Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы» . .

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обоснована значимой ролью современных корпораций в мировой экономике. Одним из компонентов обеспечивающих влияние корпораций на мировую экономику выступает система кадрового менеджмента крупных компаний. Современные корпорации уделяют большое внимание построению эффективной системы кадрового менеджмента на основе взаимосвязи стратегий развития с кадровыми стратегиями. При этом различные корпорации, находящиеся в разных районах мира несут на себе отпечаток определенной модели корпоративного управления. Данное обстоятельство формирует и существенные отличия в их кадровых стратегиях, что требует подробного изучения специфики кадровых стратегий современных корпораций.

Изучению специфики кадровых стратегий современных корпораций посвящен широкий ряд учебных пособий, монографий и публикаций различных авторов. В курсовой работе при изучении поставленной проблемы наиболее часто использованы труды следующих авторов: Н.А. Белобородовой, Т.Ю. Земцовой, Е.В. Гриних, О.В. Перевозовой, Ю.Д. Богданова, О.А. Сазыкиной, М.В. Воскресова, И.В. Бессонова, В.И. Смагиной, Ш.Э. Гусейнова, П.И. Блинова, О.И. Герман и др.

В тоже время, уровень теоретической разработанности проблемы исследования непосредственно специфики кадровых стратегий корпораций на современном этапе нельзя признать достаточных. Это обосновано тем, что, как правило, в современной литературе основное внимание уделяется отдельным аспектам кадрового менеджмента корпораций, а проблема изучения особенностей кадровых стратегий современных корпораций исследуется фрагментарно.

Целью работы является исследование теоретических взглядов на специфику кадровых стратегий современных корпораций.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

исследовать понятие, значение и структуру корпоративной кадровой стратегии;
выявить ключевые особенности и методы реализации кадровых стратегий современных зарубежных корпораций;
охарактеризовать особенности стратегического управления кадрами в российских корпорациях;
изучить специфику стратегий управления персоналом в государственных корпорациях в РФ.

Объектом исследования является кадровая стратегия.

Предметом исследования выступают особенности кадровых стратегий современных корпораций.

В курсовой работе использованы, как общенаучные методы анализа и синтеза, так и методы системного и сравнительного анализа и др.

Практическая значимость проведенного исследования обоснована выводами, сделанными по результатам проведенного исследования специфики кадровых стратегий современных корпораций, на примере выявления особенностей кадровых стратегий отечественных и зарубежных корпораций.

Курсовая работа на тему: «Общие особенности кадровой стратегии корпораций» состоит из введения, двух глав, четырех параграфов, заключения и библиографического списка.

Глава 1. Сущность и специфика кадровых стратегий современных корпораций

1.1. Понятие, значение и структура корпоративной кадровой стратегии

Изучение современных учебных пособий, монографий и публикаций показывает, что в литературе можно наблюдать различные подходы к понятию, значению и структуре корпоративной кадровой стратегии.

В первую очередь, как правило, рассматривается понятие корпорации. Как пишет, например, Т.Ю. Земцова, понятие «корпорация» обычно обозначает оптимальную форму организации крупномасштабного производства промышленной продукции и услуг. [16]

При изучении специфики стратегического управления персоналом корпорации следует учитывать также, важнейший принцип, лежащий в основе корпорации с самого ее возникновения, - максимальная эффективность производства, под чем понимается снижение затрат, повышение объемов выпуска продукции и максимизация прибыли. Как следствие, одним из определяющих показателей ее успеха является стремление к лидерству в любой сфере деятельности.

В целом, как отмечает Ю.Д. Богданова, под стратегией управления персоналом крупной корпорации в настоящее время понимается набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом. [9]

В настоящее время исследования стратегии управления персоналом корпораций активно ведутся, как в России, так и зарубежом.

В частности, в трудах многих западных исследователей выражено мнение о необходимости интеграции подсистемы планирования кадров в общую систему стратегического планирования деятельности корпорации. Например, Ч. Фомбран и М. Деванна рекомендовали интегрировать в механизм корпоративного управления структурный элемент «Система человеческих ресурсов», в который входят следующие компоненты: [1]

задачи кадровой политики (организационная технология);
человеческие ресурсы (характеристика членов организации, их прошлый опыт, факторы мотивации, стиль управления);
формальная структура корпорации;
внутрикорпоративные процессы (коммуникации, принятие решений, управление конфликтами, контроль, поощрение).

Исходя из описанных данных теоретических аспектов, Н. Тиши, например, были предложены новые подходы к более эффективному использованию кадров, которые учитывали и отражали воздействие факторов внешней среды на стратегию управления кадрами корпорации. В набор этих факторов Н. Тиши включал политические, культурные, экономические силы, считая, что они влияют на работу корпорации, а также - и на систему корпоративного управления, определяя различные аспекты формирования организационной структуры корпорации и механизмы управления человеческими ресурсами.

