Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Теоретические основы разработки управленческих решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

С управленческими решениями связана вся деятельность менеджера. Он должен уметь ставить достижимые цели перед собой и своими подчиненными, анализировать и описывать сложные ситуации, уметь правильно определять и характеризовать проблемы и разрабатывать пути к их преодолению. От него также требуется оценка возможных последствий принятых решений для производителей, потребителей, организации в целом. В свою очередь, для этого необходимо использовать разнообразные критерии при разработке вариантов достижения цели. В этом случае управленческое решение играет связующую роль и определяется как выбор альтернативы.

Актуальность выбранной темы подтверждает то, что управленческое решение, включающее разработку вариантов действий, выбор наилучшего из них, формулировку задания и организационно-практическую работу по его реализации, определяет уровень продуктивности и эффективности всей системы и процессов менеджмента.

Выработка управляющих воздействий включает в себя сбор, передачу и обработку необходимой информации, принятие решений, обязательно включающее определение управляющих воздействий.

Решения, принимаемые в организациях, и в первую очередь руководителями, затем реализует множество других людей – их подчиненные, а получаемые результаты определяют существование – благополучное или не очень – организаций и, соответственно, жизнь всех работников организации.

Объектом исследования является ПАО «Ростелеком».

Предметом исследования являются управленческие решения.

Целью данной работы является анализ основных этапов разработки управленческих решений.

Для достижения цели в работе будут решены следующие задачи:

изучение понятия управленческого решения;
рассмотрение видов управленческих решений;
изучение основных этапов разработки управленческих решений;
представление общей характеристики деятельности ПАО «Ростелеком»»;
анализ внешней и внутренней среды предприятия;
анализ управленческих решений в ПАО «Ростелеком»;
определение управленческих решений с целью развития ПАО «Ростелеком».

В работе использована учебная и периодическая литература, а также практические материалы ПАО «Ростелеком».

Методами исследования были теоретические (анализ, классификация, обобщение) и эмпирические (наблюдение, исследование целевой аудитории).

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Понятие управленческих решений

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления.

Решение как процесс, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов (этапы подготовки, принятия и реализации).

Решение как акт выбора – этап принятия решения, осуществляемый индивидуально или групповым лицом [1, с. 88].

Решение как результат выбора – предписание к действию (план работ, вариант проекта и т.п.) [2, с. 35].

Решение – это процесс и результат выбора цели и способа её достижения.

Управленческое решение (УР) – выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетен- ций и направленный на достижение целей организации [3, с. 55].

В понятии «управленческое решение» можно выделить следующие аспекты:

вид деятельности, протекающей в системе управления организацией, связанной с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определённых действий;
вариант (способ) воздействия управляющей системы на управляемую систему, т.е. описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой;
организационно-практическая деятельность руководителя в управляемой системе.

Говоря о решении, обычно имеют в виду:

элемент множества возможных альтернатив;
нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;
устные или письменные распоряжения о необходимости выполне- ния конкретного действия, операции, процесса;
регламентируемую последовательность действий для достижения поставленной цели;
нечто, отражающее достижение поставленной цели (материальный объект, число, показатель);
реакцию на раздражитель.

Управленческое решение – это комплексное явление, включающее психологический, информационный, юридический и организационный аспекты [4, с. 19].

В понятии «управленческое решение» можно выделить следующие аспекты [5, с. 19]:

Психологический. Его особенность заключается в том, что он рассматривает решение, прежде всего, как логико-мыслительный акт, т.е. под управленческим решением понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления, направленная на разрешение определенной проблемы.
Информационный. Этот подход подчеркивает информационную природу принятия решений. Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования исходной информации в информацию управленческого решения, а само решение трактуется как информация, специально собранная, проанализированная и переработанная субъектом управления.
Юридический. В этом подходе главное внимание уделяется правовой стороне принятия решения – его правомочности, полномочности и юридическим последствиям. Управленческое решение при этом рассматривается, прежде всего, как организационно-правовой акт, принятый субъектом управления в установленном порядке и соответствующим образом оформленный.
Организационный. Этот подход подчеркивает особенность управленческого решения как акта организационных изменений. В этом случае управленческое решение определяется как один из моментов волевого действия руководителя, состоящий в выборе цели действия и средств ее достижения и организующий практическую деятельность субъектов управления.

Условия, при которых осуществляется принятие решения. Необходимость принять решение возникает при следующих условиях:

наличие цели (если цель не поставлена, то необходимости при- нятия решений не возникает);
наличие альтернативных вариантов достижения цели (в отсутствие альтернатив решение однозначно)
решения принимаются в условиях, когда существует более одного способа достижения цели, с различными альтернативами могут быть связаны различные затраты и различные вероятности достижения цели;
наличие ограничивающих факторов, т.е. факторов, ограничивающих выбор, или ограничений [6, с. 78].

Ограничивающие факторы можно разбить на три группы:

1) экономические (ресурсы) – время, денежные средства, трудовые ресурсы, производственные возможности;

2) технические, непосредственно связанные с инженерным анализом и удовлетворением требований к техническим характеристикам объектов: габариты, вес, прочность, надежность, точность, дизайн и т.д.;

3) социальные, в том числе и нравственно-этические, которые выражают требования не только социальной целесообразности осуществления той или иной альтернативы, но и высокой нравственности, этики, морали. Таким образом, задача принятия решения возникает в том случае, когда есть цель, возможны различные способы ее достижения и имеются ограничения.

1.2. Виды управленческих решений

В настоящее время можно встретить достаточно большое количество различных подходов к классификации управленческих решений. В современных условиях необходимость классификации управленческих решений вызвана рядом причин:

увеличением количества решений, принимаемых на различных уровнях управленческой иерархии;
необходимостью оперативности их принятия без нарушения ритма функционирования элементов системы управления;
распределением функций и обязанностей между персоналом управления, участвующим в процессе ППРУР, разработки струк- туры организации управления.

Все решения, разрабатываемые в организации, можно разделить на две группы (рис. 1).

