Общие особенности кадровой стратегии предприятий

Содержание:

введение

Актуальность темы. На современном этапе социально-экономического развития одной из наиболее актуальных задач для России является модернизация страны и повышение ее конкурентоспособности. В числе ключевых направлений модернизации важное место занимает совершенствование процессов управления персоналом компании, при этом персонал рассматривается в современной экономике как ключевой ресурс. Признание важнейшей роли человеческого капитала предъявляет принципиально новые требования к организации системы управления персоналом, формированию кадрового состава организаций. Этот процесс не может носить ситуативный характер, а требует стратегического подхода, что делает чрезвычайно актуальным изучение особенностей современных кадровых стратегий.

Степень разработанности темы. Вопросам выработки кадровой стратегии посвящены работы таких авторов как Н. И. Архипова, С. В. Назайкинский, С. В. Седова, О. А. Вдовина, С. Д. Резник, О. А. Сазыкина, Е. Н. Ветлужских, Н. М. Кузьмина, В. И. Смагина и др.

Несмотря на достаточно подробное изучение данного вопроса в научной литературе многие вопросы использования инструментов стратегического планирования в кадровой работе нуждаются в дополнительной разработке. Все вышесказанное обусловило выбор темы, цель и задачи курсовой работы, ее объект и предмет.

Целью курсовой работы является анализ подходов к разработке кадровой стратегии корпорации, изучении практических аспектов данного вопроса на примере конкретной компании и определении направлений совершенствования действующей кадровой стратегии.

Для достижения поставленной цели были сформулированы и решены следующие задачи:

• раскрыта сущность понятия «кадровая стартегия»;
• выявлены особенности разработки кадровой стратегии корпорации;
• дана оценка кадровой стратегии компании ООО «СБСВ КлючАвто Бета»;
• на основе проведенного исследования выявлены направления совершенствования кадровой стратегии компании.

Объектом исследования в курсовой работе выступает ООО «СБСВ КлючАвто Бета» – компания, специализирующаяся на продажах и послепродажном обслуживании автомобилей, входящая в холдинг «КлючАвто».

Предмет исследования: кадровая стратегия компании и направления ее совершенствования.

Теоретико-методологическую основу работы составили фундаментальные научные труды и монографии отечественных и зарубежных ученых, посвященные вопросам стратегического планирования, управления персоналом, кадровой политики организаций.

В работе использовался комплекс методов исследования, включающий метод монографического анализа, системный, структурный, сравнительный подходы и др.

Структура работы: курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1. Теоретические подходы к РАЗРАБОТКЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ КОРПОРАЦИИ

Сущность и содержание понятия кадровая стратегия организации

Совершенствование управления любой организацией возможно только в результате применения принципиально новых подходов в работе с кадрами, предполагающих системный подход, комплексность, стратегическое видение будущего организации. В этой связи управление персоналом становится все более значимым направлением в менеджменте.

В современной экономике утвердился взгляд на персонал, как на один из важнейших ресурсов компании. Развитие подходов к управлению персоналом оказало значительное влияние на появление понятия «кадровая стратегия» и формирование подходов к ее разработке.

Термин «стратегия», происходящий от древнегреческого «στρατηγία» и обозначающий «полководческое искусство» достаточно давно прижился в сфере менеджмента, где стал обозначать деятельность, ориентированную на достижение долгосрочных целей. В определенной степени это связано с противопоставлением стратегического и тактического подходов: стратегия ориентирована в отдаленное будущее, тогда как тактика предполагает решение текущих задач.

За рубежом стратегический менеджмент утвердился еще в 60-е гг. ХХ в. Наиболее подробно походы к стратегическому менеджменту были описаны в работах Г. Минцберга, М. Портера и ряда других крупных специалистов в области управления.

По мнению М. Портера стратегия представляет «…широкую формулу того, как бизнес собирается конкурировать, каковы должны быть его цели, какая политика будет необходима для достижения этих целей, каково сочетание целей, к которым стремится фирма, и средств (политики), с помощью которых она стремится туда попасть»^[1].

Другое, не менее известное определение стратегии принадлежит Брюсу Хендерсону: «Стратегия – способ достижения преимущества путем планирования последовательности и сроков развертывания ресурсов с одновременным учетом вероятных возможностей и угроз, а также поведения конкурентов»^[2].

Из представленных определений становится ясно, что стратегическое управление предполагает формулирование и реализацию основных целей и инициатив, предпринимаемых высшим руководством компании от имени собственников, на основе учета ресурсов и оценки внутренней и внешней среды, в которой конкурирует организация. Стратегии разрабатываются для определения направления развития организации, что позволит сконцентрировать концентрации усилия организации, определить или уточнить последовательность действий руководства.

Стратегическое управление часто рассматривается как совокупность стратегического мышления и стратегического планирования. Если стратегическое мышление можно рассматривать как взгляд, нацеленный в будущее, то стратегическое планирование носит аналитический характер и относится к формализованным процедурам получения необходимых данных и их анализа. Стратегическое планирование позволяет не только определить порядок действий и оценить ресурсы компании на «входе» и «выходе», но и играет контролирующую функцию, позволяя оценить качество реализации стратегии, своевременно внести необходимые коррективы.

Стратегия представляет собой своего рода комплексный план, предназначен­ный, для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации, а суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирова­ние, с другой, структура управления фирмой адекватна «формальному» стратегическому планированию и по­строена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

И стратегия, и организационная политика по сути своей ориентированы на перспективное видение развития организации, как особой социальной системы. Не случайно в работах по стратегическому управлению подчеркивается, что его возникновение вызвано объектив­ными причинами, вытекающими из характера измене­ний, в первую очередь во внешней среде организации:

• • управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организации на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но тре­бует много времени на осознание неизбежности измене­ний, выработку новой стратегии и адаптацию к ней сис­темы;
  • управление на основе экстраполяции, когда темп из­менений ускоряется, но будущее еще можно предсказы­вать путем экстраполяции прошлых тенденций;
  • управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп измене­ний ускорился, что требует своевременной оценки будущих тенденций и выработки соответствующей стратегии (собственно стратегическое планирование).

Естественно, что кадровая стратегия, которую можно, исходя из всего вышесказанного, рассматривать как долгосрочное видение развития персонала организации, политику организации в сфере управления кадровыми ресурсами, должна быть «встроена» в общую стратегию развития организации. Она не может существовать сама по себе и вырабатываться в организации, которая не имеет общей стратегии. Только в том случае, если в организации выработана совокупность правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему, возможно осуществлять стратегическое планирование кадровой работы.

