльности также свидетельствует о повышении эффективности деятельности. Повышение отдачи от инвестированного в предприятие капитала дало не только увеличение объема прибыли, но и использование эффекта финансового рычага. Так как средняя ставка процента за использование заемного капитала ниже, чем рентабельность всего капитала, то привлечение заемного капитала (в разумной мере) повышает рентабельность собственного капитала.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что финансовое состояние компании является стабильным, т.к. большинство финансовых коэффициентов находятся в допустимых диапазонах. В 2015 году наблюдалось снижение объемов продаж и выручки компании, однако чистая прибыль по итогам года увеличилась за счет снижения некоторых статей расходов и роста прочих доходов компании.

2.2. Анализ механизма внутрифирменного обучения, подготовки и переподготовки персонала в ООО «Центр Мебели»

Отдел управления персоналом ООО «Центр Мебели» выделяет в своей деятельности два основных типа обучения: первичное и обучение в процессе деятельности.

Первичное обучение в изучаемой организации понимается, как обучение сотрудника в первые два месяца его работы в организации. Оно проводится для того, чтобы сотрудник вошел в курс деятельности организации, ознакомился с ее внутренними процессами и стандартами (в данном случае отдел управления персоналом делегирует ответственность за первичное обучение на прикрепляемых к новичку наставников).

Обучение в процессе деятельности в ООО «Центр Мебели» представляет собой участие сотрудников во всякого рода тренингах, предусматривающих развитие тех или иных личностных или профессиональных навыков.

Такой вид обучения более характерен для управляющих должностей, чем для офисных работников и продавцов—консультантов. И, как правило, направлен на развитие управленческих навыков, навыков лидерства, психологии и др.

Классификация форм обучения в ООО «Центр Мебели»:

1) наставничество – предполагает передачу профессиональных знаний и навыков от более опытного сотрудника малоопытному или новому работнику организации;

2) обучение вне организации – несмотря на эффективность данной формы обучения, в ООО «Центр Мебели» к ней прибегают редко и, в основном, по инициативе самих работников. Преимущественно участие в мероприятиях по обучению вне организации (семинары, лекции, конференции) предусмотрено для руководящих должностей (начальники отделов, руководители структурных подразделений), а работники среднего и низшего звена не задействованы в процессе обучения за пределами организации;

3) внутрифирменное обучение (презентации, деловые игры, тренинги). Полноценными участниками деловых игр и тренингов внутри организации являются наиболее ценные сотрудники среднего звена и начальники отделов. Офисные работники среднего и низшего звена и продавцы—консультанты, имеют возможность лишь пополнять свои знания за счёт группового просмотра презентаций, которые носят информирующий характер и сообщают о новинках ассортимента, изменениях на рынке и в организации, что, скорее, можно назвать информированием, а не процессом внутрифирменного обучения.

На основании проведённого анализа можно сказать, что в рамках ООО «Центр Мебели» система обучения персонала недостаточно хорошо развита, что, в значительной мере, снижает уровень качества продукта и предоставляемых услуг, не позволяет организации достичь необходимой конкурентоспособности своей продукции и услуг.

Для наглядности проведём SWOT-анализ существующей системы внутрифирменного обучения персонала ООО «Центр Мебели» (табл. 5).

Таблица 5

SWOT- анализ системы
внутрифирменного обучения ООО «Центр Мебели»

	Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренняя среда	наличие хорошо развитой информационной базы; энтузиазм сотрудников, наличие эффективной команды; готовность работников к нововведениям и осознание потребности в них (особенно у работников среднего и низшего звена, не включённых в процесс внутрифирменного образования); наличие возможных ресурсов, необходимых для построения новой системы внутрифирменного обучения; успешно функционирующий институт наставничества в организации;	у менеджеров по управлению персоналом нет необходимой мотивации для разработки новой системы внутрифирменного обучения; процесс передачи новых знаний работникам не систематизирован; существующая система внутрифирменного обучения направлена только на определённые категории работников, а не охватывает весь персонал; эффективность процесса обучения зависит от личного желания обучающихся работников;
	Возможности	Угрозы
Внешняя среда	возможность систематизирования имеющейся базы знаний; наличие современных, более эффективных методик; сокращение времени, потраченного опытными специалистами на выполнение функций наставничества; увеличение результатов внутрифирменного обучения, с помощью перестройки имеющейся системы обучения персонала;	уровень подготовки и знания персонала не успевают меняться со скоростью изменения рынка; неудачный опыт обучения не анализируется, а повторяется посредством института наставничества; система внутрифирменного обучения навязана «сверху» существующая система внутрифирменного обучения персонала имеет низкую практическую значимость для сотрудников;

Для того, чтобы достичь более продуктивного и совершенного состояния, службе управления персоналом необходимо включать в процесс внутрифирменного обучения всех нуждающихся в обучении работников, а не только руководителей и передовиков, оптимизировать и развивать свою деятельность и, возможно, нанять дополнительных сотрудников для формирования собственного тренерского состава, либо для проведения групповых тренингов, семинаров, дискуссий и лекций.

Совершенствование вышеуказанных недостатков даст организации возможность в дальнейшем развивать систему управления персоналом и, в частности, систему внутрифирменного обучения персонала как одного из важнейших факторов, влияющих на его профессиональное развитие и более эффективное использование.

Анализ системы внутрифирменного обучения ООО «Центр Мебели» свидетельствует об отсутствии в организации системного подхода к разработке и реализации программ внутрифирменного обучения персонала, который включает в себя постановку целей, подбор адекватного набора методов обучения, детальный анализ результатов и качества процесса обучения.

Глава 3. Разработка мероприятий по организации внутрифирменного обучения персонала в ООО «Центр Мебели»

На основании анализа, проведенного в предыдущем разделе, можно определить ряд рекомендаций для ООО «Центр Мебели», которые будут направлены на совершенствование системы внутрифирменного обучения, которое в дальнейшем позитивно повлияет на деятельность всей организации, повысит производительность труда персонала, компетенции и мотивацию сотрудников.

1. Создание «Сектора обучения»

По результатам исследования можно сделать вывод о том, что внутрифирменному обучению и определению необходимости обучения персонала в организации уделяется чрезмерно мало внимания. Для решения данной проблемы предлагаем создать в ООО «Центр Мебели» новое функциональное подразделение «Сектор обучения» (далее – СО) (рис. 3) и, тем самым, создать новую, более эффективную систему внутрифирменного обучения.

Рисунок 3 - Фрагмент организационная структуры ООО «Центр Мебели» после создания «Сектора обучения»

Создание СО в организации имеет большое количество плюсов:

1) работники СО будут самостоятельно заниматься планированием обучения и разработкой программ обучения для сотрудников организации, тем самым уменьшат нагрузку менеджеров по управлению персоналом, которые и так перегружены;

2) процесс обучения работников будет протекать в непрерывном режиме и без отрыва от работы;

3) обучение будет производиться с учётом специфики должности работников, уклона на развитие и приобретение практических навыков и знаний, а не на изучение теории;

4) снижение затрат на обучение персонала, потому что проводить обучение внутри организации значительно дешевле, чем «на стороне».

СО сможет обеспечить теоретическую и практическую подготовку персонала по необходимым и разнообразным, в зависимости от профессий, программам.

Функциями СО станут:

составление планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;
определение потребности в обучении персонала;
организация деятельности по составлению программ обучения;
подбор наставников из числа успешно работающего персонала;
обеспечение тренеров-преподавателей учебными и методическими пособиями;
участие в работе аттестационных комиссий;
проведение социологических исследований;
разработка мероприятий по дальнейшему совершенствованию системы обучения персонала;
составление графиков и расписания занятий для всех, участвующих в обучении или переподготовке должностей.