В процессе управления в организациях принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. При выделении классификационных признаков необходимо придерживаться следующих требований: существенность, постоянство, наблюдаемость.

Анализ практики управления показывает, что ЛПР, разрабатывая и выбирая вариант своих действий, чаще всего делают это императивно, вариативно, креативно или альтернативно [7, с. 92].

При принятии императивных решений ЛПР действуют на основе выполнения требований определенных устоявшихся норм, сложившихся принципов и предписаний поведения, деятельности в обществе, социуме.

Вариативные решения являются разновидностью ранее принятых решений. В данном случае происходит видоизменение второстепенных, частных элементов ранее выбранного варианта и сохраняется то, что является основой деятельности организационной системы.

Креативные решения характеризуются способностью ЛПР рационально выбирать, находить варианты, позволяющие по-новому решать управленческие задачи и проблемы в деятельности с использованием творческого мышления.

Рисунок 1 – Виды решений [14, с. 88]

Альтернативные решения – решения по выбору между двумя или несколькими взаимоисключающими возможностями.

Классификация УР на основе первичных признаков представлена в табл. 1.

Таблица 1 – Классификация УР на основе первичных признаков^[1]

Классификационные признаки	Содержательное представление признаков
Субъективно-объективные отношения	• решения, принимаемые государством; • решения, принимаемые верховными и местными выборными органами; • акты органов государственного управления; • решения, принимаемые субъектом, который одновременно выступает и как объект (обычно на началах общественного самоуправления)
Содержание решений	• экономические, политические, внешнеполитические, организационные, военные и т.п. решения; • решения всеобщие и единичные; • решения, имеющие директивный, рекомендательный, нормативный характер; • решения на различных стадиях управленческого решения, связанные с разными задачами
Форма решения	• письменные решения, устные решения, кодированные решения (спецдокументы, разные магнитные носители и т.д.)
Время действия решения	• решения длительного действия, среднесрочные, краткосрочные; • решения непрерывно действующие, решения на определенный временной интервал, разовые решения, повторяющиеся решения

Также можно выделить следующую классификацию управленческих решений [15, с. 2]:

По степени повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, все управленческие решения можно подразделить на обычные, рутинные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, новаторские решения, поиск которых связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.
По значимости цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка.
По сфере воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
По длительности реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев, т.е. между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение будет краткосрочным.
По прогнозируемым последствиям. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. являются корректируемыми [15, с. 87]. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых являются необратимыми.
По характеру использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности) [8, с. 45].

В управлении современной организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только личности, но и подразделения или организации в целом.

Необходимость принятия решения вызвана тем, что предприятие подвержено воздействию со стороны окружающей его среды и вынуждено адаптироваться к ней с помощью обратных связей.

1.3. Основные этапы разработки управленческих решений

Технология процесса принятия управленческого решения – это определенная последовательность, порядок действий лица, принимающего управленческие решения, которая приводит к решению. Эти действия могут быть представлены в виде этапов выработки управленческого решений. Технология процесса принятия управленческого решений, экономических задач может быть представлена в виде схемы (см. рис. 2).

Рисунок 2 – Общая технологическая схема процесса принятия решений [9, с. 74]

Остановимся на краткой характеристике этапов процесса принятия решений.

Первый этап «Подготовка и анализ данных» включает диагностический анализ процесса и окружающей среды (внешних и внутренних условий), позволяет выявить проблемы и поставить новые задачи. Под проблемой здесь понимается несоответствие между желаемым и действительным. Анализ проблемы включает:

выяснение ее существования;
точную формулировку;
анализ логической структуры;
выявление внешних связей;
принципиальную разрешимость проблемы.

Проблемная ситуация возникает при активном и сознательном столкновении с окружающей средой и внутренними условиями. Осознание несоответствия между желаемым и действительным позволяет выявить проблему, однако только посредством анализа и синтеза данных, относящихся к проблеме, можно ее понять и дать формализованное описание [16, с. 29].

Этапы «Подготовка и анализ данных» и «Постановка задачи» являются подготовительными этапами процесс принятия решения. Они служат двум целям:

1) регистрации и объединению результатов функционирования системы в прошлом;

2) обеспечению объективной информацией для управления процессом (объектом) в будущем [10, с. 131].

Поэтому на этих этапах недостаточно представлять процедуру «получение данных» как работу по сбору и поиску информации о текущем состоянии объекта. Уже на стадии анализа данных зачастую необходимо построение экономико-математических моделей (чаще всего моделей без управления). В качестве таковых с успехом могут использоваться различные экономические модели прогнозирования.

Разработка и использование прогнозов является одним из важнейших направлений совершенствования процесса принятия управленческого решения в современных условиях, повышения его научного уровня.

Прогноз – научное обоснование целенаправленной хозяйственной стратегии, путей и мер активного воздействия на основе познания сущности и количественной характеристики объективных тенденций экономического роста [17, с. 120].

Прогнозирование не только предполагает познание и предвидение путей экономического развития, но и выполняет функцию научно-аналитического обоснования его целей, учитывает объективные возможности активного воздействия на ход экономического развития.

Таким образом, процедура «прогнозирование» должна входить в первый этап процесса принятия управленческих решений как обязательный элемент.

Второй этап «Постановка задачи» включает анализ проблемы, ее полную качественную формулировку, оценку возможности получения необходимых данных из статистической отчетности или путем их прогнозирования [11, с. 114].

Модели, предназначенные для анализа проблемы, отражают процессы двух видов. Показатели первого вида процессов определяются многими первичными и независимыми факторами, второго – системой из многих существенно связанных факторов.

Этап «Подготовка и анализ данных» завершается постановкой проблемы.