Таким образом, мы можем констатировать, что общая стратегия организации представляет собой целый комплекс составляющих и охватывает все аспекты: финансовые, производственные, внешнеэкономические и др. В этом ряду и находится «кадровая стратегия».

По определению Е.В. Маслова «кадровая стратегия представляет собой систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников»^[3]. Схожее определение мы видим и у А. Я. Кибанова: «набор инструментов, методов, принципов и целей работы с персоналом в конкретной организации»^[4].

Понятие «кадровая стратегия» тесно связано с другим термином – «кадровая политика». По определению Т. Ю. Базарова «кадровая политика, это политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда»^[5]. Этот же автор обращает внимание и на особенности толкования термина, утверждая, что «термин “кадровая политика” может иметь широкое и узкое толкование. В широком смысле это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы, находящая свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка, охватывающая все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение, которые могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации. В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом»^[6].

Как мы можем видеть, и кадровая стратегия, и кадровая политика большинством авторов рассматриваются как комплекс правил и норм, соотнесенных с общей стратегией развития организации. Разнообразие условий функционирования организаций, их типов, целей и др. факторов, обуславливает появление и развитие различных форм кадровых стратегий. Чаще всего выделяют четыре базовых типа кадровых стратегий: потребительская, партнерская, идентификационная и деструктивная (рисунок 1).

Потребительская стратегия основана на извлечении взаимных выгод; партнерская, как ясно из названия, предполагает согласование целей и средств их достижения. Особое место в этом ряду занимает идентификационная стратегия характерная для компаний, в которых персонал фактически идентифицирует себя со своей фирмой. Что касается деструктивных стратегий, то они также встречаются достаточно часто. При такой стратегии компания стремится выжать максимум из работника, не считаясь с его потребностями. Аналогичным образом может вести себя и персонал, направляя силы на подрыв авторитета и репутации фирмы.

Учитывая связь между кадровой стратегией и кадровой политикой следует упомянуть и о таких видах кадровой политики как пассивная; реактивная; превентивная и активная. Под пассивной кадровой политикой принято понимать такую ситуацию, при которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию.

Рисунок 1. Типы кадровых стратегий по отношениям между компанией и персоналом

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная политика – это такая форма организации кадровой работы, при которой руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Осуществляется прогнозирование кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики. Собственно говоря, только превентивная и активная кадровые политики предполагают наличие кадровой стратегии.

Выводы:

Кадровая стратегия представляет собой элемент общей стратегии организации, систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников. Также, как и другие виды организационных стратегий, кадровая стратегия предполагает сочетание стратегического мышления относительно развития персонала и стратегического плана развития.

Чаще всего выделяют четыре базовых типа кадровых стратегий: потребительская (извлечение взаимных выгод), партнерская (согласование целей менеджмента и персонала), идентификационная (полная идентификация целей) и деструктивная (игнорирование взаимных интересов как менеджментом, так и персоналом компании).

Наличие кадровой стратегии характерно только для тех организаций, которые проводят превентивную и активную кадровую политику, то есть пытаются прогнозировать и планировать свою деятельность на перспективу.

Особенности кадровой стратегии корпораций

Прежде чем перейти к анализу особенностей формирования кадровых стратегий корпораций, следует обратиться к понятию «корпорация». В российском законодательстве представление о том, что такое корпоративный бизнес полностью не урегулировано. Согласно норм Гражданского кодекса корпоративными юридическими лицами (корпорациями) являются юридические лица, учредители (участники) которых обладают правом участия (членства) в них и формируют их высший орган. В противоположность корпорациям унитарными называются юридические лица, учредители которых не становятся их участниками и не приобретают в них прав членства (ст. 65.1 части 1 Гражданского кодекса РФ)^[7].

Но в данной норме речь идет скорее о том, чем унитарное предприятие отличается от корпораций с государственным участием. Подтверждает этот вывод и трактовка корпораций в Системе национальных счетов: все единицы, которые:

• могут производить прибыль или другие финансовые выгоды для их собственников,
• признаны законом как юридические лица, отдельные от их собственников, которые имеют ограниченные обязательства,
• учреждены для участия в рыночном производстве^[8].

Если мы вернемся к ст. 65.1 ГК РФ, то увидим, что в качестве корпораций законодатель рассматривает самые разные организации (рисунок 2).

Но что же все-таки отличает корпорации от других организационных форма? Прежде всего – это наличие коллективного управления и коллективной собственности, что характерно, прежде всего для крупных компаний. Поэтому корпоративный бизнес чаще всего противопоставляют малому бизнесу.

Рисунок 2. Юридические лица, которые могут определяться как корпорации в соответствии с нормами Гражданского кодекса

Понятие малого бизнеса введено принятым 24 июля 2007 года Федеральным законом 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». В соответствии с нормами данного закона к субъектам малого и среднего предпринимательства относятся внесенные в единый государственный реестр юридических лиц потребительские кооперативы и коммерческие организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), а также физические лица, внесенные в единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, крестьянские (фермерские) хозяйства, соответствующие следующим условиям:

1) для юридических лиц – суммарная доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, муниципальных образований, иностранных юридических лиц, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов в уставном (складочном) капитале (паевом фонде) указанных юридических лиц не должна превышать двадцать пять процентов;

2) средняя численность работников за предшествующий календарный год не должна превышать следующие предельные значения средней численности работников для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства:

а) от ста одного до двухсот пятидесяти человек включительно для средних предприятий;

б) до ста человек включительно для малых предприятий; среди малых предприятий выделяются микропредприятия – до пятнадцати человек;

3) выручка от реализации товаров (работ, услуг) без учета налога на добавленную стоимость или балансовая стоимость активов (остаточная стоимость основных средств и нематериальных активов) за предшествующий календарный год не должна превышать предельные значения, установленные Правительством Российской Федерации для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства^[9].

Итак, корпорация, с точки зрения вопроса управления персоналом – это достаточно крупная организация, с высокой численностью персонала, действующая в рыночных условиях.

Формируя кадровую стратегию, любая корпорация должна стремиться к получению ответов на ряд вопросов, касающихся персонала компании (рисунок 3).

Рисунок 3. Вопросы, на которые отвечает кадровая стратегия организации

Выработка кадровой стратегии осуществляется поэтапно и включает, как и любой план, анализ текущей ситуации, прогноз и планирование развития в кадровой сфере (например, прогноз будущей потребности в специалистах определенного профиля), мероприятия, которые необходимо осуществить для достижения поставленных целей.