Таким образом, создание нового структурного подразделения «Сектор обучения» в ООО «Центр Мебели» позволит устранить имеющиеся проблемы с внутрифирменным обучением персонала и чрезмерной загруженностью менеджеров по управлению персоналом. А также приобщить к процессу внутрифирменного обучения должности, внимание к которым раньше отсутствовало, например продавцов-консультантов, от профессиональных навыков и мастерства которых напрямую зависит обьём продаж и, как результат, прибыль организации.

Поскольку СО является самостоятельным структурным подразделением, подчиняющимся непосредственно руководителю организации, то его деятельность и деятельность, входящих в его состав работников, должна быть регламентирована особым документом – положением о подразделении.

Для создания СО нам потребуется задействовать 5 специалистов, а именно: начальника СО, специалистов по обучению персонала, специалиста по развитию персонала и психолога. Определив необходимость в специалистах (табл. 6), определим их должностные обязанности.

Таблица 6

Перечень должностных обазанностей специалистов, необходимых для создания СО в ООО «Центр Мебели»

Должность	Обязанности
1. Начальник СО	Должен уметь: осуществлять руководство деятельностью СО; оценивать эффективность деятельности членов СО и проводимых ими мероприятий; контролировать эксплуатацию оборудования и коммуникаций; организовывать системы закупок и доставки необходимого для деятельности оборудования и канцелярских принадлежностей.
2.Специалист по обучению персонала	Должен уметь: определить потребность в обучении и его цели; разработать программы обучения и уметь оценить их результаты; обладать навыками разработки презентаций и навыками управления поведением участников; иметь хорошо развитые навыки коммуникации и обратной связи.
3. Специалист по развитию персонала	Должен уметь: определять потребность в обучении и его цели; разработать программу обучения и уметь оценить её результат; составлять ежемесячные отчеты по подготовке и повышению квалификации кадров; разрабатывать инструктивные и нормативные документы по профессиональному развитию персонала в пределах своей компетенции; разрабатывать рабочий материал и формировать методологическую базу для проведения социологических исследований; составлять характеристики работников с рекомендациями наиболее оптимального использования профессиональных возможностей личности с учетом перспективы его профессионального развития; осуществлять мероприятия по производственной адаптации вновь принятых работников.
4. Психолог	Должен уметь: изучать морально-психологический климат и условия труда в коллективе; разрабатывать и внедрять мероприятия по улучшению морально-психологического климата в коллективе; при необходимости оказывать психологическую помощь сотрудникам организации.

Следует заметить, что, несмотря на крупный размер организации, должность психолога в ООО «Центр Мебели» ранее отсутствовала. Мы подчёркиваем необходимость создания этой штатной единицы в организации, так как в современных условиях ведения бизнеса всё большее значение приобретает информация, отражающая не только показатели производительности труда персонала, но и информация, отражающая социально-психологические явления и процессы, возникающие в трудовом коллективе. Изучения требуют: сфера межличностных отношений, эмоциональный потенциал трудового коллектива, мотивация сотрудников и т.д. Необходимость включения в штат работников психолога также обусловлена широким перечнем вопросов, которые он способен решать :

помощь в отборе кандидата на вакантную должность;
оценка профессиональной пригодности работников;
разрешение межличностных и групповых конфликтов, возникающих в трудовом коллективе;
развитие мотивации сотрудников.

Принципиально новый подход к обучению персонала после открытия СО, обуславливается тем, что впервые в процесс внутрифирменного обучения включаются не только руководители и наиболее ценные специалисты, но и рядовые работники, а также, что особенно важно, продавцы-консультанты, которые раньше не были вовлечены в процесс обучения.