Естественным продолжением процесса решения экономической задачи является структуризация проблемы, т.е. классификация факторов и их связей, группировка, ранжирование, фиксация взаимоотношений этих элементов. Тем самым выявляется структура проблемы. Здесь же осуществляется определение количественных характеристики элементов на этой структуре [18, с. 95]. Становится возможным более четкое определение компонент задачи – цели, критериев, условий. Выбор цели и формирование системы критериев, позволяющих соизмерить затраты с полученными результатами, составляют основу второго этапа. Поскольку любая организационная система в первую очередь выступает как система, предназначенная для наиболее полного удовлетворения каких-либо потребностей, ее основной целью должно быть достижение высокого уровня качества обслуживания потребителей. Помимо основной организация имеет ряд внутренних целей, определяющих характер ее функционирования. Такими целями являются прибыль, издержки и др.

После согласования целей, критериев и условий формулируется задача и завершается этап «Постановка задачи».

Этап «Постановка задачи» завершает последовательность технологических этапов процесса принятия решений, обладающих одной общей чертой (которая отличает ее от последующих этапов): работа, которую проводит ЛПР в рамках этой последовательности, носит достаточно стандартный характер. Работник управления имеет дело со множеством данных, ситуаций и проблем; на этой основе он формулирует для себя не одну, а множество задач, причем технология получения и анализа данных, постановки задач гораздо более общая, чем технология их решения.

Первые два этана процесса принятия решения тесно связаны между собой и требуют глубокого знания действующей системы [12, с. 71].

Технология решения самих задач в значительной мере определяется их спецификой, поэтому дальнейшая характеристика того или иного этапа будет весьма краткой.

Третий этап «Разработка альтернатив» составляет формализованное описание решения задачи, построение его математической модели, устанавливающей связь между входными и выходными переменными, на базе которой может быть выработано такое управление объектом (процессом), которое удовлетворяет данной системе ограничений и обеспечивает достижение заданной цели функционирования объекта (экстремального значения выбранного функционала цели).

Считается, что метод решения задачи разработан, если найдена система правил действий (программа), указывающих, как и в какой последовательности имеющиеся правила применяются к исходным данным модели, чтобы получить ее решение. Данные, модель и процедура решения, иначе говоря, объект, инструмент и метод, если они соответствуют друг другу, позволяют ЛПР перейти к следующему действию (этапу) непосредственной разработки альтернатив, т.е. взаимоисключающих вариантов решения. Технология разработки альтернатив, а также прогноз и оценка следствий их реализуемости обусловлена всеми указанными факторами и существенно зависит от характера решаемой задачи.

Отыскание путей решения модели – основа третьего этапа «Разработка альтернатив», на котором должен быть дан ответ на вопрос: можно ли решить разработанную модель известными методами, или нужно ее упростить (например, линеаризиривать), или следует разрабатывать новые методы оптимизации? Здесь главную роль играют специалисты в области методов оптимизации, специализирующиеся на применении математических методов в экономических исследованиях. Они могут предложить один из трех вариантов:

1) задача известна и уже решена;

2) задача новая, но они могут ее решить или свести к какой-нибудь известной задаче;

3) это одна из тех задач, которую математики безуспешно пытаются решить, и путь к решению может быть еще очень долгим, поэтому исследователям модели придется решать ее самостоятельно (например, методами имитационного моделирования) [13, с. 49].

Рассмотренные выше этапы процесса принятия решения можно объединить под названием «подготовка решения» или «выработка альтернативных решений». Они заканчиваются разработкой некоторого проекта решения или нескольких возможных проектов (в случае решения слабоструктуризованных или неструктуризованных проблем, т.е. проблем, для которых не определены однозначно цели). Процесс подготовки решения заканчивается выдачей нескольких альтернативных решений или целой области компромиссов (если исследователи не располагают достаточной информацией для синтеза единственного оптимального решения).

На этапе «Принятие решения» в процессе непосредственного выбора решения ЛПР «пропускает» множество альтернатив через критерий и получает решение задачи. Необходимо проводить содержательную интерпретацию экономических решений, если они принимались на основе формализованных, экономико-математических моделей. Существуют две основные формы окончательного принятия решений – единоличная и коллегиальная. В случае единоличия при окончательном принятии решения широкое обсуждение в лучшем случае заменяется консультациями специалистов, рекомендациями научно-технических и иных советов. При единоличии большое значение имеют компетентность, знание дела и уверенность руководителя в том, что проект решения подготовлен самым тщательным образом [14, с. 55].

При коллегиальном принятии решения происходит дополнительная оценка разработанных проектов решений. Цель коллегиального и группового принятия решения – не ликвидировать прерогативы высших руководителей, а оценить предлагаемые решения с позиций требований разных функциональных сфер деятельности, и уже на стадии технического проектирования создать условия для эффективной реализации применяемого курса действий.

После того, как решение получило удовлетворительную интерпретацию и оценку при сравнении с исходной задачей, ЛПР должно сформулировать это решение так, чтобы оно было правильно и конструктивно воспринято исполнительными блоками, действия которых должны обеспечить его реализацию. Иначе говоря, необходимо осуществить перевод решения в директивы исполнителям. Выдачей директив для исполнения решения завершается процесс принятия решения.

Фаза реализации принятия решения многими специалистами не включается в процесс решения, однако все специалисты отмечают исключительную важность этого этапа. Пока решение не внедрено, оно всего лишь доброе намерение.

Реализация принятого решения – это самая трудоемкая стадия всего процесса принятия решения.

Таким образом, можно сделать вывод, что каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего управленческого решения следует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании.

Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации, заключающаяся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

В современных условиях необходимость классификации управленческих решений вызвана рядом причин.В настоящее время можно встретить достаточно большое количество различных подходов к классификации управленческих решений.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

2.1. Общая характеристика организации

ПАО «Ростелеком» – одна из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в России [20].

Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 12,3 млн., а платного ТВ «Ростелекома» – более 9,3 млн. пользователей, из которых свыше 4,2 миллионов смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».

«Ростелеком» является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.

Компания – признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

Стабильное финансовое положение Компании подтверждается кредитными рейтингами: агентства Fitch Ratings на уровне «BBB», а также агентства Standard&Poor’s на уровне «BB+».

