Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Обучение персонала организации.

Содержание:

Введение

Промышленность, знания и технологии развиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30 - 40 лет) пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении. Еще в 50-х годах специалисты Японского центра по повышению производительности труда отмечали в документе "10 лет за производительность", что промышленность и управление - это, прежде всего, людские ресурсы и главная проблема заключается в том, как обеспечить отрасли, промышленно-управленческие структуры, квалифицированными кадрами. Позже, в 70-е годы, в развитых странах была разработана концепция непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых эффективных инструментов, позволяющих: решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и персонала. Концепция предполагает, что процесс профессионального развития становится постоянным, специалист в рамках самой деятельности и на специальных курсах получает новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности.

Уже в середине 80-х годов американские корпорации расходовали на образование и профессиональную подготовку 60 млрд. долл., а на принадлежащих им предприятиях обучалось около 8 млн. человек - примерно столько же, сколько в вузах США. Обучение в рамках фирм или специальных учебных центров как бы дополняет знания, полученные в школе или вузе, приспосабливает их к своим производственным нуждам.75% обеспечивают занятый у них персонал программами профессиональной подготовки.

Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного образования, могут быть выделены следующие:

1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой "вызов" повышением производительности инженерного и управленческого труда.

3. Изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.

4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

В качестве цели данной курсовой работы я выбрала разработку системы обучения на предприятии ООО " Мелкософт " - Омского предприятия по производству инновационной медицинской техники. Задачами курсовой работы станет комплексное изучение факторов внешней и внутренней сред предприятия, обоснование необходимости внедрения системы обучения, определение методов системы предполагаемого обучения а так же расчет эффективности от внедрения предложенных вариантов.

Объектом исследования моей курсовой работы является предприятие " Мелкософт ", его организационная структура, персонал организации.

Предмет исследования моей работы - подготовка и организация системы обучения на данном предприятии и эффект полученный в результате обучения.

1. Понятия и виды систем обучения

1.1 Технология обучения персонала

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, профессионально-технических училищах, техникумах, колледжах, лицеях. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, на предприятиях и организациях и т.п.

Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.

Обучение персонала является составной частью процесса Управления человеческими ресурсами и включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы.

Среди отечественных авторов при написании курсовой работы использовались научные труды таких как: Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, О.С. Виханский, А.Я Кибанов, В.И. Маслов, С.В. Шекшня, В.В. Щербина и др.

Среди зарубежных авторов необходимо особо выделить таких как: Б. Альстрэнд, С. Гошал, Г. Десслер, Дж.Б. Куинн, Д. Лэмпел, М. Портер, Р.Райт, Р. Ричардсон, А. Чандлер, А. Уилкинсон.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три кoнцепции обучения квалифицированных кадров.

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшие будущее, и имеет отношение к рабочему месту. Такое обучение, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях. Умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывным.

Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения. Это циклическая модель, ее цикл похож на циклы, существующие в других видах проектных работ. С небольшими модификациями она может применяться в качестве основы для работы как специалистами по обучению, так и менеджерами.

Рассмотрим последовательно этапы данной модели обучения персонала организации.

1.Определение потребностей в обучении

Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Следующий уровень анализа – потребности в обучении коллектива отдела или подразделения. Такая работа требует предварительной подготовки, определенных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуацию. Полезно в процессе определения потребностей в обучении проанализировать критические случаи в работе отдела.

Важно учитывать, что люди хотят сами, что им самим необходимо для личного развития. Существует множество причин, по которым необходимо учитывать мнения самих сотрудников, если это возможно. Одна из них состоит в том, что иногда определение потребностей подчиненных в обучении на основе первого впечатления об их способностях может оказаться серьезной проблемой; в этом случае учет собственных взглядов подчиненных может быть очень полезным.

2.Распределение ресурсов

Кадровая политика предприятия, в частности политика в области образования, оказывает особенно сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Распределить средства легче, чем их получить. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения (время обучающего, если он является сотрудником организации, и время обучаемого).

Для любого менеджера время является ключевым ресурсом. Даже если менеджер не проводит обучение сам, ему необходимо руководить всем процессом, начиная от подготовки работников, проверки результатов обучения и его эффективности. Цель любого руководителя – работать с эффективным и подготовленным подразделением. Поэтому время, затраченное на обеспечение обучения, не пропадет зря и должно специально планироваться в рабочем расписании.

В некоторых организациях обучение персонала не является приоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал» Он был разработан Г.С. Беккером, специалистом по трудовым ресурсам. В соответствии с этим подходом обучение оценивается таким же образом, как и любой другой инвестиционный проект.

3.Составление учебных планов и программ

Программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников, обычно составляются квалифицированными специалистами по обучению. Общие же принципы проведения обучения возлагаются на линейного менеджера.

При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет данная работа к выполняющему ее лицу. Не следует забывать о наличии специальных требований к персоналу, предназначенных для отбора и приема на работу. В этом документе уже сделана попытка обобщить навыки, знания и установки, необходимые сотруднику для выполнения этой работы. Кроме того, на данном этапе очень важными могут быть записи, сделанные во время отборочного собеседования, отчеты или другая информация о выполнении работы, а также данные квалификационных интервью, где наиболее полно анализируются потребности сотрудника в обучении.

Далее начинается реализация проекта обучения, затем обосновывается его внедрение и заключительный этап – оценка эффективности разработанного проекта.

Основные функции системы обучения персонала:

Обучение как метод ликвидации разрыва между текущими навыками сотрудников и квалификационными требованиями к должности;

Обучение как средство построения корпоративной культуры;

Обучение как способ решения актуальных бизнес- и организационных задач, стоящих перед компанией;

Обучение как метод мотивации персонала.

1.2. Виды и формы обучения персонала.

Одним из системообразующих факторов, воздействующих на конкурентоспособность организации, является образование, повышающее производительные способности человека и формирующее те качества, которые сегодня являются незаменимыми во всех сферах жизнедеятельности человека, а именно – умение поддерживать деловые отношения, устанавливать новые контакты, соблюдать морально-этические принципы, законопослушание, уровень культуры и т.д.

Существует две основные формы обучения:

на рабочем месте;

с отрывом от производства – в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и прочее).

Основными формами обучения новых работников на производстве являются индивидуальная, групповая и курсовая подготовка. При индивидуальном обучении ученика либо прикрепляют к квалифицированному работнику, либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или другой член бригады – рабочий высокой квалификации. Необходимый теоретический курс ученик изучает самостоятельно, консультируясь с соответствующими специалистами.

Групповая (бригадная) форма обучения предусматривает объединение учеников в специальные группы, занятия с которыми проводят рабочие высокой квалификации.

Курсовая форма подготовки применяется для обучения работников сложным профессиям и осуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастера производственного обучения на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учебного комбината, а затем на рабочих местах предприятия в учебной группе под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника – инструктора производственного обучения .

Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется в учебных группах, в учебных комбинатах (пунктах) и на специальных курсах.

Обучение на рабочем месте может осуществляться также в форме наставничества, под которым понимается процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их общения. В его рамках руководители или опытные сотрудники обучают новичков, втягивают их в процесс принятия решений, что предполагает предоставление обучаемым некоторых текущих полномочий. Обычно это требует немалых затрат времени с той и другой стороны и взаимного доверия.

Формой обучения на рабочем месте является инструктаж – разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности.

Ученичество, наставничество и инструктаж широко распространены там, где решающую роль играет опыт, и отличаются практической направленностью и связью с производственными функциями сотрудника. Они оптимальны для выработки навыков решения текущих производственных задач, но не дают возможности развивать абстрактное мышление.