Для современных корпораций, на взгляд О.А. Сазыкиной, характерна взаимосвязь кадровой политики и стратегии управления персоналом. [30]

По мнению М.В. Воскресова, само понятие кадровой политики корпорации предполагает, что ее кадровая политика представляет собой основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения персонала корпорации, которые формирует стратегическую линию поведения в работе с персоналом с учетом стратегии развития корпорации. [11]

На этот фактор указывают и другие авторы. И.В. Бессонов пишет, что в первую очередь необходимо понять, что стратегия управления персоналом корпорации представляет собой определенный вектор действий, который направленна достижение долгосрочных целей корпорации в целом, посредством формирование сплоченного, эффективного коллектива. Следовательно, стратегия управления персоналом тесно связана с общей стратегией корпорации. [7]

В.И. Смагина полагает, что определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития корпорации как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии для крупных компаний являются: [32]

производственная деятельность;
финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;
социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику и кадровую стратегию корпорации, т.к. определяет, какие кадры нужны компании, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Кадровая стратегия занимает вполне определенное место в корпоративной общей стратегии компании и разрабатывается в тесном соответствии с ней. Если речь идет о корпорации в целом, то кадровая стратегия разрабатывается как функциональная стратегия. Для многопрофильной, диверсифицированной компании стратегия управления персоналом разрабатывается как функциональная для каждой сферы деятельности с учетом специфики производства, структуры персонала, требований к квалификации и профессиональной подготовке, методам обучения и т.д. [8]

Кроме того, следует учитывать на взгляд Ш.Э. Гусейнова, что современные корпорации значительно различаются не только начальными позициями в организации своей деятельности, но и стратегией и политикой управления кадрами. [14]

В данном контексте, место стратегии управления персоналом в общей стратегии компании в зависимости от различных факторов, связанных со спецификой и масштабами ее деятельности, проиллюстрировано на рис. 1.

Рис. 1. Место стратегии управления персоналом в общей стратегии компании

Еще одним важным моментом в формировании и реализации кадровой стратегии корпорации выступает связь с этапами жизненного цикла компании. На стадии рождения и становления бизнеса кадровая стратегия направлена на привлечение молодых инициативных людей, в основном по «семейному» принципу. На этапе активного роста акцент делается на стандартизацию процедур привлечения и подбора персонала, а также на развитие корпоративных коммуникаций. Нередко требуются дополнительные инвестиции для найма высококвалифицированных специалистов и создания системы обучения, оценки и контроля качества работы. Вхождение компании в стадию стабильности характеризуется оптимизацией бизнес-процессов, усилением контроля издержек и созданием эффективной и экономичной системы управления персоналом. На этапе спада наблюдается высокая степень бюрократизации, а также усиление системы контроля. В целях выживания бизнеса нередко принимаются меры по сокращению штата.

В настоящее время, как правило, различными авторами приводятся разные взгляды на структуру стратегии управления персоналом в корпорациях. Однако данные структурные элементы все же можно свести к определенной группе элементов.

Состав стратегии управления персоналом может быть различным в зависимости от стратегии корпорации. Так, ее составляющими могут быть: [12]

мероприятия по нормированию и охране труда;
политика занятости, включающая установление режима работы и отдыха, систему найма, обучения, адаптации и формирования кадрового резерва;
механизм мотивации, охватывающий разработку новых систем и форм оплаты труда, установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе;
мероприятия по усовершенствованию всей системы управления персоналом или отдельных ее элементов (функций, структуры) и др.

При изучении значения стратегии управления кадрами в корпорации можно согласиться с П.И. Блиновым, который считает, что главным образом, кадровая стратегия корпорации все больше становится одним из важнейших факторов эффективности всей ее деятельности. [8] Чтобы сохранить конкурентные преимущества, корпорациям необходимо не только прибегать к инновациям, модернизациям, освоениям новых сегментов рынка или любым другим действиям, затрагивающих хозяйственную или любую другую деятельность, но и учитывать необходимость изменений такого же плана в их кадровой политике и кадровой стратегии. С помощью стратегии управления кадрами определяется, насколько реализуема общая стратегия корпорации и что необходимо изменить в работе с персоналом.

Ряд других авторов выделяют следующие факторы, характеризующие значение стратегии управления кадрами на деятельность современных корпораций: [24]

обеспечивает достижение долгосрочных целей компании;
усиливает преимущества за счет продуманного использования кадрового потенциала;
создает альтернативные варианты на случай наступления рисков;
транслирует сотрудникам видение, усиливая их мотивацию.

Таким образом, изучение современных учебных пособий, монографий и публикаций показало, что в литературе можно наблюдать различные подходы к понятию, значению и структуре корпоративной кадровой стратегии. В связи с этим изучены понятие корпорации и кадровой стратегии корпорации. При изучении специфики стратегического управления персоналом корпорации следует учитывать нацеленность крупных компаний на отраслевое лидерство. Непосредственно под стратегией управления персоналом крупной корпорации в настоящее время понимается набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом. В настоящее время исследования стратегии управления персоналом корпораций активно ведутся, как в России, так и зарубежом. Для современных корпораций характерна взаимосвязь кадровой политики и стратегии управления персоналом, когда определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития корпорации как производственно-хозяйственной системы. На этот фактор указывают многие авторы. Кадровая стратегия, как правило, является структурным элементом стратегии развития корпорации. Кроме того, следует учитывать, что современные корпорации значительно различаются стратегией и политикой управления кадрами. Место стратегии управления персоналом в общей стратегии компании в зависимости от различных факторов связанных со спецификой и масштабами ее деятельности. Важным моментом в формировании и реализации кадровой стратегии корпорации выступает связь с этапами жизненного цикла компании. В настоящее время, как правило, различными авторами приводятся разные взгляды на структуру стратегии управления персоналом в корпорациях. Однако данные структурные элементы все же можно свести к определенной группе элементов. При изучении значения стратегии управления кадрами в корпорации можно сделать вывод, что главным образом, кадровая стратегия корпорации все больше становится одним из важнейших факторов эффективности, как всей ее деятельности, так и ее отдельных направлений.