В ОАО «Ростелеком» используется функционально-структурная (бюрократическая) модель, которая основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами с закреплением за ними определенных функций (операций) и сформирована с помощью структурного подхода.

В соответствии с Федеральным законом от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 29.06.2016) «Об акционерных обществах» высшим органом управления ОАО «Ростелеком» является общее собрание акционеров.

Совет директоров (наблюдательный совет) ОАО «Ростелеком» осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров. В Совете директоров ОАО «Ростелеком» состоят 11 человек.

Правление компанией осуществляют:

Президент Председатель Правления.
Старший Вице-Президент – Финансовый директор.
Старший Вице-Президент по организационному развитию и управлению персоналом.
Старший Вице-Президент по управлению бизнесом.
Старший Вице-президент.
Старший Вице-Президент по технической инфраструктуре.

Представим в таблице 2 основные технико-экономические показатели работы ПАО «Ростелеком» и проведем их анализ.

Таблица 2 – Динамика основных технико-экономических показателей работы ПАО «Ростелеком»

Показатель	2015	2016	2017	Отклонение (+,-)
Показатель	2015	2016	2017	2016 от 2015	2017 от 2016
Выручка, тыс.руб.	214607158	282904308	283952041	68297150	1047733
Себестоимость продаж, тыс.руб.	176098119	232350601	237601090	56252482	5250489
Валовая прибыль (убыток), тыс.руб.	38509039	50553707	46350951	12044668	-4202756
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.	38509039	50553707	46350951	12044668	-4202756
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс.руб.	40826999	41176768	44717454	349769	3540686
Чистая прибыль (убыток) , тыс.руб.	32561040	32674394	35297917	113354	2623523
Среднесписочная численность сотрудников, чел.	166933	159984	152586	-6949	-7398
Производительность труда, тыс.руб./ чел.	1285,6	1768,3	1860,9	482,7	92,6
Чистая прибыль, приходящаяся на 1 работника, тыс.руб.	195,1	204,2	231,3	9,2	27,1
Стоимость основных средств, тыс.руб.	300728476	330678866	336240302	29950390	5561436
Фондооотдача, руб./ руб.	0,7	0,9	0,8	0,1	0,0
Чистая прибыль, приходящаяся на 1 руб. основных фондов, руб.	0,1	0,1	0,1	0,0	0,0

Данные таблицы 2 показывают, что выручка ПАО «Ростелеком выросла в 2017 году на 0,4%, что в денежном выражении составило 1047733 тыс. руб.

Также наблюдается более резкое увеличение себестоимости реализованных услуг, предоставляемых компанией, что негативно отразилось на валовой прибыли, которая снизилась на 8,3% или 4202756 тыс. руб. Себестоимость выросла на 2,3% по сравнению с 2015 годом.

Компания ПАО «Ростелеком» получает доходы не только от основной деятельности (предоставление услуг связи), но также иные доходы, не запрещенные законодательством. Сальдо прочих доходов и расходов увеличилось и это оказало положительное влияние на прибыль до налогообложения и чистую прибыл организации. Чистая прибыль предприятия выросла на 8,0%.

Предоставление услуг невозможно без материальных, производственных и трудовых ресурсов. Стоимость основных производственных фондов организации выросла на 1,7%, при этом стоимость производственных фондов ПАО «Ростелеком» много выше годовой выручки от реализации услуг связи, поэтому показатель фондоотдачи меньше единицы. Предоставление услуг связи можно считать достаточно капиталоемким производством, требующим постоянного обновления и модернизации оборудования, поэтому данным видом бизнеса может заниматься только очень крупное предприятие, занимающее монопольное положение на рынке, каким и является ПАО «Ростелеком».

Анализ численности трудовых ресурсов показывает, что численность сотрудников сокращается, это связано в основном с изменением технологий предоставления услуг.

Ростелеком является безусловным лидером на рынке услуг фиксированной связи. В результате присоединения межрегиональных компаний связи Ростелеком расширил линейку предоставляемых услуг и вышел в новые для себя рыночные сегменты, существенно увеличив свою рыночную долю и превратившись в крупнейшего универсального оператора страны.

Компания в минувшем году успешно сохраняла лидерство на традиционных рынках местной и дальней связи, а также продолжила устойчивый рост в высокотехнологичных сегментах, развивая услуги широкополосного доступа в Интернет и передачи данных, платного интерактивного телевидения, организации сетей VPN, услуги видеоконференцсвязи, а также интеллектуальные услуги связи. Помимо этого, Компания приступила к предоставлению услуг мобильной передачи данных на основе технологии 3G+ (HSPA+), расширив таким образом продуктовую линейку для существующих и потенциальных клиентов.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Проведем сегментирование товарного рынка, на котором работает ПАО «Ростелеком» и представим результаты в таблице 3.

Таблица 3 – Сегментация товарного рынка, на котором работает ПАО «Ростелеком»