На Западе в отношении сотрудников, нуждающихся в многосторонней квалификации, применяется такой метод подготовки на рабочем месте, как ротация, т.е. последовательная работа на разных должностях, в том числе и в других подразделениях. Считается, что ротация оказывает положительное воздействие на работников, помогает преодолевать стрессы, но требует высоких издержек и связана с временным снижением производительности.

Работники могут заниматься также самообучением путем знакомства с соответствующей литературой, дополняемого инструктажем, что заменяет теоретическое образование; осмысления прочитанного; наблюдения и анализа своих действий и работы окружающих; выполнения постоянно усложняющихся задании.

У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Она осуществляется в форме aссистирования, дублирования, объединенного руководства, ученичества (для менеджеров) и дает некоторый предварительный опыт.

Например, такой метод подготовки, как «спаривание» (или «близнецы»), предпoлагает, что старый и новый руководители на протяжении некоторого времени (от нескольких дней до нескольких месяцев) работают вместе для передачи секретoв мастерства. Прaвда, это потенциально конфликтно, а поэтому не всегда эффективно. Здесь целесообразнее партнерство в форме опеки и наставничества, но на более высоком уровне, чем для рядовых работников.

Преимущества и недостатки разных форм обучения указаны в таблице 1.1. Условные обозначения: + преимущества, - недостатки.

При достаточном запасе теоретических знаний, полученных в учебном заведении, вариант обучения на рабочем месте более предпочтителен, чем на различных специальных курсах, поскольку позволяет входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требует меньших затрат, обеспечивает связь с практикой. Однако такое обучение требует тщательного отбора инструкторов, их близости обучаемым по социальному положению и личным качествам.

Главным критерием для выбора того или иного метода обучения является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника. Внутрифирменное обучение является наиболее приемлемым для предприятий со специфичной деятельностью, так как является экономически выгодным, потому что имеется достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии.

Внутрифирменная система обучения нацелена на решение специфичных для компании или корпорации вопросов и проблем через повышение образовательного и профессионального уровня сотрудников компании.

Преимущества и недостатки обычных форм обучения:

Обучение на рабочем месте

Обучение вне рабочего места

+ Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации.

- Вряд ли точно соответствует потребностям организации

- Участники встречаются только с работниками

этой же организации

- Доступность и частота обычно установлены внешней организацией

+/- Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы

+ Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций

+ Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в Вашей организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ.

+/- Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы.

- Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты.

+ Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах Вашей организации

+ Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии.

- Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена.

- Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы.

- Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих

коллег или в присутствии руководителя.

+ Может быть более экономически выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении

+ Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой

+ Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри Вашей организации.

+ В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы

Современные технологии обучения разделяются на два основных типа: поддерживающее и инновационное. Поддерживающее обучение представляет одновременно процесс и результат такой образовательной деятельности, которая направлена на поддержание и воспроизводство существующей культуры, социального опыта, социальной системы. Оно связано с ретрансляцией и воспроизводством социального опыта и обеспечивает преемственность социально-культурного опыта и является традиционным.

Инновационное обучение подразумевает внесение инновационных изменений в существующую культуру, социальную среду. Оно, с одной стороны, поддерживает традиции, с другой – приводит к активному отклику на возникающие проблемные ситуации, и таким образом, связано с творческим поиском на основе имеющегося опыта и его обогащением. В последние годы все большее распространение получает именно второй тип обучения, поскольку инновационность является признаком не только процесса обучения, но и его социально значимых результатов. В зарубежных странах укрепляется единая точка зрения, согласно которой расходы на формирование и подготовку кадрового потенциала управления, как и других категорий работников предприятия, следует рассматривать в качестве эффективных капитальных вложений. Особенно характерен рост этого понимания для крупных и средних фирм, во многих из которых действуют внутрифирменные курсы или собственные центры подготовки, куда вкладываются значительные средства как в периоды высокой, так и низкой деловой активности.

Организация обучения в компаниях преследует несколько целей: подготовку вновь принятых к выполнению определенных функций, повышение квалификации уже работающих кадров и подготовку к их продвижению по служебной лестнице, закрепление в компании высококвалифицированных работников, так называемого «ядра» кадрового потенциала. Расходы компаний на повышение квалификации и переподготовку связаны с ускорением морального износа человеческого капитала в инновационной экономике. В ряде сфер профессиональные знания без дополнительных инвестиций на обновление человеческого капитала полностью устаревают за 5-10 лет. Расходы на внутрифирменное обучение работников в крупных компаниях достигают значительных размеров.

Лидерами в организации внутрифирменной подготовки являются крупные фирмы. Финансовые и технические возможности крупных компаний дают им большие преимущества при организации обучения. Наличие специалистов и необходимого оборудования позволяет значительно дополнить образование, полученное в рамках традиционной системы и адаптировать работника к конкретному рабочему месту.

Среди основных моделей инновационного обучения можно назвать следующие:

обучение как организация систематической исследовательской деятельности;

обучение как организация учебно-игровой, моделирующей деятельности;

обучение как организация коммуникативно-диалоговой деятельности, активного обмена мнениями, творческой дискуссии.

При реализации этих моделей слушатель занимает инициативную (субъектную) позицию, а преподаватель играет роль партнера-помощника в расширении и освоении учащимися непосредственно переживаемого опыта, обучение проходит через стимулирование решения инновационных задач. Это обеспечивается на базе инновационных образовательных технологий, таких как, метод обучения действием, технологию модульного обучения, метод конкретных ситуаций, корпоративный тренинг, информационные технологии, дистанционное образование.

Анализ многочисленных образовательных технологий показал, что каждая из них обладает достоинствами и недостатками, которые имеют решающее значение в выборе формы обучения персонала организации. Вынесение процесса обучения за рамки традиционной системы образования – объективное явление, обусловленное развитием производительных сил, и личным совершенствованием индивидуума. Наиболее дальновидные представители современного бизнеса все активнее включаются в процессы обучения и рассматривают внутрифирменную подготовку как ключ к обеспечению роста производительности, увеличению прибыли компания и укреплению позиций на мировом рынке. В новых экономических условиях многие качества сотрудников с инновационной и поисковой ориентацией сложно выработать в рамках традиционного академического образования, в связи с этим возрастает интерес к «нетрадиционным» инновационным методам обучения. Они основаны на систематическом исследовании, игровом моделировании, дискуссии, совместной выработке позиций и принятии решений и реализуют обучение как творческий поиск: от видения и постановки проблемы к выдвижению предположений, гипотез, их проверке, познавательной рефлексии (осознанию результатов и процесса познания).

1.3 Цели и результаты процесса обучения персонала

Главной целью любого обучения, в том числе обучения персонала, является получение знаний.

Цели профессионального обучения должны быть:

конкретными и специфическими;

ориентирующими на получение практических навыков;

поддающимися оценке (измеримыми).

Обучение может быть направлено на бизнес-результаты и на сотрудников. Высокая эффективность обучения, нацеленного прежде всего на результат работы, достигается в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы. Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, обычно не дает быстрых бизнес-результатов. Такое обучение представляет собой, скорее, инвестиции в сотрудников. На практике цели обучения основаны на комбинации двух указанных базовых факторов.

