Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Управленческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития предприятий России. Осуществляемые в нашей стране экономические реформы существенно изменили статус предприятия как основного звена народного хозяйства. Наряду с предприятиями, базирующимися на государственной собственности, появились организации частные, смешанные, имеющие коллективную собственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации, меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций.

Современную экономику России отличает несколько особенностей, которые необходимо учитывать при анализе существующей на российских предприятиях системы управления персоналом. Во-первых, это ограниченность собственных финансовых средств предприятия, которая сильно сужает диапазон возможностей по управлению предприятием в целом и его персоналом в частности. Во-вторых, с усложнением технологий производства в соответствии с развитием НТП усложняется и менталитет работника; его эмоциональные и психологические потребности оказывают все большее влияние на конечный результат труда. Эти обстоятельства позволяют определить нынешнюю управленческую деятельность как одну из самых сложных технологий, способствующих достижению целей организации.

В настоящее время вся работа служб управления персоналом должна проводиться под углом целенаправленного формирования и развития человеческого капитала фирмы, того кадрового потенциала, который обеспечит, в конечном счете, существование фирмы как таковой.

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что персонал – это важнейший ресурс любого предприятия, и организационные аспекты управления персоналом приобретают все большее значение в деятельности российских и зарубежных компаний.

Цель курсовой работы заключается в изучении теоретических основ и практических аспектов политики развития персонала организаций бюджетной сферы на примере БУ ОО «МР БТИ».

Для решения этой цели поставлены следующие задачи:

- рассмотреть понятие и сущность системы управления персоналом;

- исследовать особенности системы управления персоналом;

- проанализировать зарубежный опыт управления персоналом;

- провести анализ финансово-хозяйственной деятельности БУ ОО «МР БТИ»;

- проанализировать систему управления персоналом БУ ОО «МР БТИ»;

- разработать мероприятия по формированию эффективной системы управления персоналом в БУ ОО «МР БТИ»;

- оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает БУ ОО «МР БТИ». Предмет исследования – система управления персоналом.

Методы исследования: метод группировок, метод классификаций, метод структурного анализa, логического сопоставления и сравнения, анализa динамических рядов, а также метод научного наблюдения.

Теоретической и методологической основой исследования выступили труды таких авторов, как Кибанов А. Я., Литвинюк А. А., Дуракова И. Б., Тебекин А. Я., Дейнека А. В. и др., а также данные учетa и отчетности БУ ОО «МР БТИ».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом

Эффективность деятельности организации в любой сфере бизнеса определяется, в первую очередь, профессионализмом команды, реализующей его, т. е. от персонала. Персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Управление персоналом есть управление человеком в организации, которое направлено на обеспечение условий для эффективного и наиболее полного использования его интеллектуальных и физических возможностей, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений, изменение мотивации и получение от работников максимальной отдачи.

Управление персоналом предприятия – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом принято рассматривать в трех аспектах.

1. Как элемент управления организацией, основную функцию любого менеджера в достижении организационных целей. Управление персоналом заключается в деятельности по обеспечению потребностей (текущих и перспективных) в работниках всех категорий. Субъекты управления персоналом – менеджеры организации, как и все остальные категории работников, относятся к ее персоналу, и в этом контексте можно говорить о самоуправляемости персонала [8, с. 21].

Функции по управлению персоналом, исходя из его специфики, обобщенно определяются следующим образом: нанимать, развивать, стимулировать развитие и необходимое трудовое поведение, достижение ожидаемых результатов, удерживать работников в организации.

2. Как управление основным фактором производства – трудом, отличающимся от материальных и финансовых факторов своей живой природой, системностью, активностью, способностью к развитию потенциала и обладающим всеми свойствами живых систем. Управление персоналом – это управление людьми: личностями, группами, коллективами, командами, общностями.

Объектом управления являются работники организации, одновременно выступающие и как субъекты, то есть имеющие, как правило, позицию, которая отражается на поведении, а предметом – трудовое поведение работников и групп и определяющие его факторы – личностные, социальные, экономические, нравственные. Влияя на них, менеджеры пытаются добиться необходимого трудового поведения [16, с. 14].

3. Как комплексную прикладную науку об организационно-экономических, административно-управленческих, технико-технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации.

Управление персоналом как наука опирается на достижения фундаментальных и прикладных гуманитарных наук (психологии, социологии, социальной психологии, педагогики, экономической психологии и др.)

Объектом этой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные и социальные группы, коллективы и организация в целом).

Субъект «организация» рассматривается и как целостный организм, и как весь трудовой коллектив, но зачастую приходится рассматривать и персоналии – руководство или владельцев организации, представляющих, персонифицирующих ее интересы и определяющих ее особенности и поведение.

Управление персоналом реализуется через функции, представленные на рисунке 1 [11, с. 37].

Планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем.

Организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных.

Управление персоналом: решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников.

Руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных.

Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности; проверка соответствия выполнения работ этим стандартам; их корректировка при необходимости.

Рисунок 1 – Функции управления персоналом

Основными направлениями деятельности, связанными с управлением персоналом являются [10, с. 28]:

• формирование системы управления персоналом;
• определение потребности организации в персонале;
• обеспечение системы управления персоналом: информационное, техническое, правовое нормативно-методическое и делопроизводственное;
• оценка деятельности подразделений организации;
• оценка экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

В образцовых фирмах управление персоналом является частью общей системы управления, его основы разрабатываются специально для отдельных групп работников, однако единая модель так и не сложилась.

В настоящее время управление персоналом стало решающим фактором конкурентоспособности фирмы, что во многом достигается за счет:

- проведения активной кадровой политики;

- приобретения кадровыми службами стратегической роли и перехода от выполнения ими фрагментной функции к системной деятельности;

- интеграция планирования человеческих ресурсов в корпоративное планирование;

- акцента на управлении изменениями и инвестициями в человеческий капитал.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений [9, с. 46].

В большинстве организаций управление персоналом представляют в отрыве от экономических показателей компании, рассматривая работников лишь как средство для достижения экономических целей или, и того хуже, как одушевленный инструмент для осуществления внут­рифирменных операций. Однако такой подход не даёт должной отдачи от людей организации, а в таких услови­ях говорить о полноценном управлении персоналом не приходится.

Рыночный успех предприятий непосредственно зависит от квалификационной структуры их человеческих ресурсов. В динамичных конкурентных условиях эти предприятия в своей кадровой политике должны соблюдать баланс между максимизацией гибкости и эффективности персонала. Направленность кадровой политики является не только важным фактором влияния на успех предпри­ятия, но и сама становится следствием его успешной деятельности. Установленная в ходе многих исследований связь между затратами на повышение квалификации и успехом предприятий позволяет сделать вывод не только о том, что благодаря даль­нейшей подготовке кадров создается необходимая квалификация персонала. Справед­ливо и обратное. Успешные предприятия располагают большими средствами для фи­нансирования мероприятий по повышению квалификации [13, с. 42].

Таким образом, управление персоналом предприятия – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Управление персоналом может рассматриваться как элемент управления организацией, как управление основным фактором производства – трудом, как комплексная прикладная наука. Основными функциями управления персоналом являются планирование, организация, управление, руководство и контроль.

1.2 Особенности системы управления персоналом

Система управления персоналом представляет собой систему, в которой реализуются функции управления персоналом организации.

Все системы управления персоналом обладают рядом общих свойств [2, с. 32].

1. Они являются первым слоем управления любого предприятия, так как именно люди, объединенные общими целями, это и есть предприятие.

2. Управление персоналом присутствует во всех функциональных сферах деятельности – в производстве, маркетинге, финансовой сфере, инновационной сфере.

3. Главные цели системы управления персоналом совпадают с целями предприятия.

4. Системы имеют общие черты, свойственные коллективам людей – потребность в общении, возможность возникновения конфликтов и т. д.

5. Они содержат примерно одинаковые по функциональному составу элементы.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного исполь­зования, профессионального и социального развития.

Схематично система управления персоналом представлена на рисунке 2.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий [7, с. 86].

Качественная оценка потребности в персонале - более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Сущность

Цель

1. своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами;
2. создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.

Предоставление работникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры.

Система управления персоналом

Подсистема формирования персонала

Прогнозирование и планирование потребности в работниках

Привлечение, подбор, расстановка персонала

Формирование резерва кадров

Определение содержания и результатов труда на рабочих местах

Подсистема использования персонала

Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности.

Подсистема стабилизации персонала

Высвобождение персонала

Оценка результатов труда для выявления потенциала работников

Обучение, повышение квалификации работников

Мотивация работников

Рисунок 2 – Система управления персоналом

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах и обращение к агентствам по трудоустройству, к средствам внутреннего набора – продвижение сотрудников самой организации.

Подбор кандидатов является основой для отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально.

На основе собеседований выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников исходя из целей развития соответствующих подразделений, которые в свою очередь привязаны к стратегии компании. Обучение может быть разным по форме, содержанию и способу организации. Все это зависит от конкретных целей, временных и финансовых ресурсов.

Содержанием обучения могут быть как узкоспециальные профессиональные знания, управленческие и коммерческие навыки, так и корпоративные ценности. Обучение может проходить в форме лекций, семинаров, тренингов, а также в модной теперь дистанционной форме - посредством Интернета, когда обучаемые выполняют определенные задания и проходят тестирование на сайте обучающей организации, после чего по почте получают официальный документ о квалификации [6, с. 71].

Возможны разные способы организации - силами внутренних специалистов и менеджеров, силами внутреннего тренера, с приглашением внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают для себя собственные учебные центры и корпоративные университеты.

Аттестация кадров – важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.

Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса. Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности.

Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы.

Работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации носит название кадровой политики. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

В настоящее время обязательным должно быть соответствие уровня подготовки, квалификации, личных и деловых качеств кандидата, выдвигаемого на руководящую должность, характеру деятельности и профилю управляемого объекта. Для этого оцениваются должность и качества работника.

Наиболее распространенной формой подбора руководящих кадров предприятия является использование резерва хозяйственных руководителей на выдвижение. Формирование кадрового резерва в отраслях народного хозяйства производится путем отбора среди линейных и функциональных руководителей и специалистов работников соответствующего уровня квалификации, политически грамотных, добросовестных, обладающих организаторскими способностями [14, с. 63].

Резерв кадров управления постоянно пополняется и обновляется. Каждый год на предприятиях выявляются новые специалисты и руководители нижестоящих звеньев управления с хорошей теоретической подготовкой и организаторскими способностями. Кроме того, происходит естественное перемещение зачисленных в резерв специалистов и хозяйственных руководителей по самым разнообразным причинам (переход на другую работу, перемена места жительства и др.).

Важным элементом системы управления персоналом выступает мотивация. Мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную цель.

Процесс мотивации (мотивирования) строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию.

Классификация методов мотивации представлена на рисунке 3 [4, с. 95].

Методы мотивации

Экономические (прямые)

Экономические (непрямые)

Неэкономические

Повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; и др.

Предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии, участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.

Повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

Рисунок 3 – Методы мотивации труда

Материальная заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку.

Дальновидные руководители, если они стремятся повысить производительность, не опираются исключительно на финансовое вознаграждение персонала. Они рассматривают потребности своих работников целостно и дают возможность людям руководствоваться также неденежными мотивами.

Существует и успешно используется множество неденежных мотивов, которые связаны с удовлетворением потребностей наемных работников в признании, участии в принятии решений, их самих касающихся, а также с необходимостью находить баланс между временем, проводимым на работе, и посвященным заботе о близких, об их благополучии

Создание крепкой идеологии компании и достойных условий труда являются одними из основных неденежных методов мотивации персонала. Сюда входит и предложение «социального пакета», и правильная организация рабочего времени сотрудника, и обеспечение безопасности на производстве. Важную роль также играет создание дружественной атмосферы, уважительное отношение к персоналу [5, с. 114].

Таким образом, система управления персонала включает такие подсистемы как подсистема формирования персонала, подсистема планирования персонала, подсистема стабилизации персонала. Подсистема формирования персонала включает в себя такие направления работы с кадрами как прогнозирование и планирование потребности в работниках, привлечение, подбор, расстановка персонала, формирование резерва кадров. Подсистема использования персонала реализуется через определение содержания и результатов труда на рабочих местах, введение персонала, его адаптацию в процессе трудовой деятельности, высвобождение персонала. Стабилизация персонала включает выполнение таких направлений работы с персоналом, как оценка результатов труда для выявления потенциала работников, обучение, повышение квалификации работников, мотивация работников.