Признаки сегментирования	Сегменты (группы потребителей)	Особенности сегментов
1. География	Потребители на территории Дальневосточного Федерального Округа	Деятельность по предоставлению телекоммуникационных услуг предоставляется в макрорегиональном филиале «Дальний Восток»
	Потребители на территории Сибирского федерального округа	Деятельность по предоставлению телекоммуникационных услуг предоставляется в макрорегиональном филиале «Сибирь»
	Потребители на территории Курганской, Свердловской, Тюменской, Челябинской областях, Пермского края, Ханты-Мансийского автономного округа – Югре и Ямало-Ненецкого автономного округа	Деятельность по предоставлению телекоммуникационных услуг предоставляется в макрорегиональном филиале «Урал»
	Потребители на территории Кировской, Нижегородской, Оренбургской, Пензенской, Самарской, Саратовской, Ульяновской, Удмуртской и Чувашской Республиках, республиках Марий Эл, Мордовия и Татарстан	Деятельность по предоставлению телекоммуникационных услуг предоставляется в макрорегиональном филиале «Волга»
	Потребители на территории Южного и Северо-Кавказского федеральных округов.	Деятельность по предоставлению телекоммуникационных услуг предоставляется в макрорегиональном филиале «Юг»
	Потребители на территории Северо-Западного федерального округа	Деятельность по предоставлению телекоммуникационных услуг предоставляется в макрорегиональном филиале «Северо-запад»
	Потребители на территории Центрального Федерального округа.	Деятельность по предоставлению телекоммуникационных услуг предоставляется в макрорегиональном филиале «Центр»
Вид потребителей	Физические лица	Для этого сегмента предоставляются следующие услуги: Интернет, ТВ, мобильная и домашняя связь. Разработаны специальные тарифные планы
	Юридические лица	Для этого сегмента предоставляются следующие услуги: Интернет и каналы связи, телефония, конференц-связь, облачные услуги и дата-центры. Разработаны специальные тарифные планы
	Операторы	Для этого сегмента предоставляются следующие услуги: присоединение и пропуск трафика, пропуск сигнального трафика, передача данных: IP-транзит, IP VPN, Услуги Дата-центров, COPM, URL-фильтрация. Разработаны специальные тарифные планы
Способ заказа телекоммуникационной услуги	Через интернет	Заявка оформляется через сайт
	В салоне связи	Заявка оформляется в салоне связи
	Через call-центр	Заявка оформляется через оператора call-центра
Наличие голосовой услуги связи	Домашний телефон	Наличие домашнего телефона для подключения связи
Наличие голосовой услуги связи	Мобильный телефон	Наличие мобильного телефона для подключения связи
Наличие услуги интернета	Компьютер	Широкополосный доступ в Интернет
Наличие услуги интернета	Мобильный телефон, планшет	Мобильный Интернет 3G, 4G

Таким образом, компания работает на территории семи федеральных округов и имеет филиал в каждом из них.

Целевыми сегментами компании являются физические и юридические лица, а также операторы. Все заявки обрабатываются через сайт, call-центр или в салоне связи. Среди услуг выделяются мобильная и фиксированная связь, широкополосный доступ в интернет, мобильный интернет.

В настоящее время основными игроками российского телекоммуникационного рынка являются операторы «большой четверки»: «Ростелеком», «МТС», «ВымпелКом» («Билайн») и «МегаФон» – компании, предоставляющие полный спектр основных услуг связи и формирующие более 80% доходов всего российского телекоммуникационного рынка. Несмотря на имеющиеся возможности для развития альтернативных игроков, 4 ключевых участника рынка претендуют на основную долю в приросте доходов отрасли как за счет географической экспансии и роста в регионах, так и за счет сделок M&A.

Далее проведем анализ стратегий крупнейших конкурентов по параметрам:

конкурентные масштабы;
стратегические намерения;
цели относительно рыночной;
конкурентная позиция (ситуация);
стратегическое положение;
конкурентная стратегия.

Результаты анализа сведем в таблицу 4.

Таблица 4 – Анализ конкурентов отрасли сотовой связи

	Ростелеком	МТС	Мегафон	Билайн
Конкурентные масштабы	Глобальные	Глобальные	Глобальные	Глобальные
Стратегические намерения	Сохранение позиций	Быть среди лидеров	Быть лидером	Быть лидером
Цели относительно рыночной доли	Удержание существующей доли рынка	Удержание существующей доли рынка	Расширение через внутренний рост	Агрессивное расширение через приобретение и внутренний рост
Конкурентная позиция (ситуация)	Способность сохранить настоящую позицию	Способность сохранить настоящую позицию	Усиление позиции	Усиление позиций
Стратегическое положение	Оборонительное	Комбинация наступления и обороны	Комбинация наступления и обороны	Наступательное
Конкурентная стратегия	Стремление к низкоценовому лидерству, фокусирование на географическую нишу	Дифференциация, основанная на репутации компании, сервисе, фокусирование на географическую нишу	Дифференциация, основанная на технологическом преимуществе, сервисе	Дифференциация, основанная на технологическом преимуществе, сервисе

Далее проведем характеристику влияния 5 конкурентных сил на телекоммуникационном рынке и представим в таблице 5.

Таблица 5 – Характеристика влияния 5 конкурентных сил на телекоммуникационном рынке

Сила	Характеристика влияния
1.Тип конкуренции в отрасли	Олигополия
2. Угроза потенциальной конкуренции отрасли	Барьеры входа: - создание сетевой инфраструктуры, величина капитальных вложений в оборудование и сооружения; - создание и поддержка полного цикла проектирования, внедрения и эксплуатации услуг связи; - расширение спектра предоставляемых услуг связи и сервисов целевым сегментам рынка (предоставление контента, e-commerce, конвергенция сетей, конвергенция отраслей новых технологий и проч.); - наличие бренда и агрессивной рекламной политики. При входе на рынок нового сильного игрока есть опасность демпинга с его стороны. Выход из отрасли сопряжен со значительными издержками
3.Опасность товаров-заменителей	Для физических лиц все конкуренты предоставляют одинаковые услуги связи, но «Ростелеком» отличается выгодными рыночными тарифами. Для юридических лиц и операторов аналогов предоставляемых услуг компанией «Ростелеком» нет.
4.Влияние потребителей	В настоящее время услуги связи (голосовой связи и Интернет) являются необходимыми для населения. Спрос на эти услуги постоянен.
5.Влияние поставщиков	«Ростелеком» имеет собственные магистральные каналы связи. Cуществующая система эксплуатации сети функционирует на максимально высоком уровне.

Таким образом, можно сделать вывод, что в телекоммуникационной отрасли существуют серьезные барьеры для входа, однако при входе на рынок нового сильного игрока есть опасность демпинга с его стороны.

ПАО «Ростелеком» отличается выгодными рыночными тарифами для физических лиц, для юридических лиц и операторов аналогов предоставляемых услуг компанией «Ростелеком» нет.

ПАО «Ростелеком» имеет собственные магистральные каналы связи, что позволяет компании поддерживать высокий уровень эксплуатации сети.