2. Обучение продавцов-консультантов

Отметим, что ООО «Центр Мебели» крайне неодходимо начать уделять внимание качественному составу и профессионализму продавцов-концультантов, так как:

- именно они контактируют с потребителями и являются «лицом компании». Это особенно важно, ведь зачастую именно в процессе общения с продавцом-консультантом у покупателя складывается то или иное мнение об организации;

- продавцы-консультанты формируют обьём продаж для компании, поэтому развитие у данных сотрудников навыков продаж и умения влиять на поведение покупателя приведёт к повышению уровня продаж и, как следствие, увеличению прибыли всей организации;

- от профессионализма и уровня подготовки продавцов-консультантов зависит, станет ли разовый клиент постоянным;

- продавцы-консультанты, из-за постоянного взаимодействия с различными клиентами, являются самыми психологически уязвимыми сотрудниками организации. Только профессионально подготовленный продавец после «сложного» клиента сможет сохранить позитивный настрой и высокий темп работы.

Все это подтверждает необходимость включения в процесс внутрифирменного обучения продавцов – консультантов. Для достижения этой цели в рамках этой работы была разработана примерная программа обучения для данной должности в ООО «Центр Мебели» под названием «Вперёд к успеху».

Для программы обучения «Вперёд к успеху», разработанной для должности продавец-консультант, предполагается нагрузка в размере 6 часов в неделю (2 дня по 3 часа) в течение месяца.

Предполагаемое содержание программы обучения:

Блок 1. «Установление первоначального контакта с клиентом»

а) изучение теоретических аспектов первоначальных действий продавца-консультанта: установление контакта с потенциальным покупателем (изучение психологического типа покупателя и методов его определения);

б) определение оптимальной дистанции при общении с клиентом, изучение допустимых невербальных аспектов общения (позы, мимика, жесты);

в) разбор наиболее эффективных вербальных способов вступления в контакт с клиентом;

Планируемый результат: установление контактов с покупателями разных типов с использованием различных методов.

Блок 2. «Определение потребности покупателя»

а) освоение инструментов для выявления потребности («спираль» вопросов и техника активного слушания).

Планируемый результат: эффективное выявление потребности и предложение более дорогого товара.

Блок 3. «Презентация товара»

а) изучение структуры эффективной презентации товара;

б) обзор существующих методик «безболезненного озвучивания цены».

Планируемый результат: способность проводить эффективную презентацию товара.

Блок 4. «Работа с возражениями и сомнениями покупателя»

а) разбор типичных ошибок, провоцирующих у покупателя возражение (на примере деловых игр);

б) составление схемы процесса обработки возражений.

Планируемый результат: освоение методики контраргументации; выработка вариантов ответов на типичные возражения покупателей;

Блок 5: «Завершение контакта»

а) определение наиболее действенных способов помощи покупателю принять решение о покупке.

Планируемый результат: освоение методики «Склонения к покупке» и вариантов прощания с клиентом, как способа продолжения отношений.

Блок 6: «Поведение в предконфликтной и конфликтной ситуациях»

а) предконфликтная ситуация – выявление «фраз-амортизаторов» и ситуаций, способных спровоцировать конфликтную ситуацию;

б) разработка моделей поведения в конфликтной ситуации, изучение эффективных и неэффективных моделей на примере реальных ситуаций;

в) работа с кейсами на тему «модель разрешения конфликтной ситуации по методу: «претензия - это хорошо».

Планируемый результат: приобретение навыков ухода от конфликта и разрешения конфликта.

3. Совершенствование системы найма персонала

Считаю, что совершенствование работы отдела управления персоналом, а именно, системы найма персонала, поможет увеличить эффективность работы открываемого СО в ООО «Центр Мебели».

Сложившейся в ООО «Центр Мебели» системе найма персонала не хватает креативности и использования современных подходов. Менеджерами по подбору персонала не учитываются психофизиологические особенности, способности и таланты кандидатов на вакансии. Они работают в соответствии со строгой должностной инструкцией, которая определяет их деятельность и подход к кандидатам.

Рекомендую при выборе кандидата больше внимания уделять природным способностям человека, выявлять склонность к обучению и потенциал кандидата.

Также необходимо сместить акцент с того «чем раньше занимался кандидат?» на «что это за человек?».

В первую очередь нужно увидеть в кандидате необходимый потенциал, а не искать «готовых» работников. Следует на первоначальном этапе оценить способности и таланты кандидата, а затем развивать и поддерживать эти таланты, инвестируя в его обучение и подготовку.