1.3 Анализ зарубежного опыта управления персоналом

В управленческой и экономической науках зарубежный опыт управления персоналом определяется как система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов крупных ученых, управленцев и экономистов.

Новая система взглядов на управление известна в западной литературе как «тихая управленческая революция», и это неслучайно. Ведь ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений.

Организации за рубежом все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента.

На зарубежных предприятиях человек рассматривается как наивысшая ценность. Развитие и распространение этой концепции, которая получила название концепции управления персоналом, превратилось в важнейшую тенденцию, находящуюся во взаимосвязи и взаимодействии с такими тенденциями менеджмента как [20]:

- глобализацией экономики;

- переходом от традиционных принципов управления («стабильность, экономичность, контроль») к новым — «партнерство, гуманизация, экологичность»;

- распространением предпринимательского управления.

За последние 20-30 лет отношение к человеческим ресурсам, в том числе и к управленческому персоналу, изменилось. Организации, ведущие эффективную деятельность, овладели огромным арсеналом инструментов и методов работы с персоналом, "балансируя" между технократическим и гуманистическим подходами. Несмотря на большую привлекательность, технократический подход в полной мере не оправдал себя. В связи с этим произошло смещение акцентов на целостный подход, в основе которого лежит долговременное развитие интеллектуального и трудового потенциала работника (в первую очередь связанного с управленческой деятельностью).

Одной из основных причин переориентации управления на человеческие ресурсы стало осознание людьми своей роли в производстве под воздействием перехода от утоления потребностей низкого уровня к удовлетворению потребностей более высоких уровней.

Люди больше не желают быть придатком механизма, будь он управленческим или производственным. Несмотря на то, что гуманистический подход оказался более дорогостоящим и не всегда удобным, именно он позволил поддерживать и повышать результативность деятельности организации.

В этих условиях особо возрастает роль руководителя независимо от того, к какому уровню управления он принадлежит. Именно руководитель должен ориентировать ресурсы организации на инновационные мероприятия, которые обеспечивают выживание предприятия в условиях меняющегося окружения. Он должен оптимальным образом увязывать знания и способности своих подчиненных в своей кадровой политике, собственный стиль и культуру взаимоотношений с целями развития организации [19].

Следует выделить также следующие особенности управления персоналом, которые становятся все более универсальными и применимыми в практике мировых компаний:

- широкое применение внешних консультационных и посреднических фирм, работающих с организационными подразделениями служб управления персоналом;

- делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом;

- интернационализация управления персоналом, которая выражается в развитии международных контактов, деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб; формирование на этой основе международной школы управления персоналом.

В США интенсивно разрабатываются следующие направления по вопросам управления кадрами:

- подход к управлению персоналом, зависящий от случайных факторов смены научно-технических концепций и спроса на рынке готовой продукции;

- новые направления по управлению персоналом в транснациональных корпорациях и деятельность персонала, занятого работой с кадрами по отбору, подготовке, повышению квалификации и совершенствованию оплаты труда.

Подобные тенденции можно отметить и в работе европейских компаний.

Роль и организационный статус кадровых служб в зарубежных странах (их еще называют службами управления персоналом) определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций ее руководства.

В США кадровые службы фирм представляют собой довольно крупные подразделения. Как правило, второе лицо компании — вице-президент по кадрам. Все это свидетельствует о большом внимании к работе с кадрами. Без согласия руководителей кадровых служб не принимается ни одно стратегическое решение. Кадровая служба принимает активное участие в формировании организационной культуры фирмы. Данные тенденции можно отметить в Великобритании, Германии, Японии.

В России же поскольку управление персоналом на предприятиях осуществ­ляется разными подразделениями, не считая административных органов управления, линейного персонала, работа с кадрами на предприятии не персонифицирована. Каждый отдельно взятый ра­ботающий, попадая в сферу действия разных подразделений, по существу, является ничейным, никто персонально не отвечает за его должностной и профессиональный рост, движение по слу­жебной лестнице, никто не анализирует причины его успехов или неудач на производстве и т.д.

К недостаткам также следует отнести и то, что роль кадровых служб в системе управления в России незначительна. Они слабо изучают персонал предприятия, его количественные и качественные характеристи­ки, не уделяют серьезного внимания подбору, расстановке и про­движению кадров, лишь фиксирует существующее положение. По­этому так важно кадровые службы российских предприятий были приведены в соответствие с требованиями современного производства путем изменения их функции и характера работы [3, с. 98].

Японская система управления персоналом основывается на менталитете своих сотрудников. В этом на первый взгляд главная проблема внедрения японского опыта управления в российские организации, т. к. некоторые особенности японского управления могут использоваться и в российских условиях.

Во-первых, это подбор кадров - основа основ работы с персоналом. Как известно, в Японии корпоративный дух, практически полное отсутствие конфликтов, слаженность работы, дружность коллектива зависят от национального состава организации. Российская действительность значительно отличается от японской, однако в рамках одной организации подобрать слаженный мононациональный коллектив возможно. Это автоматически почти полностью уберет проблемы с несовместимостью менталитетов, жизненных ценностей, вероисповеданий и тому подобное. Японский опыт подсказывает, что данный подход к подбору персонала оправдывает себя абсолютно.

Во-вторых, крайне важным условием высокой производительности труда является корпоративный дух. Это условие, впрочем, вытекает из предыдущего. Соотечественникам куда проще почувствовать себя большой рабочей семьей, чем коллективу, собранному "с миру по нитке".

Учитывая российскую ментальность, субординация должна строго соблюдаться. Однако работник должен все же видеть в своем руководителе не командира, но строгого наставника. В Японии такое отношение воспитывается с детства, но в России, если руководитель с самого начала будет правильно себя позиционировать и вести, такое тоже возможно.

И наконец, основной преградой к применению японского опыта управления персоналом в условиях российской действительности служит система пожизненного найма. На ней базируется почти вся система японского управления персоналом. Здесь российский менталитет ближе к североамериканскому - работник, проработавший в одной фирме больше пяти лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Эта проблема практически неразрешима. Однако все те же японцы подсказывают изящное решение - они собственноручно переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости [19].

Одной из главных особенностей японского менеджмента является бережное обращение к персоналу. В уставе некоторых фирм даже прописано, что рядовые сотрудники увольняются лишь в самом крайнем случае. В Японии (в отличие от России) при финансовом кризисе предприятия владельцы и руководители этого предприятия ищут любые способы выхода из него, помимо увольнения персонала. Ведь рядовой сотрудник - член семьи предприятия, его главное богатство. Этому следует поучиться российским менеджерам у своих восточных коллег.

В США система переподготовки и повышения деловой квалификации менеджеров осуществляется как внутри так и вне предприятий. Американская ассоциация менеджеров проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов, на которых обучаются до 100 тыс. менеджеров низшего и среднего звена. Центры повышения квалификации при колледжах и университетах имеют свыше 400 фирм, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами-заказчиками.

В России системная, непрерывная профессиональная подготовка персонала проводится преимущественно в крупных компаниях, но тенденция к созданию систем профессиональной подготовки и непрерывного обучения персонала малых и средних компаний налицо, особенно тех компаний, деятельность которых осуществляется в таких динамично развивающихся сферах, как информатика, коммуникации и др [15, с. 137].

Поэтому есть достаточное твердое предположение, что данная ситуация вскоре изменится, так как «в ближайшем будущем на рынке труда будет сложно найти достаточное количество специалистов, способных эффективно работать в новых экономических реалиях, поэтому единственный выход - готовить кадры самим».

Российские промышленные компании достаточно успешно практикуют профессиональную подготовку сотрудников на рабочем месте, в частности, наставничество, ротацию. Данный вид обучения персонала тесно коррелирует с опытом японских предприятий в части организации и функционирования знаменитых «кружков качества».

Важными задачами «кружков качества» должны стать усиление сплоченности коллектива, улучшение социально-психологического климата, что благоприятно сказывается на общем функционировании всей компании.

Таким образом, на зарубежных предприятиях человек рассматривается как наивысшая ценность при этом широко применяются методы стратегического планирования и управления. К особенностям управления персоналом в практике мировых компаний можно отнести широкое применение внешних консультационных и посреднических фирм, работающих с организационными подразделениями служб управления персоналом; делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом.

2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В БУ ОО «МР БТИ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Бюджетное учреждение Орловской области «Межрегиональное бюро технической инвентаризации» (БУ ОО «МР БТИ») функционирует с 1996г. (создано по постановлению Главы администрации Орловской области №213 от 09.04.1996г.).

Предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей в оформлении технической, учётной, оценочной, землеустроительной документации на домовладения, здания, сооружения, помещения, формирование информационного банка данных о наличии, составе, принадлежности недвижимого имущества всех форм собственности на территории Орловской области, формирования хранения учетно-оценочной информации и правоустанавливающей документации.

Во всех районах Орловской области, предприятие имеет филиалы, включая самый крупный филиал в городе Орле.

Предприятие выполняет не только функции государственного органа по технической инвентаризации и учету, мониторингу строительства жилых домов, но и представляет широкий спектр услуг, охватывающий все операции и действия с объектами капитального строительства и их частями:

- государственный технический учет и техническая инвентаризация объектов;

- предоставление сведений (документов) об объектах физическим и юридическим лицам для различных целей;

- информационное обеспечение функционирования системы государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним

- оценка жилых строений (помещений) для целей налогообложения, взимания пошлин;

- ведение территориального адресного реестра;

- создание и ведение регистра жилых домов, строящихся на территории Орловской области;

- топографо-геодезические работы, инвентаризация земель всех категорий, в т.ч. городов, поселений, межселенных территорий (формирование и описание земельных участков) межевание, создание и развитие геодезических сетей, обновление топографических планов;

- риэлторская деятельность, сопровождение сделок с объектами и оформление документов на них;

- оформление сделок с автотранспортными средствами;

- рыночная оценка имущества;

- работа в государственных комиссиях по приёмке жилых строений в эксплуатацию и признанию жилых строений непригодными для проживания;

- оформление документов на объекты недвижимости по поручению Заказчика с предоставлением его интересов в органах государственной регистрации и других учреждениях по принципу «Единого заказа»;

- информационно-консультационные услуги.

На лицензируемые услуги имеются соответствующие документы.

Миссией БУ ОО «МР БТИ» является удовлетворение общественных потребностей в оформлении технической, учётной, оценочной, землеустроительной документации на домовладения, здания, сооружения, помещения, формирование информационного банка данных о наличии, составе, принадлежности недвижимого имущества всех форм собственности на территории Орловской области, формирование хранения учетно-оценочной информации и правоустанавливающей документации.

Стабильность и опыт работы на рынке недвижимости позволяет БУ ОО «МР БТИ» удерживать старых и привлекать новых клиентов.

Уровень конкуренции в сфере недвижимости очень высокий. Основными конкурентами БУ ОО «МР БТИ» являются МУП «Городское агентство недвижимости», Юридическая фирма «Центр правовой защиты», ЗАО «Современные консалтинговые стандарты», а также многочисленные риэлторские фирмы г. Орла, такие как «ГородЪ», «АЛЕККО» и др.

В качестве дополнительных конкурентных преимуществ БУ ОО «МР БТИ» используются средства Интернет, так как помимо просто информации на сайте об организации и ее услугах, клиентам предоставляется возможность подать объявление на сайте о покупке, продаже или обмену недвижимости.

Соответственно, несмотря на значительное количество конкурентов, БУ ОО «МР БТИ» занимает твердое положение на рынке недвижимости г. Орла и Орловской области.

Организационная структура управления БУ ОО «МР БТИ» представлена на рисунке 4.

В основе построения организационной структуры управления БУ ОО «МР БТИ» лежит разделение по линейным признакам. Данная структура относится к линейному виду, бюрократическому типу.

Преимуществом данной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения.

Серьезными недостатками данной организационной структуры управления БУ ОО «МР БТИ» являются жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.

Генеральный директор

Заместитель Генерального директора

Бухгалтерия

Коммерческий отдел

Отдел риэлторских услуг

Отдел топографо-геодезических работ

Отдел геодезии и землеустройства

Отдел оценки

Отдел по управлению персоналом

Отдел межевания земельных участков

Рисунок 4 – Организационная структура БУ ОО «МР БТИ»

Структура управления БУ ОО «МР БТИ» соответствует объекту управления и принципам управления.

Существующая организационная структура БУ ОО «МР БТИ» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития организации в связи с недостаточной ее гибкостью. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности БУ ОО «МР БТИ»

Анализ деятельности организации проводится на основании бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах. Анализ основных показателей деятельности БУ ОО «МР БТИ» представлен в таблице 1.