Коренными компетенциями ПАО «Ростелеком» являются:

Наличие крупнейшей в России разветвленной магистральной волоконно-оптической линии связи.
Опыт и технологическая база для обслуживания.
Возможность предоставления качественной услуги ШПД на высокой скорости.
Относительно низкая цена входа на новые территории по сравнению с конкурентами.

Проведем PEST-анализ макросреды.

Таблица 6 – PEST-анализ

Политические факторы	Экономические факторы
избыточное государственное регулирование отрасли; присутствие на рынке государственного капитала; электронное «единое окно».	снижение покупательской способности населения; рост расслоения общества по доходам; «латентная девальвация» рубля; доступная кредитная политика.
Социальные факторы	Технологические факторы
рост потребности в мобильных коммуникациях; повышение технической грамотности; смена атрибутов социального статуса (стиля жизни); стремительное развитие интернет-экономики.	относительно короткий период морального устаревания технологий; бурное развитие техники развитие технологий электронного документооборота; развитие облачных технологий.

Таким образом, основными общественно-экономическими тенденциями в России в настоящее время являются:

снижение платежеспособного спроса;
относительно высокое влияние государства на рынок при относительно слабой законодательной базе;
рост потребности в информационных услугах (рост скорости);
высокое насыщение телекоммуникационного рынка.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что в ближайшее время возможен рост потребности населения в телекоммуникационных услугах при поддержке государства, кредитных учреждений, одновременно с развитием технологий предполагают рост отрасли.

В таблице 7 представлен SWOT-анализ ПАО «Ростелеком».

Таблица 7 – SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
Развитая магистральная сеть Высокие компетенции персонала Узнаваемый бренд Способность в совершенствовании технологий Высокое качество продукции Стандартизация бизнес-процессов Значительный опыт в эксплуатации Автоматизация основных процессов Высокий уровень регламентации бизнес-процессов Гибкая ценовая политика Узконаправленные предложения (например, тарифы для мобильного интернета)	Ограниченная территория покрытия Ограниченная пропускная способность сети Слабое распределение по территории сервисных центров Относительно сложное масштабирование
Возможности	Угрозы
Управленческое ноу-хау Увеличение зоны покрытия Увеличение потребности в объеме и качестве услуг Дополнительное брендированное оформление абонентских отделов Организация VIP залов обслуживания Расширение дилерских (агентских) сетей Стимулирование развития интернет-технологий государством Рост пользования услуги «мобильный интернет» Наличие неудовлетворенного спроса на услуги в городах численностью меньше 50 тыс. чел. Рост спроса на ШПД	Негативное влияние финансового кризиса: снижение платежеспособного спроса Сокращение собственной сбытовой сети Сокращение рекламного бюджета Уход высококвалифицированного персонала к конкурентам Высокая конкуренция Вывод технологически новых продуктов

Телекоммуникационный рынок является одним из самых динамично развивающихся в России. ПАО «Ростелеком», являясь универсальным оператором услуг связи, занимает доминирующее положение на некоторых рынках услуг связи и в различных сегментах.

Ниже на диаграмме представлена динамика доли компании в разрезе оказываемых видов услуг по натуральным показателям.

Рисунок 3 – Динамика долей по натуральным показателям (по данным Отдела маркетинга ПАО «Ростелеком»)

Снижение доли рынка услуг дальней связи объясняется вступлением в действие новых Правил оказания услуг местной, внутризоновой, междугородной и международной телефонной связи. Таким образом, ПАО «Ростелеком» прекратил оказание услуг международной и междугородной связи, оставаясь при этом оператором внутризоновой телефонной связи.

Также на диаграммах по динамике натуральных показателей и доходов очевидна тенденция к снижению доли рынка услуг фиксированной телефонной связи, что объясняется в первую очередь развитием услуг сотовой подвижной связи, фактически заменившей для многих проводную телефонию.

Рисунок 4 – Динамика долей по доходам (по данным Отдела маркетинга ПАО «Ростелеком»)

Темп роста абонентской базы на рынке услуг фиксированной связи в целом в течение последних четырёх лет имеет тенденцию к снижению и в 2018-2018 гг. это станет ещё более заметно, чем в предыдущие периоды.

2.3. Управленческие решения в ПАО «Ростелеком»

Для того чтобы определить цели планирования в компании, рассмотрим структуризацию проблемного поля организации. В настоящее время имеется тенденция к снижению доли ПАО «Ростелеком» на рынке телекоммуникационных услуг в сегменте сотовой связи из-за ряда причин – это и является наиболее важной проблемой компании.

Таблица 8 – Структуризация проблемного поля организации

Сфера проблемы	Наименование	Последствия
1. Внутренняя деятельность компании	1.1. Отсутствие тарифных планов, ориентированных на узкие рыночные сегменты, выделяемые по принципам: семейный статус, возраст, деловая активность пользователей услуг связи и т.п.	Снижение доли на рынке телекоммуникационных услуг
1. Внутренняя деятельность компании	1.2. Низкий уровень продаж услуг Ростелеком через федеральных дилеров – ритейлеров	Снижение доли на рынке телекоммуникационных услуг
1. Внутренняя деятельность компании	1.3. Низкая доля активных абонентов услуг сотовой связи	Снижение доли на рынке телекоммуникационных услуг
1. Внутренняя деятельность компании	1.4. Неповоротливость компании из-за: множественных бюрократических проволочек (сложный документооборот); очень крупной сети	Затруднительное развитие филиалов компании
2. Изменения внешней среды	2.1. Ужесточение законодательства по предоставлению услуг сотовой связи	Затруднительное развитие филиалов компании
2. Изменения внешней среды	2.2. Насыщение рынка услуг связи	Уменьшение абонентской базы
3. Управление персоналом	3.1. Неточное представление работников о целях организации	Невысокая эффективность работников
3. Управление персоналом	3.2. Низкая мотивация персонала	Высокая текучесть кадров

С целью решения проблем, касающихся изменения внешней среды, руководству необходимо выполнить следующие планы:

выйти на новые сегменты потребителей благодаря расширению географического охвата территории;
увеличить количества точек продаж услуг сотовой связи.