Чрезвычайно важным вопросом при выработке корпоративной кадровой стратегии является определение системы принципов, на которых она будет формироваться. Чаще всего в ряду этих принципов указываются многоплановость, социальная направленность, формализация бизнес-процессов по управлению персоналом. По мнению Е. Н. Ветлужских важным принципом кадровой стратегии корпорации является персонифицированность системы мотивации в организации причем такую систему мотивации данный автор и многие другие специалисты в области управления персоналом рекомендую строить на базе системы ключевых показателей эффективности^[10].

Развивая эту мысль, систему принципов кадровой стратегии корпорации можно дополнить принцип взаимосвязи с общей стратегией корпорации (рисунок 4).

Рисунок 4. Принципы построения кадровой стратегии корпорации

Выводы:

Особенности кадровой стратегии корпорации связаны со спецификой корпоративного бизнеса. С точки зрения вопроса управления персоналом корпорация – это достаточно крупная организация, с высокой численностью персонала, действующая в рыночных условиях.

Выработка кадровой стратегии корпорации осуществляется поэтапно и включает: анализ текущей ситуации, прогноз и планирование развития в кадровой сфере; перечень мероприятий, которые необходимо осуществить для достижения поставленных целей.

Формирование кадровой стратегии корпорации осуществляется на основе принципов взаимосвязи с общекорпоративной стратегией, многоплановости, формализации бизнес-процессов, персонифицированности системы мотивации персонала, социальной направленности.

ГЛАВА 2. особенности формирования кадровой стратегии ООО «СБСВ-КлючАвто БЕТА»

2.1. Общая организационно-управленческая и экономическая характеристика ООО «СБСВ-КлючАвто Бета»

Практическая часть курсовой работы выполнялась на базе общества с ограниченной ответственностью «СБСВ-КлючАвто Бета». Компания входит в группу «КлючАвто», появившуюся на рынке в 2001 г. и ставшей одним из крупнейших автодилеров в южных регионах Российской Федерации. По данным на 01.01.2019 г. Группа «КлючАвто» представлена в городах Краснодарского края, Ростовской области, Ставропольского края, а также в Москве. Всего «КлючАвто» объединяет 65 дилерских центров в 8 городах России.

Главной бизнес-идеей компании была продажа люксовых автомобилей. Не случайно первый дилерский центр холдинга, открытый 14 декабря 2001 г. в городе Горячий Ключ, специализировался на продаже автомобилей «Мерседес-Бенц». Впоследствии линейка реализуемых автомобилей была расширена за счет таких известных автомобильных брендов, как: «Bentley», «Audi», «Jaguar», «Land Rover», «Lexus», «Toyota», «Volkswagen», «Hyundai», «Mitsubishi», «Renault», «Skoda», «Citroen», «Smart», «Fuso», «Hino», «Nissan» и др. Важно отметить, что «КлючАвто» выступает в качестве официального дилера всех перечисленных марок.

Впоследствии направления торговой деятельности компании были расширены. Помимо легковых автомобилей была начата продажа малотоннажных и грузовых автомобилей, специальной техники, мотоциклов. Учитывая тот факт, что покупка автомобиля часто совершается с привлечением кредитных средств, компания «КлючАвто» стала предоставлять широкий перечень дополнительных возможностей для клиентов: кредитование, страхование, лизинг. Официальными партнерами компании выступает широкий круг кредитных организаций: «Альфа-банк», Банк «Уралсиб», ВТБ, «Газпромбанк», «ЛОКО-банк» и др.

Одной из первых компаний на российском рынке «КлючАвто» стало предоставлять услугу «Trade-In» – обмена старого автомобиля на новый, причем в полном объеме, включая оценку и согласование стоимости автомобиля, находящегося в эксплуатации; снятие его с учета; подбор новой машины; заключение кредитного договора и др.

«КлючАвто» также предоставляет услуги официального сервиса автомобилей: гарантийное и постгарантийное обслуживание, помощь на дорогах, удаленное урегулирование убытков, программы для корпоративных клиентов и другие.

Реализуются и такие оригинальные форматы, как например, «автомобильная деревня». Первый такой проект был реализован в 2013 г. в Сочи. В него вошли центры пяти популярных брендов «Audi», «Toyota», «Lexus», «Volkswagen», «Hyundai». Количество центров продаж растет достаточно быстрыми темпами (рисунок 5).

Рисунок 5. Динамика роста числа дилерских центров торговой марки «КлючАвто»

Особенностью компании, как уже было отмечено выше, является ориентация на премиум-сегмент и на сервисное обслуживание реализуемых автомобилей. Темпы роста продаж люксовых автомобилей как правило не высоки. Этот сегмент рынка не имеет и государственной поддержки. Вместе с тем, обслуживание этой группы машин является важной частью общей прибыли автодилера. В 2016 г. доходы от обслуживания проданных автомобилей составляли 55%, а в 2018 г. они достигли 63%, что позволяет обеспечивать стабильный доход компании (рисунок 6).

Рисунок 6. Доля сервисных услуг в общем объеме доходов «КлючАвто»

Быстрое расширение спектра продаж, оказываемых услуг и географическая экспансия потребовала развития организационной структуры и придания ее определенной гибкости. В результате ООО «СБСВ» оставило за собой функции управляющей компании, тогда как дилерские центры стали функционировать как отдельные организационные единицы, объединенные единым товарным знаком «КЛЮЧАВТО» (зарегистрированная торговая марка). На сегодняшний день группа компаний «СБСВ КлючАвто» включает 71 дочернюю компанию. Одной из таких компаний является ООО «СБСВ-КлючАвто Бета». Компания была зарегистрирована 25 октября 2016 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 16 по Краснодарскому краю. Юридический адрес компании: 353290, Краснодарский край, город Горячий Ключ, улица Революции, дом 4, офис 15. Основным видом деятельности является «Торговля розничная легковыми автомобилями и легкими автотранспортными средствами в специализированных магазинах». Учредителями компании выступают одно юридическое лицо – компания «СБСВ КлючАвто» и 5 физических лиц.

Основными направлениями деятельности предприятия являются продажи, послепродажное обслуживание и ремонт автомобилей семейств «Nissan» и «Datsun». Во главе дилерского центра стоит генеральный директор, который контролирует и координирует работу начальников подразделений. Каждое подразделение выполняет работы в соответствие с техническими картами, закрепленными в нормативной документации.