Таблица 1– Анализ основных показателей деятельности БУ ОО «МР БТИ» за 2016 – 2018 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение (+;-)		Темп роста, %
				2017 г. от 2016 г.	2018 г. от 2017 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
Выручка	409040	493975	507036	84935	13061	120,76	102,64
Себестоимость продаж	334771	397609	404678	62838	7069	118,77	101,78
Валовая прибыль	74269	96366	102358	22097	5992	129,75	106,22
Коммерческие расходы	34018	44650	48146	10632	3496	131,25	107,83
Прибыль от продаж	40251	51716	54212	11465	2496	128,48	104,83
Прочие доходы	1577	862	390	-715	-472	54,66	45,24
Прочие расходы	13692	13666	17725	-26	4059	99,81	129,70
Прибыль до налогообложения	29495	39663	37804	10168	-1859	134,47	95,31
Текущий налог на прибыль	8253	10895	8990	2642	-1905	132,01	82,51
Чистая прибыль	20714	27547	28689	6833	1142	132,99	104,15

По данным таблицы 1 можно сделать следующие выводы. Наблюдается увеличение суммы выручки от реализации продукции, а именно в 2017 году по сравнению с 2016 на 84935 тыс. руб. или 20,76 %, в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 13061 тыс. руб. или 2,64 %. Это свидетельствует об увеличении объемов сбыта в динамике и является положительным моментом в деятельности БУ ОО «МР БТИ».

Себестоимость продаж в 2017 г. по сравнению с 2016 г. увеличилась на 62838 тыс. руб. или 18,77 %, в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 1,78 %. Следовательно, темпы роста себестоимости ниже темпов роста выручки от реализации, что является благоприятной тенденцией, т. к. увеличивает получаемую организацией валовую прибыль.

В 2017 г. по сравнению с 2016 г. увеличение валовой прибыли составило 22097 тыс. руб. или 29,75 %, в 2018 г. по сравнению с 2017 г. 5992 тыс. руб. или 6,22 %.

Коммерческие расходы организации также увеличиваются в динамике. В 2017 г. и 2018 г. по сравнению с предыдущим периодом увеличение коммерческих расходов составило 10632 тыс. руб. или 31,25 % и 3496 тыс. руб. или 7,83 %

В анализируемом периоде, несмотря на увеличение коммерческих расходов, наблюдается увеличение прибыли от продаж на 11465 тыс. руб. или 28,48 % в 2017 г. и на 2496 тыс. руб. или 4,83 % в 2018 г. Соответственно, конечные результаты, полученные от основной деятельности, увеличиваются в динамике.

Прочие доходы снижаются в динамике, так в 2017 г. снижение прочих доходов составило 715 тыс. руб. или 45,34 %, в 2018 г. 472 тыс. руб. или 54,76 %. При этом прочие расходы напротив при снижении в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 26 тыс. руб. или 0,19 %, в 2018 г. по сравнению с 2017 г. увеличились на 4059 тыс. руб. или 29,70 %.

Увеличение прочих расходов при одновременном снижении прочих доходов отрицательно отразилось на формировании прибыли до налогообложения, которая в 2018 г. по сравнению с 2017 г. снизилась на 1859 тыс. руб. или 4,69 %. При этом в 2017 г. наблюдалось увеличение прибыли до налогообложения на 10168 тыс. руб. или 34,47 %. Соответственно, в 2018 г. осуществление операций, не связанных с основной деятельностью отрицательно сказалось на деятельности организации.

Снижение прибыли до налогообложения в деятельности БТИ привело к снижению текущего налога на прибыль, что положительно отразилось на показателе чистой прибыли. Увеличение чистой прибыли в 2017 г. составило 6833 тыс. руб. или 39,99 %, в 2018 г. по сравнению с 2017 г. 1142 тыс. руб. или 4,15 %. Это позволило БТИ получить чистую прибыль в размере 28689 тыс. руб.

Анализ имущественного положения БУ ОО «МР БТИ» показал, что имущество и обязательства предприятия на конец 2018 г. увеличились на 32918 тыс. руб. и составили 241019 тыс. руб. (Приложение А).

Увеличение активов произошло как за счет увеличения основного на 7094 тыс. руб., так и оборотного капитала на 25824 тыс. руб.

Наибольший удельный вес в структуре активов исследуемого предприятия составляет основной капитал, доля которого составляет 60,81 % в 2018 г. При этом следует заметить, что доля основного капитала в 2018 г. по сравнению с 2017 г. снизилась на 6,21 %.

Снижение доли основного капитала в структуре активов произошло за счет снижения всей элементов основного капитала.

Наряду со снижением доли основного капитала в структуре активов, наблюдается увеличение доли оборотного капитала на аналогичную величину, чему способствовало увеличение доли денежных средств в структуре активов. Это является положительным моментом в деятельности организации, т. к. денежные средства являются наиболее ликвидным активом.

В 2018 году по сравнению с предыдущим произошло снижение результатов исследований и разработок, налога на добавленную стоимость и дебиторская задолженность. При этом наблюдается увеличение основных средств, запасов, денежных средств.

В структуре пассивов БУ ОО «МР БТИ» преобладает собственный капитал, удельный вес которого в 2018 г. составил 91,04 %, при доли заемного капитала в размере 8,96 % в общей структуре обязательств.

Долгосрочные обязательства занимают наименьший удельный вес в структуре пассивов –0,2%. Таким образом, в структуре пассивов преобладают собственные средства.

В составе собственного капитала наибольший удельный вес в общей структуре пассивов занимает нераспределенная прибыль, доля которой в 2018 г. составила 87,2 %. Удельный вес нераспределенной прибыли в 2018 г. по сравнению с 2017 г. снизился на 0,01 %.

В целом в 2018 году по сравнению с 2017 г. произошло увеличение собственного капитала на 28689 тыс. руб. и краткосрочных обязательств на 4310 тыс. руб., долгосрочные обязательства незначительно снизились на 81 тыс. руб.

Анализ и оценка платежеспособности указывают на платежеспособность предприятия (таблица 2). О платежеспособности свидетельствуют высокие коэффициенты абсолютной и текущей ликвидности, которые увеличиваются в 2018 г. по сравнению с 2017 г.

Таблица 2 – Анализ и оценка платежеспособности

Наименование показателей	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение
				2017 г. от 2015 г.	2018 г. от 2017 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,806	0,724	1,72	-0,082	0,99
Коэффициент текущей ликвидности	5,13	4,08	4,47	-1,05	0,39
Мобильность собственного оборотного капитала	0,20	0,24	0,50	0,04	0,26

При оценке платежеспособности значения коэффициентов рассматриваются не только в динамике, но и в сравнении с нормативными значениями [12, c. 163].

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть текущих обязательств организация может погасить за счет денежных средств (нормальное значение 0,1-0,2) [17, с. 115]. Для БУ ОО «МР БТИ» значение указанного коэффициента в 2018 г. выше нормативного значения, соответственно оно может погасить часть текущих обязательств денежными средствами. Краткосрочная задолженность денежными может быть полностью погашена. Следует отметить, что в 2018 г. наблюдается увеличение данного коэффициента на 0,99.

Коэффициент текущей ликвидности (платежеспособности) показывает, в какой мере текущие обязательства покрывают краткосрочные обязательства. Рекомендуемые значения: 1,0-2,0 [17, с. 116]. Значение коэффициента в 2018 г. для БУ ОО «МР БТИ» находится в пределах рекомендуемых значений. Соответственно предприятие может быть признано платежеспособным и имеющим достаточно оборотного капитала для погашения всех текущих операций. Кроме того, в 2018 г. по сравнению с 2017 г. наблюдается увеличение данного коэффициента.

Анализ и оценка финансовой устойчивости показали, что предприятие является финансово устойчивым (таблица 3).

Таблица 3 – Анализ и оценка финансовой устойчивости

Наименование показателей	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение
				2017 г. от 2016 г.	2018 г. от 2017 г.
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,07	0,09	0,10	0,02	0,01
Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом	0,80	0,75	0,77	-0,05	0,02
Маневренность собственного оборотного капитала	0,26	0,27	0,33	0,01	0,06
Коэффициент финансовой устойчивости	0,94	0,92	0,91	-0,02	-0,01
Коэффициент автономии	0,94	0,92	0,91	-0,02	-0,01

За счет заемных средств финансируется невысокая часть деятельности предприятия, а именно 10 % в 2018 г. Тем не менее, деятельность, финансируемая за счет заемных средств, увеличилась в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 2 %, по сравнению с 2017 г. – 1 %.

Удельный вес источников финансирования, которые могут быть использованы длительное время составляет 91 %, данный факт также указывает на финансовую устойчивость предприятия.

За счет собственного капитала покрывается 91 % активов предприятия, т. е. предприятие не зависит от внешних источников финансирования.

Анализ и оценка эффективности использования ресурсов показали, что в целом эффективность использования ресурсов находится на высоком уровне (таблица 4).

Таблица 4 – Анализ и оценка эффективности использования ресурсов

Наименование показателей	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение
				2018 г. от 2016 г.	2018 г. от 2017 г.
Рентабельность активов (в %)	12,65	14,42	12,78	1,77	-1,64
Рентабельность реализации продукции (%)	9,84	10,47	10,69	0,63	0,22
Рентабельность основной деятельности (в %)	12,02	13,01	13,40	0,98	0,39
Рентабельность собственного капитала (в %)	13,55	15,57	13,99	2,01	-1,58
Рентабельность оборотного капитала (в %)	38,73	45,30	35,18	6,57	-10,11
Коэффициент инвестиционной активности	0,06	0,34	0,01	0,28	-0,33

Наблюдается высокий уровень рентабельности оборотного капитала, составляющий 35,18 %, кроме того рентабельность всех исследуемых показатель составляет более 10 %. При этом произошло увеличение прибыли, с каждого рубля реализации продукции на 0,22 %, прибыли на 1 руб. затрат на 0,39 %.

В 2018 г. произошло снижение прибыли с каждого рубля, вложенного в активы на 1,64 %, прибыли, полученной с каждого рубля, вложенного собственниками, на 1,58 %, прибыли на рубль, вложенный в оборотные активы на 10,11 %, снижение коэффициента инвестиционной активности составило 0,33.

Таким образом, в структуре актива предприятия наибольшую долю занимает основной капитал, в структуре пассива наибольший удельный вес занимает собственный капитал. Предприятие является платежеспособным, при этом отсутствует риск утраты платежеспособности в ближайшие 3 месяца. Предприятие является финансово устойчивым, можно отметить высокую долю собственных средств. За рассматриваемый период произошло увеличение выручки от реализации и чистой прибыли, наблюдается увеличение деловой активности. Однако, снизилась оборачиваемость готовой продукции и материалов. Увеличился срок оборота текущих обязательств.

2.3 Анализ системы управления персоналом БУ ОО «МР БТИ»

Успех организации во многом обусловлен степенью квалификации ее сотрудников, сплоченности команды, работающей в этой организации. А, следовательно, делом первостепенной важности для любой организации является формирование кадрового состава.

Важное значение при оценке методов формирования кадрового состава является анализ состава и структуры кадров организации.

Анализ среднегодовой численности работников БУ ОО «МР БТИ» по категориям работников представлен в таблице 5.

Таблице 5 - Среднегодовая численность работников предприятия по категориям (чел.)

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение 2018г. от 2016г. (+;-)	Темпы роста 2018 г. к 2016г. (%)	Отклонение 2018 г. от 2017 г. (+;-)	Темпы роста 2018г. к 2017г. (%)
1	2	3	4	5	6	7	8
Персонал, всего	292	301	296	9	101,37	-5	98,34
ИТР, в т.ч.	42	38	38	-4	90,48	0	100,00
-руководители	23	24	22	1	95,65	-2	91,67
-специалисты	19	14	16	-5	84,21	2	114,29
Производственный персонал	250	263	258	13	103,20	-5	98,10
-основные рабочие	168	157	159	-9	94,64	2	101,27
вспомогательные	82	106	99	24	120,73	-7	93,40

В 2018 г. по данным таблицы 5 произошло снижение среднегодовой численности персонала БУ ОО «МР БТИ» на 5 человек по сравнению с 2017 г., по сравнению с 2016 г. увеличилась на 4 человека.

При этом по сравнению с 2016 г. увеличение численности персонала произошло за счет увеличения численности производственного персонала на 8 человек или 3,2 %. Производственный персонал увеличился за счет увеличения вспомогательных рабочих на 17 человек, при снижении численности вспомогательных рабочих на 9 человека.

Снижение численности ИТР на 4 человека в 2018 г. по сравнению с 2016 г. произошло за счет снижения количества руководителей на 1 человека и специалистов на 3 человек.