1.2. Ключевые особенности и методы реализации кадровых стратегий современных зарубежных корпораций

Современные кадровые стратегии крупных корпораций в России и зарубежом имею массу значительных отличий. На этот факт указывает множество современных исследований.

Это зависит от того в рамках какой модели формировалась кадровая политика и кадровая стратегия корпорации.

В настоящее время можно выделить по крайней мере три модели управления персоналом, которые оказывают влияние на стратегии кадров крупных зарубежных корпораций, а именно: американская, японская и европейская модели.

Рассмотрим их характерные особенности более подробно.

Как отмечает В.И. Смагина, в первую очередь, для транснациональных корпораций в вопросах разработки и реализации их кадровой политики и кадровой стратегии, характерны кросс-культурные различия. [32]

В США действует принцип «каждый сам за себя», но, с другой стороны, потребность в командной игре, чувство конформизма, необходимость быть оцененным по заслугам здесь развиты как нигде. В американских компаниях развито неформальное общение.

В свою очередь, Г.Б. Кочетков и В.Б. Супян пишут, что основу кадрового менеджмента в рамках американской модели составляют следующие факторы: [19]

прием на работу по контрактной системе;
максимальное соответствие занимаемой должности (делать ставку па потенциал не принято);
доверие к руководству организации со стороны работников «по умолчанию» отсутствует;
ситуация жесткой конкуренции;
реализация собственных амбиций, а не интересов компании (модель поведения индивидуалиста);
отношения между работниками относительно хорошие, но отношения между людьми прохладные;
сохранение собственной независимости;
исполнение распоряжений начальника обязательно (ситуация вынужденного подчинения), неподчинение может грозить увольнением;
деньги вкладываются только в развитие высоко квалифицированных специалистов, повышение же квалификации остальных работников их личное дело;
карьерный рост не запланирован и происходит стихийно;
вакансии комплектуются из внешних и внутренних источников, чаще все же внешних, из-за того, что компании легко найти специалиста на внешнем рынке.

В свою очередь, Япония является полной противоположностью США. В Японии, как и в большинстве азиатских стран, развито коллективное стремление к общей цели. Несмотря на то, что в Японии доминируют частная собственность и частные корпорации, деловая практика руководствуется набором неписаных правил и обязательств. Схематично взаимоотношения внутри японской компании можно обозначить следующим образом: [32]

пожизненный найм, молодые специалисты принимаются на нижний уровень;
характерен сходный тип мышления;
автоматическое доверие к руководству;
отношения между сотрудниками очень доброжелательные;
личные интересы не противоречат интересам компании;
существуют обширные программы развития персонала;
существует последовательное движение в рамках горизонтального уровня в течение нескольких лет, далее при наличии определенных амбиций и способностей следует переход на более высокий уровень;
принцип подготовки специалистов в Японии горизонтальный - проход через разные подразделения;
стирание статусов и провозглашение принципа «Мы все - одна семья».

В настоящее время данная модель активно критикуется, в том числе в самой Японии. Суть нового типа японского менеджмента, касающегося трудовых отношений, - сосуществование внутри фирмы трех категорий: «золотых воротничков», постоянных работников и людей, занятых временно, неполный рабочий день.

Если говорить о Европе, то это не единый монолит, и особенности кадровой политики и ее стратегических приоритетов различаются по странам. Но если говорить в общем, то европейская (континентальная) модель занимает промежуточное положение между американской и японской:

личные интересы не противоречат интересам компании;
высокая роль государства, государство часто владеет значительными пакетами акций и имеет своих представителей в правлениях всех крупных фирм;
синтез американской и японской моделей с приближением к первой. Например, здесь не существует пожизненного найма, но есть обширная система переподготовки.

В последнее время на т.н. национальные модели все большее влияние оказывают общие мировые тенденции: [32]

общая глобализация хозяйственной деятельности и увеличение числа корпораций, которые организуют свою деятельность в нескольких регионах мира;
международные слияния и поглощения. Новые корпорации, образовавшиеся в результате слияния нескольких национальных компаний;
широкое внедрение информационных технологий в международном бизнесе;
общие интеграционные процессы в мире.

Изложенные факторы и определяют стратегические приоритеты при работе с персоналом крупных зарубежных компаний.

В результате, на современном этапе развития, управление персоналом крупных зарубежных компаний строится на основании выработанных ими кадровых стратегий. Среди стратегических приоритетов в вопросах управления персоналом можно выделить: [14]

общий принцип руководства;
обновление и комплектация штата;
подбор и распределение персонала;
формирование резерва;
оценка работы сотрудников;
развитие квалификации персонала;
мотивирование и стимулирование труда.

Это, в свою очередь, породило несколько типов стратегий управления персоналом, активно используемых в различных компаниях зарубежом: [30]

пассивная политика подразумевает отсутствие четкой программы работы с персоналом;
реактивная система характеризуется краткосрочным прогнозом кризисных ситуаций;
превентивная стратегия основана на наличии как краткосрочного, так и среднесрочного кадрового планирования;
активная политика владеет всем комплексом современной кадровой стратегии. Руководство компании не просто имеет прогноз кадровой ситуации, но и способно влиять на ее развитие. Ситуация держится под постоянным контролем, а стратегия корректируется под влиянием внешних и внутренних факторов.

В ряде публикаций обращается внимание на то, что практика разработки и реализации кадровой стратегии в крупных зарубежных компаниях основана на широком ряде методов применения действующей стратегии управления персоналом корпорации.