Производственная структура компании носит типовую для специализирующихся на продажах и техническом обслуживании автомобилей организаций. Линейно-функциональная форма позволяет эффективно распределять задачи, решать их и осуществлять контроль за качеством исполнения.

Несмотря на то, что компания была зарегистрирована еще в 2016 г., свою фактическую производственную деятельность она начала с октября 2017 г. Общая выручка за 2017 г. составила 216,3 млн руб., а итоговый финансовый результат показал убыток в размере 17,5 млн руб.

По данным финансовой отчетности в 2018 г. общий объем выручки составил 869 млн руб., при этом компания вышла на устойчивый положительный финансовый результат. Объем прибыли составил 72 млн руб.

Общий анализ деятельности компании показывает, что в настоящий момент наиболее актуальной проблемой для нее является поиск резервов для дальнейшего повышения рентабельности. Наиболее важным из имеющихся ресурсов мы считаем повышение эффективности работы персонала, которое может быть достигнуто путем выработки грамотной кадровой стратегии.

Выводы:

«СБСВ-КлючАвто Бета» – компания, входящая в единый холдинг «КлючАвто» и специализирующаяся на продажах и техническом обслуживании автомобилей семейств «Nissan» и «Datsun». Производственная структура компании носит типовую для специализирующихся на продажах и техническом обслуживании автомобилей организаций.

По данным финансовой отчетности в 2018 г. общий объем выручки составил 869 млн руб., при этом компания вышла на устойчивый положительный финансовый результат. Объем прибыли составил 72 млн руб.

2.2. Кадровая стратегия ООО «СБСВ КлючАвто Бета»

Общая численность персонала ООО «СБСВ КлючАвто Бета» составляет 90 человек, включая 9 совместителей. В структуре персонала можно выделить несколько основных групп:

• высший менеджмент, включающий генерального директора, управляющего директора и технического директора компании;
• специалисты: специалист по кадрам, IT-специалисты, бухгалтерская служба;
• линейные менеджеры – руководители отделов по направлениям деятельности ООО «СБСВ-КлючАвто Бета»: отдел продаж «Ниссан», отдел продаж «Датсун»; отдел продаж запасных частей; малярно-кузовной участок; участок сервисного обслуживания; административно-хозяйственный отдел;
• персонал, специализирующийся на продажах (отдел продаж «Ниссан», отдел продаж «Датсун»; отдел продаж запасных частей);
• персонал, специализирующийся на оказании услуг (малярно-кузовной участок; участок сервисного обслуживания);
• вспомогательный персонал (отдел АХО).

Структура персонала ООО «СБСВ-КлючАвто Бета» по группам персонала, в зависимости от выполняемых работниками функций, представлена на рисунке 7.

Рисунок 7. Структура персонала ООО «СБСВ-КлючАвто Бета» по группам, %

Для каждой должности разработаны должностные инструкции, которые регламентируют права и функциональные обязанности для каждого работника, их подчиненность старшему по должности, требования к уровню образования.

Основные управленческие функции возложены на управленческий аппарат, который осуществляет контроль по направлениям за работой на местах, где осуществляется непосредственно производственный процесс.

Принципы выработки кадровой стратегии компании полностью согласованы с кадровой стратегией, проводимой на уровне ООО «Группа компаний «СБСВ-КлючАвто». (рисунок 8).

Рисунок 8. Принципы формирования кадровой стратегии ООО «СБСВ КлючАвто Бета»

Как видно из представленной схемы, базовым принципом, проводимой кадровой политики и стратегии является последовательность. Единые подходы выработаны для всех организаций, входящих в Группу компаний, что позволяет шире использовать возможности ротации, карьерного роста сотрудников и других механизмов управления персоналом.

Подбор и расстановка кадров, учитывая встроенность в достаточно сложную организационную структуру, осуществляются исходя из требования эффективности. Каждый действующий работник должен иметь возможность реализации своего интеллектуального потенциала, знаний, умений и навыков.

Особое внимание в кадровой стратегии уделяется вопросу мотивации персонала. В рамках мотивационной системы учитываются как индивидуальные, так и групповые достижения. Большое внимание уделяется справедливости оплаты труда.

ГЛАВА 3. Основные направления совершенствования кадровой стратегии компании

3.1. Совершенствование подходов к привлечению персонала

Свою кадровую стратегию компания формирует по принципу «сита». Она не стремится сращу выбрать идеальных сотрудников, а настроена на их «выращивание» внутри компании. Отсюда и широкое применение такого инструмента, как привлечение студентов. Согласно условиям компании, привлекаемые для сотрудничества студенты бакалавриата и специалитета имеют возможность получить дополнительную стипендию в «КлючАвто». Компания сотрудничает с вузами, расположенными в регионах представленности компании, а именно: КубГУ, КубГАУ, КубГТУ, ЮИМ, ПГУ, СКФУ, СГУ, ДГТУ, филиал СКФУ в г. Пятигорске. Всего стипендиальная программа работает в пяти городах: Горячем Ключе, Краснодаре, Ростове-на-Дону, Ставрополе и Пятигорске.

Инструменты для оценки потенциального стипендиата:

• успешное обучения (успеваемость в вузе рассматривается как критерий отбора);
• результаты двухдневной стажировки в одном из автосалонов КЛЮЧАВТО;
• эссе и видеоролик на заданную тему, который кандидат должен предоставить компании;
• квест/деловая игра;
• интервью с представителями Компании.

Размер стипендии составляет 30 тыс. руб. В настоящий момент компания имеет 390 стипендиатов, которые проходят практику в салонах и офисах компании. Именно этот ресурс является наиболее важным при наборе на такие позиции, как администраторы, менеджеры по продажам и закупкам, специалисты по страховым программам, кредитованию, маркетингу и др.

Активно формирует компания и, так называемый должностной фонд – базу резюме специалистов, по которым в настоящий момент релевантные вакансии отсутствуют, но могут быть открыты в перспективе.

«КлючАвто» активно сотрудничает с агентством HH.ru, на сайте которого представляет открытые вакансии. Также имеющиеся вакансии представлены на сайте компании. По каждой вакансии указаны обязанности нужного специалиста, требования, которые будут предъявлены к его оценке и «предложение» компании.

Оценка резюме кандидатов проводится вначале по формальным критериям, после чего, также, как и в случае со студенческой практикой подходящим кандидатам предлагается пройти двухдневное обучение. Именно в процессе деятельности наиболее объективно можно оценить потенциал будущего работника. Завершает оценку собеседование с соискателем на должность.