Сложившиеся в нашей стране непростые экономические отношения требуют от организаций гибких подходов к подготовке своего персонала. Важным в современных условиях становится требование к образованию, т.к. применение новейших компьютерных технологий, внедрение сложного высокоэффективного производственно-технологического оборудования предъявляют повышенные требования к подготовке персонала. Многие авторы отмечали необходимость непрерывного образования в связи с изменениями, происходящими вокруг нас: появлением новой техники и технологий производства современной продукции, возрастающей конкуренцией на рынке товаров. В вузах подготовить специалистов конкретной профессии для работы в современных организациях не представляется возможным. Это обусловлено следующими объективными факторами:

· "закрытость" фирм и организаций для исследования профессии;

· высокая динамика изменения профессий. Все больше руководителей российских компаний задумываются над целесообразностью повышения профессионального уровня своих сотрудников, т.к. в сложившейся ситуации усиления конкурентной борьбы развитие персонала является важнейшим условием развития организации. Несоответствие квалификации персонала потребностям организации чревато низкими показателями ее деятельности. Кроме того, помимо непосредственного влияния на финансовые результаты организации, профессиональное развитие способствует созданию благоприятной корпоративной культуры в организациях, оказывает существенное влияние на мотивацию работников и их преданность организации. Одним из инструментов профессионального развития сотрудников является внутрифирменное обучение (ВФО). В данном случае под внутрифирменным обучением понимаются все виды обучения, предоставляемые организацией для повышения квалификации своих сотрудников, которые ориентированы на нужды организации и на достижение поставленных перед ней целей. Внутрифирменное обучение возможно организовать двумя способами: отправлять сотрудников обучаться на внешние курсы подготовки (на открытые программы) или организовывать обучение внутри своей компании.

Достоинства внутрифирменного обучения в сравнении с внешним обучением персонала:

· специалисты не покидают на длительное время свою организацию;

· организация может за короткое время осуществить подготовку или переподготовку значительного количества своих сотрудников без ущерба для работы организации;

· разработка образовательных программ осуществляется с учетом специфики работы организации (знание ее проблемных мест изнутри) и с учетом максимального удовлетворения потребностей каждого обучающегося в организации;

· так как обучение проводится для группы сотрудников организации, то это способствует более активному обсуждению рассматриваемых в учебном процессе вопросов, их всестороннему анализу и выработке комплексных решений. Результатом внутрифирменного обучения может явиться выработка эффективных мероприятий, направленных на решение конкретных проблем организации. Основная задача внутрифирменного обучения - подготовка персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Можно и не обучать сотрудников в организации, но тогда их первые и последующие шаги не будут отличаться эффективностью, уйдет очень много времени на адаптацию сотрудника в организации, затем на адаптацию к изменениям, и организация в результате не сумеет быть гибкой и конкурентоспособной на рынке. Система внутрифирменного обучения может быть эффективной, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, определены сроки и затраты. Профессиональное обучение не менее важно и для небольшой компьютерной компании, и для семейной гостиницы - их успех сегодня также зависит от способности сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые знания и навыки. В 2006 году в США частные компании израсходовали 53 млрд. долларов на профессиональное обучение, в 2007 году эта цифра составила 100 млрд. долларов. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации, которая ожидает отдачи в виде повышения производительности своих сотрудников, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Внутрифирменное обучение как метод профессионального развития персонала. Процесс обучения можно представить в виде следующей схемы:

Процесс обучения

В тех организациях, где работа с персоналом осуществляется планомерно, процесс профессионального развития сотрудников является непрерывным и цикличным. Потребности в обучении: Существует 3 вида потребностей, на удовлетворение которых должно быть направлено обучение. Потребности организации. При определении потребностей организации речь будет идти о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей, и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, вложение в обучение способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении. Стратегия развития компании, миссия компании и ее видение также являются важным источником сведений о потребностях в обучении. Задача специалистов по обучению состоит в том, чтобы перевести положения стратегии на язык профессионального обучения. Потребности профессии. Потребности, связанные с выполнением обязанностей, определяются на основе анкетирования или опроса непосредственных руководителей и специалистов, успешно выполняющих эти обязанности, анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, сотрудники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста. Это особенно важно в современных условиях. Потребности личности. Обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Внутрифирменное обучение позволяет быстрее адаптироваться в коллективе, в профессии, ощутить общность с ценностями компании, выявить свои сильные и слабые стороны в профессиональной деятельности и в результате построить планы собственного развития в профессии. Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является выявление потребности в обучении. С этой целью были разработаны специальные методы, основные из которых - анализ деятельности и анализ исполнения. От качества определения потребностей зависит эффективность затрат и результативность последующей деятельности сотрудников. На основании анализа выявленных потребностей можно сформулировать цели обучения. Цели должны быть:

конкретными и специфическими;

· ориентирующими на получение практических навыков (в отличие от образования, цель которого - общее развитие в определенной сфере знаний);

· измеримыми. Для обучения персонала лучше использовать несколько методов (или форм) обучения, каждый из которых служит для достижения определенной цели обучения и больше подходит при изучении того или иного раздела материала. Необходимость применения различных форм обучения обусловлена требованиями участия и обратной связи, а также мотивации; это дает возможность обучающимся спрашивать, коллективно обсуждать, тренироваться и на практике проверять, как они усваивают знания.

1.4 Методы и методики проведения обучения

Большинство современных программ обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала - лекций, семинаров, деловых игр, моделирования ситуаций, видеоматериалов. Универсального метода обучения не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. 1) Лекционное занятие. Традиционная в системе образования форма обучения, заключающаяся в изложении материала преподавателем (желательно с использованием доски). Больше всего подходит для изучения теоретических вопросов. Желательно, чтобы обучающиеся получали методический материал, соответствующий по содержанию лекции, а также имели возможность задать вопросы и закрепить пройденное на занятиях, использующих другие формы обучения. 2) Семинары. Представляют собой обмен мнениями участников. Групповое обсуждение больше всего подходит для освоения обучаемыми опыта других людей и стимулирует к пересмотру мнений, позиций, поведения. Эта форма обучения может использоваться для закрепления полученных знаний и опыта, например, в ходе лекционных занятий. Отметим, что в большинстве случаев, когда занятия проводятся с небольшой (8-10 человек) аудиторией, семинары могут быть гораздо эффективней лекционных занятий. При этом возможно использовать такую форму семинаров, когда обучающиеся предварительно получают методические материалы (теорию), изучают их, а затем обсуждают на семинаре. 3) Деловые и ролевые игры, тренинги. Эта форма - "обучение через действие" в ситуации, приближенной к реальной. Обучающиеся выступают участниками смоделированных ситуаций, в которых им приходится принимать решение и действовать. Эти методы помогают обучающимся уяснить свои сильные и слабые стороны, оценить позиции и реакцию других людей, развить навык общения и изучить новые методики. Эти формы обучения больше подходят для подготовки по практическим вопросам, например, для менеджеров по продажам по вопросам техники продаж. 4) Практическая работа. Представляет собой практическое освоение обучаемыми каких-либо операций и отработку навыков выполнения этих операций. Примером такой работы может быть работа по освоению компьютерных программ в учебном классе или на выезде у потенциального клиента (для менеджеров по продажам программного обеспечения) в присутствии и под руководством непосредственного руководителя либо более опытного менеджера по продажам. Также хорошим примером практических занятий являются звонки в режиме телеконференции. Этот способ используется для постановки навыков общения по телефону в период испытательного срока у менеджеров по продажам и заключается в том, что менеджер получает возможность прослушивать профессиональные переговоры по телефону, которые проводит его непосредственный руководитель (или менеджер, эффективно владеющий этими навыками) в режиме on-line (реального времени), а также, будучи прослушанным, сразу узнать об ошибках, которые он сам допускает при переговорах. 5) Самостоятельная подготовка. Заключается в изучении методических материалов и литературы. Больше всего она подходит для освоения обширных теоретических вопросов и концепций и должна особенно широко использоваться на ранних этапах обучения. Обычно самостоятельную подготовку организуют по следующей схеме.

1. Обучающийся получает список вопросов для изучения и соответствующую литературу и методические материалы.

2. Для изучения отводится определенное время.