Это позволит увеличить прибыль за счет роста объемов потребления и обмена информацией среди населения.

С целью решения проблем, касающихся управления персоналом, руководству необходимо запланировать улучшение системы мотивации на предприятия. Помимо материального стимулирования труда можно также порекомендовать:

Стимулирование свободным временем.
Трудовое или организационное стимулирование.
Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания.

Сущность данных рекомендаций заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Главные цели маркетинга и маркетинговые инструменты должны быть сосредоточены по следующим направлениям:

исследование рынка телекоммуникационных услуг;
планирование запуска телекоммуникационных услуг;
проведение взвешенной конкурентоспособной тарифной политики;
увеличение числа клиентов, чему будут способствовать реклама, преследующая экономические цели, выпуск сувенирной продукции;
продвижение новых услуг посредством определения целевой аудитории и ее нужд, размещения рекламы, проведения разовых рекламных акций, выявления конкурентной среды и сравнительного анализа через мониторинг прессы и интернет-порталов;
создание единого образа «Ростелеком» посредством формирования миссии и ценностей «Ростелеком», его целей, отличительных качеств;
повышение узнаваемости бренда посредством проведения спонсорских мероприятий, размещения рекламы на радио, ТВ и наружной рекламы, выпуска фирменной продукции;
расширение географии присутствия на территории России путем открытия новых точек обслуживания.

Для планирования составим дерево целей и выявим матрицу разработки и формулировки целей (в сегменте сотовой связи):

Таблица 9 – Дерево целей

1. увеличение доли на рынке телекоммуникационных услуг в сегменте сотовой связи
1.1. улучшить работу с абонентами	1.2. улучшить обслуживание абонентов	1.3. внедрить новые услуги	1.4. улучшить работу с персоналом	1.5. улучшить процесс социальной ответственности
1.1.1. удержать существующих абонентов благодаря созданной политике лояльности; 1.1.2. привлечь новых абонентов благодаря новым тарифам, акциям	1.2.1. выявить основные проблемы; 1.2.2. реализовать решение проблем	1.3.1. рассчитать бизнес-кейс; 1.3.2. запустить проект	1.4.1. Провести профессиональную переподготовку сотрудников посредством корпоративного университета	1.5.1. организовать систему инновационных предложений

Таким образом, для увеличения доли предприятия в сегменте сотовой связи можно сформулировать следующие рекомендации в планировании:

улучшение услуги сотовой связи;
расширение географического охвата;
строительство дополнительных 40 базовых станций;
усовершенствование работы имеющихся базовых станций.

3. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ С ЦЕЛЬЮ РАЗВИТИЯ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

На основании проведенного анализа матрица разработки и формулировки целей для развития сектора сотовой связи должна выглядеть следующим образом:

Таблица 10 – Матрица разработки и формулировки целей для развития сектора сотовой связи

Содержание целей	Временной диапазон
Содержание целей	краткосрочные (на 2018 г.)	среднесрочные (до 2022 г.)	Долгосрочные (до 2026 г.)
Абоненты	Удержать существующих абонентов благодаря созданной политике лояльности; привлечь новых абонентов благодаря новым тарифам, акциям	Увеличить абонентскую базу	Увеличить долю рынка с 23,7% до 24,1%
Обслуживание абонентов	Выявить основные проблемы	Изменить процессы обслуживания; системы планирования и учета по каналам продаж	Увеличить долю клиентов массового сегмента, удовлетворенных обслуживанием, до 80%, в секторе корпоративных клиентов до 90%.
Услуги Новые услуги Существующие услуги услуга сотовой связи	Рассчитать бизнес-кейс по новым услугам Усовершенствовать работу имеющихся базовых станций	Внедрить платформы предоставления услуг и других элементов реализации услуг в сетях связи на базе IP Расширить географический охват	Сформировать преимущества перед конкурентами Построить дополнительно 40 базовых станций
4. Качество предоставления услуги сотовой связи	Выявить основные проблемы	Улучшить качество предоставления услуг	Выйти на уровень федеральных операторов по уровню качеству предоставляемых услуг
5. Персонал	Провести профессиональную переподготовку сотрудников посредством корпоративного университета	Пригласить новых специалистов	Подготовить высококвалифицированных специалистов
6. Управление	Выявить основные проблемы	Отладить коммуникации между структурными подразделениями	Сформировать управленческую команду
7. Социальная ответственность	Организовать систему инновационных предложений	Разработать новую систему стимулирования	Перейти на участие персонала в прибылях (до 10 %)

Выделим стратегические приоритеты «Ростелеком» в сегменте мобильной связи:

Ускоренное развёртывание сетей 3G/4G по всей стране.
Реализация в полном объёме ожидаемого экономического эффекта от растущего рынка мобильной передачи данных.
Поддержание высокого уровня операционной эффективности.
Конвергенция услуг: услуги мобильной связи как часть пакетного предложения 4-Play услуг.
Продолжение использования магистральной и опорной сети Ростелеком.

Таким образом, при планировании основной приоритетной стратегической целью является сохранение лидерства. Стратегией развития является рост. Причиной выбора данной стратегии является увеличение доли рынка в динамично развивающейся отрасли, с быстро меняющимися технологиями. Стратегией роста на базовом рынке является интенсивный рост.

Стратегической альтернативой является стратегия развития через товар – компании необходимо увеличить объем продаж за счет предложения новых или с улучшенным качеством услуг на существующем рынке.