Недостатков сложившегося подхода с точки зрения стратегии развития компании мы считаем слабый учет внедряемых профессиональных стандартов. Так, обязателен к применению стандарт 33.005 «Специалист по техническому диагностированию и контролю технического состояния автотранспортных средств при периодическом техническом осмотре». Именно этот стандарт формулирует требования к таким специалистам, как «техник-механик» и «технический эксперт» (специалист по техническому контролю и диагностике транспортных средств). Мы считаем, что при подборе специалистов необходимо учитывать требования этого стандарта.

3.2. Совершенствование стратегических подходов к мотивированию сотрудников

Рассмотрим более подробно систему мотивации в компании. Доход персонала состоит из двух частей: оклада и премиальных выплат. Оклад работника зависит от должности, а премиальные выплаты от уровня компетенции, которая в компании выступает в качестве табели разрядов. Обратимся к Приложению А, в котором представлено Положение по оценке квалификации директоров и линейных руководителей дилерских центров ООО ГК СБСВ-КЛЮЧАВТО № 22.44, разработанное и утвержденное в 2017 г.

Положение описывает принципы проведения оценки квалификации менеджмента дилерских центров компании: директоров, руководителей ОПА, начальников СПУС и руководителей производства. На основании этой системы оценки определяются «Премия за личную квалификацию» (22.42 Регламент по ФОТ директоров ДЦ) и «Надбавка за квалификацию» линейных руководителей (22.46 Методология расчета мотивации НСПУС и РП).

Оценка квалификации с использованием данной Системы оценки проводится от одного до четырех раз в год. Весь менеджмент оценивается по трем аспектам: знаниям, умениям (применение знаний) и развитию (знания за границами требований к должности), которые соответствуют трем уровням компетентности. Для каждого уровня определено максимальное и минимальное количество баллов. Уровень присваивается при наборе минимально необходимого количества баллов.

Присвоение уровней компетентности происходит последовательно: если Сотруднику не может быть присвоен 1-й уровень компетентности, то оценка на 2-й или 3-й уровни не проводится. При проведении оценки квалификации начисляются баллы, которые затем суммируются. Так, при переходе на следующий уровень квалификации учитывается количество баллов, набранных на предыдущем уровне.

Аспект «Знания» реализуется через обучение сотрудников на профильных курсах, которые проводятся внутри компании.

Аспект «Умения» сотрудников проверяется через аудит по профильному чек-листу. За подготовку чек-листа и проведение аудита отвечает директор департамента развития УК.

Аспект «Развитие» является ключевым для кадрового роста (повышения) сотрудника. Он предполагает выполнение требований, находящихся за границами занимаемой сотрудником должности, тем самым стимулируя его дальнейший профессиональный рост.

Выполнение требований первого уровня компетентности является обязательным условием для занятия той или иной должности, а в случае если сотрудник привлекается извне, то ему дается срок шесть месяцев для выполнения требований первого уровня. Для каждого сотрудника обязательным является условие перехода на следующий уровень компетентности в течение года. В противном случае ставится вопрос о соответствии занимаемой должности.

Сотрудники, квалифицированные на 3-й уровень компетентности, зачисляются в кадровый резерв «КлючАвто» на вышестоящую должность в Группе компаний, включая должности директоров дилерских центров и дивизионов.

При принятии кадровых решений, на должность предлагается Сотрудник, имеющий максимальный рейтинг среди прочих претендентов. Например, на замещение вакантной должности директора ДЦ сначала представляется сотрудник, имеющий 5 баллов по Системе оценке начальника отдела. Сотрудники, имеющие меньшее количество баллов представляются лишь в случае принятия отрицательного решения по первому кандидату. Если одинаковое количество баллов имеют несколько сотрудников, они все проходят собеседование на должность.

Рассмотрим схему оценки начальника дилерского центра. Так, для аспекта Знания, который выступает в качестве допуска для занятия должности необходимо набрать один балл, что соответствует успешному окончанию профильного курса. По аспекту Умения как минимально допустимое, так и максимально возможное количество баллов составляет – 2 балла. Для этого необходимо успешно пройти аудит (набрать не менее 90%) по профильному чек-листу не менее двух раз подряд.

Аспект «Развитие» соответствует 3-му уровню компетентности. Здесь допустим интервал от 4 до 5 баллов. Для получения этих баллов сотрудник должен:

• успешно окончить непрофильный курс обучения по выбору (например, для РОП это может быть курс для РП или курс для НСПУС), 1 балл;
• успешно окончить обучение по курсу директора дилерского центра, 1 балл;
• принимать участие в общехолдинговых комитетах или других программах развития, 1 балл. Например, участвовать в start-up другого ДЦ или будучи автором-разработчиком новой общехолдинговой процедуры, участвовать в ее внедрении на других ДЦ.

Аналогичным образом проходит и оценка других специалистов компании. Полученный уровень компетенции служит основанием для расчета материальной мотивации работника. Именно в соответствии с ним определяется размер премиальных выплат за личную квалификацию. Для высшего менеджмента при наличии только одного балла сотрудник не имеет право на получение премии, двух баллов – 50% премии, 4 баллов – 100% премии.

Для линейных менеджеров и основного персонала компании установлены другие коэффициенты. Так, для линейных менеджеров первого уровня коэффициент премиальных выплат составляет 0,9; второго уровня – 1,0; третьего уровня – 1,1.

Для основного персонала (рабочих) предусмотрены 4 уровня компетентности. На первом уровне компетентности работник получает надбавку в размере 19% от установленной нормы (зарплатного нормо-часа); на втором уровне – 23%; на третьем уровне – 27% и на четвертом уровне – 30%.

В данном случае мы рассмотрели только одну часть премиальных выплат, а именно – базовую и поправочные коэффициенты на уровень компетентности сотрудников. Но структура мотивации в компаниях «КлючАвто» носит более сложный характер. Общий доход работника ООО «СБСВ КлючАвто Бета» складывается из оклада и премии. На первом этапе рассчитывается базовая премия, которая затем корректируется с учетом оценки выполнения ключевых показателей деятельности (для тех групп работников, по отношению к которым установлены такие показатели). На завершающем этапе премия корректируется с учетом присвоенного уровня компетентности. Для руководства компании на первом уровне базовая часть премии не начисляется, для второго уровня она составляет 50% и для третьего уровня – 100%. Линейные менеджеры получают премиальные выплаты за уровень компетентности в следующих размерах: первый уровень – 90%, второй уровень – 100%, третий уровень – 110%. Для основных работников (мастера) установлены четыре уровня компетентности, определяющие размер переменной части заработной платы. KPI для мастеров не применяется. Однако, с точки зрения стратегического подхода необходимо внедрить ключевые показатели эффективности для всех работников компании.