3. Результаты проверяются контрольными вопросами. Развитие персональных компьютеров позволяет преодолеть недостатки этой формы обучения. Компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы. Правда, стоимость такой разработки стоит для организации очень и очень дорого. 6) Наставничество. Инструктаж. Разъяснение и демонстрация приемов работы на рабочем месте, которое проводится человеком, давно (или успешно) выполняющим данные функции. Это недорогой и очень эффективный метод развития простых навыков, поэтому широко используется в современных организациях. Все методы могут быть разделены на две большие группы - обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Основные методы на рабочем месте: практические занятия и наставничество; вне рабочего места: лекции, семинары, тренинги.

Таблица : Формы обучения персонала

Форма обучения	Преимущества	Недостатки
Лекция	Можно дать большой объем информации большой аудитории	Нет обратной связи. Слушатели пассивны
Семинары	Возможно провести обсуждение и анализ ситуаций - активная роль слушателей	Ограниченность аудитории. Вероятность возникновения "спутанности" мнений участников
Тренинги	Наиболее приближены к реальной ситуации. Возможность продемонстрировать участникам, к каким результатам приведут их поведение и принятые решения. Очень эффективны для усвоения практических, управленческих и поведенческих навыков	Ограниченность аудитории. Специфические требования к преподавателям. Дорогостоящие
Самостоятельная подготовка	Индивидуальный характер (темп, время). Не требуется помещения, преподавателя и др. ресурсов	Ограниченность аудитории. Нет обратной связи (контроля)
Практические занятия	"Разбор полетов" прямо на месте, высокая эффективность	Ограниченность аудитории. Нет возможности ошибаться
Наставничество	Постоянная поддержка и помощь советами	Особая подготовка и склад характера наставника

1.5 Результат обучения - саморазвивающаяся организация

Сегодня и российские компании начали осознавать, что эффективное обучение должно стать постоянным и целенаправленным процессом. Не секрет, что бизнес в России отличается от бизнеса в развитых странах, поэтому точно копировать методики и разработки иностранных фирм не совсем правильно. Внедрение чего-то инородного (пусть даже очень эффективного) всегда связано с разрушением уже функционирующей системы, а сейчас требуется созидание. Поэтому грамотнее использовать принципы подстройки под имеющиеся бизнес-условия и ведения к намеченной цели, предоставив сотрудникам возможности для реализации выработанных ими же методов перехода к новому. Эффективно обучающейся является такая организация, которая поддерживает процесс обучения во всех областях, поощряет обучение тому, как нужно учиться.

По мнению Питера Сенджа, существует пять "дисциплин", в которых должен практиковаться каждый сотрудник организации, чтобы она стала по-настоящему обучающейся:

1. осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми;

2. поощрение коллективного обучения;

3. приобретение и поощрение личного мастерства;

4. развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее;

5. развитие способности системного мышления.

Пять "дисциплин" создавали особую среду, корпоративную культуру обучающейся организации. Каким образом?

1. Осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми.

Самый мощный ресурс любой организации - люди. Найти двух абсолютно одинаковых людей практически невозможно. Все мы разные. Каждый обладает своими убеждениями и ценностями, индивидуально воспринимает мир и происходящие в нем события, по-своему думает, усваивает и осмысливает полученную информацию, то есть имеет отличающуюся от других мыслительную карту. С одной стороны, различие в восприятии и оценке позволяет добиваться многопланового видения любой ситуации, находить многовариантные решения возникающих проблем. Недаром говорят, что "одна голова хорошо, а две лучше". С другой стороны, это различие порождает недопонимание, провоцирует конфликты. Однако договориться возможно, если научиться понимать и принимать друг друга. Первая "дисциплина" задает новые правила общения между сотрудниками, формирует атмосферу взаимопонимания. Во-первых, общение выстраивается на основании убеждения, что другой человек обладает знаниями, которых нет у вас, - это и обусловливает его позицию. Во-вторых, чтобы он захотел этими знаниями поделиться, необходимо согласиться с ним, уточнив, на чем базируется его позиция, и лишь затем высказать свою точку зрения. При таком стиле общения люди не только говорят об уважении друг к другу, а открыто проявляют его. В организациях, где такие правила общения обязательны, во много раз снижается степень конфликтности и возникает эффект синергии, при котором сотрудники взаимодополняют друг друга.

2. Поощрение коллективного обучения

Сюда относятся не только уже ставшие привычными тренинги, но и новые методы организации командного взаимодействия. В компании У. Диснея было принято проводить коллективные обсуждения проектов на всех стадиях их реализации. "В процесс должны быть включены все, начиная от простого дворника и кончая заместителем директора", - считал Дисней. Безусловно, это способствовало образованию команды единомышленников. Однако такой подход давал и ряд других очень важных эффектов именно в плане коллективного обучения. Дело в том, что сотрудники разных профессий и уровней управления обладают разными способами мышления, а соответственно, и реагирования в сложных ситуациях. Так, творческий склад ума дизайнеров, копирайтеров позволяет им генерировать множество вариантов выхода, хотя далеко не все из них оказываются приемлемыми. Логики, к которым относятся программисты, финансисты, специалисты по бизнес-процессам, умеют медленно, но верно искать единственно правильный путь, рискуя, однако, упустить драгоценное время. В ходе обсуждения создается ситуация неявного обучения, когда дизайнер вынужден учиться логическому расчету у программиста, а программист - гибкому подходу у дизайнера.

Тренинг - еще один успешно зарекомендовавший себя вид коллективного обучения. В последнее время особенной популярностью пользуются VIP-тренинги, которые могут проводиться непосредственно на рабочих местах, однако мало кто знает, что подобные занятия не являются для России чем-то новым. Еще в середине 60-х годов VIP-тренинги успешно применялись в закрытых конструкторских бюро. С сотрудниками этих учреждений работали психологи, используя психотерапевтические техники и особым образом выстраивая рабочий процесс в организации. Приведем пример одной из используемых методик. Перед группой конструкторов ставилась определенная задача. Сначала cотрудники решали ее на сознательном уровне. Потом их вводили в состояние сна, активизируя тем самым выплеск нестандартных решений, рождающихся в области бессознательного. Во втором случае результаты превзошли все ожидания. Недаром наша страна в то время в области технических разработок обгоняла развитые капиталистические страны.

Вторая "дисциплина" позволяет организации взять на вооружение эффективные методики, разработанные как отечественными, так и западными специалистами, обеспечив компании планомерное развитие.

3. Приобретение и поощрение личного мастерства

Сюда относятся материальные и нематериальные стимулы, побуждающие персонал к профессиональному росту. Это могут быть премии за удачную инициативу (как в организации Диснея), благодарности, беспроцентные кредиты на покупку жилья, дополнительные дни, присоединяемые к отпуску, частичная и полная оплата обучения, карьерный рост (путем выделения и продвижения лучших сотрудников), то есть любые виды поощрения, которые доступны организации. Подобные стимулы являются своеобразными инвестициями в будущее сотрудников. Они позволяют сформировать высокопрофессиональную команду, а это всегда является конкурентным преимуществом компании. Только люди могут помочь организации занять требуемую позицию на рынке и сохранить ее в условиях жесткой конкуренции. Третья "дисциплина" призвана создать в организации необходимые для этого условия.

4. Развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее

Каждый сотрудник должен уметь оценивать, на каком этапе профессионального развития он находится сейчас, куда нужно стремиться, какие ресурсы для этого необходимы. Топ-менеджеры делают это в рамках всей организации. Четвертая "дисциплина" позволяет им работать над достижением краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Это развивает целеустремленность и создает критерии оценки поведения с той точки зрения, насколько определенное действие или решение продвигает сотрудников и организацию в целом к желаемому результату. Объективность, взвешенный подход приходят на смену суждениям "хорошо - плохо", "правильно - неправильно". Консервативные оценки "плохо" или "неправильно" приводят к ужесточению мер негативного стимулирования (выговоры, вычеты из зарплаты и т.д.), что не располагает персонал к лояльности. Более продуктивным является иной подход: пусть сотрудник принял неправильное решение - ему объяснят, что оно не приведет организацию к желаемой цели, и попросят самостоятельно найти другой вариант, который будет выгоден и для него, и для всей компании. В этом случае сотрудник включается в процесс самокоррекции и у него формируется поведенческая гибкость.