Например, О.И. Герман относит к ним: [12]

метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые;
метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование стратегии управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные;
метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде;
метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей стратегии управления персоналом с точки зрения их соответствия целям корпорации;
нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и стратегии управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом корпорации;
все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и стратегии управления персоналом для выявления степени их соответствия;
при совершенствовании стратегии управления персоналом в крупных зарубежных корпорациях начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения стратегии управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.;
наибольшее развитие получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходным экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе;
эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур;
морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом.

При этом целый ряд современных специалистов отмечают, что наибольший эффект и качество стратегии управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система из нескольких методов в комплексе. [22]

Таким образом, современные кадровые стратегии крупных корпораций в России и зарубежом имею массу значительных отличий. На этот факт указывает множество современных исследований. Это зависит от того в рамках какой модели формировалась кадровая политика и кадровая стратегия корпорации. В настоящее время можно выделить по крайней мере три модели управления персоналом, которые оказывают влияние на стратегии кадров крупных зарубежных корпораций, а именно: американская, японская и европейская модели. Их изучение показало, что каждая из них имеет определенную специфику. В последнее время на т.н. национальные модели все большее влияние оказывают общие мировые тенденции, что приводит к их унификации в рамках конкретной модели не всегда связанной с изначальной принадлежностью к отдельной стране и модели. Это влияет на стратегические приоритеты при работе с персоналом крупных зарубежных компаний. В результате, на современном этапе развития, управление персоналом крупных зарубежных компаний строится на основании выработанных ими определенных стратегических приоритетах. Это, в свою очередь, породило несколько типов стратегий управления персоналом, активно используемых в различных компаниях зарубежом. При этом практика разработки и реализации кадровой стратегии в крупных зарубежных компаниях основана на широком ряде методов применения действующей стратегии управления персоналом корпорации. В литературе отмечается, что наибольший эффект и качество стратегии управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система из нескольких методов в комплексе.

Глава 2. Характерные черты и направления кадровых стратегий отечественных корпораций

2.1. Особенности стратегического управления кадрами в российских корпорациях

Изучение стратегического управления кадрами в российских корпорациях показало, что они имеют определенные особенности.

Ряд авторов отмечают, что специфика разработки и реализации кадровой стратегии в крупных отечественных корпорациях связана прежде всего с сформировавшейся т.н. российской моделью управления.

В частности, Н.А. Белобородова полагает, что это специфика управления кадрами в российских корпорациях связана с следующими причинами: [4]

радикальное изменение внешней среды, в которой действуют отечественные предприятия, неустойчивое экономическое положение многих организаций;
экономические преобразования требуют от руководителей умения предвидеть, формулировать свою стратегию, определять свои достоинства и конкурентные преимущества, предотвращать стратегические угрозы и опасности, т.е. использовать все инструменты стратегического управления;
применение идей и принципов стратегического менеджмента считается актуальным именно для крупных компаний.

В свою очередь, Е.В. Гриних и О.В. Перевозова указывают на влияние следующих факторов: [13]

значительная концентрация собственности;
хозяйственная деятельность российских корпораций, характеризующаяся непрозрачностью.

Данные обстоятельства требуют совершенствования, прежде всего, системы кадрового стратегического планирования.

Широкий ряд особенностей и проблем кадровых стратегий современных отечественных корпораций анализирует и П. Безручко, который считает, что к позитивным достижениям отечественных компаний можно отнести: [3]

проработанность разделов о материальной мотивации по сравнению с другими стратегическими HR-приоритетами хорошо проработана. Во всех крупных компаниях разработаны многочисленные грейды, KPI, бонусы, долгосрочные опционные программы и т.д.;
кадровое администрирование.

Однако перечень проблем при реализации стратегий развития более широк: [3]

у большинства крупных российских компаний есть кадровая стратегия или кадровая политика, но это декларативные документы;
мешает созданию эффективных стратегий отсутствие практики применения методологии прогнозирования численности персонала по профессиональным категориям;
важным недостатком выступает недостаток квалифицированного персонала. HR-менеджерам необходимо развивать навыки моделирования ситуаций и стратегического мышления, чтобы уметь правильно, количественно определить цели и пути их достижения. Это требует в текущих стратегиях преимущественного внимания вопросам обучения и развития персонала;
компаниям не хватает прогноза потребности и доступности, и системного внимания к бренду работодателя. Это предполагает проведение регулярных исследований восприятия бренда работодателя существующими сотрудниками;
в большинстве крупных отечественных компаний до сих пор практикуется «котловой принцип» предоставления социальных льгот, и работает патерналистская идеология;
performance management (PM, управление эффективностью). Во многих компаниях PM по-прежнему используется лишь для того, чтобы решить вопрос о выплате премии. Это ошибочное и слишком узкое понимание сути подхода. Для того, чтобы сотрудник осмысленно и с желанием работал, ему надо регулярно слышать обратную связь, обсуждать свои цели и получать помощь в том, чтобы быть успешным. Это главное, чего не хватает в процессе PM, потому что процесс организован формально;
дееспособных профсоюзов, которые в состоянии адекватно и справедливо защищать интересы трудящихся, крайне мало. Во многих организациях в связи с отсутствием дееспособных профсоюзов кадровым менеджерам приходится выступать эффективным модератором в организации прямого диалога между работодателями и сотрудниками.