По сравнению с 2017 г. снижение численности произошло из-за снижения численности производственного персонала, а именно вспомогательных рабочих на 7 человек при увеличении основных рабочих на 2 человека. Управленческий персонал остался на уровне 2017 г., однако численность руководителей снизилась на 2 человека, при увеличении количества специалистов на 2 человека.

Анализ движения рабочей силы БУ ОО «МР БТИ» в 2016-2018 гг. представлен в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ движения рабочей силы

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение (+;-) 2018 года от
				2016 года	2017 года
1	2	3	4	5	6
1.Количество принятого персонала, чел.	19	17	15	-4	-2
В том числе ИТР	3	3	3	0	0
2.Среднесписочная численность, чел.	292	301	296	4	-5
3. Общее количество уволенных работников, чел.	19	8	20	1	12
В том числе ИТР	7	3	3	-4	0
4. Количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.	19	8	20	1	12
5.Количество работников проработавших весь год, чел.	254	276	261	7	-15
6.Коэффициент оборота по приему персонала, ед.	0,07	0,06	0,05	-0,014	-0,006
7.Коэффициент оборота по выбытию персонала, ед.	0,07	0,03	0,07	0,002	0,041
8.Коэффициент текучести кадров, ед.	0,07	0,03	0,07	0,002	0,041
9.Коэффициент постоянства состава персонала,	0,87	0,92	0,88	0,012	-0,035

Анализ таблицы 6 показал, что в БУ ОО «МР БТИ» в 2018 гг. по сравнению с 2016-2017 гг. произошло снижение оборота по приему персонала, наряду с ростом оборота по выбытию. Следует отметить низкий коэффициент текучести кадров, который в 2018 г. составил 0,07 ед., при увеличении по сравнению с 2016 г. на 0,002 ед., по сравнению с 2017 г. 0,041 ед. низкая текучесть кадров (0,007) и очень низкий коэффициент оборота по выбытию работников (0,007).

Реализация целей и задач управления персоналом БУ ОО «МР БТИ» осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются руководством предприятия.

Основные положения кадровой политики БУ ОО «МР БТИ», а именно порядок приема и увольнения, режимы рабочего времени и времени отдыха и др., регламентированы Правилами внутреннего трудового распорядка (Приложение Б).

В БУ ОО «МР БТИ» применяется пассивная кадровая политика, т. к. работа с персоналом сводится к обычным кадровым процедурам. У руководителей отсутствует долгосрочная программа действий в отношении персонала, а менеджер по персоналу не имеет прогноза потребностей в персонале. Пассивная кадровая политика в БУ ОО «МР БТИ» приводит к некачественному использованию человеческих ресурсов, к снижению производительности труда и, как результат, к потере прибыли.

При этом кадровая политика может быть также охарактеризована как открытая, т. к. в БУ ОО «МР БТИ», как правило, производится найм сотрудников «со стороны» на любые должности. Данный метод набора персонала имеет много возможностей для развития организации. Новые сотрудники, как правило, легче и быстрее проходят период адаптации, а прежний рабочий состав, благодаря новичкам, всегда открыт к различным нововведениям.

Недостатком применения БУ ОО «МР БТИ» открытой кадровой политики является трудность в достижении карьерных успехов – руководство всегда может принять на высокую должность высококвалифицированного специалиста, а также высокая стоимость персонала.

Основным стилем руководства БУ ОО «МР БТИ» является авторитарный стиль. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.

Между руководителем и подчиненными отдается предпочтение официальному характеру отношений. Следует отметить высокий уровень централизации, т. к. все важные вопросы, особенно финансового характера решаются директором.

При планировании отбора в БУ ОО «МР БТИ» учитывается как количественная, так и качественная потребность в кадрах.

При планировании количественной потребности в кадрах в БУ ОО «МР БТИ» используется простая экспертная оценка, т. е. руководитель соответствующего подразделения в случае необходимости приема на работу нового сотрудника подает директору по персоналу заявку на поиск специалиста.

При определении качественной потребности в кадрах применяется анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест и штатное расписание

Методы определения потребности в кадрах, используемые в БУ ОО «МР БТИ» обобщены в таблице 7.

Таблица 7 - Методы определения потребности в кадрах в БУ ОО «МР БТИ»

Методы определения потребности в кадрах	Используется в вашей организации	Следовало бы использовать шире
Количественная потребность в кадрах
На основе учета времени, необходимого для выполнения работ		Х
На основе данных о трудоемкости рабочего процесса		Х
Расчет по нормам обслуживания
Статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.
Экспертные оценки: А) простая экспертная оценка (потребность в персонале оценивается руководителем соответствущей службы); Б) расширенная экспертная оценка (потребность в персонале оценивается группой экспертов)	Х
Качественная потребность в кадрах
Профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации
Анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест	Х
Изучение опыта конкурентов
Штатное расписание	Х
Анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ

Для формирования эффективной системы определения потребности в кадрах необходимо использовать такие методы, как метод на основе учета времени, необходимого для выполнения работ и метод на основе данных о трудоемкости рабочего процесса, что позволит значительно увеличить эффективность определения потребности в кадрах и минимизировать потери организации.

Для успешного отбора новых работников первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых принимается решение о преимуществах соискателей.

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации, используемые в БУ ОО «МР БТИ» (таблица 8).

Таблица 8 - Источники информации о кандидате на должность

Источник	Содержание информации и значение
Заявление о приеме	создает первое общее впечатление
Фотография	дает представление о внешности
Биография	показывает процесс становления и развития личности, позволяет в некоторой степени узнать ее направленность
Личная анкета	содержит важную систематизированную информацию о кандидате
Документы об образовании	дают сведения об успехах в школе (вузе), но не позволяют судить о профессиональной квалификации
Трудовая книжка	подтверждает места работы, указанные в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможно описание квалификационной характеристики
Рекомендации	освещают большинство аспектов профпригодности и личностных качеств
Интервью с кандидатом	дает возможность заполнить существующие пробелы в информации, формирует личное представление о кандидате

В БУ ОО «МР БТИ» при отборе персонала , как правило, используется структурированное интервью, когда интервьюер следует заранее заготовленной последовательности вопросов.

Источники рабочей силы, используемые БУ ОО «МР БТИ» обобщены в таблице 9.

Таблица 9 - Источники рабочей силы, используемые в БУ ОО «МР БТИ»

Источники рабочей силы	Используются обычно	Следовало бы использовать шире
Рекрутинговые агентства	Х
Службы (центры) занятости	Х
Биржи труда	Х
Ярмарки вакансий		Х
Школы, гимназии, колледжи
Средние специальные учебные заведения
Высшие учебные заведения		Х
Личные знакомства (контакты) работников организации
Работники, уже работающие в организации	Х
Самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу	Х
Лица, обратившиеся в организацию после рекламных объявлений о вакантных должностях	Х

Методы установления контакта с потенциальными кандидатами обобщены в таблице 10.

Адаптация новых работников к труду в организации является пря­мым продолжением процесса отбора.

Недостаточное внимание ор­ганизации к вопросам адаптации новых работников сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится. Таким образом, время и деньги, потраченные организа­цией на поиск и отбор персонала, могут оказаться выброшенными на ветер.

Таблица 10 - Методы установления контакта с кандидатами, используемые в БУ ОО «МР БТИ»

Метод установление контакта	Используются обычно	Следовало бы использовать шире
Объявления в газетах	Х
Объявления по кабельному телевидению		Х
Через интернет	Х
Объявления на специальных стендах
Через работников, работающих в организации		Х

Адаптация новых работников в БУ ОО «МР БТИ» производится только частично. Первым этапом введения в организацию является собеседование с менеджером по персоналу. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Менеджер по персоналу рассказывает об истории компании, ее организационной структуре и месте в ней данного отделения, знакомит со служебной иерархией, отвечает на вопросы.

После собеседования с линейным менеджером и принятия им решения о приеме сотрудника на работу проводится повторное собеседование с менеджером по персоналу. Работника знакомят с правилами внутреннего распорядка и проводят ознакомительную экскурсию по офису.

Во время экскурсии нового сотрудника представляют руководству (директору и управляющему) и знакомят с сотрудниками, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать (юристом, координатором по клиентам, администраторами, секретарями, завхозом). При этом подробнейшим образом разъясняются должностные полномочия этих сотрудников. Следует отметить, что сотруднику не выдается какая-либо ознакомительная документация о деятельности организации (истории, организационной структуре, правилах внутреннего трудового распорядка), позволяющая в большей мере, нежели экскурсия проникнуться деятельностью БУ ОО «МР БТИ».

Соответственно, система адаптации работников в организации не развита.

В системе управления персоналом важное место занимает оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется двумя способами:

Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и т.д.).

Оценка индивидуального вклада (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

Оценка сотрудника проводится только при приеме на работу, в дальнейшем оценка персонала не производится. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, те кто отклоняется от работы и середняки. Однако, чтобы провести эту градацию, БУ ОО «МР БТИ» необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система позволит повысить эффективность менеджмента человеческих ресурсов организации.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

На практике в БУ ОО «МР БТИ» отсутствует система обучения, подготовки и переподготовки кадров.

В условиях кризиса в системе управления персоналом БУ ОО «МР БТИ» возникли многие проблемы: неудовлетворённость оплатой труда некоторых категорий работников, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость.

Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат.

Отсутствие ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него возникло, прежде всего, у той категории работников, которые выполняют авторские проекты (топографо-геодезических работ, межевания земельных участков, геодезии и землеустройства). Ранее указанные категории работников помимо должностных окладов в целях мотивации труда получали процент от разработанных проектов и выполненных работ.

В условиях неплатежей и роста дебиторской задолженности БУ ОО «МР БТИ» поощрительные выплаты заменены единой надбавкой к окладу, таким образом, работники лишаются главной мотивации – материальной.

Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением.

В части деятельности отдела кадров по работе с персоналом также необходимо отметить ряд недостатков: отсутствие конструктивного взаимодействия с линейными руководителями, сконцентрированность на текущей «бумажной» работе в ущерб работе с личным составом, бездеятельность в поддержке изменений.

Методы управления персоналом в БУ ОО «МР БТИ» представлены в таблице 11.

Таблица 11 – Методы управления персоналом в БУ ОО «МР БТИ»

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.
	Материальная ответственность	депремирование; штраф.
	Дисциплинарная ответственность	выговор; увольнение.
Экономические	Оплата труда	премия; вознаграждение
Социально - психологические	Психологические	убеждение; просьба; похвала; запрещение.
	Социальные	наблюдение; собеседование.

На основе проведенного анализа управления персоналом в БУ ОО «МР БТИ» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации работы с персоналом (таблица 12).

Таблица 12 - Преимущества и недостатки управления персоналом в БУ ОО «МР БТИ».

Преимущества	Недостатки
- Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; - При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение	- Отсутствие системы адаптации; - Отсутствие системы обучения; - Отсутствие системы мотивации; - Отсутствие системы оценки персонала; - Отсутствие нематериальной мотивации.

Указанные недостатки являются минусом в управлении персоналом в БУ ОО «МР БТИ». Устранение этих минусов приведет к улучшению результатов работы персонала, что непосредственно скажется на улучшении деятельности БУ ОО «МР БТИ».

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В БУ ОО «МР БТИ»

3.1 Формирование эффективной системы управления персоналом в БУ ОО «МР БТИ»

Создание эффективной системы управления персоналом в БУ ОО «МР БТИ» возможно путем внедрения:

- системы адаптации;

- системы обучения;

- системы мотивации;

- оценки персонала.

В целях совершенствования процесса адаптации новых работников в БУ ОО «МР БТИ», прежде всего, необходимо документационное обеспечения процесса адаптации.

Организующим документом на период адаптации новичка может быть «Положение о наставничестве», регламентирующее поэтапное участие администрации и наставника в его адаптации. При этом желательно разработать «Ориентационную папку», своеобразный путеводитель новичка по компании. В папку целесообразно включить факты истории компании, ее достижения, звания и награды, структуру и филиальную сеть, основных клиентов и партнеров по бизнесу, публикации в прессе, ключевые моменты корпоративной культуры и взаимоотношений с партнерами.

Для адаптации сотрудников можно использовать наставничество.

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник — это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;

содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;

участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, — является ее представителем для сотрудника.

В результате использования наставничества:

Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).

Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.

Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.

Наставничество также может быть использовано, как форма обучения сотрудников.