5. Развитие способности системного мышления

Любую организацию можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании и обусловливающих ее успех. Структура эффективной организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники умеют мыслить такими категориями, то они четко осознают свои место и роль в этой системе, понимают зону ответственности и зону, в рамках которой они имеют право принимать самостоятельные решения. Автономные системы строятся на принципах самоорганизации и стремятся к оптимальному состоянию равновесия. Поэтому любые изменения в системе происходят тяжело и с отсроченной обратной связью.

Почему этими сложными категориями должен владеть каждый сотрудник, мы разберем на примере работы отдела рекламы и маркетинга. Допустим, отдел предпринимает шаги по внедрению на рынок нового продукта. Коррекцию своих шагов маркетологи проводят на основании информации о реакции рынка на внедряемый продукт. Рынок - это тоже система, она будет крайне медленно принимать предлагаемый продукт, стремясь поддерживать состояние своего равновесия. Рекламисты и маркетологи, не знакомые с основами системного мышления, способны бросить работу на полпути, не видя никакого прогресса, или начать корректировать свои действия больше, чем это необходимо. К примеру, они могут необоснованно увеличить объем рекламы, что, скорее всего, вызовет реакцию отторжения у потребителей. Все это приводит к неэффективному использованию финансовых средств. Пятая "дисциплина" учит сотрудников адекватному реагированию на происходящие вокруг события.

Все пять "дисциплин" помогают более эффективно вести бизнес, открывают новые перспективы роста и развития компании. Существуют два пути перехода компании в разряд обучающейся и развивающейся системы. В первом случае руководитель проходит тренинги по построению работы обучающейся организации и по окончании их выполняет роль Уолта Диснея, но уже для своей компании. Во втором случае в компанию приглашается консультант, который совместно с сотрудниками формирует и реализует программу перевода организации на новые принципы работы. Сам Дисней о результатах, полученных в его обучающейся компании, говорил: "Мы можем браться за такие дела, о которых год назад не смели бы и помыслить. Я берусь утверждать, что в этом нет ничего гениального или даже просто выдающегося. Это лишь способ построения любого здорового бизнеса - много пота, разумный подход и любовь к своему делу".

2. Краткая характеристика деятельности предприятия

2.1 Описание предприятия

Предприятие ООО " Мелкософт " было создано в 20013 г. в городе Н-ске для внедрения и производства научных разработок ученых Института Академии Наук (ИРАН). По результатам изучения потребностей медицинского рынка в новых диагностических приборах, которые должны были отличаться безопасностью, информативностью и доступностью, было принято решение начать серийное производство новейшего диагностического прибора, в основу действия которого легло изобретение ученых ИРАН. Задачей ООО " Мелкософт " стала наладка серийного производства терморектального криптоанализатора "КРИК" и последующая его реализация. Данное устройство, основанное на использовании терморектальной стимуляции, предназначено для криптографической дешифровки нервных импульсов человеческого мозга. В ООО "Мелкософт" осуществляются следующие основные процессы:

1. Проектирование и разработка изделий;

2. Закупки комплектующих изделий;

3. Контроль качества изготовления прибора;

4. Программирование, тестирование и отладка прибора;

5. Консервация, упаковка и оформление документации;

6. Реализация продукции.

Для предприятия характерна линейно-функциональная организационная структура, т.е. предприятие, состоит из подразделений, каждое из которых выполняет свою функцию. Однако, в связи с тем, что предприятие малое, каждое из подразделений представлено одним, двумя, или небольшим числом сотрудников, каждый из которых подчиняется директору предприятия.

Директор отвечает за формирование стратегии, политики, установление целей в области качества, выделение ресурсов для реализации политики и целей. Он проводит периодический анализ и оценку результативности и ставит цели по ее улучшению.

Ведущий конструктор контролирует соответствие изготавливаемого изделия конструкторской документации, проводит тестирование изготовленных приборов, осуществляет мониторинг процессов технологической подготовки производства, изготовления продукции, контроля и испытаний, метрологического обеспечения, управления документацией и записями, отвечает за качество готового изделия, следит за новинками в производстве электронных компонентов.

Менеджер устанавливает и поддерживает контакты с клиниками - потенциальны ми потребителями; осуществляет обратную связь с частными и государственными медицинскими организациями, которыми были приобретены анализаторы "КРИК"; занимается подготовкой исходящей технической документации, заданий для WEB-мастера, дизайнеров; занимается подготовкой материалов к конференциям.

Ответственный за медицинскую часть и тестирование создаёт оригинальную медицинскую методику обследования, проводит медицинское тестирование изготовленных приборов, т.к.100 % изделий подлежат медицинскому тестированию.

Научные сотрудники осуществляют научное сопровождение проектирования, разработки модернизации и модификаций приборов и программного обеспечения.

Организационная структура предприятия выглядит следующим образом:

Рис.2-Организационная структура предприятия

2.2 Финансовое положение

На данный момент предприятие находится в несколько затруднительном финансовом положении. По сравнению с предыдущими годами, удалось реализовать несколько меньше приборов. К примеру в 2013 г было продано 32 наименования, а в 2015 только 19. Эта ситуация по большей части вызвана тем, что сертификация изделия за рубежом проходит довольно медленно. Требуется около года, чтобы прибор прошел все исследования. Себестоимость прибора растет в связи с увеличением цен на комплектующие. По этой причине, а так же в связи с довольно быстрым темпом инфляции, цены на прибор значительно возросли. Рентабельность продаж сократилась.

Однако, не смотря на все эти факты, предприятие ожидает лучших времен. За последний месяц было реализовано уже 9 ед. продукции, а к августу ожидается крупный государственный заказ на 500 приборов.

Проектирование и разработка терморектальных криптоанализаторов является совместной работой значительного числа партнеров ООО "Мелкософт", специализирующихся на различных видах научной и производственно-технической деятельности. В проектировании и разработке участвуют:

ИРАН - в части научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в области применения терморектального метода диагностики нервных имульсов, разработки компьютерного обеспечения управления прибором, тестирования, реконструирования и обработки полученных результатов;

ОАО "ЧАЙНАСтрой" - в части разработки электрической схемы прибора, электрических плат, комплекта КД, технологии производства электрической части прибора;

ОАО Угличский часовой завод "Чайка" - в части проектирования прецизионных подвижных электродов для матрицы прибора, а так же технологии их изготовления и нанесение покрытия из золота.

ООО "ЧОП 23" - в части разработки внешнего вида и дизайна прибора;

РА "ЗАУМтех" - в части разработки нормативных документов на прибор, на материалы для частей прибора, а так же разработки в органах регулирования МЗ РФ;

ООО "Мелкософт" - в части формирования концептуальных подходов к конструкции, дизайну, эргономике, элементной базе, сборке, программированию, тестированию, упаковке, разработке эксплуатационной документации, обучающих программ и другим требованиям, установленным к готовому изделию. ООО"Мелкософт" осуществляет основную координирующую роль в процессе проектирования, технологической подготовки, производства и реализации продукции.

Приборы выпускаются на производственных мощностях ОАО "ЧАЙНАСтрой", имеющий сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и обладающего современным оборудованием и высококвалифицированными кадрами. Для этого на территории ОАО "ЧАЙНАСтрой" арендован производственный участок, на котором выполняются техпроцессы по сборке, контролю, программированию, наладке, тестированию, комплектации и упаковке продукции.