Такой подход к найму персонала считаю более современным и эффективным, так как он будет направлен на долгосрочную перспективу, и будет способствовать созданию наиболее производительного, креативного и устойчивого коллектива с низким показателем текучести кадров, что, тем самым, повысит эффективность работы СО.

Соответственно, в ближайшем будущем организации необходимо изменить подход к найму персонала и стараться принимать на работу таких кандидатов, которые обладают высоким потенциалом и способностью к обучению, могут проявить творческий подход в работе, не отклоняясь от своей должностной инструкции, предложить новые направления развития организации или своего отдела, либо выявить и развить особенности товаров организации, которые смогут повысить общий уровень конкурентоспособности компании на рынке. Это станет залогом успешного найма перспективных кадров и, как следствие, повысит эффективность работы организации в будущем.

Заключение

Анализ теоретических и эмпирических материалов показал, что в современных рыночных условиях, когда деятельность большинства организаций носит социально направленный характер, важнейшей составляющей конкурентоспособности бизнеса становятся работники организации и система управления персоналом.

Подводя итог, можно сделать вывод, что развитие собственного персонала, а именно его профессиональных и личностных навыков и способностей, является одним из важнейших требований к любой современной компании, которая стремится быть успешной. Наиболее эффективным способом решения проблемы профессиональной подготовки и развития персонала, является организация внутрифирменного обучения.

Анализ основных технологий внутрифирменного обучения персонала в рамках организации показал, что все они отличаются по степени сложности, стоимости и времени прохождения, каждой из них присущи свои достоинства и недостатки, учёт которых определяет выбор той или иной формы внутрифирменного обучения для организации.

По итогам общего анализа основных направлений деятельности службы персонала ООО «Центр Мебели», можно сказать, что в деятельности службы существуют сложности, вызванные, в первую очередь, загруженностью менеджеров по управлению персоналом и консервативным настроем руководства организации, которое скептически относится к различного рода инновациям.

Для того, чтобы достичь более продуктивного и совершенного уровня внутрифирменного обучения, службе управления персоналом ООО «Центр Мебели» необходимо включать в этот процесс всех нуждающихся в обучении работников, а не только руководителей и передовиков, оптимизировать и развивать свою деятельность и, возможно, нанять дополнительных сотрудников для формирования собственного тренерского состава, либо для проведения групповых тренингов, семинаров, дискуссий и лекций.

Подводя итоги работы, можно сказать, что повышение уровня профессионализма своих сотрудников путём организации в ООО «Центр Мебели» Сектора обучения будет наиболее эффективным и менее затратным для компании, чем привлечение новых работников. Материальные затраты, которые планируется направить на создание и содержание СО, являются наиболее эффективными, ведь сотрудники непосредственно связаны с организацией, являются ее неотъемлемой частью, интересуется проблемами, содействует благополучию и росту, так как их собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов организации.