Обучение персонала является одним из актуальных вопросов в области управления персоналом, стоящих перед руководством не зависимо от того, на какой стадии существования находится предприятие. Грамотно спланированная и четко организованная работа по обучению персонала — залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также готовности к проведению организационных изменений.

Систему обучения персонала в БУ ОО «МР БТИ» предлагается организовать по четырем направлениям:

- для адаптации новых сотрудников (так как в настоящее время такая система хоть и присутствует, но является не организованной);

- для повышения эффективности компании в целом (например, усиление ориентации на потребности клиентов и изменение методов работы с клиентами);

- для повышения эффективности отдельных групп сотрудников и подразделений (например, технологии выполнения топографической съемки);

- для повышения эффективности отдельных сотрудников (например, приобретение специальных навыков и освоение управленческих технологий).

При внедрении системы обучения в БУ ОО «МР БТИ» необходима подготовка персонала к этому. С сотрудниками, которые раньше никогда не проходили тренингов, необходимо простым и доходчивым языков (без перегрузки специальными терминами) объяснить, что будет происходить на тренинге, зачем нужно пройти этот тренинг и каковы предполагаемые результаты тренинга. Если сотрудники уже участвовали в тренингах и имеют негативный опыт, надо выяснить в чем этот негативный опыт заключается и объяснить, что было сделано на тренинге неправильно, и как это будет происходит на новом тренинге.

Кроме того может быть использована мотивация персонала на обучение - дальнейший карьерный рост, всевозможные сертификаты, отличительные значки на одежду, для тех кто успешно прошел тренинг и т.п.

Для обучения персонала БУ ОО «МР БТИ» могут использоваться различные виды и формы обучения.

В таблице 13 представлена классификация видов обучения, которые могут быть предложены для использования в БУ ОО «МР БТИ».

Таблицы 13 – Классификация рекомендуемых видов обучения персонала БУ ОО «МР БТИ»

Классификационный признак	Виды обучения в соответствии с признаком
В зависимости от участников процесса обучения	внутреннее – готовится и проводится работниками предприятия; внешнее – готовится и проводится с привлечением внешних специалистов.
В зависимости от совмещения учебного процесса и работы на предприятии	с отрывом от работы – во время прохождения обучения работник освобождается от своих обязанностей; без отрыва от работы – во время обучения работник совмещает его с выполнением своих основных обязанностей.
В зависимости от целевого назначения	адаптационное обучение – обучение работника с целью профессиональной, социальной адаптации на предприятии. переподготовка – обучение работника, имеющего образование, новой специальности (профессии); повышение квалификации – получение работником новых знаний, умений и формирование у него новых навыков в рамках своей профессии, специальности
В зависимости от времени обучения	краткосрочное – обучение в течении не более 5 дней, время активного восприятия информации до 40 часов; среднесрочное – обучение в течении не более 3 месяцев (без отрыва от работы)

Рекомендуемые формы обучения персонала БУ ОО «МР БТИ» представлены на рисунке 5.

Формы обучения персонала

Лекции

Пассивная форма обучения, которая используется для изложения теоретических, методических знаний и обучения применению полученной информации в практической деятельности. В этом процессе в качестве лекторов выступают руководители и квалифицированные специалисты предприятия

Активные формы обучения, участие в которых развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях

Семинары

Тренинг

Активная форма обучения, цель которой формирование у работника определенных навыков

Ролевые

игры

Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, в которых обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения. Эта форма наиболее близка к реальной профессиональной деятельности обучаемых сотрудников

Наставни-чество

Индивидуальная помощь новым сотрудникам в ознакомлении с традициями, общими правилами, профессиональными особенностями работы на предприятии

Копирова-ние

Работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека.

Рисунок 5 – Рекомендуемые формы обучения персонала

Программа профессионального развития и дополнительного обучения персонала позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности.

Есть два основных способа обучения, которые можно использовать в БУ ОО «МР БТИ»: внешнее обучение (отправлять сотрудников на семинары, тренинги, курсы в учебные центры), а также внутрифирменное обучение.

В таблице 14 представлен разработанный пример программы профессионального развития и обучения персонала БУ ОО «МР БТИ» с отрывом от работы. Периодичность внешнего обучения составляет 1 раз в год.

Таблица 14 - Пример программы внешнего профессионального развития и обучения персонала БУ ОО «МР БТИ» (с отрывом от работы)

Целевая аудитория (наименование отдела)	Форма обучения, направление развития (примерные наименования мероприятий)	Стоимость, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.
Начальники отделов (8 чел.)	Тренинги (1 день) Управление конфликтами, временем и другими процессами; Командообразование	1,5	12
Отдел риэлторских услуг (2 чел.)	Тренинг (2 дня): Аренда и продажа коммерческой недвижимости; Технологии успешных продаж	9	18
Отдел топографо-геодезических работ (2 чел.)	Повышение квалификации (5-10 дней): Современные технологии выполнения топографической съемки масштаба 1:500 Современные технологии создания съемочного обоснования	15	30
Отдел геодезии и землеустройства (2 чел)	Повышение квалификации (5-10 дней): Геодезический мониторинг Современные технологии и приборы для инженерно-геодезических изысканий и геодезического сопровождения строительства.	15	30
Отдел межевания земельных участков (2 чел.)	Семинар (3 дня): Особенности проведения землеустройства и межевания для земельных участков под отдельными объектами недвижимости.	14	28
Отдел оценки (2 чел)	Курсы (5 дней): Эффективное управление земельными и природными ресурсами, недвижимым имуществом и другими активами бизнеса на основе рыночной оценки	14	28
Коммерческий отдел (2 чел)	Тренинги, курсы, семинары (2 дня): Эффективные продажи – что это? Управление маркетингом предприятия	8	16
Бухгалтерия (1 чел.)	Семинары (1 день): Изменения в законодательстве Порядок уплаты налогов	2	2
Отдел кадров (1 чел)	Семинары (1 день): Актуальные вопросы кадрового делопроизводства Внутрифирменные системы организации оплаты труда	2	2
ИТОГО			166

Для максимального сокращения расходов может быть предложено на обучение специализированные курсы, семинары, тренинги посылать двух ключевых специалистов (либо ежегодно сотрудники, посылаемые на обучение, будут меняться), которые после обучения в форме лекции будут представлять сотрудникам своего отдела изученный материал.

Таким образом, расходы на внешнее обучение сотрудников БУ ОО «МР БТИ» составят 166 тыс. руб.

Помимо внешнего обучения предлагается организовать систему внутрифирменного обучения персонала БУ ОО «МР БТИ».

Достоинством программы внутрифирменного обучения является максимально возможная приближенность к специфике деятельности участников, возможность увидеть профессионализм коллег и оценить собственный, обсудить возникающие в работе ситуации и обменяться опытом с коллегами, проявить себя. Также часто можно наблюдать усиление командной сплоченности и поднятие корпоративного духа.

Часто такие программы являются и более экономичными. Даже при небольших группах они целесообразны, так как тренер может уделить максимум внимания каждому участнику и максимум навыков отрабатывается на самом занятии. Это значительно облегчает период внедрения для участников и пост-тренингового сопровождения для тренера.

Для проведения тренингов при внутрифирменном обучении следует привлекать ключевых специалистов отделов, которым за выполненную работу следует выплачивать премию в размере от 2 до 3 тыс. руб. в зависимости от сложности работы.

Рекомендуемая программа внутрифирменного профессионального развития и обучения персонала БУ ОО «МР БТИ» представлен в таблице 15.

Таблица 15 - Рекомендуемая программа внутрифирменного профессионального развития и обучения персонала БУ ОО «МР БТИ»

Целевая аудитория (наименование отдела)	Форма обучения, направление развития	Кто проводит	Затраты, тыс. руб.
Вновь принятые сотрудники	Наставничество	Прикрепленные специалисты	6
Отдел риэлторских услуг	Лекции по внешнему обучению Ролевые игры, тренинги Копирование Семинары	Обучившиеся Ключевой специалист Коллега по работе Начальник отдела	2 8 - -
Отдел топографо-геодезических работ (2 чел.)	Лекции по внешнему обучению Копирование Семинары	Обучившиеся Коллега по работе Начальник отдела	2 - -
Отдел геодезии и землеустройства (2 чел)	Лекции по внешнему обучению Копирование Семинары	Обучившиеся Коллега по работе Начальник отдела	2 - -
Отдел межевания земельных участков (2 чел.)	Лекции по внешнему обучению Копирование Семинары	Обучившиеся Коллега по работе Начальник отдела	2 - -
Отдел оценки (2 чел)	Лекции по внешнему обучению Копирование Семинары	Обучившиеся Коллега по работе Начальник отдела	2 - -
Коммерческий отдел (2 чел)	Лекции по внешнему обучению Ролевые игры, тренинги Семинары	Обучившиеся Ключевой специалист Начальник отдела	2 8 -
Бухгалтерия (1 чел.)	Лекции по внешнему обучению Семинары	Обучившиеся Начальник отдела	1 -
Отдел кадров (1 чел)	Лекции по внешнему обучению Семинары	Обучившиеся Начальник отдела	1 -
ИТОГО			36

Затраты на внутрифирменное обучение представляют собой поощрительные выплаты сотрудникам обучающим персонал, т. е. тем кто проводит тренинги, лекции и др.

Ролевые игры и тренинги по периодичности следует проводить раз в квартал, соответственно при премировании в размере 2 тыс. руб. за подготовку и проведения ролевых игр и тренингов затраты составят 8 тыс. руб.

Проведение копирования не требует дополнительных затрат, при этом работники осваивают новую сферу деятельности в момент отсутствия заказов на их услуги.

Использование копирования позволит обеспечить взаимозаменяемость сотрудников внутри отдела, а также возможность ротации, т. е. метод обучения, когда работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта.

Семинары следует проводить после лекций для обмена опытом сотрудниками по результатам лекций. Кроме того, на семинарах начальники отделов выясняют трудности сотрудников по специализации для разъяснения и передачи опыта.

Таким образом, расходы на внутрифирменное обучение составляют 36 тыс. руб.

В целях закрепления системы обучения в БУ ОО «МР БТИ» необходима разработка Положения об обучении, которое представлено в Приложении В.

Положение об обучении персонала описывает возможности обучения и развития персонала, которые предоставляются постоянному работнику Компании. В Положении сформулированы основные принципы обучения и развития работников в компании.

В целях создания системы мотивации сотрудников БУ ОО «МР БТИ» следует разработать направления экономической и неэкономической мотивации.

Систему мотивации сотрудников БУ ОО «МР БТИ» предлагается строить на заинтересованности получения бонусов или премий по результатам работы, которые будут стимулами для увеличения прибыли организации в целом.

Бонусы являются очень распространенным стимулом. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (таблица 16).

Матрицу предлагается строить таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Таблица 16 - Матрица бонусов для сотрудников специализированных отделов БУ ОО «МР БТИ»

Показатели	Взаимосвязь бонуса и заказа
Сумма заказов на оказание услуг (выполнение проектов), тыс. руб.	10-15	15-20	20-30	30-40	40-50	50 и выше
Бонус, руб.	1000	1500	2000	3000	4000	5000

Сотрудник премируется за каждый выполненный им заказ, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что сотрудникам не ставится предел в их заработке, а значит и объем услуг, который сотрудник способен оказать, ограничивается главным образом его умением и воображением (таблица 17).

Таблица 17 - Процент от продаж

Показатели	Сумма
Сумма заказов за месяц, тыс. руб.	30	40	50	60	70	80 и выше
Процент от продаж, %.	1	7,5	10	12	14	16

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения персонала. Данную систему рекомендуется использовать при премировании сотрудников коммерческого отдела и отдела риэлторских услуг.

Премирование на основании расчета дельты между средними заказами клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования специализированных сотрудников на более активную работу с постоянными клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты, следует рассчитывать за квартал.

Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере данного вида стимулирования для БУ ОО «МР БТИ» (таблица 18) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте.

Таблица 18 - Премия за выслугу лет

Работа в организации, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

В целях развития инициатив сотрудников БУ ОО «МР БТИ» также может использоваться премирование.

Предлагаемая система поощрений инициатив в БУ ОО «МР БТИ» представлена в таблице 19.

Таблица 19 – Предлагаемая система поощрений инициатив работников БУ ОО «МР БТИ»

Основания для поощрения	Размер поощрения
Предложения по улучшению работы отдела	Премия в размере 15% от заработной платы
Лучший результат работы	Премия в размере 20% от заработной платы
Активное участие в жизни предприятия	Премия в размере 15% от заработной платы

Таким образом, при формировании системы мотивации персонала БУ ОО «МР БТИ» важно рассчитывать стимулы следующим образом:

- чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;

- чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

- чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

- чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.