заключение

В результате проведенного исследования были сделаны следующие выводы:

Кадровая стратегия представляет собой элемент общей стратегии организации, систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников. Также, как и другие виды организационных стратегий, кадровая стратегия предполагает сочетание стратегического мышления относительно развития персонала и стратегического плана развития.

Чаще всего выделяют четыре базовых типа кадровых стратегий: потребительская (извлечение взаимных выгод), партнерская (согласование целей менеджмента и персонала), идентификационная (полная идентификация целей) и деструктивная (игнорирование взаимных интересов как менеджментом, так и персоналом компании).

Наличие кадровой стратегии характерно только для тех организаций, которые проводят превентивную и активную кадровую политику, то есть пытаются прогнозировать и планировать свою деятельность на перспективу.

Особенности кадровой стратегии корпорации связаны со спецификой корпоративного бизнеса. С точки зрения вопроса управления персоналом корпорация – это достаточно крупная организация, с высокой численностью персонала, действующая в рыночных условиях.

Выработка кадровой стратегии корпорации осуществляется поэтапно и включает: анализ текущей ситуации, прогноз и планирование развития в кадровой сфере; перечень мероприятий, которые необходимо осуществить для достижения поставленных целей.

Формирование кадровой стратегии корпорации осуществляется на основе принципов взаимосвязи с общекорпоративной стратегией, многоплановости, формализации бизнес-процессов, персонифицированности системы мотивации персонала, социальной направленности.

«СБСВ-КлючАвто Бета» – компания, входящая в единый холдинг «КлючАвто» и специализирующаяся на продажах и техническом обслуживании автомобилей семейств «Nissan» и «Datsun». Производственная структура компании носит типовую для специализирующихся на продажах и техническом обслуживании автомобилей организаций.

По данным финансовой отчетности в 2018 г. общий объем выручки составил 869 млн руб., при этом компания вышла на устойчивый положительный финансовый результат. Объем прибыли составил 72 млн руб.

Кадровая стратегия компании строится в соответствии с единой стратегией холдинга. Она основывается на принципах последовательности и системности управления персоналом, эффективности подбора, справедливости системы оплаты труда, развития и продвижения сотрудников.

Анализ возможностей совершенствования кадровой стратегии компании показал, что полное соответствие требованиям формирования кадровой стратегии и сформулированным принципам может быть достигнуто в результате внедрения следующих мероприятий:

– учете при подборе кадров требований профессиональных стандартов, а также при полном переходе на профессиональные стандарты в работе с персоналом;

– развитии системы мотивации компании, в частности, разработке ключевых показателей эффективности для вех без исключения сотрудников компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные источники

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ [ред. от 01.04.2019] // Официальный интернет-портал правовой информации [Электронный ресурс] / Государственная система правовой информации. – Электрон. текст. дан. – 2005-2019. – Режим доступа: http://www.pravo.gov.ru/. – Загл с экрана.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018, с изм. от 03.07.2019, с изм. и доп., вступ. в силу с 01.06.2019)// Российская газета. № 238-239. 08.12.1994.
3. Распоряжение Правительства РФ от 06.05.2008 № 671-р (ред. от 04.06.2019) «Об утверждении Федерального плана статистических работ» (вместе с «Федеральным планом статистических работ») // Официальный интернет-портал правовой информации [Электронный ресурс] / Государственная система правовой информации. – Электрон. текст. дан. – 2005-2019. – Режим доступа: http://www.pravo.gov.ru/. – Загл с экрана.
4. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ (ред. от 27.12.2018) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» // Российская газета. № 164. 31.07.2007; Официальный интернет-портал правовой информации [Электронный ресурс] / Государственная система правовой информации. – Электрон. текст. дан. – 2005-2019. – Режим доступа: http://www.pravo.gov.ru/. – Загл с экрана.

Книги и научные статьи

1. Архипова, Н. И. Современные проблемы управления персоналом [Текст] / Н. И. Архипова, С. В. Назайкинский, С. В. Седова. – М.: Проспект, 2018. – 160 с.
2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 320 с.
3. Богомолова, О. Ю. Оценка эффективности труда работника как средство управления персоналом / О. Ю. Богомолова // Трудовое право в России и за рубежом. – 2018. – № 1. – С. 52–55.
4. Вдовина О. А. Стратегии кадрового менеджмента / О. А. Вдовина, С. Д. Резник, О. А. Сазыкина. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 158 с.
5. Ветлужских, Е. Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI [Текст] / Е. Н. Ветлужских. – М.: Альбина Паблишер, 2018. – 240 с.
6. Герш, М. В. Внедрение KPI [Текст] / М. В. Герш // Отдел кадров коммерческой организации. – 2017. – № 3. – С. 28-33.
7. Денисов, А. Ф. Отбор и оценка персонала. Учебно-методическое пособие [Текст] / А. Ф. Денисов. – М. : Гиппо, 2016. – 212 с.
8. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов. – М.: РГ-пресс, 2019. – 64 с.
9. Кузьмина, Н. М. Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом. Компетентностный подход / Н. М. Кузьмина. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 94 с.
10. Маслов В.Е. Управление персоналом предприятия. М., 2010. С. 98.
11. Митрофанова, В. В. Как кадровая служба влияет на производительность труда [Текст] / В. В. Митрофанова // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2018. – № 4. – С. 79-82.
12. Морозова, Е. С. Современные методы оценки персонала в системе управления человеческими ресурсами / Е. С. Морозова, Е. С. Шатрова // Региональное развитие. – 2015. – № 10. – С. 43-48.
13. Набоков, А. Б. Как повысить эффективность персонала компании с помощью системы KPI? [Текст] / А. Б. Набоков // Управление персоналом. – 2015. – № 4. – С. 23-29.
14. Панов, М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI [Текст] / М. М. Панов. – М.: Инфра-М, 2013. – 255 с.
15. Реймаров, Г. А. Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда / Г. А. Реймаров. – М.: ЛКИ, 2017. – 422 с.
16. Смагина, В. И. Кадровые стратегии корпораций в условиях новой экономики / В. И. Смагина // Вестник Тамбовского университета. Серия Гуманитарные науки. – 2008. – № 11. – С. 42-47.
17. Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст]: учебное пособие / В. А. Спивак. – СПб.: Питер, 2019. – 416 с.
18. Текутьев, Д. И. Правовой механизм повышения эффективности деятельности членов органов управления корпорации [Текст] / Д. И. Текутьев. – М.: Статут, 2017. – 176 с.
19. Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия [Текст] / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Дело, 2015. – 108 с.
20. Управление персоналом: теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации [Текст] / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2014. – 542 с.
21. Шульгина, Е. А. Практикум разработки и внедрения ССП и KPI [Текст] / Е. А. Шульгина, С. В. Ключников // Кадровик.ру. – 2014. – № 3. – С. 66 - 73.
22. Porter, M.E. Competitive Strategy. N.Y.: Free Press, 1980.
23. Henderson, B. The Concept of Strategy // Boston Consulting Group. Ruce. January 1, 1981