Целый ряд экспертов отмечают, что в рамках кадровых стратегий крупных отечественных компаний все большее внимание стало уделяться вопросам развития корпоративной культуры и ее эффективности. [20]

Различные авторы непосредственно при изучении конкретных факторов, определяющих влияние организационной культуры на эффективность кадровой стратегии российских компаний, приводят разнообразный их перечень. Например, М.А. Попкова и А.А. Шаповалов, полагают, что в качестве таковых выступают формирование корпоративного духа и правильное мотивирование персонала. [27] На данные факторы указывают и другие отечественные авторы, например, О.А. Мубаракшина и Н.В. Марченко, дополняя их необходимостью развития кадрового менеджмента в компании в целях обучения, развития, удовлетворенности персонала трудом. [23]

В тоже время ряд других исследователей, в частности, Т.Г. Строителева, пишет, что современных кадровые стратегии российских корпораций в полной мере нацелены на достижение следующих кадровых приоритетов компаний:

создание предпосылок для кардинального повышения качества жизни работников в соответствии с стратегией социально-экономического развития предприятия;
прямое взаимодействие с работниками, а не только с их коллективными представителями;
разработка организационной культуры, благоприятной для внедрения гибких графиков работы;
групповая работа и участие работников в принятии групповых решений;
улучшение долгосрочных возможностей работников, а не только достижение уровня конкурентоспособности в выполнении текущих обязанностей;
приоритетное развитие качества рабочей силы и, следовательно, увеличение ее конкурентоспособности на рынке;
повышение гибкости и компромиссности в занятости работников. [33]

В качестве перспектив совершенствования кадровых стратегий также указывается необходимость развития кадровой стратегии в корпоративном секторе на основе большего внимания к контроллингу, который позволит оптимизировать затраты на персонал и объективно его оценивать.

Изучение ряда стратегий управления персоналом в отечественных компаниях, тем не менее показывает, что они незначительно уступают стратегиям крупных зарубежных компаний. [5]

Например, изучение пакета нормативных документов, регулирующих кадровую стратегию в ПАО «Ростелеком» показывает, что она основана на Стратегии развития ПАО «Ростелеком» до 2022 г., а также Кодексе корпоративного управления ПАО «Ростелеком». [26]

В стратегии указано, что она предусматривает развитие по четырем направлениям. Одним из направлений выступает направление развития человеческого капитала, которое предполагает, что сотрудник будет находиться в центре развития бизнеса компании. В целом, результатами кадровой стратегии и кадровой политики должны стать рост доли сотрудников с цифровыми компетенциями, снижение количества персонала, действующего в рамках регламентов.

Кодекс корпоративного управления ПАО «Ростелеком» показывает, что компания рассматривает развитие кадрового потенциала как одну из основ своего долговременного и устойчивого развития.

В качестве основной цели кадровой стратегию указано на то, что компания стремится создавать условия, позволяющие каждому сотруднику развивать и применять свои творческие способности, повышать уровень своей профессиональной подготовки, производительности и уровня вовлеченности сотрудников.

При изучении кадровой стратегии ПАО «МТС» выявлено, что отдельные положения кадровой политики и кадровой стратегии указаны в стратегии развития CLV 2.0 на 2020-2022 гг. [25]

В данных документах указано, что кадровая стратегия направлена на:

улучшение трудовых отношений;
создание условий для безопасной работы;
карьерный рост и социальное благополучие сотрудников.

Также указано, что цель кадровой стратегии состоит в формировании прозрачных и честных взаимоотношений с сотрудниками.

В качестве приоритетных направлений кадровой стратегии компании указаны:

оплата труда работников;
повышение квалификации персонала;
постоянное развитие системы обучения работников.

Работы по достижению поставленной цели осуществляется посредством реализации следующих задач:

компания реализует комплекс мер, направленных на повышение вовлеченности и снижение текучести кадров;
каждый сотрудник МТС направленно пополняет знания и развивает свои ключевые компетенции в самых различных областях профессионального и личного развития;
на протяжении нескольких последних лет одним из главных фокусов стратегии развития кадров и системы управления персоналом является привлечение лучших студентов и молодых специалистов через программы стажировок;
компания использует комплексный подход к системе мотивации и применяет лучшие мировые практики в области оплаты труда, которые позволяют объективно проводить оценку результатов деятельности сотрудников и МТС в целом, а также мотивировать их на повышение эффективности.

При этом сравнительная оценка кадровых стратегий двух данных компаний показывает, что в качестве их достоинства следует указать на их прямую корреляцию со стратегиями развития компаний.

В целом, сравнительная оценка кадровых стратегий в ПАО «МТС» и ПАО «Ростелеком» позволяет сделать вывод, что в документах указаны и направления кадровых мероприятий, их периодичность, результаты и содержание, которые во многом определяются спецификой стратегии развития персонала этих компаний.

Как пишет О.И. Герман важной особенностью современных кадровых стратегий отечественных компаний выступает также изменение отношения к работникам предприятия, права которых сегодня защищены кодексами корпоративной этики и различных положений корпораций об управлении персоналом, оптимизированным на основе перехода к международным стандартам управления. [12]

Таким образом, изучение стратегического управления кадрами в российских корпорациях показало, что они имеют определенные особенности. Ряд авторов отмечают, что специфика разработки и реализации кадровой стратегии в крупных отечественных корпорациях связана прежде всего с сформировавшейся т.н. российской моделью корпоративного управления. При этом различные авторы выделяют, как преимущества, так и недостатки российской модели корпоративного управления, которые отражаются на разработке и реализации ими кадровых стратегий. Целый ряд экспертов также отмечает, что в рамках кадровых стратегий крупных отечественных компаний все большее внимание стало уделяться вопросам развития корпоративной культуры и ее эффективности. В тоже время ряд других исследователей пишут, что современных кадровые стратегии российских корпораций в полной мере нацелены на достижение кадровых приоритетов компаний, которые прямо зависят от их стратегии развития. Изучение ряда стратегий управления персоналом в отечественных компаниях, показало, что они незначительно уступают стратегиям крупных зарубежных компаний. Сравнительная оценка кадровых стратегий рассмотренных компаний подтвердила, что в качестве их достоинства следует указать на их прямую корреляцию со стратегиями развития компаний. Ряд авторов также указывает, что кадровые стратегии российских корпораций фактически в полной мере уже отвечают международной практике и стандартам.