В качестве неэкономической составляющей повышения мотивации персонала БУ ОО «МР БТИ» предложено использовать следующие методы:

- Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

- Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать (причем это «что-то» должно получить имя своего создателя: например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие; это позволяет им ощутить свою значимость).

- Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что об особо отличившихся работниках упоминают в специальных докладах высшему руководству организации, представляют ему, персонально поздравляют по случаю праздников и семейных дат.

Рекомендуемая система мотивации персонала БУ ОО «МР БТИ» обобщена в Приложении Г.

Еще одним направлением формирования эффективной системы менеджмента человеческих ресурсов в БУ ОО «МР БТИ» является оценка персонала.

Для оценки персонала БУ ОО «МР БТИ» предлагается проводить аттестацию персонала. Для проведения аттестации БУ ОО «МР БТИ» предлагается создать аттестационную комиссию. Проведение аттестации сотрудников предлагается построить на рейтинговой аттестации персонала.

При этом методе работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой, после чего составляется рейтинг сотрудников с точки зрения соответствия стандартом работы и критериям оценки.

Рейтинговый метод аттестации персонала – наиболее распространенный и простой. При проведении рейтинговой аттестации персонала могут быть использованы несколько типов шкалирования ответов на вопросы [18, c. 254]:

шкалы Лайкерта: от трех- до десятибалльных;

семантический дифференциал: от простейшего «да – нет», до более сложных, трех- и более разрядных; в этом случае после оценки каждому разряду дифференциала присваивается определенное количество баллов (например, «да» – 1 балл, «нет» – 0 баллов).

Предлагается использовать пятибалльную шкалу оценки.

По итогам рейтинговой аттестации персонала будет составляться рейтинг сотрудников организации: от наиболее соответствующих занимаемой должности до наименее соответствующих ей. Очевидно, что для этого необходим некоторый обобщающий показатель. Здесь возможны два варианта: или все критерии оценки имеют равную важность для руководства, или же критерии оценки имеют для руководства различную значимость.

Если критерии оценки равнозначимы, то итоговый показатель может быть получен очень просто: суммированием присвоенных баллов или выведением средней арифметической величины.

Если критерии оценки имеют разную значимость для руководства предприятия, то возможны два варианта выведения итоговой оценки:

«взвешивание», то есть присвоение каждому критерию оценки коэффициентов, определяющих их важность (удельный вес), таким образом, чтобы сумма присвоенных удельных весов равнялась единице. Тогда итоговая оценка будет выводиться по формуле (1):

, (1)

где Удвесi– удельный вес, важность, значимость i-того критерия оценки для руководства (присваивается методом экспертных оценок);

Баллi– оценка соответствия сотрудника заданному i-тому критерию оценки.

Например, для руководства наиболее важной представляется техническая грамотность работника (удельный вес – 0,5), а наименее важной – коммуникабельность (удельный вес – 0,2) и т. д.

«Взвешивание» критериев оценки при выведении итоговой аттестационной оценки проводится в тех случаях, когда критериев оценки немного и присвоить им удельные веса не трудно;

В том случае, если критериев оценки много (более 8–10) и присвоить им удельные веса трудно, рекомендуется провести ранжирование критериев оценки по степени их важности и подразделить их на три группы: высокозначимые, имеющие среднюю значимость, малозначимые. Внутри каждой из этих групп определяется среднее значение высоко-, средне- и малозначимых критериев, далее производится «взвешивание» этих групп (например, высокозначимым критериям можно присвоить все 0,6; группе критериев, имеющих среднюю значимость – 0,4; малозначимым критерия – 0,1). Итоговая оценка аттестации выводится аналогично предыдущему методу по формуле (5), но вместо баллов за критерии и их удельных весов подставляются средние по группам критериев баллы и удельные веса этих групп.

В результате аттестации мы рекомендуем давать сотрудникам одну из следующих оценок:

соответствует занимаемой должности;

соответствует должности при условии повышения квалификации и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;

не соответствует занимаемой должности.

Руководитель структурного подразделения, по-нашему мнению, вправе на основании рекомендаций аттестационной комиссии и с соблюдением действующего законодательства принять решение: о повышении служащего в должности; о поощрении работника; об установлении, изменении или отмене надбавки к должностному окладу; о понижении в должности или освобождении занимаемой должности.

На основании данных аттестации мы рекомендуем создавать кадровый резерв БУ ОО «МР БТИ».

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для оценки целесообразности предложенных мероприятий по формированию эффективной системы управления персоналом необходимость оценить их эффективность с точки зрения экономического и социального эффекта.

Оценка экономической эффективности предложенной системы управления персоналом приведена в таблице 20.

Таблица 20 – Оценка эффективности предложенной системы управления персоналом в БУ ОО «МР БТИ»

Показатели	2018 г.	Прогноз	Изменение	Отклонение, %
Среднесписочная численность персонала, чел.	296	296	0	100
Принято	15	7	-8	46,7
Уволено	20	7	-13	35,0
Коэффициент текучести кадров	6,76	2,36	-4,39	35,0
Расходы на проведение программы тренингов, семинаров, курсов, тыс. руб.	-	202	17	-
Расходы на поиск и подбор персонала, тыс. руб.	15	7	-8	46,7
Расходы на адаптацию принятого персонала (в т. ч. упущенные возможности), тыс. руб.	75	35	-40	46,7
Потери от некомпетентности персонала	150	70	-80	46,7
ИТОГО РАСХОДОВ	240	314	74	130,8
Производительность труда, тыс. руб.	1713,0	1798,6	85,6	105,0
Выручка, тыс. руб.	507036	532387,8	25351,8	105,0
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб.	-	25277,8	-	5
				(к сумме выручки)

Проведение кадровой работы с персоналом обеспечивает рост производительности труда, а соответственно выручки минимум на 5%, сокращение расходов на подбор персонала приблизительно на 50%. Также наблюдается снижение текучести кадров на 35 %.

По данным, представленным в таблице 20, можно сделать вывод о следующем: прогнозируется сокращение увольнения работников на 13 чел., при условии сохранения численности будет принято 7 чел.

Расходы на поиск персонала составляют 1 тыс. руб. на 1 принятого работника. Сокращение данных расходов составит 8 тыс. руб.

Расходы на проведение семинаров и тренингов составят в среднем 166 тыс. руб., расходы на внутрифирменной обучение 36 тыс. руб. Соответственно, совокупные расходы на обучение 202 тыс. руб.

Расходы на адаптацию принятого персонала заключаются в упущенных возможностях по причине невозможности проведения некоторых сделок только что принятыми и не обученными внутрифирменно сотрудниками, а также в поощрительных выплатах наставникам. Сумма таких расходов (в расчете 5 тыс. руб. на одного принятого работника) с учетом уменьшения количества принятых сотрудников снизится на 40 тыс. руб.

Отсутствие обучения приводит к ошибкам в работе персонала, необходимости корректировки уже проделанной работы. Данные расходы приняты в размере 150 тыс. руб. Планируется снижение данных расходов за счет обучения персонала и стабилизации кадров на 80 тыс. руб.

Итого сумма расходов – 314 тыс. руб.

Предположим рост производительности труда – 5% - 85,6 тыс. руб. , следовательно. Соответственно рост выручки составит 25351,8 тыс. руб. (5 %) и выручка составит – 532387,8 тыс. руб. Таким образом, можно прогнозировать получение дополнительного дохода – 25351,8 тыс. руб.

Экономический эффект будет равен: дополнительный доход за счет роста производительности труда за вычетом дополнительных расходов на внедрение – 25277,8 тыс. руб.

Экономический эффект от совершенствования системы управления персоналом БУ ОО «МР БТИ» может также быть рассчитан на основании показателя «возврат на инвестиции» (ROI). Расчет показателя производится по стандартной формуле 2:

ROI = (Прирост доходов-Затраты):Затраты (2)

Соответственно, эффективность инвестиций в развитие персонала БУ ОО «МР БТИ» составляет 79,74% ((25351,8-314)/314).

Социальная эффективная совершенствования системы управления персоналом БУ ОО «МР БТИ» представлена в таблице 21.

Таблица 21 - Социальная эффективная совершенствования системы управления персоналом БУ ОО «МР БТИ»

Мероприятия по созданию эффективной системы менеджмента человеческих ресурсов	Социальная эффективность
Внедрение системы обучения персонала	Снижение текучести кадров, повышение мотивации, осознание сотрудниками своей значимости
Создание эффективного экономического мотивирования	Снижение текучести кадров, повышение удовлетворенности трудом, повышение уровня социально-психологического климата
Создание неэкономического мотивирования	Снижение текучести кадров, повышение удовлетворенности трудом, повышение уровня социально-психологического климата
Проведение оценки персонала	Результаты оценки позволят принимать обоснованные решения о вознаграждении, продвижении, увольнении и развитии сотрудников.

Таким образом, предложенные мероприятия являются экономически целесообразными и социально эффективными. Кроме того, проведение указанных мероприятий позволит сформировать эффективную систему управления персоналом БУ ОО «МР БТИ».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом – это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей. Это особенно актуально для компаний в сфере недвижимости, так как деятельность агентов лишь в незначительной степени регламентирована, а технология работы не всегда достаточно четко определена.

В настоящее время управление персоналом стало решающим фактором конкурентоспособности организаций. В системе методов управления персоналом выделяются административные, экономические и социально-психологические методы.

Система управления персонала включает такие подсистемы как подсистема формирования персонала, подсистема планирования персонала, подсистема стабилизации персонала.

К особенностям управления персоналом в практике мировых компаний можно отнести широкое применение внешних консультационных и посреднических фирм, работающих с организационными подразделениями служб управления персоналом; делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом; - интернационализация управления персоналом.

Курсовая работа выполнена на базе данных БУ ОО «МР БТИ», основным видом деятельности которого является выполнение работ и оказание услуг в сфере недвижимости.

Анализ деятельности организации показал, что в 2018 г. произошло увеличение выручки от реализации продукции, совокупных активов, такие показатели как валовая прибыль, прибыль от реализации продукции и чистая прибыль организации также увеличиваются в динамике. В целом БТИ является платежеспособным, финансово независимым от внешних кредиторов, и может отвечать по всем своим обязательствам.

Система управления персоналом в БУ ОО «МР БТИ»», несмотря на то, что организация является крупной не сформирована. За работу с кадрами отвечает менеджер по персоналу, деятельность которого сводится к процедурам найма и отбора персонала, проведения собеседований, документального сопровождения процесса управления персоналом – приема на работу, перевода, увольнения. В системе управления персоналом не развиты такие важные составляющие, как системы адаптации, мотивации, оценки, обучения персонала, не используются методы нематериального стимулирования.

В результате работы были разработаны предложения по созданию системы обучения сотрудников, которое включает внешнее и внутреннее обучение, с предложением программ обучения. Также предложена система мотивации, позволяющая увеличить производительность труда и снизить текучесть кадров.

Экономическая эффективность предложенных мероприятий составляет 25277,8 тыс. руб. Экономическая эффективность совершенствования системы управления персоналом состоит в повышении производительности труда.