Таблица 11 – Реализация стратегии развития сегмента сотовой связи

Способ	Цель	Решения
Добавление новых тарифных планов сотовой связи	Увеличить долю рынка за счет привлечения новых абонентов сотовой связи	разработать тарифные планы «Выходные», «По мобильному и обратно»; разработать акцию для новых абонентов «Весенняя арифметика»
Расширение существующих опций для пользователей Мобильного Интернета	Увеличить долю рынка за счет привлечения новых пользователей Мобильного Интернета	разработать опцию «Удвой скорость»; разработать опцию «Мобильный Интернет в кредит»; разработать опцию «Мобильный Интернет оптом»
Повышение уровня качества предоставляемых услуг сотовой связи	Улучшить выполнение услугой своих функций	определить набор свойств, устраивающий различные группы абонентов; установить нормы качества по каждому свойству; реализовать программу полного контроля качества

Рассчитаем доходы и окупаемость строительства базовых станций GSM в 2018 г.

Таблица 12 – Расчет доходной части строительства базовых станций GSM

Адрес БС	Численность НП	Число потенциальных абонентов	ОКВ, тыс. руб.	Доходы в месяц, тыс. руб.	Операционные затраты без амортизации и налогов, в месяц, тыс. руб.	Срок окупаемости, лет
Артемовский район, с. Шогринское	2 000	900	4 000	116	23,2	3,6
Байкаловский район, с. Краснополянское	1 010	657	4 000	85	23,2	5,4
Тавдинский район д. Ленино	581	378	4 000	98	23,2	4,5
Тавдинский р-н п.Азанка	1 829	1 189	4 000	154	23,2	2,6
Алапаевский район, п. Курорт Самоцвет	2 700	1 100	4 000	142	23,2	2,8
Алапаевский район, п. Ясашная	700	400	4 000	104	23,2	4,2
п.Белокаменный Птицефабрика "Свердловская" водонапорная башня	2 900	800	4 000	104	23,2	4,2
п.Рефтинский, ул.Молодежная, 25	14 500	1 400	4 000	144	23,2	2,8
п.Ново-Окунево, ул.Крайняя	600	390	4 000	101	23,2	4,3
Сухоложский, с. Знаменское	1 501	901	4 000	92	23,2	4,8
Серовский район, с. Андриановичи	1 670	835	4 000	108	23,2	3,9
Нижняя Тура, ул. 40 лет Октября, 1А	30 000	7 000	4 000	242	23,2	1,5
Ревда, с. Мариинск	1 100	715	4 000	93	23,2	4,8

Таким образом, суммарные доходы от строительства базовых станций составят 1 581 тыс. руб. Строительство базовых станций нового поколения – стандарта 3G и 34 обеспечит возможность предоставления ряда новых услуг: видеотелефония, мобильное телевидение, высокоскоростная передача данных и т. д. почти 17 000 жителям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одна из основных задач управления – подготовка качественных решений, всесторонне обоснованных с точки зрения современных требований к управленческим решениям.

Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации. Под качеством управленческих решений также следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем, т.е. в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Предметом управленческого решения является управленческая деятельность во всем ее многообразии. Это, в первую очередь, сам процесс управления, а также применяемый при этом инструментарий менеджмента.

Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего управленческого решения следует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании.

В практической части работы проведен анализ системы управления ПАО «Ростелеком».

Для увеличения доли ПАО «Ростелеком» в сегменте сотовой связи были сформулированы следующие рекомендации в планировании:

улучшение услуги сотовой связи;
расширение географического охвата;
строительство дополнительных 40 базовых станций;
усовершенствование работы имеющихся базовых станций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Белолипцев И. И. Моделирование управленческих решений в сфере экономики в условиях неопределенности: Монография/И.И.Белолипцев, С.А. Горбатков и др. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 299 с.
Каминский, А.В. Управленческие решения : курс лекций / А.В. Каминский, О.А. Лукашова. – Хабаровск : Изд-во ДВГУПС, 2014. – 84 с.
Кузнецова Н. В. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие/Н.В.Кузнецова - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 222 с
Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений: Учебное пособие / Урубков А.Р., Федотов И.В. - М.:ИД Дело РАНХиГС, 2015. - 240 с.
Ременников В.Б. Управленческие решения: учебное пособие/ В.Б. Ременников – М.: МИЭМП 2010, - 27 с.
Поташева О. Н. Функционально-стоимостный анализ в решении организационно-управленческих задач: теоретич. основы и методика проведения: Моногр. / О.Н. Кузьмина и др. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 168 с.
Бражко Е. И. Управленческие решения: Учебное пособие / Е.И. Бражко, Г.В. Серебрякова, Э.А. Смирнов. - 2-e изд. - М.: РИОР, 2008. - 126 с.:
Кузнецова Н.В. Методы принятия управленческих решений: Учеб. пособие. – М. : ИНФРА-М, 2015. – 222 с.
Бережная Е.В., Бережной В.И. Методы и модели принятия управленческих решений: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 384 с.
Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебник для вузов. М.: РИОР, 2010. – 233 с.
Черноусов Г.Г. Методы принятия управленческих решений [Текст] : метод. указания / Г. Г. Черноусов. – Ухта: УГТУ, 2015. – 34 с.
Бондаренко В.В., Юдина В.А., Алехина О.Ф. Менеджмент организации. Введение в специальность: учебное пособие.-М.: КНОРУС, 2014. – 232 с.
Рыжакина Т.Г. Менеджмент предприятия: учебное пособие. Томский политехнический университет. − Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2014. – 183 с.
Лифшиц А.С. Управленческие решения: учебное пособие.-М.: КНОРУС, 2013. – 244 с.
Маркетинг. Учебник и практикум: учебник для бакалавров / под ред. Л. А. Данченок. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 486 с.
Савчук Г.А. Управление маркетингом на предприятии : учеб. пособие / Г.А. Савчук, Ю.В. Мокерова; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014. – 112 с.
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник.– М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 304с.
Агарков А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное учебное пособие / под общ. ред. проф. А. П. Агаркова, Р. С. Голова, А. М. Голикова и др.; 2012. – 429 c.
Федеральная служба государственной статистики. Режим доступа: http://www.gks.ru/
Официальный сайт компании «Ростелеком» – Режим доступа: http://www.rt.ru/

Составлено автором по [8] ↑