Управление и контроль качества услуг субподрядчиков по проектированию и разработке продукции, разработке программного обеспечения, разработке и управлению конструкторской и технологической документацией, клиническим испытаниям, а так же маркетингу и продажам продукции осуществляет директор ООО "Мелкософт" в соответствии с руководством по качеству.

Мониторинг качества изготовления продукции в ОАО "ЧАЙНАСтрой" выполняет ведущий конструктор ООО "Мелкософт".

2.3 Планы и задачи предприятия

Стратегической целью ООО "Мелкософт" является создание ведущей высокотехнологичной фирмы по разработке и производству наукоемкой диагностической криптоаналитической аппаратуры широкого применения для удовлетворения потребностей криптоанализа во всем мире.

Предприятие, уже имея партнеров за рубежом (Австралия, СНГ, Корея, Сербия, Восточная Европа), имеет в планах дальше расширять свои рынки сбыта, как за границей, так и внутри страны.

Что касается продуктовой стратегии, то задачами предприятия являются дальнейшее улучшение характеристик серийной продукции, не допускающих или максимально снижающих риск поломки, а так же разработка приборов для диагностики заболеваний щитовидной железы и предстательной железы.

Планируется совершенствование и расширение специальной литературы по использованию приборов и диагностике, совершенствование WEB-сайта.

Анализ внутреннего потенциала предприятия.

Все факторы макросреды достаточно влияют на развитие фирмы. Сейчас в значительной степени влияние оказывают политические, социальные и технологические факторы. Сейчас, за счет правительственных программ, предприятие имеет возможность значительно увеличить объемы своих продаж, увеличить информированность о производимой аппаратуре на целевом сегменте рынка. Социальный фактор играет важную роль, поскольку, прежде всего само население заинтересовано в безопасности и надежности осмотра, а рост заболеваемости молочной железы у женщин старше 30 лет неизбежно растет. При этом аппаратура на торгах занимает все более выгодные позиции не только в связи с высоким качеством, но и значимой выгодой в цене. Теперь основной работой предприятия стало донесение информации о производимой технике до конечного потребителя путем проведения всевозможных показов, презентаций, конференций, выставок. За рубежом же одной из основных проблем стало получение сертификатов соответствия предлагаемой продукции. Этим по большей мере и занимается высшее руководство вместе с управляющим персоналом.

Предприятие ООО " Мелкософт " выбрало следующее направление своего развития: рост, ежегодное повышение целей от достигнутого путем улучшения характеристик серийной продукции, расширения номенклатуры диагностических медицинских приборов и выхода на зарубежные рынки. Для реализации данной стратегии будет прежде всего необходимо как можно более эффективно представить производимый прибор для конечных покупателей, дать максимально полную информацию о всех его достоинствах. Задача менеджеров будет стоять в проведении и участии в выставках, на которых нужно будет грамотным образом изложить все его функциональные возможности, выдать все конкурентные преимущества. А поскольку прибор довольно сложный в исполнении, сфера применения его довольно своеобразна, а участие в выставках и конференциях требует определенных навыков, не только общения, диалога, но и знания мед. техники, специфических особенностей аппаратуры конкурирующих фирм, компании нужно по мере необходимости проводить обучение сотрудников. Для менеджеров, представляющих фирму - это обучение новым методам воздействия на публику, разработки эффективных презентаций, рекламе, а так же им будет необходимо аппелировать сведениями о медикаментозных свойствах выпускаемого продукта. Поэтому будут необходимы знания о заболевании, а так же технических характеристиках прибора.

3. Создание системы обучения персонала на предприятии

3.1 Общие рекомендации по построению системы обучения

Прежде чем строить какую-либо обучающую систему, необходимо выявить потребности компании. Как правило, они вытекают из ее стратегии и должны быть подчинены целям и задачам, которые она решает на данном этапе.

Если предприятие выходит на новый рынок, то:

1. Оно должно сначала исследовать его. Для этого ему придется обучить своих менеджеров методам анализа рынка.

2. Потребуется налаживать партнерские связи с новыми предприятиями. Стало быть, надо обучить высшее руководство методам проведения переговоров.

3. Если требуется улучшить свою конкурентоспособность и чем-то выделиться на рынке, то необходимо обучить специалистов управлению качеством или внедрению новых технологий.

4. Если цель - снизить ценовую политику, то необходимо обучать финансистов методам менее затратного бюджетирования.

У всех растущих компаний обычно есть бизнес-план, предусматривающий поэтапное развитие фирмы. Все цели и задачи прописаны в этом документе на несколько лет вперед. Ориентируясь на этот документ, можно разработать программу обучения кадров на длительную перспективу:

1. Для начала следует составить новые должностные инструкции, описав в них задачи, возложенные на сотрудников фирмы в соответствии с бизнес-планом

2. Оценить существующие кадровые ресурсы и понять, насколько полно люди, работающие в компании, соответствуют новым требованиям. Каковы знания и навыки, которые они накопили? Чему они хотят учиться? Каков их потенциал? Чтобы получить ответ на все эти вопросы, необходимо провести аттестацию персонала. Она поможет руководителям компании сформировать объективный взгляд на достижения и возможности каждого сотрудника, узнать его личную самооценку и пожелания.

3. Однако, прежде чем приступать к аттестации, весь персонал компании необходимо разбить на целевые группы: высшее руководство (топ-менеджеры), средний персонал (начальники отделов) и специалисты (рядовые работники). Сотрудникам каждой из этих категорий потребуется разный набор знаний и навыков и, соответственно, разный набор учебных программ.

Обычно рекомендуется организовать обучение в компании как минимум по четырем направлениям:

для адаптации новых сотрудников;

для повышения эффективности компании в целом (например, усиление ориентации на потребности клиентов и изменение методов работы с клиентами);

для повышения эффективности отдельных групп сотрудников и подразделений (например, изменения в бухгалтерском учете или технологии производства);

для повышения эффективности отдельных сотрудников (например, приобретение специальных навыков и освоение управленческих технологий).

Организация самого обучения:

Сэкономить бюджет и выбрать наименее затратный способ обучения. Есть три варианта:

а) отправляем сотрудников на внешнее обучение;

б). Приглашение тренера в компанию для работы с сотрудниками одного уровня;

в) Создание своего учебного центра.

Наиболее экономны первые два способа (но только в том случае, если речь идет об одноразовых тренингах). Как правило, такие формы обучения выбирают небольшие компании с численностью сотрудников до 100 человек. Для них разумнее всего заключить договор с каким-нибудь учебным центром. Причем двух-трех узких специалистов лучше отправлять учиться на внешние курсы. А для группы из 5-10 человек целесообразнее приглашать преподавателей к себе в фирму.

Учебный центр имеет смысл создавать на предприятиях с численностью от 100 человек, а также в компаниях с постоянной высокой текучестью кадров. Такие центры, как правило, создаются там, где есть необходимость в обучении рабочих и рядовых менеджеров. Проводить занятия в центре могут как свои специалисты, так и внешние тренеры. Кстати, по статистике, большая часть компаний, порядка 80%, предпочитают обучать сотрудников своими силами. Дело в том, что услуги специализированных обучающих компаний недешевы (в Омске один день обучения группы из 10-15 человек стоит $500-2000). Поэтому рациональнее всего взять в штат одного тренера, месячная зарплата которого будет равна оплате однодневного тренинга в обучающей компании (то есть тем же $500-2000). Причем если повезет, то можно найти специалиста, который владеет целым набором тренингов (по продажам, переговорам, сплочению команды, формированию корпоративной культуры и пр.). Главное - чтобы он был знаком со спецификой вашей фирмы.

Однако нужно быть готовым к тому, что один тренер не сможет обучить персонал по всем направлениям. Поэтому узкопрофильных специалистов и топ-менеджеров скорее всего придется направлять на курсы и тренинги непосредственно в учебные центры.