Социальная эффективность построения эффективной системы управления персоналом заключается в снижении текучести кадров, повышении мотивации, осознании сотрудниками своей значимости, повышении уровня социально-психологического климата.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (в ред. от 24.11.2018 г. № 385-ФЗ)/ Справочно-правовая система «Консультант плюс»
2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2017. - 192 c.
3. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2016. - 176 c.
4. Дейнека А.В., Современные тенденции в управлении персоналом: учебное пособие [Текст]/А. В. Дейнека, Б. М. Жуков. - М.: Академия естествознания, 2017. – 352 с.
5. Дуракова И. Б. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 570 c.
6. Егоров С.Н. Управление персоналом. – Изд.: ПГУ Пенза, 2016. – 417с.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 854с.
8. Кибанов А.Я., Управление трудовыми ресурсами: учебник [Текст]/ А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова. - М.: Инфра-М, 2018. - 284 с.
9. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. Справочник для профессионалов: учебное пособие [Текст] / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. — М.: Высшая школа, 2015. — 107 с.
10. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2017. - 492 c.
11. Одегов Ю.Г., Управление персоналом. Оценка эффективности: учебное пособие [Текст]/ Ю. Г. Одегов, Л. В. Карташова. - М.: Экзамен, 2017. – 215 с.
12. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. [Текст]/Г. В. Савицкая. - М.: Инфра-М, 2015. — 536 с.
13. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2017. - 624 c.
14. Управление персоналом: теория и практика / Под ред. В.Р. Веснина: учебное пособие [Текст]/В. Р. Веснин. – М.: КНОРУС, 2017 – 517 с.
15. Управление персоналом: учебник для бакалавров/Под ред. А. А. Литвинюка: учебное пособие [Текст] /А. А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2017. – 434 с.
16. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс./ Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А., Тарасова С. Л. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2016. – 200 с.
17. Шеремет А.Д., Методика финансового анализа: учебное пособие./ А. Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин, Е. В. Негашев.- М.: ИНФРА-М, 2018. – 208с.
18. Экономика персонала: учебное пособие [Текст]/ / Колосова Р. П., Василюк Т. Н., Артамонова М. В., Луданик М. В. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 896 с
19. Журавлев П, В,, Кулапов М. Н. Мировой опыт в управлении персоналом: обзор зарубежных источников [Электронный ресурс] / http://polbu.ru/zhuravlev_uprperson/ch25_i.html
20. Зарубежный опыт управления персоналом [Электронный ресурс]/ http://www.ya2b.ru/ya2b/articles/elements/20331/

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анализ имущественного положения БУ ОО «МР БТИ»

Наименование показателей	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Отклонение
							2017 г. от 2016 г.		2018 г. от 2017 г.
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	по сумме	по уд. весу	по сумме	по уд. весу
Основные средства	119661	68,78	130047	62,49	146246	60,68	10386	-6,29	16199	-1,81
Результаты исследований и разработок	1017	0,58	9122	4,38	0	-	8105	3,80	-9122	-
Долгосрочные финансовые вложения	250	0,14	156	0,07	156	-0,06	-94	-0,07	0	-0,13
Отложенные налоговые активы	51	0,03	147	0,07	164	0,07	96	0,04	17	0,00
Итого основной капитал	120979	69,54	139472	67,02	146566	60,81	18493	-2,52	7094	-6,21
Запасы	15116	8,69	23211	11,15	26585	11,03	8095	2,46	3374	-0,12
Налог на добавленную стоимость	99	0,06	1655	0,8	256	0,11	1556	0,74	-1399	-0,69
Дебиторская задолженность	29463	16,93	31595	15,18	31387	13,02	2132	-1,75	-208	-2,16
Денежные средства	8324	4,78	12168	5,85	36225	15,03	3844	1,07	24057	9,18
Итого оборотный капитал	53002	30,46	68629	32,98	94453	39,19	15627	2,52	25824	6,21
Итог баланса	173981	100	208101	100	241019	100	34120	0,00	32918	0,00
Уставный капитал	3328	1,91	3328	1,6	3328	1,38	0	-0,31	0	-0,22
Добавочный капитал	5412	3,11	5412	2,6	5412	2,25	0	-0,51	0	-0,35
Резервный капитал	501	0,29	501	0,24	501	0,21	0	-0,05	0	-0,03
Нераспределенная прибыль	153935	88,48	181482	87,21	210171	87,2	27547	-1,27	28689	-0,01
Итого собственный капитал	163186	93,80	190733	91,65	219422	91,04	27547	-2,15	28689	-0,61
Долгосрочные обязательства	471	0,27	565	0,27	484	0,2	94	0,00	-81	-0,07
Кредиторская задолженность	10324	5,93	16803	8,07	21113	8,76	6479	2,14	4310	0,69
Итого краткосрочные обязательства	10324	5,93	16803	8,07	21113	8,76	6479	2,14	4310	0,69
Итого заемный капитал	10795	6,20	17368	8,35	21597	8,96	6573	2,15	4229	0,61
Итог баланса	173981	100	208101	100	241019	100	34120	0,00	32918	0,00

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Правила внутреннего трудового распорядка БУ ОО «МР БТИ»

1. Общие положения

1.1. Настоящие Правила внутреннего трудового распорядка распространяются на штатных рабочих БУ ОО «МР БТИ» и определяют порядок приема и увольнения сотрудников, основные обязанности сотрудников и администрации, графики труда и отдыха, поощрения за успехи в работе, ответственность за нарушение трудовой дисциплины, соблюдение коммерческой и служебной тайны.

1.2. Настоящие Правила разработаны в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Трудовым кодексом Российской Федерации (ТК РФ), Уставом Предприятия.

2. Порядок приема и увольнения

2.1. При приеме на работу в бухгалтерскую службу представляются:

— трудовая книжка, оформленная в установленном порядке, а если лицо поступает на работу впервые - справка о последнем занятии, выданная по месту жительства. Уволенные из Вооруженных сил Российской Федерации обязаны предъявить военный билет;

— паспорт в соответствии с законодательством о паспортах.

Прием на работу без предъявления указанных документов не допускается. При приеме на работу, требующую специальных знаний, кадровый работник требует предъявления диплома или иного документа о полученном образовании или профессиональной подготовке. Прием на работу осуществляется на основании трудового договора, заключенного в письменной форме, и оформляется приказом Директора БУ ОО «МР БТИ» (лица его замещающего), который объявляется сотруднику под расписку.

2.2. При приеме на работу администрация БУ ОО «МР БТИ» обязана:

— ознакомить сотрудника с порученной работой, условиями труда и разъяснить его права и обязанности в соответствии с должностной инструкцией;

— ознакомить с настоящими правилами внутреннего трудового распорядка;

— проинструктировать по правилам техники безопасности на рабочем месте, требованиям санитарной и противопожарной охраны и другим правилам охраны труда.

2.3. Лицам, поступающим на работу впервые, не позднее недельного срока со дня приема на работу, заполняется трудовая книжка.

2.4. Прекращение трудового договора осуществляется только по основаниям, предусмотренным законодательством о труде:

— по соглашению сторон (ст. 78 ТК РФ);

— в связи с истечением срока контракта и не продлением его на новый срок (п.2 ст. 58 ТК РФ);

— по инициативе сотрудника (ст.80 ТК РФ);

— по инициативе администрации (ст.81 ТК РФ);

— по результатам оценки деятельности сотрудника аттестационной комиссией, как несоответствующего занимаемой должности, включая испытательный срок;

— в случае разглашения служебной и коммерческой тайн Предприятия с нанесением морального и материального ущерба;

— в других случаях, предусмотренных ТК РФ;

2.5. Сотрудники имеют право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом руководство письменно за две недели. Расторжение трудового договора по инициативе администрации допускается лишь в порядке и в случаях, предусмотренных законодательством. Прекращение трудового договора оформляется приказом.

2.6. В день увольнения бухгалтерская служба обязана выдать сотруднику его трудовую книжку с внесенной в нее записью о причине увольнения в точном соответствии с формулировкой, предусмотренной действующим законодательством, и произвести с увольняемым полный расчет. День увольнения считается последним днем работы.

3. Основные обязанности сотрудников БУ ОО «МР БТИ»

3.1. Сотрудники БУ ОО «МР БТИ» обязаны:

— соблюдать настоящие Правила;

— беспрекословно выполнять условия заключенного с ним контракта;

— осуществлять свою деятельность честно и добросовестно;

— соблюдать дисциплину труда: вовремя приходить на работу, соблюдать установленную продолжительность рабочего времени, использовать эффективно рабочее время, своевременно и точно исполнять распоряжения руководства;

— обладать высокой профессиональной подготовленностью, хорошо знать порученное дело, точно и своевременно выполнять служебные обязанности в соответствии с должностными инструкциями, проявлять необходимую инициативу и настойчивость в работе, постоянно совершенствовать свою профессиональную деловую квалификацию;

— повышать деловую и производственную квалификацию;

— развивать отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи;

— не разглашать сведения, являющиеся служебной или коммерческой тайной;

— беречь и укреплять собственность Предприятия;

— содержать свое место в чистоте и порядке;

— строго соблюдать правила и нормы охраны труда, техники безопасности, санитарной и пожарной безопасности;

4. Основные обязанности администрации БУ ОО «МР БТИ»

— правильно организовать труд сотрудников, направленный на эффективное развитие БУ ОО «МР БТИ»;

— предоставить сотруднику современное рабочее место, право пользования современными техническими средствами (ЭВМ, факс, телефон, ксерокс, и др.;), библиотечно-информационным фондом;

— обеспечивать здоровые и безопасные условия труда;

— принимать меры к укреплению порядка и дисциплины, сокращению потерь рабочего времени;

— строго взыскивать с нарушителей дисциплины и поощрять сотрудников, отличившихся при исполнении должностных обязанностей;

— неуклонно соблюдать законодательство о труде;

— обеспечивать условия для повышения деловой квалификации сотрудников;

— обеспечивать соблюдение условий контракта сотрудника;

— выдавать заработную плату в установленные сроки;

— постоянно совершенствовать организацию оплаты труда;

— создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением (по повышению квалификации и пр.);

— поддерживать и развивать инициативу сотрудников.

5. Рабочее время и его использование

5.1. На БУ ОО «МР БТИ» устанавливается 5-дневная рабочая неделя с выходным днем в субботу и воскресенье. Общая продолжительность рабочей недели в соответствии со ст. 91 ТК РФ составляет 40 ч.;

5.2. Начало работы - в 9.00 часов утра. Окончание работы - в 18.00 часов. Обеденный перерыв - с 13.00 часов до 14.00 часов.

5.3 Для таких работников как рабочие основного производства, мастера смены, водители погрузчиков, грузчики и кладовщики устанавливается скользящий график работы, не превышающий 40 часов в неделю.

5.4. Очередность предоставления ежегодных отпусков устанавливается администрацией Предприятия с учетом интересов должностных лиц, необходимости обеспечения нормальной работы Предприятия. График отпусков составляется на каждый календарный год не позднее 5 января текущего года и доводится до сведения всех сотрудников. Уход в отпуск контролируется бухгалтерской службой.

5.5.Согласно ТК Российской Федерации (ст. 154) за работу в ночное время производится доплата в соответствии с действующим законодательством.

5.6. Привлечение должностных лиц БУ ОО «МР БТИ» к работе сверх установленной законодательством Российской Федерации продолжительности рабочего времени (к сверхурочной работе) производится в соответствии с ТК с письменного согласия работника (ст. 99 ТК РФ).

5.7. За время, отработанное сверхурочно, оплата производится в соответствии со ст. 152 ТК РФ.

5.8. За работу в выходные и нерабочие праздничные дни оплата производится на основании статьи 153 ТК РФ.

5.9. Привлечение должностных лиц к работе в выходные и праздничные дни производится в соответствии с ТК РФ на основании письменного распоряжения работодателя с письменного согласия работника. В приказе указываются обстоятельства, вызвавшие необходимость работы в выходной или праздничный день, и вид компенсации (дополнительная оплата или предоставление других дней отдыха). У оперативных дежурных - должностных лиц, имеющих режим работы "одни сутки через трое суток", выходными днями являются дни, свободные от дежурства (а не субботние и воскресные), и дополнительная оплата им за дежурство в субботние и воскресные дни не производится. При совпадении выходного и праздничного дней у должностных лиц - оперативных дежурных, им должен предоставляться дополнительный выходной день. Доплата за работу в ночное время оперативным дежурным осуществляется в соответствии с п. 5.8. Правил.

5.10. Оплата труда должностных лиц за работу в ночное время суток, выходные и праздничные дни, за сверхурочную работу осуществляется за счет фонда оплаты труда.

6. Поощрения за успехи в работе

6.1. За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение эффективности и качества работы, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие поощрения:

— объявление благодарности;

— премирование;

— награждение ценным подарком;

— повышение в должности;

Допускается одновременное применение к работнику нескольких поощрений.

6.2. Поощрения объявляются приказом, доводятся до сведения трудового коллектива и заносятся в трудовую книжку должностного лица.

6.3. Сотрудникам, успешно и добросовестно выполняющим свои обязанности, администрация БУ ОО «МР БТИ» может предоставить дополнительные льготы.

7. Ответственность за нарушение трудовой дисциплины

7.1. За нарушение трудовой дисциплины администрация БУ ОО «МР БТИ» применяет следующие дисциплинарные взыскания:

— замечание;

— выговор;

— увольнение (п.3, 5 — 11 ст. 81 ТК РФ). За каждое нарушение трудовой дисциплины может быть применено только одно дисциплинарное взыскание.

7.3. Применение дисциплинарного взыскания не освобождает сотрудника, совершившего проступок, от материальной и административной ответственности, предусмотренной действующим законодательством, а также может сочетаться в установленном порядке с полным или частичным лишением премии, вознаграждения по итогам годовой работы и с ограничением льгот.

7.4. До применения дисциплинарного взыскания от сотрудника должно быть затребовано письменное объяснение. Отказ работника дать письменное объяснение по существу совершенного проступка не может служить препятствием для применения дисциплинарного взыскания.