2.2. Специфика стратегий управления персоналом в государственных корпорациях в РФ

В РФ в силу целого ряда факторов сформировалась ситуация при которой многие отечественные корпорации являются либо полностью государственными либо созданы с государственным участием.

Данные обстоятельства формируют определенную специфику разработки и реализации стратегий управления персоналом в государственных корпорациях в РФ.

В целом, как пишет Т.Ю. Земцова во всех российских государственных корпорациях преимущественный приоритет отдается достижению цели создания данной компании, которая в отличие от коммерческих корпораций без государственного участия, не всегда нацелена на максимизацию прибыли. [16]

В программных документах данных компаний, как правило указывается, что стратегия их развития призвана обеспечить безопасную, надежную и экономически эффективную эксплуатацию объектов компании, адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка, а также обеспечить развитие компании или отрасли.

Стратегия государственных корпораций в области управления персоналом определяется теми амбициозными задачами, которые ставит перед собой Российское государство.

В тоже время в таких компаниях активно и часто успешно внедряются новые подходы к управлению человеческими ресурсами, которые при сохранении высокой степени социальной защиты делают ставку на повышение эффективности работы каждого сотрудника, подразделения и предприятия.

Кадровые службы государственных корпораций имеют высокий статус и обладают широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, а также при решении общих вопросов, связанных с развитием бизнеса. Работники часто называются главным ресурсом корпорации.

Кадровые стратегии государственных корпораций нацелены на внедрение прогрессивных кадровых методов и инструментов: как правило, разработаны особые мероприятия по поддержке процессов выдвижения инноваций, стимулирования творческого поиска, вознаграждения новаторов. Большое внимание уделяется развитию профессионального и творческого потенциала сотрудников, формированию предпринимательской этики, поддержанию высокой ответственности за качество работы и судьбу корпорации в целом. [5]

Их особенностью также является то, что формирование резерва руководящих кадров для государственных корпораций осуществляется на государственном уровне, а высшее руководство назначается. Это характерно, например для «Росатом», «РЖД» и т.д.

Характерная черта кадровой стратегии отечественных государственных корпораций - тесная увязка инновационных стратегий и стратегии управления человеческими ресурсами.

При этом для корпоративного менеджмента центральной проблемой является активизация новаторской деятельности персонала и его безопасность.

Повышение эффективности использования человеческого капитала в рамках кадровых стратегий, как правило, планируется достигать посредством обеспечения единых корпоративных стандартов управления персоналом во всех организациях Госкорпорации на базе лучших мировых практик, включающих: [16]

единые принципы дизайна организационных структур и системы грейдов;
единую систему оплаты труда и социальную политику;
единую систему оценки эффективности деятельности на основе КПЭ;
единую систему работы с кадровым резервом;
единую систему сотрудничества с учебными заведениями и повышения квалификации;
единую автоматизированную систему учета персонала.

При этом кадровая стратегия госкорпораций направлена на реализацию основных стратегических целей деятельности и развития корпорации. [33]

Кроме того, кадровая политика также разрабатывается на основе стратегии управления персоналом, которая основывается на общей стратегии деятельности корпорации и программах ее развития.

Как правило, в госкорпорациях для реализации стратегии принимается программа или несколько программ развития персонала корпорации, которая включает долгосрочные и краткосрочные задачи.

Важной особенностью кадровых стратегий госкорпораций выступает то, что в них большое место уделяется контролю деятельности и снижению коррупции.

В отличие от коммерческих компаний, часто гораздо оперативнее разрабатываются и внедряются новейшие научные методики планирования затрат на персонал, оценки эффективности управления персоналом, расчета экономического эффекта от инвестиций в развитие человеческих ресурсов.

Также в госкорпорациях создается система внутрифирменного профессионального обучения, позволяющая поддерживать квалификацию работников в соответствии с требованиями нормативных локальных программных стратегических документов.

В свою очередь, определение потребности в персонале осуществляется по научно рассчитанным нормативам для типовых организационных структур с учетом оптимизации численности персонала. Долгосрочная потребность в персонале определяется на основании стратегии развития госкорпорации. На основании определенной потребности в персонале и стратегии развития персонала разрабатываются программы комплектования персоналом на долгосрочный и краткосрочный периоды. [16]

Таким образом, в РФ в силу целого ряда факторов сформировалась ситуация, при которой многие отечественные корпорации являются либо полностью государственными либо созданы с государственным участием. Данные обстоятельства формируют определенную специфику разработки и реализации стратегий управления персоналом в государственных корпорациях в РФ. Стратегия государственных корпораций в области управления персоналом часто определяется государственными, а не корпоративными интересами. Также в отличие от коммерческих компаний, часто гораздо оперативнее разрабатываются и внедряются новые подходы к управлению человеческими ресурсами. Кадровые стратегии государственных корпораций нацелены на внедрение прогрессивных кадровых методов и инструментов. Характерная черта кадровой стратегии отечественных государственных корпораций - тесная увязка инновационных стратегий и стратегии управления человеческими ресурсами. При этом для корпоративного менеджмента центральной проблемой является активизация новаторской деятельности персонала и его безопасность. Как правило, в госкорпорациях для реализации стратегии принимается программа или несколько программ развития персонала корпорации, которая включает долгосрочные и краткосрочные задачи. Важной особенностью кадровых стратегий госкорпораций выступает то, что в них большое место уделяется контролю деятельности и снижению коррупции.