Интернет-источники

1. Бедненко А. А. Эффективная кадровая стратегия / А. А. Бедненко // HR-портал. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://hr-portal.ru/article/ effektivnaya-kadrovaya-strategiya (дата обращения 10.06.2019).
2. КлючАвто [Электронный ресурс]: офиц. сайт / разработчик сайта Very Goog – Электрон. текст. дан. – Режим доступа: www.keyauto.ru. – Загл. с экрана.
3. Правовые и локальные нормативные акты организации: методологические разъяснения Интерком Аудит. [Электронный ресурс]. – Электрон. текст. дан. – М., 2015-2019. – Режим доступа: http://www.audit-it.ru/ articles/personnel/a110/44233.html. – Загл. с экрана.
4. Профессиональные стандарты. Трудовые отношения и занятость населения. [Электронный ресурс]. – Электрон. текст. дан. – М., 2014-2019. – Режим доступа: http://www.rosmintrud.ru. – Загл. с экрана.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Положение по оценке квалификации директоров и линейных руководителей дилерских центров ООО ГК СБСВ-КЛЮЧАВТО № 22.44

1. Общие положения
   1. Настоящее положение описывает принципы проведения оценки квалификации (далее – Система оценки) сотрудников дилерских центров компании КЛЮЧАВТО.
      1. Оценке подлежат: директор ДЦ, руководитель ОПА, начальник СПУС, руководитель производства (РП), далее именуемые Сотрудники.
   2. Система оценки является основой кадрового роста (повышения в должности). Также при помощи Системы оценки директору ДЦ распределяется доля премии показателя «Премия за личную квалификацию» (см. 22.42 Регламент по ФОТ директоров ДЦ); линейным руководителям распределяется доля премии показателя «Надбавка за квалификацию» (см. 22.46 Методология расчета мотивации НСПУС и РП).
   3. Оценка квалификации Сотрудников с использованием данной Системы оценки проводится не чаще одного раза в квартал и не реже 1 раза в год.
   4. В течение 2017 г. Система оценки функционирует в тестовом режиме – результаты проведенных в этот период аудитов не участвуют в мотивации Сотрудников. Начиная с 01.01.2018 г. Система оценки будет применяться в полном объеме.
2. Описание Системы оценки
   1. При помощи Системы оценки Сотрудники оцениваются по трем аспектам – знаниям, умениям (применение знаний) и развитию (знания за границами требований к должности), которые соответствуют трем уровням компетентности. Для каждого уровня определено максимальное и минимальное количество баллов. Уровень присваивается при наборе минимального количества баллов.
   2. Присвоение уровней компетентности происходит последовательно: если Сотруднику не может быть присвоен 1-й уровень компетентности, то оценка на 2-й или 3-й уровни не проводится.
   3. При проведении оценки квалификации начисляются баллы. Баллы суммируются, т.е. оценка на 2-й уровень компетентности учитывает баллы, набранные при оценке на 1-й уровень, дополнительно к баллам 2-го уровня. Оценка на 3-й уровень учитывает баллы, набранные при оценке на 1-й, 2-й и 3-й уровни.
   4. Аспект Знания реализуется через обучение Сотрудников на профильных курсах:
      1. Курс обучения РОП проводит директор департамента по продажам и маркетингу УК или иное уполномоченное им лицо.
      2. Курс обучения НСПУС проводит директор департамента послепродажного обслуживания УК или иное уполномоченное им лицо.
      3. Курс обучения РП проводит начальник производственного отдела УК или иное уполномоченное им лицо.
      4. Курс обучения директора ДЦ проводит заместитель исполнительного директора УК или иное уполномоченное им лицо.
   5. Аспект Умения Сотрудников проверяется через аудит по профильному чек-листу. За подготовку чек-листа и проведение аудита отвечает директор департамента развития УК.
   6. Аспект Развитие является ключевым для кадрового роста (повышения) Сотрудника. Он предполагает выполнение требований, находящихся за границами занимаемой Сотрудником должности, тем самым стимулируя его дальнейшее развитие.
   7. Описание критериев оценки для начальника отдела приведено в разделе 3, для директора дилерского центра – в разделе 4 настоящего Положения.
   8. Выполнение требований 1-го уровня компетентности является обязательным условием для занятия должности Сотрудником. Если на должность принимается сотрудник не из КЛЮЧАВТО, то он должен выполнить требования 1-го уровня компетентности в течение полугода.
   9. Каждый Сотрудник должен квалифицироваться на 2-й уровень компетентности в течение года, иначе по нему ставится вопрос о соответствии занимаемой должности.
   10. Сотрудники, квалифицированные на 3-й уровень компетентности, зачисляются в кадровый резерв на вышестоящую должность: начальники отделов – на должность директора дилерского центра, директор ДЦ – на должность директора дивизиона.
       1. При принятии кадровых решений, на должность предлагается Сотрудник, имеющий максимальный рейтинг среди прочих претендующих на должность Сотрудников.
          Например, на замещение вакантной должности директора ДЦ сначала представляется сотрудник, имеющий 5 баллов по Системе оценке начальника отдела. Сотрудники, имеющие меньшее количество баллов представляются лишь в случае принятия отрицательного решения по первому кандидату. Если одинаковое количество баллов имеют несколько сотрудников, они все проходят собеседование на должность.
3. Оценка начальника отдела дилерского центра

Схема 1.