7.5. Дисциплинарное взыскание может быть обжаловано в порядке, установленном законодательством. Подача жалобы не приостанавливает действия наложенного дисциплинарного взыскания.

7.6. Дисциплинарное взыскание может быть снято до истечения года Директором БУ ОО «МР БТИ» по собственной инициативе, а также по ходатайству непосредственного руководителя или коллектива, если подвергнутый взысканию не совершил новый проступок и проявил себя как добросовестный работник. Просьба о досрочном снятии взыскания рассматривается не позднее 15 дней со дня ее поступления.

7.7. В течение действия дисциплинарного взыскания меры поощрения к работнику не применяются.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Пример положения об обучении персонала БУ ОО «МР БТИ»

УТВЕРЖДАЮ Директор ( название компании ) ________ ___________________ ( подпись ) ( инициалы, фамилия ) ___________________________ ( дата )

ПОЛОЖЕНИЕ
об обучении персонала*

1. Общие положения

1.1. Обучение персонала — это процесс получения сотрудником новых знаний, умений и навыков по основным компетенциям, принятым в Компании и соответствующим требованиям к должности.

1.2. Необходимый уровень знаний, умений и навыков, как требование к каждой конкретной должности, определяется должностной инструкцией. Также в ней перечисляются направления обучения, прохождение которого желательно для данной должности или которое необходимо пройти сотруднику в случае несоответствия ряду требований.

1.3. Цель обучения персонала — формирование и поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований Компании и перспектив развития.

1.4. Политика Компании в области обучения:

• разработка и внедрение системы обучения, включающей выявление потребности в обучении, планирование и бюджетирование, организация обучения и контроль его результативности;
• построение обучения в соответствии со спецификой бизнес-процессов Компании;
• построение обучения в соответствии со стратегическими целями Компании;
• формирование стандартов обучения;
• развитие персонала в процессе обучения;
• мотивация сотрудников к повышению эффективности работы.

1.5. Настоящее положение вводится в действие и отменяется приказом директора Компании.

1.6. Настоящее положение может пересматриваться, изменяться, дополняться менеджером по персоналу или руководством, если это будет обусловлено требованиями бизнеса.

2. Виды обучения

2.1. По формам планирования и организации обучение подразделяется на плановое и внеплановое.

Плановое обучение осуществляется по программам повышения квалификации (ППК):

• ППК управленческого персонала;
• ППК целевых групп и подразделений Компании;
• ППК отдельных сотрудников;
• ППК кадрового резерва;
• программа обучения новых сотрудников, программы адаптации.

Внеплановое обучение проводится по производственной необходимости, по заявкам руководителей структурных подразделений Компании и согласно потребностям сотрудников (после утверждения с руководством) и может осуществляться по инициативе непосредственного руководителя и заявки самого сотрудника.

2.2. По формам проведения обучение подразделяется на индивидуальное и корпоративное (групповое), внешнее и внутреннее.

Индивидуальное обучение осуществляется на открытых тренингах, семинарах и конференциях внешних компаний, в высших учебных заведениях, на стажировках и т. п.

Корпоративное (групповое) обучение проводится на тренингах или семинарах, организованных с помощью внешних компаний или посредством привлечения внутренних ресурсов компании.

Внешнее обучение проводится с привлечением преподавателей и тренеров внешних обучающих организаций.

Внутреннее обучение организовывается посредством привлечения внутренних ресурсов компании и включает:

• корпоративное обучение — индивидуальное (коучинг с наставником), групповое (обучение с внутренними тренерами) и проведение мини-тренинга (развернутой презентации) сотрудником после прохождения внешнего обучения;
• дистанционное обучение;
• видеокурсы;
• использование корпоративной библиотеки;
• самообучение и саморазвитие.

3. Планирование и организация обучения

3.1. Менеджер по персоналу отвечает за планирование, организацию и контроль процесса обучения.

3.2. При планировании годового бюджета на обучение 80% бюджетных средств на обучение персонала выделяется на плановое обучение, 20% — на внеплановое обучение по производственной необходимости.

3.3. План и бюджет на обучение сроком на год создается менеджером по персоналу. Совместно с планом бюджет утверждается директором Компании. План и бюджет на обучение на следующий год формируются в конце текущего года (в декабре) и утверждаются в январе следующего.

3.4. Для организации планового обучения менеджер по персоналу совместно с руководителями структурных подразделений по итогам ежегодной оценки персонала и задач, стоящих перед подразделениями на планируемый год, разрабатывает программы обучения и программы повышения квалификации в рамках плана обучения на отчетный период. Программа содержит информацию по:

• составу обучающихся сотрудников;
• содержанию обучения;
• целям и задачам обучения;
• периодичности и продолжительности обучения;
• стоимости обучения (точной или приблизительной).

3.5. Организация внепланового обучения (по производственной необходимости) осуществляется следующим образом:

3.5.1. Определение потребности в обучении по производственной необходимости и направление на данное обучение сотрудника осуществляет руководитель подразделения.

3.5.2. При направлении сотрудника на обучение руководитель должен исходить из производственной необходимости обучения, включающей:

• перевод на другую должность (ротация);
• расширение функциональных обязанностей;
• повышение квалификации в связи с недостаточными знаниями и навыками, необходимыми для выполнения должностных обязанностей.

3.5.3. Направление сотрудников Компании на внеплановое обучение (по производственной необходимости) организовывает менеджер по персоналу на основании утвержденной заявки руководителя подразделения, подаваемой не позднее, чем за месяц до предполагаемого обучения.

3.5.4. Сотрудник может быть направлен на внешнее обучение по инициативе руководителя не ранее, чем по прошествии 6 месяцев работы в компании. В отдельных случаях (по решению руководителя) — после успешного прохождения испытательного срока.

4. Индивидуальное обучение

4.1. Каждый сотрудник имеет право и должен активно участвовать в процессе обучения, инициировать процесс повышения своих профессиональных знаний и навыков в соответствии с требованиями к должности.

4.2. Компания может принять на работу сотрудника, профессиональные компетенции которого не полностью соответствуют требованиям к должности. В этом случае сотруднику предоставляется возможность повысить уровень знаний и навыков до необходимого в должности посредством самообучения в течение заданного руководителем времени (испытательного срока, ведения конкретного проекта). Сотрудник может использовать свои ресурсы и внутренние ресурсы компании.

4.3. Сотрудник, прошедший испытательный срок и желающий повысить уровень своих профессиональных знаний и навыков, может обратиться к руководителю с заявкой об индивидуальном обучении. Руководитель должен рассмотреть заявку и принять решение по данному вопросу в течение 1 месяца.

4.4. Сотрудник может быть направлен на индивидуальное обучение не ранее, чем после 1 года работы в компании. В отдельных случаях (по решению руководителя) — раньше указанного срока.

4.5. Перед обучением по направлению компании перед сотрудником ставятся задачи овладеть конкретными знаниями и навыками и определяются качественные и количественные показатели применения их в работе.

4.5.1. С сотрудниками, проходящими индивидуальное обучение за счет Компании на сумму более 300 долл. единовременно, заключается договор на обучение .

4.5.2. Договор определяет условия обучения сотрудника, в т. ч. срок, который сотрудник должен отработать в Компании по завершении обучения, и сумму компенсации, которую он должен выплатить в случае увольнения раньше оговоренного срока без уважительной причины.

4.5.3. После прохождения внешнего обучения сотрудник предоставляет копию диплома или сертификата менеджеру по персоналу. Копии документов, удостоверяющих прохождение обучения, хранятся в личных делах сотрудников.

4.6. Возможность получения МВА, второго высшего образования, международных сертификатов профессиональной деятельности предоставляется только сотрудникам, занимающим ключевые должности в Компании и должности управленческого резерва (потенциально способным занять управленческие должности).

5. Управленческий состав

5.1. Цели обучения руководителей Компании:

• обеспечение руководителей Компании знаниями, необходимыми для успешного решения стоящих перед Компанией задач;
• систематизация имеющихся знаний и повышение уровня квалификации руководителей;
• подготовка руководителей к решению новых задач, которые необходимо будет выполнить в перспективе;
• формирование у руководителей различного уровня согласованного и разделяемого видения актуальных проблем управления и возможностей по его развитию.

5.2. Принципы обучения руководителей Компании:

• содержание обучения управленческого состава должно отвечать целям Компании;
• развитие руководителя должно оказывать влияние на развитие компании (подразделения), которой он управляет;
• содержание обучения руководителей должно находиться в тесной взаимосвязи с содержанием, структурой и конечным результатом их деятельности;
• обучение руководителей должно носить характер непрерывности и постоянно обновляться в соответствии с появлением новых тенденций на рынке;
• методы обучения руководителей должны быть органически связаны с целями и содержанием обучения;
• мотивация руководителя на достижение целей Компании должна органично сочетаться с мотивацией на достижение личных успехов.

5.3. Методы обучения руководителей зависят от уровня профессиональных и личностных качеств, целей их деятельности, стратегических целей возглавляемого подразделения и занимаемой должности.

Обучение и развитие управленческого состава включает в себя следующие методы:

• тренинг по необходимым направлениям обучения;
• коучинг внешними специалистами;
• программы MBA и Executive MBA;
• направление на стажировку за границу;
• посещение профессиональных семинаров и конференций.

6. Кадровый резерв

6.1. Цели создания кадрового резерва в Компании:

• подготовка внутренних специалистов для замещения ключевых позиций;
• создание прозрачной системы карьерного роста для сотрудников;
• определение потенциала сотрудников для занятия ими в будущем руководящих должностей.

6.2. Сроки подготовки кадрового резерва зависят от стратегических целей Компании, планируемых позиций и индивидуальных способностей сотрудника.

Подготовка сотрудника для включения его в кадровый резерв по длительности может занимать:

• полгода (срочный уровень подготовки);
• год (оперативный уровень подготовки);
• 2 года (среднесрочный уровень подготовки);
• от 3 до 5 лет (стратегический уровень подготовки).

6.3. Методы работы с кадровым резервом включают в себя:

• определение критериев отбора кандидатов в резерв (составление профиля компетенций);
• проведение сбалансированной оценки кандидатов;
• планирование будущих позиций с учетом профессиональных и личностных качеств каждого выдвигаемого в резерв кандидата;
• составление индивидуального плана развития для каждого сотрудника, включенного в резерв;
• назначение ответственных за контроль выполнения плана лиц;
• соответствие разработанных программ подготовки бюджету Компании.

7. Оценка эффективности обучения

7.1. С целью определения уровня усвоения сотрудником изученного материала, применения полученных навыков в профессиональной деятельности, а также рациональности расходования средств, вложенных в обучение, проводится оценка эффективности пройденного обучения.

7.2. Оценка эффективности обучения специалистов и руководителей проводится:

• во время плановой (ежегодной) оценки сотрудников;
• через 2 дня после окончания учебы — в целях оценки качества оказанных подрядчиками образовательных услуг (менеджер по персоналу проводит анкетирование сотрудников, проходивших внешнее обучение);
• по запросу руководителя подразделения менеджер по персоналу проводит оценку полученных при обучении знаний с помощью методов, определенных совместно с руководителем подразделения;
• спустя месяц после прохождения сотрудником обучения вышестоящий руководитель оценивает практическую эффективность применения полученных сотрудником знаний в работе.

7.3. На основании программы пройденного обучения может быть составлен план дальнейшего развития и закрепления полученных знаний и навыков.

8. Ответственность

8.1. Каждый руководитель структурного подразделения несет ответственность за:

• определение потребности в обучении (совместно с менеджером по персоналу);
• своевременную подачу заявки на обучение;
• соблюдение дисциплины посещения обучающих мероприятий в соответствии с программами и графиком обучения;
• контроль за применением сотрудником на практике полученных знаний и навыков.

8.2. Менеджер по персоналу несет ответственность за:

• подбор оптимальной формы и метода обучения;
• организацию обучения, включая подбор обучающей организации (совместно с руководителем подразделения);
• согласование договора, своевременное информирование сотрудника о дате и месте обучения.

8.3. В случае невозможности сотрудника пройти запланированное обучение менеджер по персоналу должен быть предупрежден не менее, чем за 1 неделю до планируемого обучения.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Рекомендуемая система мотивации персонала БУ ОО «МР БТИ»

Система мотивации

Неэкономическая мотивация

Экономическая мотивация

Система бонусов для специализированных отделов

Создание условий для профессиональной гордости

Процент от продаж для сотрудников коммерческого отдела и отдела риэлторких услуг

Присутствие вызова, обеспечение сотрудникам возможности реализовывать себя в труде.

Премия за выслугу лет

Публичное и личное признание

Поощрение инициатив