Заключение

Сделаем выводы по результатам проведенного исследования:

изучение современных учебных пособий, монографий и публикаций показало, что в литературе можно наблюдать различные подходы к понятию, значению и структуре корпоративной кадровой стратегии. В связи с этим изучены понятие корпорации и кадровой стратегии корпорации. При изучении специфики стратегического управления персоналом корпорации следует учитывать нацеленность крупных компаний на отраслевое лидерство. Непосредственно под стратегией управления персоналом крупной корпорации в настоящее время понимается набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом. В настоящее время исследования стратегии управления персоналом корпораций активно ведутся, как в России, так и зарубежом. Для современных корпораций характерна взаимосвязь кадровой политики и стратегии управления персоналом, когда определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития корпорации как производственно-хозяйственной системы. На этот фактор указывают многие авторы. Кадровая стратегия, как правило, является структурным элементом стратегии развития корпорации. Кроме того, следует учитывать, что современные корпорации значительно различаются стратегией и политикой управления кадрами. Место стратегии управления персоналом в общей стратегии компании в зависимости от различных факторов связанных со спецификой и масштабами ее деятельности. Важным моментом в формировании и реализации кадровой стратегии корпорации выступает связь с этапами жизненного цикла компании. В настоящее время, как правило, различными авторами приводятся разные взгляды на структуру стратегии управления персоналом в корпорациях. Однако данные структурные элементы все же можно свести к определенной группе элементов. При изучении значения стратегии управления кадрами в корпорации можно сделать вывод, что главным образом, кадровая стратегия корпорации все больше становится одним из важнейших факторов эффективности, как всей ее деятельности, так и ее отдельных направлений;
современные кадровые стратегии крупных корпораций в России и зарубежом имею массу значительных отличий. На этот факт указывает множество современных исследований. Это зависит от того в рамках какой модели формировалась кадровая политика и кадровая стратегия корпорации. В настоящее время можно выделить по крайней мере три модели управления персоналом, которые оказывают влияние на стратегии кадров крупных зарубежных корпораций, а именно: американская, японская и европейская модели. Их изучение показало, что каждая из них имеет определенную специфику. В последнее время на т.н. национальные модели все большее влияние оказывают общие мировые тенденции, что приводит к их унификации в рамках конкретной модели не всегда связанной с изначальной принадлежностью к отдельной стране и модели. Это влияет на стратегические приоритеты при работе с персоналом крупных зарубежных компаний. В результате, на современном этапе развития, управление персоналом крупных зарубежных компаний строится на основании выработанных ими определенных стратегических приоритетах. Это, в свою очередь, породило несколько типов стратегий управления персоналом, активно используемых в различных компаниях зарубежом. При этом практика разработки и реализации кадровой стратегии в крупных зарубежных компаниях основана на широком ряде методов применения действующей стратегии управления персоналом корпорации. В литературе отмечается, что наибольший эффект и качество стратегии управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система из нескольких методов в комплексе;
изучение стратегического управления кадрами в российских корпорациях показало, что они имеют определенные особенности. Ряд авторов отмечают, что специфика разработки и реализации кадровой стратегии в крупных отечественных корпорациях связана прежде всего с сформировавшейся т.н. российской моделью корпоративного управления. При этом различные авторы выделяют, как преимущества, так и недостатки российской модели корпоративного управления, которые отражаются на разработке и реализации ими кадровых стратегий. Целый ряд экспертов также отмечает, что в рамках кадровых стратегий крупных отечественных компаний все большее внимание стало уделяться вопросам развития корпоративной культуры и ее эффективности. В тоже время ряд других исследователей пишут, что современных кадровые стратегии российских корпораций в полной мере нацелены на достижение кадровых приоритетов компаний, которые прямо зависят от их стратегии развития. Изучение ряда стратегий управления персоналом в отечественных компаниях, показало, что они незначительно уступают стратегиям крупных зарубежных компаний. Сравнительная оценка кадровых стратегий рассмотренных компаний подтвердила, что в качестве их достоинства следует указать на их прямую корреляцию со стратегиями развития компаний. Ряд авторов также указывает, что кадровые стратегии российских корпораций фактически в полной мере уже отвечают международной практике и стандартам;
в РФ в силу целого ряда факторов сформировалась ситуация при которой многие отечественные корпорации являются либо полностью государственными либо созданы с государственным участием. Данные обстоятельства формируют определенную специфику разработки и реализации стратегий управления персоналом в государственных корпорациях в РФ. Стратегия государственных корпораций в области управления персоналом часто определяется государственными, а не корпоративными интересами. Также в отличие от коммерческих компаний, часто гораздо оперативнее разрабатываются и внедряются новые подходы к управлению человеческими ресурсами. Кадровые стратегии государственных корпораций нацелены на внедрение прогрессивных кадровых методов и инструментов. Характерная черта кадровой стратегии отечественных государственных корпораций - тесная увязка инновационных стратегий и стратегии управления человеческими ресурсами. При этом для корпоративного менеджмента центральной проблемой является активизация новаторской деятельности персонала и его безопасность. Как правило, в госкорпорациях для реализации стратегии принимается программа или несколько программ развития персонала корпорации, которая включает долгосрочные и краткосрочные задачи. Важной особенностью кадровых стратегий госкорпораций выступает то, что в них большое место уделяется контролю деятельности и снижению коррупции.