• 1. Оценка по аспекту «Знания»:
     1. Аспект «Знания» соответствует 1-му уровню компетентности. Этот уровень является допуском для начальника отдела на свою должность (см. п. 2.8).
     2. Максимальное количество баллов равно 1.
     3. Минимальное (проходное) количество баллов равно 1.
     4. Для получения 1 балла необходимо успешно окончить профильный курс (курс для НСПУС, курс для РП, курс для РОП).
  2. Оценка по аспекту «Умения»:
     1. Аспект «Умения» соответствует 2-му уровню компетентности. Этот уровень является необходимым для закрепления за собой занимаемой должности (см. п. 2.9).
     2. Максимальное количество баллов равно 2.
     3. Минимальное (проходное) количество баллов равно 2.
     4. Для получения дополнительного 1 балла необходимо успешно пройти аудит (набрать не менее 90%) по профильному чек-листу (чек-лист для НСПУС, чек-лист для РП, чек-лист для РОП) не менее двух раз подряд.
  3. Оценка по аспекту «Развитие»:
     1. Аспект «Развитие» соответствует 3-му уровню компетентности. Этот уровень является заявкой на вышестоящую должность (см. п. 2.10).
     2. Максимальное количество баллов равно 5.
     3. Минимальное (проходное) количество баллов равно 4.
     4. Для получения дополнительных 2-х баллов необходимо выполнить два из трех требований:
        - успешно окончить непрофильный курс обучения по выбору (например, для РОП это может быть курс для РП или курс для НСПУС), 1 балл;
        - успешно окончить обучение по курсу директора дилерского центра, 1 балл;
        - принимать участие в общехолдинговых комитетах или других программах развития, 1 балл. Например, участвовать в start-up другого ДЦ или будучи автором-разработчиком новой общехолдинговой процедуры, участвовать в ее внедрении на других ДЦ.

1. Оценка директора дилерского центра

Схема 2.

• 1. Оценка по аспекту «Знания»:
     1. Аспект «Знания» соответствует 1-му уровню компетентности. Этот уровень является допуском для директора ДЦ на свою должность (см. п. 2.8).
     2. Максимальное количество баллов равно 4.
     3. Минимальное (проходное) количество баллов равно 3.
     4. Для получения 1 балла необходимо успешно окончить обучение по курсу директора дилерского центра.
     5. Для получения дополнительных 2-х баллов необходимо успешно окончить два из трех курсов обучения по выбору:
        - курс обучения РОП, 1 балл;
        - курс обучения РП, 1 балл;
        - курс обучения НСПУС, 1 балл.
  2. Оценка по аспекту «Умения»:
     1. Аспект «Умения» соответствует 2-му уровню компетентности. Этот уровень является необходимым для закрепления за собой занимаемой должности (см. п. 2.9).
     2. Максимальное количество баллов равно 8.
     3. Минимальное (проходное) количество баллов равно 6.
     4. Для получения 1 балла необходимо успешно пройти аудит по чек-листу директора дилерского центра не менее двух раз подряд.
     5. Для получения дополнительных 2-х баллов необходимо успешно пройти два аудита из трех проводимых (не менее двух раз подряд):
        - по чек-листу РОП, 1 балл;
        - по чек-листу РП, 1 балл;
        - по чек-листу НСПУС, 1 балл.
  3. Оценка по аспекту «Развитие»:
     1. Аспект «Развитие» соответствует 3-му уровню компетентности. Этот уровень является заявкой на вышестоящую должность (см. п. 2.10).
     2. Максимальное количество баллов равно 12.
     3. Минимальное (проходное) количество баллов равно 9.
     4. Для получения дополнительных 3-х баллов необходимо успешное выполнение трех условий из четырех возможных:
        - совмещение должности бренд-директора, 1 балл;
        - диплом МВА, 1 балл;
        - участие в общехолдинговых комитетах или иных структурах развития УК *, 1 балл;
        - успешные общехолдинговые инициативы **, 1 балл.

* имеются в виду постоянно действующие комитеты, занимающиеся вопросами всего холдинга. Например, комитет по проведению итоговых собеседований на должности сотрудников фронт-офиса.

** имеются в виду предложенные и успешно реализованные инициативы, имеющие общехолдинговый экономический эффект, основанные на инновациях (рациональных предложениях).

1. Применение результатов оценки
   1. На основании набранных баллов Сотрудникам присваиваются уровни компетентности, определяющие размер премии за личную квалификацию.
   2. Соответствие размера премии уровням компетентности для начальников отделов указано в Таблице №1.

Таблица 1. Премия по уровням компетентности начальника отдела

Уровень компетентности	Минимально необходимые баллы	Результат
1	1 балл	0% премии*.
2	2 балла	50% премии*.
3	4 балла	100% премии*.

* премия за личную квалификацию.

• 1. Соответствие размера премии уровням компетентности для директоров дилерских центров указано в Таблице №2.

Таблица 2. Премия по уровням компетентности директора дилерского центра

Уровень компетентности	Минимально необходимые баллы	Результат
1	3 балла	0% премии*.
2	6 баллов	50% премии*.
3	9 баллов	100% премии*.

* премия за личную квалификацию.

1. Porter, M.E. Competitive Strategy. N.Y.: Free Press, 1980. ↑

2. Henderson, B. The Concept of Strategy // Boston Consulting Group. Ruce. January 1, 1981 ↑

3. Маслов В.Е. Управление персоналом предприятия. М., 2010. С. 98. ↑

4. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебно-практическое пособие. М.: РГ-пресс, 2019. С. 22. ↑

5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2015. С. 111. ↑

6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2015. С.112-113. ↑

7. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ

   (ред. от 03.08.2018, с изм. от 03.07.2019, с изм. и доп., вступ. в силу с 01.06.2019)// Российская газета. № 238-239. 08.12.1994. ↑

8. Распоряжение Правительства РФ от 06.05.2008 № 671-р (ред. от 04.06.2019) «Об утверждении Федерального плана статистических работ» (вместе с «Федеральным планом статистических работ») // Официальный интернет-портал правовой информации [Электронный ресурс] / Государственная система правовой информации. – Электрон. текст. дан. – 2005-2019. – Режим доступа: http://www.pravo.gov.ru/. – Загл с экрана. ↑

9. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ (ред. от 27.12.2018) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» // Российская газета. № 164. 31.07.2007; Официальный интернет-портал правовой информации [Электронный ресурс] / Государственная система правовой информации. – Электрон. текст. дан. – 2005-2019. – Режим доступа: http://www.pravo.gov.ru/. – Загл с экрана.

   ↑

10. Ветлужских, Е. Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI М.: Альбина Паблишер, 2018.С. 78. ↑