Можно пойти по другому пути и принять на работу тренинг-менеджера, задача которого - выявлять потребности компании и приглашать для обучения сотрудников различных специалистов со стороны. Этот человек должен хорошо ориентироваться на рынке внешнего обучения (запрашивать предложения от различных учебных центров, проводить мониторинг их программ). И в результате поможет существенно сэкономить, грамотно подбирая тренинги, соизмеряя их стоимость и качество.

Расходы на обучение:

Их необходимо планировать в бюджете компании отдельной строкой, в зависимости от количества и периодичности курсов, которые будут организовываться для сотрудников. Хотя бывает и наоборот: периодичность обучения зависит от того, сколько средств на это может выделить предприятие. На Западе хорошим показателем считается 5% от оборота компании. Но советовать в этом вопросе сложно: размер бюджета, предназначенного на обучение персонала, зависит от приоритетов предприятия. У таких гигантов, как "Вимм-Билль-Данн", Газпром, это вторая статья по величине затрат после зарплаты. Как правило, денег на обучение не жалеют предприятия с иностранным капиталом или компании, которыми руководят иностранцы.

Однако чем больше знаний и навыков приобретает сотрудник - тем выше риск его потерять. Чтобы снизить опасность увольнений, можно предусмотреть в трудовом договоре условие: после обучения специалист обязан проработать на данном предприятии еще год или два, а в случае если он решит уйти раньше, должен будет возместить стоимость обучения. Таким образом, фирма может защитить свои инвестиции в образование. Хотя в компаниях, где специалистам дают возможность проявить себя и продвинуться по служебной лестнице, таких проблем не возникает.

Ну, а если кого-то из руководителей фирмы настойчиво будет беспокоить мысль о том, что средства, потраченные на обучение персонала, - это "деньги, пущенные на ветер", то избавиться от этого ощущения поможет нехитрая оценка итогов данного мероприятия. С определенной периодичностью (например, раз в квартал) необходимо делать срез по качественным показателям деятельности компании:

насколько снизился уровень травматизма (если это производственное предприятие);

насколько стало меньше жалоб от клиентов (если это торговая фирма);

насколько повысилось качество продукции;

насколько уменьшилась текучесть кадров.

И если вдруг окажется, что изменения по этим показателям произошли незначительные - значит, либо неправильно были поставлены цели обучения, либо не тех людей послали на курсы. Так или иначе, результат должен быть соизмерим с целью, которую компания себе ставит, организуя систему обучения.

Система обучения в компании:

1. Определение потребностей

2. Определение целей обучения

3. Определение содержания программ

4. Выбор методов обучения

5. Формирование бюджета обучения

6. Определение критериев оценки

7. Организация курсов, тренингов, семинаров

8. Оценка эффективности обучения

Темы самых популярных тренингов:

Продажи - 31%

Управление конфликтами, временем и другими процессами - 23%

Проведение переговоров, презентаций - 23%

Командообразование - 13%

Другие темы - 10%

(Источник: исследование агентства "ВРАС", 2013 год.)

В каких случаях необходима система непрерывного обучения персонала:

1. Если для роста и развития вашей компании необходим опережающий личный рост и профессиональное развитие персонала.

2. Если результаты работы сотрудников не соответствуют их потенциалу.

3. Если отдельные обучающие мероприятия не дали желаемых результатов.

4. Если в компанию постоянно приходят новые сотрудники, которых необходимо знакомить с ее спецификой.

5. Если есть необходимость создать для опытных и ценных сотрудников дополнительный стимул к продолжению работы в компании.

Если сотрудники фирмы вам нравятся, а результаты их работы - нет, то проблема, скорее всего, не в людях, которых вы подбираете, а в том, как вы стимулируете их личный и профессиональный рост.

3.2 Разработка построения системы обучения в ООО "Мелкософт"

Рассматривая кадры как важнейший ресурс производства, фирмы ставят задачу оптимального его использования, прежде всего за счет повышения качества, в том числе с помощью программ привлечения рабочей силы, кадрового планирования, отбора, мотивации, подготовки и повышения квалификации. Единая кадровая политика строится на базе тщательно разработанных стандартов устанавливающих требования к персоналу, подробной регламентации порядка работы с ними, введения типовых процедур работы с кадрами. Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его. В одних фирмах затраты на обучение сотрудников считают долгосрочными инвестициями, которые со временем себя окупят, в других - выброшенными на ветер деньгами. Вкладывать средства в развитие персонала или нет, каждая компания решает, исходя из собственных возможностей и потребностей. Хотя преимуществ больше появляется у тех, кто уделяет должное внимание повышению квалификации работников. Проанализируем имеющуюся ситуацию на предприятии ООО " Мелкософт ". На предприятии действует следующее штатное расписание:

Таблица 3-Штатное расписание ООО " Мелкософт "

Должность	Число работающих на должности	Ставка	Оклад, руб.
Директор	1	1	35000
Менеджер	3	1	15000
Главный бухгалтер	1	1	27600
Web-мастер	1	0,3	3500
Уборщица	1	0,3	770
Программист-электронщик	1	0,5	7000
Врач-консультант	1	0,5	14000

Помимо постоянных работников, предприятие нанимает работников по договору подряда. На таких условиях работают: переводчик, разработчик программного модуля терморектальных технологий, консультант по криптоанализу , консультант по совершенствованию системы менеджмента качества, человек, занятый реконструкцией и обновлением сайта.

Таким образом, предприятие, имея опытных и квалифицированных работников в сфере непосредственного производства инновационной техники, обладает на самом деле недостаточными интеллектуальными ресурсами для продвижения и реализации производимой продукции. Директор фирмы на самом деле имеет достаточно большой опыт управления, не только на данной фирме, но и в других организациях, однако современные условия диктуют все новые правила игры на рынке. С менеджерами дела обстоят таким же образом, только директор знает не только свое дело лучше, но и обладает другим преимуществом - медицинским образованием, что позволяет легче подходить к работе с прибором. Поэтому, ввиду особой специфичности прибора, его сложности, менеджеры должны обладать практически всеми доступными знаниями о приборе: знать его технологию изготовления, входящие в его конструкцию комплектующие и материалы, его функциональные возможности, они должны знать, как работает этот прибор, каким образом воздействует на человеческий организм, а так же чем отличается от приборов "заменителей". Они должны обладать достаточной правовой базой, и теперь, выйдя на зарубежные рынки, иметь представление о культурных особенностях, уровнях криптозащищенности разных стран. Поэтому обучение управляющего персонала должно стать неотъемлемой частью кадровой политики. Итак, мы обосновали необходимость обучения управленческого персонала. Теперь обозначим в пунктах цели обучения:

1) Формирование новых знаний и освоения новых методов в области реализации и продвижения товара, приобретение практических навыков их использования.

2) Формирование полных, достоверных знаний о выпускаемом продукте и их пополнение и обновление в ходе изменения, усовершенствования прибора.

3) Освоение необходимой правовой базы и культурных особенностей отдельных стран - потенциальных партнеров. Для реализации первой намеченной цели, менеджеры должны время от времени, хотя бы 1 раз в полгода посещать обучающие семинары. А поскольку на фирме работают 3 человека на данной должности, для того, чтобы компания не оставалась без работников в сфере управления, на семинары можно посылать по 1 человеку в разные периоды времени. Семинары так же должны проходить в разных направлениях и тематиках. Таким образом, постепенно получая новые знания, менеджеры могут делиться ими с коллегами, таким образом, закрепляя данный им материал и применять его на практике. Не менее важным в этом отношении, то есть для развития практических навыков продаж становятся тренинги. Их так же хотя бы раз в год можно было бы посещать, но на этот раз - вместе. Для усвоения и обновления знаний о выпускаемом приборе можно предложить проводить закрытые лекции с участием ведущего конструктора и врача-консультанта, способных структурировать новые знания и выдать информацию, включающую технологические и медицинские аспекты. Информация должна быть предоставлена так же у каждого в печатном виде. Одной из особенностей обучения менеджеров должно стать самообучение - посещение выставок по основным или смежным тематикам, использование Интернет-ресурсов, отраслевых журналов. Это позволит находиться постоянно в курсе событий на отечественном и зарубежных рынках, быть осведомленным о позициях потенциальных конкурентов, появлении новых возможностей и угроз со стороны потребителей, поставщиков и т.д. Составим план обучения менеджеров на ближайший год и определим бюджет его исполнения.