Список использованных источников

Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия // Справочник по управлению персоналом - 2014. - № 9. – С. 85–98.
Варламова Е. Как и зачем обучают персонал. Онлайн журнал: Кадровое дело. URL: http://www.hr–journal.ru.
Гарвин Д. Создание обучающейся организации / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 282 с.
Григорьева И.С. Роль руководителя в развитии сотрудников компании // Управление развитием персонала. – 2015. - №4. С. 61-69.
Кельперис Г. Повышение квалификации в процессе управления персоналом// Управление персоналом. – 2015. - №7. – С. 89-95.
Киркпатрик Д. Оценка программ обучения: четыре уровня. Практикум: Учеб.пособие .2015. – М.: ИНФРА-М. – 119 с.
Линькова Е.К. Знакомьтесь: положение о персонале // Кадровое дело. – 2014. - №15. – С. 31-39.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. – М.: Интел–Синтез, 2015. – 584 с.
Магура М.И. Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации / Магура М.И., Курбатова М.Б. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Интел–Синтез, 2015. –315 с.
Майклз Эд. Война за таланты. – М: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 141 с.
Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел–синтез», 2014. – 184 с.
Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2014. – 550 с.
Погодина Г.В. К благонадежности через обучение // Справочник по управлению персоналом. – 2016. - №10. – С. 82-87.
Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2016. - №1. С. 9-14.
Сенге П. Искусство и практика самообучающейся организации. – М: Олимп–Бизнес, 2016. – 143 с.
Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным // Справочник по управлению персоналом. – 2016. - №4. – С. 62–72.
Трегубенко Е. Внутреннее обучение: в поисках «своего» тренера. http://hrm.ru/vnutrennee–obuchenie–v–poiskakh–svoego–trenera.
Третьякова Н.Г. Внутрифирменное обучение персонала // Человеческие ресурсы. – 2014. - № 1. – С. 12-19.
Чеховских И.А. Управление персоналом в вопросах и ответах. – М.: Эксмо, 2016. – 208 с.
Шейл П. Руководство по развитию персонала [пер. с англ. Н. Мухина]. – Спб: Питер-принт, 2014. – 284 с.
Щекин Г.В. Организация и психология управления персоналом. Учебно-методическое пособие. – К. МАУП, 2015. – 239 с.
Юрасова Ю.В. Обучение торгового персонала. Учебно-методическое пособие – М.: Дашков и Ко, 2016. – 351 c.

Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия // Справочник по управлению персоналом - 2014. - № 9. – С. 86. ↑
Варламова Е. Как и зачем обучают персонал. Онлайн журнал: Кадровое дело. 2014.URL: http://www.hr–journal.ru ↑
Кельперис Г. Повышение квалификации в процессе управления персоналом// Управление персоналом. – 2015. - №7. – С. 89. ↑
Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. – М.: Интел–Синтез, 2015. – С. 81. ↑
Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел–синтез», 2014. – 184 с ↑
Погодина Г.В. К благонадежности через обучение // Справочник по управлению персоналом. – 2016. - №10. – С. 84. ↑
Третьякова Н.Г. Внутрифирменное обучение персонала // Человеческие ресурсы. – 2014. - № 1. – С. 14. ↑
Шейл П. Руководство по развитию персонала [пер. с англ. Н. Мухина]. – Спб: Питер-принт, 2014. – С. 28. ↑
Майклз Эд. Война за таланты. – М: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 97. ↑
Магура М.И. Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации / Магура М.И., Курбатова М.Б. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Интел–Синтез, 2015. – С. 120. ↑
Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным // Справочник по управлению персоналом. – 2016. - №4. – С. 64. ↑
Григорьева И.С. Роль руководителя в развитии сотрудников компании // Управление развитием персонала. – 2015. - №4. С. 62. ↑
Киркпатрик Д. Оценка программ обучения: четыре уровня. Практикум: Учеб.пособие .2015. – М.: ИНФРА-М. – С. 37. ↑
Гарвин Д. Создание обучающейся организации / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 282 с ↑
Сенге П. Искусство и практика самообучающейся организации. – М: Олимп–Бизнес, 2016. – С. 36-37. ↑
Юрасова Ю.В. Обучение торгового персонала. Учебно-методическое пособие – М.: Дашков и Ко, 2016. – С. 16. ↑
Чеховских И.А. Управление персоналом в вопросах и ответах. – М.: Эксмо, 2016. – С. 34-37. ↑
Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2016. - №1. С. 12. ↑
Линькова Е.К. Знакомьтесь: положение о персонале // Кадровое дело. – 2014. - №15. – С. 33. ↑
Трегубенко Е. Внутреннее обучение: в поисках «своего» тренера. http://hrm.ru/vnutrennee–obuchenie–v–poiskakh–svoego–trenera. ↑
Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2014. – С. 270. ↑
Щекин Г.В. Организация и психология управления персоналом. Учебно-методическое пособие. – К. МАУП, 2015. – С. 115. ↑