Библиографический список

Алимова Д.О., Сазыкина О.А. Особенности реализации стратегии кадрового менеджмента на современном предприятии // Журнал исследований по управлению. - 2017. - Т. 3. № 11. - С. 22-29.
Аршолоева О.Х. Основы кадровой политики и кадрового планирования: учебно-методическое пособие. - Улан-Удэ: Издательство Бурятского госуниверситета, 2018. - 160 с.
Безручко П. Кадровые стратегии // Корпоративный менеджмент - №9 - 2012 [Электронный ресурс].
Белобородова Н.А. Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией // Baikal Research Journal – 2011. [Электронный ресурс].
Беляева И.Д. и др. Развитие корпоративных стратегий и технологий в российских компаниях: монография. – Тверь, 2019. – 387 с.
Беседин А.В. Этапы, элементы и формирование кадровой политики // Молодой ученый. - 2019. - №1. - С. 75-76.
Бессонов И.В. Эффективная стратегия управления персоналом в компании // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2017. - Т. 39. -С. 2916-2920.
Блинов П.И. Кадровая стратегия организации и корпоративные программы в условиях организационных изменений // Проблемы современной науки и образования - 2017. [Электронный ресурс].
Богданова Ю.Д. Сущность кадровой стратегии современной организации // Журнал МФПУ «Университет» - №3 – 2020. [Электронный ресурс].
Борщева А.В. Оценка эффективности кадровой политики организации // Вестник экспериментального образования - №5 – 2017.
Воскресов М.В. Стратегия организации и кадровая политика: динамика соответствия. // Молодой ученый. - 2018. - № 43 (229). - С. 207-209.
Герман О.И. Стратегическое управление как механизм повышения эффективности холдинговых компаний // Экономика и бизнес: теория и практика – 2016 - №5 [Электронный ресурс].
Гриних Е.В., Перевозова О.В. Особенности корпоративного управления в России // Символ науки – 2017 - №5 [Электронный ресурс].
Гусейнов Ш.Э. Подходы к управлению персоналом в рамках реализации корпорацией организационно-управленческих инноваций // Транспортное дело – 2016 - №6. [Электронный ресурс].
Едалова Е.С. Анализ кадровой политики на предприятиях // Современные научные исследования и инновации. - 2016. - № 12 – С. 37-38.
Земцова Т.Ю. Особенности кадровой политики в государственных корпорациях // Труд-кадры-образование – 2010 - №9-10(13-14) - С. 54-60.
Исаева М.П. Роль организационной культуры в системе управления компанией // Международный студенческий научный вестник. - 2018. - №5 [Электронный ресурс].
Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2018. - 64 с.
Кочетков Г.Б., Супян В.Б. Корпорация: американская модель. - СПб.: Питер, 2015. – 186 с.
Кузьмина Н.М. Кадровая политика корпорации: монография. – М.: ИНФРА-М, 2017. - 167 с.
Лавреха А.О. Кадровая политика в системе управления персоналом и ее планирование // Евразийский Научный Журнал - №5 - 2016 – С. 11.
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке. - М.: Эксмо, 2014. - 216 с.
Мубаракшина О.А., Марченко Н.В. Влияние организационной культуры на деятельность организации // Вестник Омского университета - 2017 - №1(57) - С. 108-118.
Никурадзе А. Роль кадровой политики и стратегии развития персонала // Управление развитием персонала - №3 – 2016 – С. 7-9.
Официальный сайт ПАО «МТС»: https://moskva.mts.ru.
Официальный сайт ПАО «Ростелеком»: https://www.company.rt.ru.
Попкова М.А., Шаповалов А.А. Влияние культуры на эффективность работы организации // Молодой ученый. - 2017. - №51. - С. 165-168.
Рязанова О.В. Кадровая политика организации // Научное сообщество студентов XXI столетия: сб. ст. по мат. LXXIX междунар. студ. науч.-практ. конф. - 2019. - № 7(79).
Садчикова И.Р., Храповицкая Е.М. Влияние корпоративной культуры на эффективность экономической деятельности организации // Современная наука. – 2016 - № 2. - С. 27-29.
Сазыкина О.А., Буровкина М.М. Кадровая политика и кадровая стратегия современной компании // Вестник ПГУА – 2018 - №2(22) - С. 104-110.
Сирченко А.Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Молодой ученый. - 2015. - №12. - С. 496-499.
Смагина В.И. Кадровые стратегии корпораций в условиях новой экономики // Вестник ТГУ - Выпуск 9 (65) – 2008. [Электронный ресурс].
Строителева Т.Г. Трансформация кадровой политики в корпоративном секторе промышленности России: монография. – Краснодар, 2015. – 309 с.
Хорошун Н.А. Кадровая политика как часть стратегически ориентированной политики организации // Инновационная наука – 2016 - №1 - С. 178-183.
Школьный Д.В., Грошев И.В. Особенности влияния организационной культуры на эффективность производственных предприятий // Вестник университета. - 2019 - №1(7) - С. 89-93.