Таблица 4-План обучения менеджеров на ближайший год

Работники	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
1	Семинар			Тренинг
2		Семинар
3			Семинар

Лекции же и самообучение на внутрифирменном уровне должны проходить по мере необходимости.

Оценка эффективности обучения:

Оценка результатов обучения и “шлифовка" - это переломный момент всего учебного цикла.

Цель учебного курса - добиться таких изменений в работе менеджера, которые приведут в итоге улучшению работы его компании.

Обучение на семинаре можно оценивать на четырех различных уровнях: мнение слушателей, объем полученных знаний, изменения стиля работы, результативность (реальные улучшения в работе компании).

1) Мнение слушателей. Самым распространенным способом определения мнения слушателей о курсе обучения является анкетирование. Анкета, к примеру, может включать в себя следующие вопросы: “Что вам понравилось больше всего на занятиях? ” “Что - меньше всего? ” “Какова ваша общая оценка данного курса? ”

2) Объем полученных знаний. Последовательное анкетирование до начала и после окончания учебного курса позволит слушателям оценить, насколько возросли их значения. Иногда усвоенный материал можно оценить с помощью письменных заданий или с помощью определенным образом составленных вопросников (вопрос и ряд ответов, из которых нужно выбрать правильный).

Таким образом, результативность проводимого обучения можно частично оценить с помощью анкеты. После обучения сотрудников по каждому из семинаров, были заполнены нижепредложенные анкеты.

Анкета 1.

Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1-неудовлетворительно, 10 - отлично).

Таблица 5-Анкета 1

Критерии оценки	Оценка
1. Соответствие содержания курса поставленным целям	9
2. Актуальность полученных знаний	10
3. Соответствие содержания курса программе	8
4. Новизна полученной информации	9
5. Понятность изложенного материала	9
6. Практическая ценность материала, применимость для работы	10
7. Смогли бы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы после посещения данного обучения?	8
8. Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких именно?	8
9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных навыков?	9
10. Удовлетворенность полученными материалами	9
Сумма балов, Хсо	89
Коэффициент результативности обучения, Кс	8,9

Расчет коэффициента результативности обучения одного работника на семинарах (тренингах) далее произведем по формуле:

Кс=Хсо / 10=89/10=8,9

Анкета 2.

Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1-неудовлетворительно, 10 - отлично).

Таблица 6-Анкета 2

Критерии оценки	Оценка
1. Соответствие содержания курса поставленным целям	10
2. Актуальность полученных знаний	10
3. Соответствие содержания курса программе	10
4. Новизна полученной информации	9
5. Понятность изложенного материала	9
6. Практическая ценность материала, применимость для работы	10
7. Смогли бы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы после посещения данного обучения?	9
8. Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких именно?	8
9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных навыков?	9
10. Удовлетворенность полученными материалами	10
Сумма балов, (Хсо)	95
Коэффициент результативности обучения, (Кс)	9,5

Анкета 3.

Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1-неудовлетворительно, 10 - отлично).

Таблица 7-Анкета 3

Критерии оценки	Оценка
1. Соответствие содержания курса поставленным целям < /td>	9
2. Актуальность полученных знаний	10
3. Соответствие содержания курса программе	10
4. Новизна полученной информации	9
5. Понятность изложенного материала	8
6. Практическая ценность материала, применимость для работы	10
7. Смогли бы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы после посещения данного обучения?	9
8. Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких именно?	7
9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных навыков?	8
10. Удовлетворенность полученными материалами	9
Сумма балов, (Хсо)	90
Коэффициент результативности обучения, (Кс)	9

Результаты оценки семинаров самими обучающимися дали довольно приемлемые результаты, то есть уже можно говорить о достаточной эффективности выбранного обучения.

4) Изменение стиля работы. Здесь применимы самые разные способы оценки изменения стиля работы или управленческих навыков слушателей курсов, которые можно использовать как для самооценки, так и для взаимной оценки или оценки руководящим составом.

5) Результативность. Исследуя использование временных и других ресурсов, можно оценить производительность труда менеджера до и после обучения. Эти данные можно переработать и представить в виде расчета изменения эффективности работы персонала. Оценим эффективность прохождения обучения всех менеджеров за год на основе следующих показателей:

Таблица 8-Эффективность прохождения обучения менеджеров

Показатель	Показатели до обучения	Показатели после обучения
Объем продаж	23	46
Число подписанных контрактов	7	10
Число новых партнеров	1	3
Доход от продаж	6589	11560

Таким образом, эффект от обучения менеджеров достигнут. Основные показатели деятельности фирмы значительно выросли по сравнению с предыдущим годом.

Заключение

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Знания, навыки, установки которые помогали персоналу успешно работать ещё вчера, сегодня теряют свою действительность. Очень быстро меняются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство российских компаний перед необходимостью подготовки персонала к изменениям.

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала огромны. Обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности. Более полное использование организацией знаний навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели. Через обучение руководство получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и к всё более жёстким требованиям рынка. Обучение позволяет не только сохранить и распространить среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры.

Обучение персонала в настоящее время переходит на такой этап своего развития, когда становится жизненно важным элементом существования и развития организации. Оно присутствует во всех организациях вне зависимости от размера и масштаба деятельности. Программа обучения, пусть не всегда чёткая и ясная, но она всегда должна присутствовать в том или ином виде и основная задача руководителей вывести её на новый более высокий уровень.

В данной курсовой работе был проведен теоретический разбор построения системы обучения на предприятии. Основные задачи выполнены и цель достигнута-создана система обучения на предприятии ООО "Мелкософт", выявлены возможности и угрозы со стороны внутренних и внешних факторов предприятия, разработан план проведения обучения и определены методы расчета его эффективности.

Список литературы:

1. Горленко, О.А. Управление персоналом: учебное пособие/ О.А. Горленко, Д.В. Ерохон, Т.П. Можаева. - Брянск: БГТУ, 2006.

2. Бизнес и менеджер - М.: Азимут-Центр, 2007

3. Бляхман Л.С. Качество работы: роль человеческого фактора / Бляхман Л.С., Сидоров В. А - М., 2007

2. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для ВУЗов / Егоршин А. П.3-е издание-Н. Новгород: НИМБЮ 2001г.

3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 1999 г.,

4. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998.

5. Перачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: 2007

5. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента: учебник / Травин В.В., Дятлов В. А - М.: 1995 г.

6. Управление знаниями персонала // Справочник кадровика - 2006. - №5

7. Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева. З.П. Румянцевой - 2-е издание, Москва, 1999 г.

8. Формы и методы обучения рабочих на предприятии: методическое пособие для преподавателей теоретического обучения - под ред. М.М. Сибирякова. - Свердловск, 1988 г.

9. Ховард К. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: учебное пособие / Ховард К., Коротков Э. - М.: ИНФРА-М, 1996г.

10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.:2002 г.

11. Управление организацией: учебник /под ред.А.Г. Поршнева. З.П. Румянцевой - 2-е издание, Москва, 1999 г.